Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Casos y Ejercicios de Auditoria Administrativa PDF

    Cargado por

    Catalina Rosa Vargas de Lopez
    3 vistas202 páginas

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    3 vistas202 páginas

    Casos y Ejercicios de Auditoria Administrativa PDF

    Cargado por

    Catalina Rosa Vargas de Lopez

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 202
    CASOS Y EJERCICIOS pe AUDITORIA ADMINISTRATIVA © Métodos de analisis © Efectividad: como se mide © Implantacién de recomendaciones ,- @El informe en la auditoria administrativa Joaquin Rodriguez Valencia trillas @ ‘OTROS THULOS AFINES ‘Auditoria administrativa Joagin Rodeigues lena En i obra el autor ofrece un panorame integal dela sudtoria adminis ¥ propone el wo de métodory tent {at efectos para devecar la vrdade tas cata que difeutan el desrole AE ts empress, evar ou smportan clay encontrar solucione adecadas problema. Por si enfoque ampli ys Ganicteriticas conceptual, exe bre consttye un instrument indpensble par el enudiante de administacin de Empresas que requir informacion com ples yaculnaa sobre la materia (ne deempeio de futua profsion Normas de auditoria Generalmenteaceptadas Hector Pimentel Jiménee Elcontador pico et capacitao para desempefar diversas actividades tlt vas a su profesién, entre ls que se ha- lata de auditor en cayo camplimiento dleberé demostar un juicio seguro, as! «como certdumbre en a ejecucion desu twabsjo Por tanto, necesita observar las nnormas de auditoria generalmente acep- cadas; tas so + Normas personales + Normas de eccucin del abajo + Normas de informacién Exe libro present al estudiante de con- taduria publica el significado los alean- ces y limitaciones de dichss norms, con el fin de contibuir& que su fan: cin como aualtor renga un alo nivel de calidad ‘todas las personas que siempre estan en mi mente, Mis hijos, Ménica Lesset, Julian Joaquin y Alex Jaye Minleta, ZayraAlessa. ‘los seres queya se adelantaron: "Mi madre. Carmen Valencia (@,€,p. 6.) wail: doctor d 349 @ hatwei| Cow CASOS Y EJERCICIOS DE ADMINISTRATIVA Joaquin Rodriguez Valencia a Pr He rea de Ges ca, TRILLAS (0) Catalogacn en la fuente Tesigas aera, soa ‘hoes y ergs eb autora adrinitaiva vmesco as 2015, 00 pil 27 om Inet aiooatas e maces ‘Ban S7ecsord72iee-2 1. Auster Prplemas, gece, ete. D.SS7AS0O7ERESS: LC MESES? ABZ Lapreserticén y sion Lots asposicon en conn de Counce dee Vga 1152, (ASO ¥ EEACOOS Ot AUDTORIA © F 00430, Nénco Bf "ADNISTTATHA al 36880995, PAF 96530870 son propledid el ett ovigalton me guna parece cxtpobrapucse set (Manda en nes reproduc o vasminsa metanenngin wim etas Siem aetna elects mech (incuyence a eiscpade gabacsn Miembro del Cima Nocona de ‘Seunquersstore de recupwacony Is rain Carat ‘Smaceramonts ge mnormaconh Reg nar 158 pares de at’ Pima edi, ebero 2035, ° (San ord.cor 7262.2 (©2015, Eaton Ties, 3A ce CV. Impreza en Mineo ng, Pte nes ohio Chios 383. ex ou se movin colGal Pato Fae hoe, 68 Sere O15, ‘CP oiiao nowa, Be 268 fee FRIES pres awmen 5A. de CV counetace@iemm BS0TW Agradecimientos El extenso camino seguido hasta la culminacién de un trabajo como el presente no se puede recorrer sn compartrlo con un sinndimero de corpafiros y empre- saris. Por medio de este conducto deseo trasmitir un sincero agradecimiento a todas aquellas personas que nos han proporcionado sus experiencias, sus conocimientos, sus crticas constructivas y sobre todo su desinteresado apoyo. Asimismo es de agradecer a directivos de empresas que me han permitido su tiempo, vivencias yrecomendaciones; de manera especial a: Arq. Rodrigo San- ‘chez Conde, Miro, Antonio Garza yal Lic. Gregorio Olvera Torres. Colaboradores: Enla preparacién de algunos ejercicios y casos se cont6 con aportacién de amigos y profesores, yen la captura del material de esta obre: ~ Lic. Gilberto Reyes Rodriguez ~ Mra, Falinda Bahena B. % @ indice de contenido Agradecimiontos. Intreduecién Marco teérico Cap. 1 Cap. 2, [LEI modo de casos, 16. Il. Proceso del método de casos, 23. I Mediosde instrucci6n, 31 Bibliogafia, 35. Rendimiento del desempefio organizacional Fercico 1.1. Eficacia en la adminstracién de recursos, 38, Eetcl clo 1.2. fectividad Como se mide”, 39. Fercicio 13. ,Comoeva- Tuar el rendimiento desu emprese?, 40. ‘Teoria de a auditoria acminieteativa Caso 2.1 Necesidd de aplicarauditorie administrativa en todotipo. y tamaio de organizacion, 44. aso 2.2. Qué se pretende al aplicar tuna auditoria administrativa en las empresas, 46, Caso 23. Loss jetos dela auditria administrativa, 8. 3. Generalidades sobre control ‘lrcicio 3.1. La esencia dela funcidn administrativa de contra, 52. Frcicio 32. Campo de aplicacion del control, $4 Caso 3.1. Ess tema de control en las organizaciones, 56 7 4" 15 a7 ag 8 inice de contenido Cap. 4 Cap. 5. Cap. 6. ap. 7. Cap. 8. Cap. 9. Cap. 10, Cap. 11. Concepto de la auditoria administrativa Eercicic 4.1. Investigacion bibliogréfica, 60. Ejercicio 1.2. Mog nitud, propésito y aleance de la auditoria administativa, 61 (Caso 4.1 Descubri problemas administativos, 63, {Por qué se evalia a la empresa? FlercicioS 1. Necesidad de evaluar una empresa, 66.Caso 1. 