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  • Cap. 3 El Enfoque de Sistemas A La Producción y Operaciones Administrativas

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    Cap. 3 El enfoque de sistemas a la producción y operaciones administrativas

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    ADMINISTRACION | DE PRODUCCION Y OPERACIONES Richard J. Hopeman 3 a EI Enfoque de Sistemas a la Produccién y Operaciones Administrativas Este capitulo empieza con una exposicién sobre los enfoaues tradicionales a la admi- nistracion y acaba con el enfoque de sistemas. Por lo mismo, las actividades del pro- ceso administrativo de planeacién, organizacién, recursos de unién, direccién y control se describen al principio. Desde este punto, s¢ exponen ocho principios uadicionales de ta aduinistra- cin. Forman un fondo de contraste contra el cual las alternativas de sistemas pueden compararse. El concepto de sistemas de desarrollo, primero alrededor del lazo de retroali- mentacién, incluye componentes como entradas, proceso de transformacién, sali- das, sensor, comparador, unidad de memoria y ejecutor. Entonces se exploran las principales redes de flujo en las organizaciones. 1. La Red de Flujo de Materiales 2. La Red de Flujo de Mano de Obra: 3. La Red de Flujo de Dinero y 4. La Red de Flujo de Maquinas, Instalaciones y Energia La integracién del sistema, lograda con el eslabonamiento de las redes de flujo a los lazos de retroalimentacion, se presenta entonces. Finalmente, el enfoque se centra en la planeacidn. andlisis y control, y en la dinémica de operar como un equipo administrador. Se desarrollan las perspectivas interfuncionales. Los aspectos de solucién de conflictos y liderazgo se exploran mientras se aplican al conjunto. La tiltima mitad de este capitulo es una exposicion del concepto de sistemas, con énfesis especifico en planeacion, andlisis y control, como aparece en el esquermat de sistemas a la izquierda, La administracién de la produccién es un arte y una ciencia, Las actividades de los gerentes de produccién son muy complejas y varian un tanto de compafia a compaftia y de ejecutivo a ejecutivo. Varios investigadores en el campo comercial, han intentado destilar ta esencia de la administracion de estos modelos variados. ‘Aun cuando los resultados de su investigacién y sus dispositivos conceptuales varian un tanto, por lo general, est aceptada que existen las funciones administrativas si- La toma de decisiones y el proceso 66 Administracion de los Sistemas de Produccion Funciones administrativas guientes en el proceso administrativo: plancacién, organizacién, recursos de unién, direceién y control, La planeacién comprende dos procesos: establecer un conjunto de objetivos o metas y especificar un curso de accién para lograrlas con efectividad. La planeacién puede dar también como resultado normas o politicas que sirvan como guias para la ac- cion, Ejemplo de una norma podria ser el familiar “El dltimo hombre contratado serd el primer hombre despedido”. La planeacién también puede dar como resulta- do pracedimientos detalladas qne representen enunciadas precisns sobre la forma en que deba ser ejecutada alguna actividad. Ejemplo de un procedimiento podria ser la serie de pasos implicados en la formutacién de las hojas de ruta o las requisiciones de compra. La organizacién también implica dos procesos: la implantacion de un marco estructural para la empresa y la definicién de las relacioncs administrativas y de ope- racion. Los tipos de estructuras para la organizacién varian importantemente entre las empresas. como se explicé en el Cap. 2. Los recursos de unién implican la compra de los insumos para la empresa. Estos, incluyen al potencial humano con las habilidades necesarias, dinero, materiales y st- ‘munistros de varios tipos, maquinas, mstalaciones y energia necesaria para las opera- ciunes de producvidn, La direccién comprende la emision de érdenes, mandatos o sugestiones para los individuos en el sistema de produccién. En las arganizaciones autdcratas, las direc- ciones que se proporcionan suelen tomar la forma de ordenes 0 mandatos. En las or- ganizaciones democraticas 0 participativas pueden originarse las direcciones como resultado de una consulta entre los que participan, con una buena cantidad de per- stasion, empleada para obtener resultados. Como quiera que se logre, la direccion es una parte ncecsaria del proceso administrativo. Es evidente que se necesita un sis tema de comunicacién efectivo para una direccién efica7 El control comprende la observacién de los resultados de las operaciones para ver que se conformen con los planes originales. Si