Darwin Sizalima vera PRUEBA DE ENSAYO

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1. En relacin a los rasgos de los lderes efectivos, elabore un mapa conceptual tomando en cuenta los datos contenidos en la figura 2,3 de la pgina 37 de su texto bsico. Estrategia del trabajo: Para poder dar contestacin a esta pregunta por favor revise los contenidos del captulo 2 de su texto bsico, principalmente lo descrito en las pginas 37 a la 41. Rasgos de los Lderes Efectivos

Dominio (Emocion al)

Locus de

control
Interno (apertura a la experiencia)

Flexibilidad (apertura a la experienci a)

Estabilid ad

(Ajuste)

Sensibilid ad a los dems (Empata)

Gran Energa (Escrupulosid Los ad) asumen

Los buenos lderes desean ser directivos y asumir responsabilidades, aunque no son demasiado autoritarios ni usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser lder es probable que no sea un Gerente eficaz y efectivo; para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser lder, trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo.

control de su destino (los lderes) controlan su suerte y opinan que su comportamien to influye en forma directa

Integridad (Escrupulosid que el ad)

Confianza en s mismo (Escrupulosi dad)

Inteligen cia emocion al (Ajust e)

Consiste considerar

en a

los integrantes de un grupo

en su desempeo; los lideres asumen la responsabilida d de lo que son, de su conducta, productividad

Es la capacidad para ajustarse a diferentes situaciones. Ya que los lderes establecen objetivos y tienen habilidad de influir en los dems son los que generan el cambio. Por lo tanto los buenos lderes son flexibles y se adaptan a las circunstancia s

y del desempeo de su unidad en la organizacin. Tiene confianza en s mismo y aprenden de sus errores, en lugar de los o

Los lderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus seguidores, y a medida que se ganan su respeto, tambin influyen en ellos; la confianza en s mismo influye en las metas, las tareas y la persistencia del individuo.

Una derivacin de el CI (te da el empleo) es el CE (te consigue los asensos). El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente y tiene 5 componentes que son: la autoconcienci a, el manejo de emociones, motivarse uno mismo, la empata y las habilidades sociales.

como individuos, entender su

posicin en los problemas y la mejor de comunicarse e influir en ellos. La falta de manera

sensibilidad es parte origen muchos fracasos entre los ejecutivos. Uno tener mostrar inters en los dems. Significa no los necesita y del de

Son resistentes y toleran la tensin; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero no se derrotan ante la adversidad; tienen gran tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan por superar los obstculos merced a su preparacin.

culpar a dems

atribuirlos a la mala suerte.

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anteponer intereses propios.

Administracin de Empresas Toman la iniciativa

y crean mejoras sin pedir permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. Poseen gran energa con un

Bibliografa

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Se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la tica, virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La capacidad para influir se basa en la integridad. Para que un lder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser honesto, apoyar a seguidores sus

se asocia con la eficacia y el avance 0915235873 administrativo; los lderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas investigaciones demuestran que la gente que tiene conciencia de su persona y desea mejorar hace mayores progresos que los carecen de conocimiento. buenos lderes ese Los saben

cuando dirigir, y cuando seguir; compensan sus debilidades dejando que otros lleven la batuta en mbitos en los que ellos no son tan competentes.

2. Realice un cuadro comparativo de los diferentes estilos de liderazgo propuestos por las universidades de Lowa, Michigan y Ohio. Para desarrollar esta pregunta revise los contenidos de las pginas 70 a la 75 de su texto bsico, lo correspondiente al captulo 3 de estudio.

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Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
El estilo de este liderazgo es la combinacin de rasgos, habilidades y comportamientos que los lderes utilizan cuando interactan con los seguidores. El Estilo de liderazgo de la Universidad de Lowa, se acenta en la dcada de los treinta, antes de que la teora del comportamiento se popularizara, los cuales se concentraron en el estilo de liderazgo del gerente.