1a accion de evaluar, 67. aso 52. La calidad de la adminisracién racticada, 69 Diferencia entre la auditoria financiora yy la administrativa Hrcicio6.1. La esencia de la auditoria financiers, 72. iso 6 L Loesencal cela auitortaadministeativa, 73. Caso 62, Autopar- tes Als, S.A. deC.V, 74, Auditor'a adminis rativa interna y externa Ejercicio 7.1 La esencia de la auditoria administratvaiaterna, 80. aso7.1.Creacin de la unidad orgénica de auditora interns en Productos de Aerosol Tauro, S.A. 1. jercicio 72. Le een- cia dela auditorfaadministrativa, 84, Hercicio8.1. Un enfoque sobre auditorla administrative deR. ‘Thierauf,88.Flercicio 82. Un enfoque sobre auditoriaadminis- trativa de E, Mancillas P89 La auditoria administrativa, préctica natural del licenciado en administracién Caso 91.E1 papel del auditor enlaauditoefa administrativa, 92 Ejercicio 9.1. Hl auditor administativo, 98. Caso 9.2, Contratar los servicios de un auditor adminsteativo, 94 El proceso de auditoria administrativa Caso 10:1, Los métodos administrativos para examinat y evaluar luna empresa, 98. Caso 10.2. Los trabajos preliminares en a au dlitoria administrativa, 9. Ejerccio 10.1. Planear una autora administrativa, 101, Caso 103. Desarrollo de una auditria ad ministrative, 103. ‘Técnicas para obtener informa: jercicio 1.1. El cuestionario de audtoria administrative, 108. jercicio 112. Preparar un cuestionario sobre la funcin de orga- nizacin, 110. Bjericio 11.3. Tabular las respuestas del cuestiona rio de orgenizacién, 112 59 65 ” 79 a7 “ 7 107 Cap. 12, Cap. 13, Cap. 14, Cap. 15. Cap. 16, Cap. 17. Cap. 18. Métodos de andlisis ercicio 121. Lo esencial de los meétodos de aalisis, 116. jer ciclo 122. Aplicacién de cédulas de ani: de bjetivos de ta bajo y de andlisis documental, 117. Eerccio 123. Aplicacin de cédulas de andlisis: def problematicay de las recomendaciones. nL Tipos de auditoria administrativa jecicio 13.1. Tipos de auditoria administrativa, 126. Ejerccio 132, Auditoria administrativa funcional de la subdirecciOn de comercalizaciOn, 128. Caso 131, Auditoria administrativa fun. ional de la Gerencia de Personal, 131 Auditoria del proceso de administracién Fercicio 14.1 La esencia del proceso de administracin, 138, Caso 14.1. Auditoria administtativa del proceso de administea- cin en ls Subgetencia de Administracion y Finanzas, 140. Caso 142. Aucitoria administeativa del proceso de adninistracién de la Subdireceién de Comercalizacin, 144 ‘Auditoria analitica Fjercicio 15.1. Lo esencial del sistema estructaral, 150. Caso 15.1, Auditoria administrativa analitica en la Subgerencia de Finanzas, 152. Auditoria del entorno Fjercicio 16.1 La esencia de! entorno externo, 56. Caso 16. Auditoriaadministrativa del entorno dela empresa Mexicana de ‘Tuberia de Polipropileno, S.A., 157. Caso 162. Auditoria admi- nistrativa del entorno de la empresa Envasesy Eropaques Orin, S.A. deC, 161 Informe en la auditoria administrative Ejercicio 17.1. Lo esencal de la captacin de informacién en el informe de auditor administrativa, 166. Caso 17.1. Informe de la evaluacin integral realzada en el complejo de Laboratorios Bios, S.A. de C.V, 168. aso 172. Informe deaudtoria adminis- trativa en Cosefy S.A. deC.V, 171, Implantacién de las recomendaciones Eercico 18.1. La esencia de le implantacién de recomendacio- nes, 176. Caso 18.1. Implantacién de recomendaciones en el complejo de Laboratorios Bios, S.A. de C.V, 177, Caso 182. Implantacin de recomendaciones en Cosel S.A. de CV, 180, ns 125 137 149, 455 165 475 * 10 Indice de contenido Cap. 19, Le auditoria y su interrelaci cen otras pricticas administrativas 185 Caso 194, Interrelacion entre [a auditoria administativa y 1a plineacion estratégica, 186. Caso 19.2. Interrelacion entre la auditoria administrativay la gestion de calidad, 187. Caso 193, Inerrelacin entre la auditoria administrativa y el dseso organi ional, 189, conoméstico 91 Indi analitice 193 Introduccién Una de las asignaciones primordiales de los administradores es aquella que requiete que éstos deseubran y conozcan (ya sea que lo hagan, o soliciten a un experto) la “posicin administrativa” de toda la organizacién o de una parte de ella. Los administradores de todos los niveles (alto, medio, bajo) necesitan ‘una retroalimentacién periédica, que refleje con precisién qué tan bien o mal vael desempeno de la empresa, o de un departamento de ésta con relacién ala prictice del proceso de administracién, o del desempeno de un area funcional, © del sistema estructural Sin embargo, quienes asumen la responsabilidad administrativa en una ‘empresa necesitan una retroalimentacién mucho més detallada para poder descubris, comparar y medir la ejecucién realizada con lo que se planeé. Para cumpli con esta responsabilidad, los administradores deben disefiar y mantener ‘ontroles internos administrativos que proporcionen una retroslimentacién de las situaciones, actividades y operaciones. Los controles, para ser efectivos, requieren indicadores de efectividad oportu- "os, precisos y confiables. La retroalimentacién debe proporcionarinformacidn ‘adectiada que sugiera la accién apropiada, Para este propésito, los reportes 0 informes deben destacarlos hechos significaivos, dstinguiéndolos de lo que es ormal, usual, y esperado. Ademds, para que estos informes sean iitiles como base para la