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2) La influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la
totalidad de la empresa: Si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario,
debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las
funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no
debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización” indeseable.
La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la suboptimización
pueden desplazar el eje de una decisión.
4) Según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas: La decisión
recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una norma al caso
específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la decisión rara debe
tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada detenidamente. Una
decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la escena de la
acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las actividades y los
objetivos afectados.
Análisis de relaciones: Nos indica adónde pertenece cierto componente. La regla básica para
situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de relaciones.
Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean fáciles y
accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las relaciones,
pero de tal modo que cada una cuente. Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de
las decisiones con el fin de evitar la suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo
con el análisis de las relaciones. La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las
normas, pero también el juicio y la evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis
de decisión, en un componente central que pueda abarcar a toda la empresa y meditarlas
influencias. Los 4 análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las
decisiones, de las relaciones-deben ser tan sencillos y breves como sea posible.
Lógica de diseño: El trabajo y la tarea son sin duda una dimensión genérica de la administración;
y dos de los principios de diseño se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio
funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estáticas y móviles. En la
organización funcional, las “etapas del trabajo” y las “habilidades” son estáticas; el trabajo se
desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como estático y
las habilidades forman el equipo específico requerido por determinado aspecto del trabajo, es
decir, una tarea. En sí mismos, los resultados y el desempeño son una dimensión administrativa
tan válida como el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralización disponibles, la
descentralización federal y la descentralización simulada, se realizan alrededor de esa dimensión.
Son diseños concentrados en los resultados. Pero a diferencia de la organización funcional y por
equipos, no son complementarios, ni siquiera son alternativos. La descentralización federal es un
“óptimo”, la descentralización simulada es un “mal menor” al que debe apelarse únicamente
cuando no es posible satisfacer los severos requerimientos de la descentralización federal. Las
relaciones constituyen también una dimensión genérica de la administración. El principio de los
diseños de sistemas tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las relaciones será
muy compleja y carecerá de claridad Esta clasificación general indica que aún podría desarrollarse
por lo menos principio de diseño adicional. La decisión es una dimensión administrativa tanto
como el trabajo y la tarea, o los resultados y el desempeño, y las relaciones. Un principio de diseño
de estructura de la organización centrado en la decisión es por lo menos una posibilidad teórica.
Cada uno de los principios debe ser el mejor en relación con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales: por definición, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos que
no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por el contrario, se basan en la
naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas” y las formas tienen que satisfacer
especificaciones “formales”.
6- Estabilidad y adaptabilidad: una organización debe ser capaz de realizar su trabajo aunque el
mundo quela circunda afronte una situación turbulenta. Es necesario quesea capaz de planear su
propio futuro y su continuidad. Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura
de la organización requiere un alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a
situaciones nuevas, a nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podrá sobrevivir.
Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones
específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para un
monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en la
empresa típica no hallamos estas condiciones. Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su
alcance se limita al trabajo operativo. La alta dirección representa un “trabajo” específico, pero no
es un trabajo funcional. Y este tipo de organización es la que menos conviene al mismo.
Dondequiera que se la aplicó ha determinado una dirección empresaria defectuosa.
Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora sobre la base de la organización
funcional; es incompatible con ella. El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue
diseñado: la empresa carbonera de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que
empleaban únicamente trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un
solo producto, con un proceso de elaboración simple y pocos mercado que atender, sin mucho
campo para la innovación. Cualquier entidad más compleja o dinámica exige características que
este modelo no posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y
esfuerzo, y afronta un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la
organización, apartándolas del rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las
empresas que excedan a la de Fayol en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse
como un principio y no como el principio.
El equipo: Un equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes
antecedentes, habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el
hogar”), que colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del
equipo, que generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo.
Pero encada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa
específica de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors. La misión
del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su composición
puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos estable aunque los diferentes
miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan simultáneamente a una serie de
equipos.
Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del
equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una
misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una
misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas temporaria
ad hoc. Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en
cada fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en
ella. Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo
aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable
por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está
representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar
como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se
requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la
tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y con
respecto al rol de cada uno, incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas
nuevas y a los modos nuevos de hacer las cosas, y también mucha adaptabilidad. Pero tiene
también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene escasa estabilidad;
su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener las cosas en
funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre entienden su
propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros están haciendo
que presta escasa atención a su propia labor. Los equipos apenas son mejores que la organización
funcional en lo que hace a la preparación de los individuos para las responsabilidades
administrativas superiores, o si se trata de probarlos en el curso del desempeño. Un equipo no
favorece la claridad de las comunicaciones ni de la decisión, deben verificarse que se sitúen en
primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomarlas equivocadas. Los equipos
fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren precisamente
a raíz del elevado grado de libertad que otorga este tipo de organización. Ninguna fuerza de tareas
puede ser “tolerante” y funcionar.
Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor
cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se tornan
manejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad de
los miembros. La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del
principio organizativo por equipos. Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta
dirección; es el principio de diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del
trabajo operativo no es apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la
organización, es un complemento. Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento.
El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la
mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por
definición. Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama
de funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario
definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso inútil
de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta a la
organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se
requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es
necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos. Un número cada vez mayor de
trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar” funcional, pero ejecutará su labor en
equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento provenientes de otras funciones y
disciplinas. Por lo tanto, la organización basada en el conocimiento gravitará cada vez más sobre
dos ejes: un eje funcional, la administración del hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo,
que implica la administración del trabajo y la tarea. El equipo no es la panacea de las
organizaciones, pero es el mejor principio en caso de tareas permanentes de organización, como
el trabajo de la dirección superior y la labor innovadora, y es un complemento importante de la
estructura funcional; es la clave que permitirá conferir efectividad a la habilidad funcional en la
organización basada en el conocimiento.
¿Qué es una “empresa”? La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede
dividirse realmente en un grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como
mínimo, la unidad debe suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a
la ganancia de la firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las
ganancias individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del
mercado. Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado,
dentro del cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no
hablamos de empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz. Descentralización
Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos
reorganizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y
por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y
venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un
mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos, a
los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por ej. Empresas de productos
químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica
propia, diversidad de productos). Es aplicable también a empresas de un sólo producto que tienen
tamaño y complejidad semejantes. La Dirección Superior es difícil y abunda en problemas, pero se
utilizará incluso más en el futuro ya que las áreas dinámicas dela economía y la sociedad
(industrias de procesos e instituciones de servicios privadas y públicas) son los sectores en los
cuales ésta tiene mayores posibilidades de aplicación. En estos sectores ni la organización
funcional ni la descentralización federal pueden ejecutar la tarea organizadora. La Dirección
Superior carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez satisface la
especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni satisface la exigencia
de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de comprender la labor de
conjunto. En la Dirección Superior son particularmente insatisfactoria la economía, las
comunicaciones, y la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su
unidad no es realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por
el desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones
administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia” y “distribuciones de costos”.
No existe una base objetiva. Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran
tiempo y energías en delimitarlas divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en
resolver disputas entre ellas, etc. La Dirección Superior formula exigencias humanas de
autodisciplina, tolerancia mutua, subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad
superior. En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al
trabajo de alta dirección, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilización es
atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”. Mientras una empresa funcional funcione
(tamaño pequeña. o mediana) no debe aplicarse; y si supera ese tamaño debe usarse la
descentralización federal Pero aún con todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio
utilizable allí donde las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su vez
asumir una responsabilidad individual, allí donde la lógica del mercado es incompatible con la
lógica de la tecnología y la producción. Es el enfoque más promisorio de las grandes empresas
“monolíticas” grandes y complejas (empresas de transporte).