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Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, realiz estudios para determinar la eficacia del liderazgo, Los investigadores crearon un cuestionario llamado la Encuesta de Organizaciones Sus metas fueron clasificar a los lideres efectivos y no efectivos al comparar el comportamiento de los lderes de las unidades de gran y escasa produccin. Los investigadores definieron 2 estilos de comportamiento de liderazgo que llamaron Centrado en el trabajo y centrado en el empleado

Estudio de la Universidad de Ohio

El consejo de investigacin de Gestin personal de la universidad estatal de Ohio, bajo la direccin de Ralph Stogdill, inicio un estudio para determinar cules son los estilos de liderazgo eficaces. Los encuestados percibieron el comportamiento de sus lderes hacia ellos en dos dimensiones o estilos de liderazgo distintos, que los investigadores llamaron estructura inicial y consideracin. Estructura inicial. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo; pues se enfoca en hacer que la tarea se cumpla encuestados percibieron el comportamiento de sus lideres hacia ellos en dos dimensiones o estilos de liderazgo distintos, que los investigadores llamaron estructura inicial y consideracin. Estructura inicial. Este estilo de liderazgo es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo; pues se enfoca en hacer que la tarea se cumpla. Consideracin. Este estilo de liderazgo es idntico al estilo de liderazgo centrado en los empleados, pues procura satisfacer las necesidades de los individuos y fomentar las relaciones interpersonales. En virtud de que el lder puede contar con una estructura inicial y /o consideracin elevadas o bajas, se concibieron cuatro estilos de liderazgo. El modelo de liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio identifica cuatro estilos de liderazgo: 1. de estructura baja y consideracin levada 2. de estructura y consideracin elevadas 3. de estructura y de consideracin bajas. Se refieren a la efectividad de la conducta de los lderes en 2 dimensiones: 1. Orientada a personal 2. Con Orientacin a las tareas Encontrando que la satisfaccin del personal era ms alta con lderes que tenan una alta calificacin en la atencin al personal. Tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lderes dependa ms bien de la situacin en que se usaba un estilo especfico de liderazgo. Realizados por el Consejo de Investigacin de Gestin de Personal, bajo la direccin de Ralph Stogdill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro estilos de liderazgo en funcin de su estructura y consideracin del personal

Un precursor del enfoque de Estilo de liderazgo centrado en el trabajo. comportamiento reconoci los estilos de Cuenta con escalas para medir dos comportamientos dirigidos al trabajo y pone liderazgo autocrtico y democrtico nfasis en los objetivos en las facilidades laborales. Su xito depende del grado de Es el estudio de poder basado en el responsabilidad que asume lder para hacer uso de autoridad: que el trabajo se lleve a cabo. Lder autocrtico: Ordena y espera obediencia, es dogmtico y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos y supervisa a los trabajadores muy de cerca. Lder participativo o democrtico: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin y no supervisa de cerca a los trabajadores. Los estilos de liderazgo autocrtico y democrtico con frecuencia se colocan en los extremos opuestos de una lnea continua. El estilo del lder por lo general ocupa algn lugar entre ambos estilos. Los estudios de LOWA, contribuyeron al movimiento conductista y llevaron a una era de investigacin sobre el comportamiento ms que los rasgos. Con el cambio del paradigma de la administracin al liderazgo el estilo de liderazgo de los gerentes efectivos ya no es autocrtico, sino democrtico. El lder dirige muy de cerca a los subordinados con el auxilio de funciones y metas claras mientras que el gerente les instruye qu y cmo hacerlo, al tiempo que trabajan de manera ardua hacia el cumplimiento de las metas. Estilo de liderazgo centrado en los empleados. Posee las escalas para medir dos clases de comportamiento orientados a los trabajadores en los que se destaca un liderazgo de apoyo y facilidades de interaccin. Este estilo demanda un cierto grado de concentracin del lder en la satisfaccin de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo fomenta las relaciones interpersonales. El lder se muestra sensible a los subordinados y se comunica con ellos para cultivar la confianza, el apoyo y el respeto, y al mismo tiempo busca su beneficio.

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Darwin Sizalima vera 0915235873 3. Realice un cuadro sinptico de los siete tipos de poder, adicionalmente seale un ejemplo de cada caso analizado. Para desarrollar este tema lea detenidamente las pginas de la 111 a la 117 captulo 4 de su texto bsico.