accién y la toma de decisiones administrativas, deben incluir un azonamiento respecto a cuales son las causas posibles?y el por qué de éstas? Las auditorias y el control. En la préctica organizacional las auditorias ‘més comunes son las financieras, tal vez, debido a que las oportunidades 1" 12 tvoduccsa dde malas pricticas son més obvias en esta érea (contabilidad y finanzas), No obstante, en la actualidad, es evidente una tendencia significativa hacia la ex pansién de la extensién de las auditorias, debido a que las auditorias numéricas (financier, fiscal) son estrechas respecto al Ambito del sistema administrative, Porello se han realizado varios enfoques para lograr un procedimiento gererali- zado ampliamente aplicable: uno de éstos es la auditoria administrativa, sistema {que sirve para identificar sintomas de deficiencias e iregularidades de natura- leza administrativa, mediante un examen y evaluacidn de la efectividad de la administracién de una operacién. {Una auditoria administrativa es, en esencia, un diagnéstico basado en un. ‘examen y evaluacién realizado por un experto profesional, para determinar si Ja administracién de una organizacion es practicada “correctamente” El objetivo principal de aplicar una audtoria administrativa en un organismo- social es comprobar la efectividad de la préctica de las funciones administativas {planeacién, organizacién, integracion de recursos, direccién y control), de las {reas funcionales bésicas (gerencia general, mercadotecnia, produccién,finanzas, personal, del sistema estructural (estructura organizacional y procedimental), de factores externos (clientes, proveedores, competidores, mercados). Asimismo, identificar ls oportunidades para mejorar y formular recomendaciones pr ‘Ademés de hacer hincapié en el examen y evaluacién de la administracin en una empresa, a aplicacién de las auditorias administrati- vas ayudan a la gerencia general de las compatias para entrentar suposiciones actuales y prepararse para enfrentar su fututo. La auditoria administrativa es particularmente efectiva como una herramienta. ‘estratégica porque presenta un panorama administrativo general de una o-gan- zacién en relacién con su entorno interno y externo, identificando fortalezas y debilidades administrativas, as{ como oportunidades y amenazas del entomo en el que opera la organizacién, Desde hace tiempo se ha promovido en diversos foros de universidadss, de ‘empresarios, de colegios de administradores (CONLA), organizaciones dedicadas la capacitacién de personal, etc, respecto ala imperiosa necesidad de aplicar el _método de estudio de casos para que el proceso de ensefianza-aprendizaje sea mais cficazen la formacién de profesionales de a administracién, La justificacién de aplicar ef método de estudio de casos resulta clara si tenemos en cuenta que al “hacer administracién” se aplica el proceso detoma de decisiones y éstas implican la seleccién de dos o més alternativas posibles. Enel proceso de ensefianza-aprendizaje, por ejemplo, el estudiante de medicina aprende mediante la prictica en cadaveres, el de quimica en los laboratorios, y el de administracién requiere hacerlo, al menos, mediante una realidad admi- nistrativa simulada, El presente texto es resultado de la experiencia profesional y docerte en. 1 érea de control interno (desempeando puestos de trabajo en auitora). ‘Adems de mi interés como docente de compartir la experiencia adquivida y trasmitizla@ los estudiantes. Intrducion 43 e——___ 4a pate principal de este libro se refiere a un conjunto de casos y prict- «2s siguiendo los capitulos que conforman la obra Auditoria Adminterna Y constituyen una herramienta muy valiosa de trabajo para los estudiantes de administracién, A su vez, el propésito del texto es proporcionar al lector, de acuerdo con su experiencia y marco te6rico de referencia, conocimientos para proponet alter, nativas de solucin a los casos expuestos que, al mismo tiempo, representan una lista dea problemética que surge respecto al control administrativo en todo tipo y tamafio de organizaciones Este propésito es de gran valor en el proceso de ensefianza-aprendizaje ¥a que incrementa la comprensién de la auditoria administrativa y tambien ‘enera experiencia a través de una actividad simulada. Joaquin Rooniaurz VaLencia Marco tedrico tivo de aprendizaje a - Alfinalzar el estudio de este capitulo seré capaz de: Entender de manera ampli el concepto del método de ® Conocer yaplcar cada una de as fases que comprende proceso del metodo de casos. ‘© Comprender y aplicardiversos medios de instruccién para complementar el método de casos, 18 6 | EL METODO DE CASOS El método de casos se emplea mucho en los programas de desarrollo de adminis. tradores y también en los cursos universitarios que procuran tratar problemas, que en la préctica tengan un contenido administrative importante. Realmente ¢ dificil aprender a tratar con el contexto administrativo, an importante en la practica, sino se cuenta con material de ensefianza para el andliss discusién en clase que haga posible y productive la atencién a ese aspecto de la adminis. tracién, El progreso del punto de vista administativo se facilita en gran medida para explicar su andlisisy el conocimiento adquirido respecto