Estrategias Competitivas

Introduccin
La creciente importancia a la planeacin formal estratgica ha enfatizado interrogantes que desde hace mucho han sido la preocupacin de los directores: Qu es lo que mueve a la competencia en el sector o ramo industrial al que pienso ingresar? Qu acciones son probables que tome la competencia y cul es la mejor forma de responder? Cmo evolucionar mi sector industrial y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Mtodo Clsico para la Formulacin de la Estrategia

Lnea de Productos Finanzas y Control

Mercados Objetivo

Comercializacin

Objetivos
Definicin de cmo va a competir la empresa

Investigacin y Desarrollo

Objetivos sobre rentabilidad, participacin del mercado, responsabilidad social, etc.

Ventas

Compras

Distribucin

Mano de Obra

Fabricacin

Estrategia competitiva: Consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.

Este es el Crculo de la Estrategia Competitiva. Muestra que la estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas) por los cuales se est forzando la empresa y los medios (polticas) con las cuales est buscando llegar a ellos.

Fuerzas y Debilidades de la Empresa

Oportunidades y Riesgos del Sector Industrial (Econmicos y Tcnicos)

Factores Internos de la Empresa

Estrategia va Competiti

Factores Externos de la Empresa

Valores Personales de los Ejecutivos Clave

Expectativas Sociales de Ms Amplitud

La figura Contexto en el cual se formula la Estrategia Competitiva muestra que el nivel ms amplio la formulacin de la estrategia competitiva involucra la consideracin de 4 factores clave que determinan los lmites de lo que una compaa pueda lograr con xito. Los puntos fuertes y dbiles conforman su perfil de activos y habilidades con relacin a sus competidores, incluyendo recursos financieros, posicin tecnolgica, identificacin de marcas, etc. Los valores propios de una organizacin son las motivaciones y la necesidad de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores, determinan los lmites internos para la empresa a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito. Los lmites externos estn determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compaa de factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y

otros muchos ms. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y polticas realizables.

Captulo 1: Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

Esencia de la formulacin de una estrategia competitiva: Relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del material invertido.
COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos ingresos Poder negociador de los proveedores PROVEEDORES Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos SUSTITUTOS COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Poder negociador de los clientes COMPRADORES

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual puede defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. La clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de las fuerzas competitivas. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva. Su elemento central est en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico.

Sector industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo. La presencia de tasas de rendimientos mayores al rendimiento ajustado del mercado libre sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina 1. el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez 2. controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. 3. la intensidad competitiva, 4. la rentabilidad del sector industrial, 5. la fuerza o fuerzas ms poderosas que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de formulacin de la estrategia. Las cinco fuerzas competitivas nuevos ingresos, amenaza de sustitutos, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidoresrefleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores parciales son todos competidores. Caractersticas para robustecer y determinar cada fuerza competitiva A) Amenaza de ingreso: depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Las barreras son:

1. Economas de escala: Se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto

en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o puede derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas de escala si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen con otros sectores de la empresa. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Estos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B.

2. Diferenciacin del producto: Las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y

lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, deferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. Crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Requisitos de capital: El tener que invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no slo para las

instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventario o para cubrir las prdida iniciales. Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin. Acceso a los canales de distribucin: Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similar, lo cual reduce las utilidades. Desventajas en costo independientes de las economas de escala: Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independientes de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materias primas (las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real). Ubicaciones favorables Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o experiencia (existe la tendencia de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto).

3. Poltica Gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a industrias con

controles como los requerimientos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. En ocasiones, tiene beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.

4. Reaccin esperada: Si se espera que los competidores existentes respondan

enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido.

5. Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: El precio disuasivo al ingreso es

la estructura prevaleciente de precios y condiciones relacionadas que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados para salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. El precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Caractersticas De Las Barreras De Ingreso Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratgico: 1. Pueden, y de hecho, cambian en cuanto varan las condiciones anteriores. 2. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto.

3. Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Experiencia Y Escala Como Barreras Al Ingreso La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala. Algunas barreras a las economas de escala como barreras al ingreso son: 1. Los grandes volmenes y bajos costos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin de la diferenciacin. 2. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes. 3. El compromiso para lograr economas de escala con la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas o formas de competir menos dependientes del volumen. La mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Un requisito esencial es que la experiencia pueda ser patentada y que no est disponible a los competidores por (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o (3) la compra de la maquinara ms avanzada. Otras limitaciones de la curva como barrera de ingreso son: 1. la barrera puede ser anulada por las innovaciones en el producto o proceso que lleven a una nueva tecnologa, creando as una nueva curva. 2. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras barreras, tales como la diferenciacin de producto. 3. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva, las consecuencias para una o ms puede ser fatal. 4. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo por la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado que podran anular la experiencia pasada. B) Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes: Se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin Da origen a la manipulacin por parte de los competidores de su posicin usando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad intensa es el resultado de factores como:

1. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados: Cuando el nmero de empresas

es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensos a pelear con condiciones similares y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas.

2. Crecimiento lento en el sector industrial: El crecimiento lento en el sector industrial origina

que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin.

3. Costos fijos elevados o de almacenamiento: Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

4. Falta de diferenciacin o costos cambiantes: Cuando se percibe al producto o servicio

como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia en estas reas.

5. Incrementos importantes de la capacidad: Cuando las economas de escala dictan que la

capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial.

6. Competidores diversos: Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades

y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

7. Intereses estratgicos elevados: La rivalidad en un sector industrial se vuelve an ms

voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.

8. Fuertes barreras de salida: Son factores econmicos, estratgicos y emocionales que

mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de barrera de salida son: 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones estratgicas Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales

Cuando las barreras de salida son altas, las empresas se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como resultado. Rivalidad Cambiante Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian. Ejemplos son, los producidos por la madurez del sector industrial, cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, cambios de estrategia, etc. Barreras de Salida y de Ingreso

Barreras de Salida Bajas Altas

Bajas Barreras de Ingreso Altas

Rendimientos bajos, estables

Rendimientos bajos, riesgosos

Rendimientos elevados, estables

Rendimientos elevados, riesgosos

Aunque son conceptualmente distintas, a menudo estn relacionadas. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas: El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, por lo general est acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. En el caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumulada en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. C) Presin de productos sustitutos: Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tote sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Los que merecen mxima atencin son los que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen altos rendimientos. D) Poder negociador de los compradores: Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos, todo a expensas de la rentabilidad de la industria. Un grupo de compradores es poderoso si: 1. Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. 2. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. 3. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. 4. Si enfrenta costos bajos por cambiar del proveedor. 5. Devenga bajas utilidades 6. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs.

7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. 8. El comprador tiene informacin total. E) Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios exprimiendo as los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Un grupo de proveedores es poderoso si: 1. Est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. 2. No est obligado a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. 3. La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. 4. Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio del comprador. 5. Los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. 6. El grupo proveedor representa una amenaza real de integracin hacia delante. La Accin del Gobierno como una Fuerza en la Competencia Industrial En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. En muchas ocasiones la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios y otros medios. El gobierno puede tambin afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: 1. Posicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes, 2. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa; o 3. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder con rapidez.

Para competir se debe: 1. Definir el sector industrial al que se va a entrar. 2. Definir sus potencialidades 3. Definir el anlisis estratgico FODA.