Poder legtimo
Se basa en poder por posicin de quien lo ostenta y es conferido por la organizacin. Tambin Se llama tctica de influencia de legitimizacin Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos, como resultado de su puesto en la jerarqua formal de la organizacin en la que se desempea. La mayora de las interacciones cotidianas entre gerentes y empleados se basa en un poder legtimo Los empleados estn de acuerdo con cumplir con la autoridad administrativa a cambio de los beneficios de la participacin. Este proceso tambin se conoce como administracin participativa y Un ejemplo de poder legtimo es cuando el gerente empowerment de los empleados de ventas de una empresa en base a la autoridad que tiene en su equipo de ventas delega la zona Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, de cobertura y el presupuesto que deben vender y por lo tanto el por lo tanto todo su equipo de no obstante el poder legtimo es el ms completo. trabajo tienen que acatar dicha disposicin y cumplir con lo dispuesto En el poder legtimo el uso de la persuasin racional es muy importante y para ello hay que seguir los siguientes lineamientos. Explique la razn por la que puede lograr el objetivo. Explique de qu forma se beneficiar la otra parte al cumplir el objetivo. Proporcione evidencias de que se puede lograr el objetivo. Explique cmo se manejarn los problemas potenciales las preocupaciones. Explique por qu su propuesta es mejor que otras si es que existen planes en oposicin para cumplir el objetivo. Para aumentar el poder legtimo tambin se debe tener en cuenta los siguientes lineamientos. Tener experiencia administrativa. Ejercite su autoridad en forma regular. Apguese a los lineamientos para emplear la persuasin racional y respalde su autoridad con castigos y recompensas

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Poder de recompensa
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los dems individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusin se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por el acatamiento. Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos o aumentos de sueldo. El poder de Recompensa afecta las expectativas de desempeo y el logro. Un aspecto importante del poder de recompensa es mantener control sobre los recursos como asignar fondos de gastos y presupuestos.

Un ejemplo sobre el poder de recompensa puede ser en nuestra empresa al personal de ventas se le pone un presupuesto de ventas o una meta de ventas a la que deben llegar mensualmente y si llegan a cumplir con esa meta en el 100% en recompensa por el esfuerzo realizado cada uno de los integrantes del equipo de trabajo recibe mensualmente 100 dlares y si no llegan a cumplir el 100% de los 100 dlares se saca el porcentaje en base al porcentaje llegado.

Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin. El grado en que un individuo

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busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona, Para poder aumentar el poder de recompensa siga los siguientes lineamientos Ganar y Mantener el control sobre la evaluacin de desempeo de sus empleados y poder determinar aumentos y recompensas. Averiguar lo que los dems valora e intentar en consecuencia recompensar a las personas con ello. Utilizar un elogio pude favorecer a incrementar su poder. Deje saber a las personas que usted controla las recompensas y manifieste su opinin para la obtencin de resultados.

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Poder coercitivo
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los dems por medio del castigo y la retencin de recompensas (que puede ser regao, asignacin de trabajos indeseados, inhabilitacin o suspensin sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organizacin. Se podra decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de lo positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para l (poder coercitivo) Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, El poder coercitivo es apropiado para ejercer y mantener la disciplina y llevar a efecto las reglas, cuando los empleados no estn dispuestos a hacer lo que se les pide, el poder coercitivo es la nica forma de lograr la obediencia. Los empleados tienen a resentir el uso del poder coercitivo a los gerentes. Actualmente los lderes han disminuido notablemente el uso de este poder y lo han remplazado por otros mtodos utilizndolo a este mtodo como ltimo recurso. Para incrementar el poder coercitivo se debe seguir los siguientes lineamientos: Gane autoridad para utilizar el castigo y disminuir la recompensa. No Amenace, no utilice la coercin para manipular a los dems. Y Sea Persistente. Poder Referente Se refiere a las relaciones personales con los dems y a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las dems personas como resultado del aprecio, del cario, de la estima o de la admiracin. Por ejemplo Un fan que admira a un artista o Tambin se llama tctica de influencia de atraccin personal basada en cantante famoso, pues este personaje famoso la lealtad y amistad. influye en la personalidad del fan imitndolo la forma de vestir, caminar, hablar etc. Es decir que Los lderes exitosos en la actualidad confan ms en las relaciones que este artista posee cierto poder de referencia sobre en el poder por posicin para desempear el trabajo. el fan. El lder apela a los valores, ideales y aspiraciones de los seguidores o aumenta la confianza personal al externar sus sentimientos para atraer emociones y el entusiasmo del seguidor.