a una situaci6n administrativa especifica, 2Qué es el estudio de casos? El método de casos como apoyo didctico en la formacién profesional del ad- ‘ministrador pretende garantizar la confianza en éste. A continuacién, y de acuer- ddo.con pedagogos expertos, se indican diversas definiciones para comprender en. qué consiste este método, ~ G.Ciriglano y A. Villaverde dfinen el método de casos as: 1a descripcidn dtallada y exhaustiva de una situacin ral a cual ha sido investigada y adaptada para se presentada de tal modo que posite un am- plio aalisse intercambio de ideas. = INCAE lo define ast Es agudlla relacién escrita, para fines educativos, de una experiencia que en efecto he ocurrido en el campo de las organizaciones. ~ R. Merry lo define como: _Aguelladescripcin de una stuacin 0 problema enfientado por un adminis trador.y querequiere del andisis, decisin y planteamientoen un curso de cei, ~ G.R. Terry define un caso de estudio ast Esl descripcién de una situacién que implica un problema que debe re- solvers En determinados casos, al igual que en la practica, se parte de un problema para identificaryligar la prioridades a tales problemas. Por tanto, el método de casos en la actualidad constituye un medio para ssubsanaralgunasdeficiencias de la ensertanza concebida. De acuerdo con Men- doza N,, (El estuio de casos, Trillas, México, 2003, p.9) dicho procedimiento: Marcotesieo 47 @————_— [1 Permite hacer objetivas diversas situaciones, as{ como vincular la teorfa ccon la prictica, [Requiere la participacién activa, la toma de decisiones y el uso de la ima. ginacién por parte de los participantes. Motiva el interés de los estudiantes. ‘1 Facilita la interaccién entre profesor-grupo y la aplicacién de los cono- cimientos obtenidos. Una caracteristica del método de casos consiste en que cada uno de los participantes puede aportar una solucién diferente de acuerdo con sus conocimientos, experiencias y motivaciones; 0 sea que no existe una sola solucién, segin comenta G. Cirigliano y A. Villaverde (Dindmica de grupos y educacién, El Ateneo, Buenos Aires, 1995, p. 127) {Cuales son los objetivos del método de casos? Un caso es un relato por escrito que describe una situacién real, Algunos ‘casos son tinicamente ilustratives, otros son amplios y detallados, y éstos re- quieren una habilidad analitica extensae intensa, El método de casos requiere de tun faciltador experto en el tema que pueda provocat y conducir una solucién inteligente de manera que se obtengan experiencias de aprendizajesignficativas. ‘No existen “respuestas correctas”o una explicacién sencilla en la soluci6n de un caso detallado, Los casos no estan destinados para una sola persona y rara vez es posible aprender mucho al eer un solo caso sin discutirlo con alguien. Los casos deben ser diseriados para lograr los siguientes objetivo: 1 Ser el insumo a partir del cual trabaja una persona, bajo la guia de un “facilitador” experto y por medio dea discusién con su equipo de trabajo “para su andlisis correspondiente. | Como enfocar un problema especifico y qué acciones considerat “para” su discusin, & Desarrollar el entendimiento y las facultades “para” lograr, participando cde una manera activa, en las posibles de soluciones. Consideramos que un curso de “auditoria administrativa” apoyado en wna serie de casos y eercicios, conducido bajo los anteriores objetives, es la ma- nera mas efectiva de ayudar al estudiante" a desarrollar un enfoque enalitico para la solucién de problemas de control administrativo y para mejorar sus propias facultades al aplicar dicho enfoque. 4Cémo el método de casos facilita el aprendizaje? De acuerdo con J. Edge y M. Coleman, citados por A. Rowe y otros (Stra- tegic management and business policy: A methodological approach, Addison 18 Marca teorica Wesley, Estados Unidos, 1986, p. 28), en la préctica del método de casos se reconace que éste“acilita de manera amplia el aprendizaie y el entendimiento, proveyendo alos estudiantes de diversos aspectos; entre los mas importantes estin los siguientes: 1: Un pensamiento claro en situaciones complejas y ambiguas. 1 Una proyeccién razonable, consistente y creativa 1 La aplicacién de herramientas cuantitativas. 1 El reconocimiento del significado y de la necesidad de informacién, 1 La comunicacidn oral en los grupos. 1 La aplicacién de valores personales alas decisiones administrativas. 1 La preparacion de reportes claros y convincentes. 1 Una guia para incrementar el reconocimiento mediante la simulacién de Jas actividades que se dan en la realidad, or consiguiente, el método de casos es una estrategia didéctica que permite acercar al estudiante ala realidad, Este método es concebido como un modo ‘eminentemente partcipativo, en el cual cada uno de los estudiantes aporta para ‘susolucién un criterio basado en sus conocimientos, sus propias experiencia, sus valores, ingenio y cteatividad; queda en segundo término, pero desde luego no ‘menos importante, la intervencién del profesor, quien adopta un papel de guia ymoderador, Este método también favorece en el “estudiante” el adelanto de sus habilida- des para solucionar problemas, bajo un dmbito que lo acerca més alas cuestiones, Pricticas que al marco teérico, y le proporciona un entrenamiento efectivo, el ‘cual le faclitaré comprender que en un futuro cercano deberé asumir respon- sabilidades al ocupar un puesto de trabajo al interior de una organizacién. En ‘otras palabras, se trata dela accién orientada al estudiante con la finalidad de que éste “aprenda haciendo’ {Cues son los objetivos educativos? Para considerar los métodos educativos es necesario relacionarlos con los ‘objetivos educativos. Estos objetivos varian tanto en tipo como en grado. Para fines de instruccién de administradores (a nivel de licenciatura y maestela) se pueden identificar cuatro objetivos educativos, de acuerdo con R. W. Merry (Discurso pronunciado en reunién de la APHA, en Florida, octubre de 1967) son: conocimientos, herramientas, habilidades intelectuales y valores. 