los resultados no estén conforma- dos, debe emprenderse una accién correctiva. Uno de los conceptos fundamentales del andlisis de sistemas, la re/roalimentacion, implica proporcionar la informacion necesaria en los puntos adecuados y a tiempo para que haya control. Las funciones administrativas descritas tienen una secuencia légica cuando se considera el disefo inicial de un sistema de produccién. Para ilustrar esta secuencia, podemos principiar con la planeacién. En la primera etapa definimos a donde va~ ‘mos llegar; esto €s, cuales son nuestros objetivos o metas. Se formulan los procedi- ‘mientos y normas mas detallados. Hecho esto, deben establecerse las relaciones or- kénicas basicas de divisiones, departamentos y grupos 0 unidades. Una estructura asi proporcionaré un marco mediante el cual puedan lograrse los objetivos. En este punto la estructura organica existe sobre el papel, Io misma que los objetivas. Para hacer que la firma exista en la realidad como existe en el papel, debemos unir recur- 05 tales como potencial humano, dinero, materiales, méquinas, instalaciones y energia. En este punto la empresa se encuentra en un estado estatico, para alcanzar estos objetivos la empresa, como sistema, debe camblarse de un estado estatico # un estado dindmico. Esta transici6n se logra mediante la direccién. Una vez que se han a empresa principia a fncianar y abtiene resultadas en térmi- nos de productos o servicios. Una vez que se ha puesto en movimiento, la admi- dada las direccianes El Enfoque de Sistemas a la Produccién y Operaciones Administratives. 67 nistracion debe ejercer control para ver que los resultatlos logrados ve cif al pa original. Un importante elemento del control implica saber qué hacer si los resultados no se conforman con los planes originales. En este caso se pueden seguir varios cursos de accién. Quiza el mas comiin sea la redirecci6n. Los empleados pueden haber in- terpretado mal las direcciones originales, o estas direcciones pueden estar causando resultados erroneos. En cualquier caso, puede ser conventente alguna modificacion de las direcciones. En otros casos, pueden corregirse los problemas mediante un re- agrupamiento de los recursos. Quiz4 ciertos empleados na puedan ejectitar correcta mente el trabaio asiznado o no lo hagan a un ritmo de produccién adecuado, o tal vez los materiales escogidos no son adecuados para las funciones que se proponen. El reagrupamiento de los recursos puede solucionar tales problemas. Algunos geren- tes encuentran que para lograr los resultados deseados se requi GiGn est es, Liewe que ser alterada la estructura de la organiza relaciones administrativas y de operacién. Finalmente, tendran que ser cambiados los planes originales debido a otros problemas. ademas de los va tratados. Eiemplos de estos problemas son las huelgas, las declinaciones de la demanda en el mercado para determinados productos, o acciones de los competidores. En resumen, el control efectivo puede requerit la replaneacion, la reorganiza- clon, el reagrupamiento de los recursos, nuevas direcciones 9 una combinacion de todo lo anterior. Aun cuando las funciones administrativas de planeacién, organiza cién, unin de recursos, direecién y control, tienen relacién secuencial en Ia fase del disefio del sistema de la actividad administrativa, en la fase del control de las opera~ ciones esta secuencia se subdivide en una compleja serie de enlaces de retroalimenta~ cidn. Estos enlaces de retroalimentacion representan eslabones de comunicacién entre la deteccion de los problemas de control o los efectos de éste, al origen de las causas probables. Estos enlaces se deseriben en la Fig, 3-1 La toma de decisiones ocurre en muchos puntos del proceso administrativo. En tér- Toma de minos de la planeacién, deben tomarse decisiones relativas a los objetivos, normas y decisiones procedimientos que seran usados por la empresa. Aun cuando los objetivos, normas ¥ procedimientos son el resultado de las decisiones, también‘llegan a ser tactores im- Figura 3-1 Plansoti—Enlaces de retroalimentacitn en el proceso COrganizacian, administratvo, eur se reas [Drei ‘Cont 6A Administracidn da los Sistamas de Produccién Unidad de mando portantes que pueden afectar las decisiones futuras. Ademas de la guia positiva que los planes proporcionan a los responsables de las decisiones, también pueden restrin- sir la adaptabilidad de la empresa y la perspectiva de su administracion. No es raro encontrar gerentes que acraien segin las normas. Cuando se les pre- gunta sobre Ia razén de une norma, responden ““,Cémo lo voy a saber? Es la politica de Ia compafia. Todos hemos encontrada pracedimientas