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Por ejemplo, cuando un gerente se ha equivocado pero para quedar bien ante los ojos del directorio llama la atencin sanciona y castiga a un colaborador delante de todos y emplea este poder exitosamente obteniendo una enorme ventaja utilizando la coercin

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Los lderes tambin pueden servirse de la tctica de influencia de atraccin inspiradora. Para ser inspirador se necesita entender los valores esperanzas temores y objetivos de los seguidores. Se requiere ser positivo y optimista y crear una visin de cmo sern las cosas cuando se logre el objetivo. Las expresiones faciales, el movimiento corporal y los gestos refuerzan de manera eficaz los mensajes verbales. Para usar apropiadamente el poder referente es muy importante acrecentar las habilidades con las personas con las cuales discute todos los captulos. Dedquese a la relacin con el gerente y con sus compaeros. Un buen trato conllevar un efecto directo en su satisfaccin laboral. Ya que el xito del gerente y de los compaeros depende y mucho de su desempeo.

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Poder Experto
Se basa en la habilidad y conocimiento del usuario y se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las dems personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes ms activas de influencia, esto debido a que cada vez ms los individuos se orientan a los adelantos tecnolgicos. Los empleados con poder experto disfrutan de poder personal y con frecuencia se les promueve a puestos gerenciales. Las personas respetan a un experto y entre menos personas haya que posean ese conocimiento experto mayor poder ostenta el individuo Los expertos por lo general utilizan la tctica de influencia de persuasin racional por que las personas creen que saben lo que estn Ejemplo: el poder que tiene un abogado en diciendo y estn en lo correcto. defender a una persona en algn problema Los nuevos gerentes a menudo dependen de empleados que tienen Jurdico ya que el cliente acepta los consejos y conocimiento. El poder experto es esencial para los empleados que trabajan con personas de otros departamentos y organizaciones. sugerencias del abogado, adems el cliente confa A medida que los trabajos se vuelven ms especializados, se requieren mucho en esta persona ya que considera que el y se depende ms de los expertos para lograr las metas. abogado tiene mucha habilidad para llevar el caso Para incrementar el poder experto hay que seguir estos lineamientos. Curse todas las capacitaciones organizacin proporcione. y programas formativos que su en base a sus conocimientos y experiencia..

Asista a las reuniones de las asociaciones comerciales o profesionales y lea sus publicaciones. Mantngase al da en la ltima tecnologa y proyecte un concepto personal positivo Poder de informacin Se basa en los datos del usuario deseados por los dems. Incluye acceso a datos esenciales y control sobre su distribucin. Los gerentes con frecuencia disfrutan de acceso a la informacin disponible para los colegas y subordinados y as tienen la oportunidad de manipular para influir en los dems en lograr su objetivo. Sin informacin no existe liderazgo. La alteracin de la informacin no es un asunto tico. Algunos asistentes administrativos poseen ms informacin y son ms tiles para responder preguntas que los gerentes para quienes trabajan Est basado en el acceso a la informacin valiosa, el poder est en la informacin, porque los dems la necesitan, porque los dems quieren estar al da . En una sociedad basada en informacin, la tenencia de ella se transforma en una verdadera fuente de poder. El gerente haciendo uso apropiado de la informacin del trabajo tiene Por ejemplo es cuando un lder es muy comunicativo y a su vez solicita mucha informacin de sus colaboradores de esta manera dirige y tambin mantiene el control de todas las personas que trabajan con el lder, adems mantiene siempre actualizada la informacin importante existente en la empresa

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como funcin principal es comunicar la informacin Los lderes utilizan el poder de la informacin para hacer una persuasin racional y con frecuencia con las atracciones inspiradores. Para incrementar el poder de la informacin debe seguir los siguientes lineamientos: Haga que la informacin fluya a usted. Conozca que sucede en la organizacin. Proporcione servicio e informacin a otros departamentos. Mantener el control de la informacin facilita disimular fallas y errores y permite a otros saber de sus logros. Desarrolle una red de fuentes de informacin y recabe informacin a cerca de ellas .