1. Conocimientos Los administradores que no cuentan con los conocimientos de las hechos ‘0 situaciones importantes (datos numéricos, pricticas comunes y aceptadas, Marco tera 19 & tipo y tamatio de organizacién, herramientas, costumbres) trabsjan en una lrvealidad peligrosa. No tienen los conocimientos basicos para reeonoeer Ing epoitunidades al presentatse estas, nl tampoco la percepein para coneece las linitaciones dentro de las cuales trabajar Objetivo de conocimiento. Lograr un compromiso entre los factores en conflicto. Los més importantes son: una estructura l6gica para" cubrire ines del tema y una estructura pedagégica “para” facilitar el aprendizaje de les ex, tudiantes. 2, Herramientas El término herramientas se refiere alos instrumentos utilzados pera producit resultados dentro de los limites de exactitud predeterminables, como el uso. de cuestionarios.entrevisas, escalas de evaluacin, la computadora, Informes, programas de auditori, andlisis de indices, punto de equilibrio, andlisis de re, des, presupuestos, entre otras, Elinterés y la motivacin de un estudiante por aprender pueden ser mayores si esté consciente de que una herramienta puede mejorar su habildad para superar un tipo particular de problema administrative, Objetivo del uso de herramientas. La aplicacién de técnicas es una parte ‘muy util “para” preparar los datos convenientes, mas ripiday fcilmente, y en ‘casiones Ia solucién de casos y eerccios” esti, particularmente para ayudar al estudiante a comprender la informacién que serd estudiada, 3. Habilidades intelectuales Para efectos de este apartado, R. Merry propone dividir las habilidades inte- lectuales en una dlasificacién que abarce: a las habiidades analiticasy 6) las habilidades proyectivas. 4) Habilidades analiticas. Se reieren a los andlisis orientados hacia los da- {08, con su concentracion en los datos producidos por eventos del pasa do y el presente, La habilidad en el analisis de problemas complejos incluyen datos tangibles, tales como cifras de planeacién, organizacidn, direccion, control y datos intangibles, asf como criterios acerca de la eficacia de planes y programas, de una estructura organizacional, la capacidad de co- ‘municacién interna, controles administrativos existentes. Con esto se puede desarrollar la habilidad para el andlisis de problemas mediante el étodo de casos. ‘) Habilidades proyectivas. Se orientan hacia la hip6tesis con posbilidades percibidas (alternativas) para manejar una situacién en lugar de tratar 20 Merwo teria de tener en mente “la soluci6n" y consecuencias anticipadas producidas pot las percepciones, imaginacién del administrador. En estos aspectos el método de casos ofrece experiencias de aprendizaje muy valiosas. Mediante la discusidn en clase los partici pantes extienden sus conocimientos de las posibilidades (tanto de las circunstancias como de riesgo) més allé de su capacidad. Objetivo de las habilidades proyectivas. Tanto el profesor como otros estudiantes pueden objetar las sugerencias propuestas en el salén de clase sobre la manera “para” manejar la solucién del problema diseutido, 4, Los valores Respecto a los valores, éstos se refieren a los aspectos del filosofia personal de un ‘administrador, que son bisicos para la toma de decisiones en el sitio donde éstas ddependen en gran parte de las actitudes y las prioridades; asimismo los valores son de importancia para los administradores como personas individuales. Los valores organizacionales condicionan el comportamiento en una em- presa, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan decisiones de ‘acuerdo con lo que se considera importante. Como ejemplo de valores estin los siguientes: liderazgo, calidad, servicio, comunicacién,disciplina, mejor, orden, ‘endimiento, entre otros. Objetiv de os valores. El método de casos es un modo de erizat “para” profun- dizar en las convicciones mediante la discusién de un problema osituacin, Podemos concluir que el método de casos es mas que una herramienta dis- ponible para los estudiantes y el profesor universitario interesado en instruir a los administradores. Aunque puede ser itil en latransferencia de conocimientos a través de periodos largos, la disertacién o lectura comiinmente alcanzarén los objetivos a corto plazo mucho més répido y de manera relativament faci , Merry considera que el método de casos es muy bueno para desarrollar tuna variedad de ideas, una profundidad de conocimiento de los factores que son parte de los