que carecen de sentido, pero nadie cree que podrian cambiarse. Estos casos indican que aun cuando esté implicada la planeacidn en el proceso de las decisiones y es el resultado de éstas, también puede restringir la adaptabilidad y las perspectivas si se permite que se con- vierta en demasiado rigida, La organizacién también implica la toma de decisiones. Los asuntos relativos a In estructura de la organizacién requieren decisiones, con bastante frecuencia respec- toa las relaciones administrativas ¥ de operacion entre el personal de la empresa. Lo ‘mismo que en la planeacion, la actividad de la organizacién puede afectar la toma de decisiones en forma positiva o negativa. Una estructura organica rigida puede limi- tar la adaptabilidad de la firma a nuevos reios y oportunidades. Los limites fijos de responsabilidad, segin se definen en las relaciones aduiinistativas y de operacion de la empresa, pueden anular ol esfuerzo cooperativo efectivo, particularmente ceunando continiian cayendo Ins problemas entre las grietas de estas areas de responsa- bilidad. El recurso estdndar en estos casos es desentenderse de la responsabilidad y pasdrsela a otros de los que intervienen. La mayoria de las decisiones tomadas por los gerentes, en especial por los geren- tes de produccion, significan union y asignacion de recursos. Como la produccion comprende cl procesamiento diario de los insumos en productos, deben tomarse del diario muchas decisiones respecto a las hombres que deban asignarse a determina dos puestos, a las maquinas que deban emplearse, a los materiales requeridos para las érdenes del dia y asi sucesivamente. Una de las complicaciones en esta area en ‘que las decisiones, anteriores afectan significativamente las decisiones futuras. Por ejemplo, si una maquina determinada esta programada para un trabajo durante la proxima semana, no puede asignarse a otros trabajos sin crear con ello una bucna cantidad de desequilibrio en materiales, maquina y recursos humanos fijados en el proceso de programaciin. Es este problema de cambios y prioridades lo que hace que la programacién de hombres, materiales y méquinas, sea lo dificil que es. Los principins de administracién podrian definirse camo ttiles generalizaciones de- rivadas de la experiencia administrativa. Aunque estos principios no son leyes, en el sentido de las Jeyes asociativas en mateméticas o en el de la ley de la gravedad en fisica, si proporcionan guias para la accién. El principio de la unidad de mando tiene su origen en las organizaciones militares y religiosas, donde ha sido usado durante siglos con resultados etectivos. Basicamen lc, el prineipiy es que (odo suburdinady debe tener s6lo un superior. Dicho en otras palabras, ningiin empleado debe tener dos o mas jefes. Los resultados de violar el principio de la unidad de mando son bastante abvios. Si dos o tres personas le dan Ordenes y usted debe obedecer todas esas Ordenes, y algunas de ellas le dicen una co- sa en tanto que otras le indican lo contrario, se encontrard en una situacion dificil. Si fas ordenes estan en directo conflicto, una con otra, entonces se encontrar en una El Enfoque de Sistemas a situacién imposible. Tal situacién trae como resultado frustracién en el empleado y demoras y malos entendidos en términos de complementar las tareas. La delegavidn de au(oridad representa un verdadery problema para muchos geren- tes, Algunos de ellos, que han creado la empresa a su propia imagen, son reacios a delegar control inmediato: en cierto sentido creen que la mejor forma de ejecutar un trabajo es hacerlo ellos mismos. Desafortunadamente, estos gerentes encuentran ue aun cuando estén trabajando cincuenta, sesenta, o incluso mas horas por sema~ na, no es fo suficiente para hacer los trabajos que necesitan hacerse. Con el tiempo, Ja mayorfa de estos gerentes se dan cuenta que delegando autoridad a otros podrian no s6lo hacer su trabajo con mas efectividad, sino que lograrian hacer més. Mas iin, el mantener Ia autoridad para si no permite el desarrolio de un equipo admi- histrativo, el cual es necesario para el enfoaue de sistemas. La responsabilidad, a diferencia de la autoridad, no puede ser delegada: un gerente no puede librarse de la responsabilidad del area de operaciones que se le ha asigna- do. Como ejemplo, consideremos el caso de la adulteracién de un producty, Supon- gase que el cliente se queja de que el consumo de un producto alimenticio le produjo intoxicacién alimentaria. :Quién es el responsable? Obviamente, si la sustancia t6xi: cca se investiga hasta la operacién de elaboracién, varios pueden ser los responsables: os operarios que hicieron el