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Poder de Conexin Est basado en las conexiones del lder con personas influyentes en la organizacin, lo usan casi todos los lderes y es una forma de poltica, Induce al cumplimento porque su falta implica no tener el beneplcito de la conexin poderosa. En ocasiones es difcil influir en los dems por s solo. Con una tctica de influencia de coalicin usted utiliza personas influyentes para ayudar a persuadir a los dems de lograr su objetivo. El nmero conlleva poder y seguridad. Entre ms personas tenga de su lado ms influencia puede ejercer en los dems. Las coaliciones tambin son una estrategia poltica y una tctica. El uso apropiado del poder de conexin es cundo usted a travs de los contactos encuentra ayuda para cumplir su objetivo de aqu sale una gran verdad No es lo que conoce sino a quien conoce El Poder de conexin tambin puede facilitar obtener los recursos que necesita y aumentar a sus negocios. Para incrementar el pode e conexin siga estos lineamientos. Ample su red de contactos con gerentes esenciales quienes tengan poder. nase a la multitud popular y a las asociaciones de clubes. Utilizar la tctica de influencia de coalicin. Logre que las personas reconozcan su nombre. Consiga toda la publicidad no pagada que sea posible.

Ejemplo. En la campaa para la consulta popular el presidente de la Repblica a travs de los diferentes ministerios se conectaba con el pblico para poder adherir ms personas por la opcin que l promocionaba, por lo tanto aplicaba muy bien el poder de conexin.

4. cul es la diferencia entre los conflictos funcionales y disfuncionales y en qu forma cada uno afecta el desempeo? Para desarrollar esta pregunta revise los contenidos del captulo 6 de su texto bsico, para reforzar su anlisis investigando en
peridicos y revistas. La diferencia entre los conflictos funcionales y disfuncionales es que los primeros Son aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que mantienen y, sobre todo, mejoran el desempeo de las partes; Un ejemplo podra ser cuando en una empresa se decide el otorgamiento de un bono econmico a la mejor idea que se presente para resolver un problema especfico o para la creacin de un lema para el Programa de Calidad de la Empresa. Solo un trabajador o un grupo de trabajadores podr obtener el bono ofrecido si la propuesta es la ms original y representa mejor los objetivos del Programa de Calidad. Pertenecen a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar problemas y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluacin de uno mismo y de cambio. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin ya que es una especie de competencia y eso le hace bien a la empresa. Al tratarse de una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".

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La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar como: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto Tambin puedo indicar que el conflicto funcional es considerado un conflicto positivo y posee las siguientes consecuencias. Mejora la calidad de las decisiones. Estimula la creatividad y la innovacin. Alienta el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo. Proporcionan el medio a travs del cual pueden exponerse problemas y liberarse de las tensiones. Nutre un ambiente de autoevaluacin y cambio. Mientras que el conflicto disfuncional es Contrario a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes a tal nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relacin armoniosa en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustracin, temores, deseos de agresin, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y fsico de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su productividad y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le genera efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestruccin. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. De todo lo anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre s, fundamentalmente, por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan que un conflicto sea bueno o malo, funcional o disfuncional, positivo o negativo Como es fcil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el campo de accin del conciliador. La oposicin no controlada alimenta el descontento. Entre las consecuencias menos deseables est: Un retraso de la comunicacin. Reducciones en la cohesin del grupo La subordinacin de las metas del grupo a la primaca de la lucha entre los miembros. En el extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento de un grupo y amenazar potencialmente su supervivencia.

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