problemas administrativos, una habilidad considerable en el analisis de tales problemas, una habilidad significativa para analizar y evaluar los cursos alternativos de a.cién. logrando una decisin légica y efica. {Qué clase de casos son los més aplicados? El origen del estudio de casos para aplicacién en la ensefianza tiene més de 100 afios. Fue creado por Ch. Langdell en Ia década de 1870, en la Escuela de Le- yes de Harvard, como una técnica de ayuda alos estudiantes para pensar por si ‘mismos. Esta técnica gané aceptacién y ahora se aplica en las éreas del derecho, la medicina, la administracién, el trabajo social, segiin comenta P. Pigors (“El ‘método de casos’ en R. Craig y L. Bitel, Manual de entrenamiento y desarrollo de personal, Diana, México, 1981, pp. 194-195). Marc te6ico 2) = ‘Se pueden clasificar los tipos de casos en 4) Casos tipo Harvard. Consiste en preparat casos @ los estudiantes con datos exhaustivos sobre un problema o situacién; por ello el informe ex complejo y contiene varias decenas de cuartilas. El material propor. cionado contiene antecedentes, asuntos generales sobre el problerne o situacién, detalles, ciftas, anexos, etc. La lectura del informe de casos requiere de tiempo considerable y desde Iuego su andlisisy posterior discusién. Por consiguiente, este tipo de casos son preparados paca es. tudiantes de licenciatura y de posgrado, El tipo de casos Harvard son redactados sin especificar de mane- +8 explicita el problema, porque se parte del supuesto de que en la brictica ocurren las situaciones o problemas y éstas no se presentan claramente definidas, menos aiin con la etiqueta “aqui esta el problema resuélveme’ Por ello, se utiizan informes de casos muy detallados (de 40, 50.0 mas cuartillas de texto). Adem, est tipo de casos presentan situaciones o problemas com- Plejos en los que interrelacionan diversos factores como suceden en la realidad. Por ello, se trata de evitar el enfoque simple de causa-efecto y del andlisis simple de los problemas. Este tipo de casos no tienen res- puestas correctas ya que, como en la realidad, las posibilidades de ac. ién y a toma de decisiones son numerosas. La utilzacién de este tipo de casos permite a los estudiantes efectuar el andliss de las situaciones, 4a busqueda de informacién completa antes de llegar a las conclusiones y recomendaciones. Por consiguiente, propicia el progreso de hibitos de Pensamiento légico, asi como del aprendizaje independiente de los es. ‘tudiantes, quienes tienen que discernir principios e ideas de condicién general en el andlisis de las situaciones y de los problemas. 4) Casos tipo cortos. Son muy conacilos y aplicadoe, ce utilizan en ellos informes breves, generalmente de una a cinco cuattllas de contenido Porque se suprimen todos os detalles singulares ala situacién o proble- ma y se centran Gnicamente en informacidn conveniente, Este tipo de casos aparecieron como una reaccién a los de tipo Har- vard, porque pretenden evitar sus desventajas (informacion extensa, ‘tiempo considerable para su aplicacién, ademés de aplicarlos a todos los Ambitos del sistema educativo).. En los casos cortos la atencion se enfaca a un problema o situacién especifica, delimitando con precision el tema a trtar, implicando poco tiempo para su solucin, En la practica docente yde capacitacién es mu- ccho més simple preperar y adaptarse a los casos cortos que a los casos extensos (tipo Harvard). Pero el tipo de casos cortos tiene sus desventa- jas: en ocasiones se simplifican demasiado y originan que el participan- ‘te no capte el aprendizaje independiente; ademas las preguntas simples roducen respuestas féciles, lo que prepara un andlisis superficial. Por = 2 waro esrico tanto, es recomendable no reducir demasiado un caso y adaptarést= al nivel de comprensidn y de las habilidades del estudiante. «) Casos tipo mediano. Con el tiempollos casos de tipo mediano eparecieron ‘como una especie de reaccin a los casos de tipo corto principalmente por las desventajas de ésts (abusar de demasiada simplifcacin y del anisis rminucioso de la realidad). Por tanto, ante la brecha entre los tipos de caso Harvard y los cortos, surgen los casos tipo mediano. Estos casos se refieren a una preparacién mas amplia, eneralmente abarcan de seis diez cuartllas de contenido, abocindose a ampliar informacién sobre una situacién o problema, Los ‘casos medianos no tienen la complejdad de ser extensos ni tampoco la inconveniencia de ser cortos. La aplicacién de casos de tipo mediano permite atin més que los estudiantes efectien el anliss de ls situaciones o problemas, asi como Ia localizacién de informacién mas completa para llegar posteriormente al progreso en los hébitos del pensamiento légico; asimismo instar el aprendizaje independiente de los estudiantes, principalmente alos nive- les de educacin superior y de posgrado. ‘Los casos de tipo mediano o intermedio proporcionan un estudio sistematico de las relaciones que han sido signficativas en una sola si- tuacién 0 problema. De esta manera, un estudio de caso puede buscar descubrir el emo y el por qué en una organizacién alfa se presenta un. problems o diversos problemas especificos y descubrir las causas que Jos producen. Como la descripeién de este tipo de casos es més amplia, que el tipo de casos cortos, la identificacién cuidadosa y el registro de las principales variables puede proporcionar claves de solucién de més amplio significado. <4) Casos tipo incidentes crticos. Los casos pueden adaptarse como par- tes de otros métodos y existen varias adaptaciones al método de casos. Una variante uilizada de manera amplia es el método de anéedotas en que el caso consiste s6lo en un “incidente descrito breverente, que ‘exige que el administrador tome decisiones yactile de inmediato. De acuerdo con A. J. Segall y otros (Método para disear cursos en {as ciencias de la salud, Limusa, México, 1978, p. 9) un incidente sig- nifica: "Toda actividad humana observable, que constituya una unided, separada de la experiencia lo suficientemente completa que permits ef hacer deducciones acerca dela persona que acti” Para que un incidente sea critico debe demostrar que el acto deter- ‘mina la diferencia entre éxito y fracaso en la ejecucién de un aspecto importante de la actividad designada. Entonces el“faciitador” o profesor utiliza el incidente critica a fir de provocar la discusién, En la primera etapa, el grupo investiga con tase cn las preguntas indicadas, posteriormente se produciré la informacién necesaria para llegar a una solucién razonable en la resolucién de un «aso. Generalmente, tales incidentes criticos dejan acciones y eventos Marco tetra 23 = subsecuentes ala determinacién por parte dels prtcipantes del gra po de trabajo. Lo anterior asevera la propuesta de que ls inidentes son cortos respecto as extension Sin embargo no siempre grata de averiguar Ia diferencia entre éxito o fracaso, porque en ocasiones dncamente se muestra la stuacino diversas causa que condujeronaésta, Este método de ncdentes se apoya en el supuestode que los extudian- tes aprenderin a solcionar problemas y a tomar decisionestnicamente siobtinen habldades relacionadas con fa bisqueda de informacin,y si profundizan bajo sintomas obvios el problema -¢) Otros tipos de casos. Diversos autores han planteado otras clasificacio- nes de casos. Noes nuestro propésit abarcara todos ellos. Unicamente ttataremos a lasificacién que propone A. Colom (Estrategia de forma- ciénen la empresa Narcea, Madrid, 1994, pp. 174-179), quien considera tun enfoque sobresalienteen lo administrativo y casa los casos en las, tres categorias siguientes: ~ 1. Casos problema. Se refieren a un problema que se interrumpe una ver que se soluciona y se toman decisiones. Esto plantea el hecho ante los problemas que los estudiantes en su préctica profesional tienen que enfrentar. Este tipo de casos ayudan a ejercitarel andlisis,lavsién de conjunto de un problema en una empresa, la toma de decisién y la planeacién de acciones. ~ 2. Casos evaluacién. Deseriben circunstancias en las que estén involucra- dos diversas factores y/o personas, afin de que los estudiantes preparen el diagnéstico de lo que sucede respecto a un problema administrativo en un departamento de la empresa y en un momento determinado. 3. Casos ilustracién. Muestran situaciones o problemas consumados, plenamente resueltos, porque procuran dara conocer al estudiante las experiencias o maneras de proceder exitosas en un contexto par- ticular. La clasficacién antetior de casos de estudio similarmente estructurados puede apuntar hacia una hipstesis general. El método de casos puede sugerir hi- Ptesis a ser comprobadas en estudios adicionales. Por consiguiente, pueden set de gran valor para establecer los fundamentos de investigaciones més completas, sobre todo en el Ambito administrativo, , PROCESO DEL METODO DE CASOS La aplicacién del término “caso” es tan amplia que puede aplicarse a diversas disciplinas: e caso administrativo,el caso financiero, el caso de mercadotecnia, lcato legal, entre otto Los casos son presarados de las experiencias reales, aunque se pueden cam- biar de manera somera y algunas veces es posible simplifcarlos para producir +4 Marco erica el alcance de los problemas dentro de limites razonables para su aplicacién en el salon de clases, en ‘anto que esta modificacidn no quebrante las relaciones o los datos principales, comenta R. Ferry (op. cit, octubre, de 1967), Elestudio de casos es una técnica basada en la simulacién, que consiste en considerar diversas fases que configuran el proceso del método de casos, éstas, son las siguientes: la redaccién del caso, el andlsis, la discusién y la propuesta, =] | [- Dense Poms | Fura. El proceso del métoso oe cates Por consiguiente, el proceso del método de casos se basa en a simulacién, que 8 su vez provoca que les estudiantes se enfrenten a situaciones problemas ‘que son aparentes, lo cual resulta motivador y asegura la participacion del grupo; ‘ademés garantiza la aplicacién de los aprendizajes adquiridos en el ambito ‘organizacional El estudio de casos es una técnica que exige et trabajo individual de los estu- dliantes en varias etapas del proceso de método de casos, pero también se apoya enla dinamica de grupos porque se confrontan diversos crterios, yal discutielos ‘se benofician de estos enfoques c ideas producidos de manera grupal. ‘A continuacién nos referimos a cada una de las fases que configuran el proceso del método de casos propuest. 1. Redaccién del caso £s la fase més dificil de los preparativos que se refieren a localiza, seleccionar y adaptar la informacién para su correspondiente redaccién, Con el propésito de que el escritor de casos perciba de manera efectiva ‘cudl esa informacién adecuada para un caso, para ello debe comprender cémo aplicar el método de casos en un curso predeterminado, considerando los aspectos siguientes: & Comprender cual es el nivel de conocimientos del que disponen los estudiantes. © Comprender qué tipo de informacién debe ser itil para la solucién de Determinar el tiempo que debe dedicar el estudiante para la resolucién dde.casos, aplicando el pensamiento analitic. Marcoteblica 25 = 5 Considers la cantidad de detalles, tipo de informacién (cuantitativa, y —{ se 9 Tr oe — Tae asm nr onime me nies — ln Figura 3.1. Naturalaz del contr Q rsaas um nt +. Enla prdctica el valor dela funcion de control radica en su interteacién con la pl ‘eacin, la organizacién, la dreccién, Expique da qué conclusion log? 2. Analice de maneca detail la figura 3.1. Expique za qué conclusion lag6? eS ee ee Se ee errno earner een eee Dindmisa Para lasolucion de este ejecicio se suglee la dscusién en grupos pequetos 254 Bibllograta Dubrin. A.J, Fundamantos de administracion, Thomson, México, 202. FRaritez, C.. El sistema de contro! en las organizaciones, PAC. México, 1996 Fdriguez, V, Inraduccian a la adinistracion con enfoque de sistemas, Thomson Learn, Mec, 2008, La tuncién de contol es una de las responsabilidades furdamentales de ta ‘ireccion general, est esvechamente vinculada con los rocesos de planes ‘ion, orgenizacion y creccién. Su impacto sobre la motivaciony la conduct: {de grupo es muy signticavo. £] contol a‘su vez es un proceso (por eemplo, ‘wabsjar para que este todo de acuerdo con o planeado) yun resutado (por sierplo, el producto ha cumplido con las normes). En sla ‘uncion de conto Incluye todas las acciones que el adminisvador ejecuta pare asopurar que los ‘esutados que se obtuvieron son congruentes conf planeato Como suoede con otros concepios relacionados con ia adminisracion, {1 contol no tiene el misma significado para diferentes personas, de manera {uela nocion de control que tiene una persona relleja generalmente su punto {e vista personal, Los estadstioos conoebiran el contol er términos numé- Ficos(varianzas, medias, eres, mites de contol) los ingerieros hablarén {del contol en términos de espaciicaciones de seguimieto y de revoalmenta- (ny los aministradores pensaran en coniolar las actividades, as acttudes: y 8! rendimiento del personal. Cuslquiera que sea el enfoque que se dé al Contol hay diversas caracteristicas que todas las organizaciones tienen en ‘Comin y que han de ser objeto de conta la comercalzacién, la produccion, las fnarzas, el personal En agua squiene se muesran tas reas funcional: -que gerercia general de una empresa ha de contra. Garena pera [fence = fia rea Figura 82. Gererca genera El control del desemperio general. En la practica organizacionl, las fun- ciones de paneacion y contol son tratadas cada vez més como un sistema Interrelacionado, Junto con las orscas de contol sa han ceearraliado dispost tvs de contol para medi el desempetio general de una empresa, de un area ‘uncional, 68 un departamento 0 contra los Obj2VOs orgarizaconaies, Los aspectes clave de desempeno, Son aquellos puntos el unidad orgé- nica que deben funcionar con eficacia yeficiencia para alcanzar resultados co- ‘recto. Estas éreas rvolucran lan principale actividades ce una empresa, por le)empo: dreccion general, mercadotecnia, inanzas y conabildad, entre oa, 5e———— “ane is ep rng inbaes eites axpt bin anes: otic om es + fanaa tse + (ray sts 1 pts Uoriepassy capes 2 2 romans + umentani 1 espe petatn cant cwtseopmn coTohhhda d dal 22l0- = eles, Lm ees Som, © retire 1 Btn mes > Seas ea wore epi dtengen + iaponecomea unites Lae cs, 2 Edn 5 Lammodneba 1 abet 1 simon Figua 2. Campo de plcacén de contr 2 psu paras 4. Entodo tipo y tamaro de empresa existon dreas funcionales de resultados. Explique {qué son las reas clave de resutados? 2. Las administradores enfrentan relos para disefar sistemas de contol que offezcan rettoalmentacion oportuna y aeaptable para todos los miembros de la empresa Foal datallacamente la figura 3.3. Expique ca qué concksion legs? = Dinémica Para la solucién de este ejercicio se sugioe la cscusion en grupos pequetos. Blbiogratia Ramirez, C., El ssioma de contra en las exganizaciones, PAC, México, 1996. Rodriguez, \,Introducetcn a i admiisracén con enfoque de sistemas, Thomson Lear- ning, México, 2003, EF casos sistema de contro ents organizaciones El sstema de contol significa un proceso para medi el progreso de las perso- ras hacia ol desemperio planeado (objetivo y planes). Los medios de contol Son necesaros porque una vez que los administradores fhen abjtvos, planes ¥ estrategias, deben responsabilzarse de que ésios se cumpan. Esto implica ‘asogurarso de que el personal ejecute las tareas asignadas y no haga cosas inadecuadas. En caso de que os planes no se ejecuen de manera adecuada, el ‘somirisredor debe adopiar las medidas necesaras para corregr el problema La siguiente es la funcion del control en las organizaciones. Los adminsta-

    También podría gustarte