producto, la cuadrilla de limpieza que no efectud la lim- pieza adecuada del equipo, o los de control de calidad, que se suponia detectarian Ia situacion antes gue el producto abandonara la planta, Pero, (vest en este punto la responsabilidad? No. La responsabilidad por el producto téxico puede colocarse adecuadamente en los supervisores de los operaris, en el gerente de produccién, 0 incluso en el jefe de la empresa, Se puede asignar responsabilidad a otros, pero un gerente no puede liberarse de ella mediante tal asignacién, Cuando un gerente asigna responsabilidad y delega autoridad, es importante que ambas sean de Ia misma extensién. Si se le da responsabilidad a un empleado para completar un trabajo, dehe también darsele una antoridad conmensurada para ter- minarlo. Sino tiene autoridad para dirigir a los empleados necesarios o para solici- tar los suministros indispensables, es bastante claro que el trabajo no sera ejecutado. El responsable de la produccién no debe ser juzgado duramente por retrasos, dispu- tas laborales fuera de su control, y por desastres tales como incendio e inundaciones, tod ly qual puede afeciar en forma adversa a la produccién, En una estructura organica existen varios puestos. presidente. vicepresidentes a car- 0 de la produccién de la mercadotecnia, y de las finanzas; gerentes de division, su- pervisores, capataces y muchos otros. Cada uno de estos puestos lleva consigo cierta dosis de autoridad. Cualquiera que ocupe uno de estos puestos, en cualquier nivel, recibe cierta cantidad de aucoridud de puesto con eve puesto. A este resperty, el pri cipio importante es que aun cuando se le pueda dar a alguien autoridad de puesto por la administracin, también debe tener aufaridad ganada. \.a autoridad ganada no viene de la administracién, sino de los subordinados de un gerente. Se debe ganar de ellos. Ejemplos de las cualidades que los subordinados buscan en un superior son: conocimiento de los puestos que se desempenian, don de mando, integridad, destreza administrativa, habilidad para tomar decistones Justas y buenas y habilidad en et Produccién y Oneraciones Administrativas 69 Delegacién de autoridad Asignacion de responsabilidades. La autoridad ¥ responsabilidad deben sa coextensivas Autoridad de puesto y autoridad ganada 70. Administracion de los Sistemas de Produccion Administraci6n por excepcion Mano de obra especializada frea de las rolaciones humanas. El gerente capaz deriva su autoridad para mandar de su puesto, pero, ademés, dee tener el respeta y Ia antoridad ganada de sus subordi- nados. La mayoria de los gerentes, una vez que han estado en puestos administrativos por algin tiempo, reconocen que muchas de las decisiones que toman diariamente se han tomado antes. En realidad, la mayoria de las decisiones a las que se enfrenta el ge- rente se han convertido en rutinarias. Es decir, se decide en la misma forma una y otra vez. Como principio de administracién. vale la pena poner por escrito las deci- siones sobre asuntos 0 eventos rutinarios en los manuales de normas 0 de procedi- mientos. Entonces, cuando un empleado se enfrente con un asunto 0 evento rutina- rio, puede consultar el manual para encontrar la respuesta. Entonces el gerente queda liberado de hacer decisiones de rutina y necesita atender Ginicamente las ex cepeiones. Come los manuales de normas y procedimientos proporcionan respuestas estiticas a las preguntas, es importante que se mantengan al dia. Por la general se usan hojas sueltas para facilitar esto. La historia de la produccién se proyecta sobre miles de afios; en la mayoria de este tempo, cada persona o grupo pequeno era relativamente autosuticiente. Sin embar- 20, durante los ultimos dos mil afios, nos hemos confiado a otros para obtener nuestros bienes y servicios. Se desarrollaron varias artesanias: orfebres, zapateras, ‘muebleros. sombreros y fabricantes de velas son eiemplos interesantes de este pe- riodo. Durante los pasados cincuenta altos, hemos visto el crecimiento de métodos de produccién modernos. Una operacién de produccién tipica en nuestro tiempo se basa en la integracion de muchas personas, cada una de las cuales se especializan en una funci6n de la trea total. De esta forma, eu produccign en masa de automviles, aparatos y equipo electrénico, encontramos trabajadores que ejecutan sélo partes Pequefias del trahajo total. Fn el procesamienta de alimentos existe una situacién si- milar, en la que algunos transportan la materia prima, otros la clasfican en grados, otros empacan el producto y otros lo inspeccionan. El concepto de combinar traba- jadores especializados en s6lo una pequefta parte del trabajo total en una fuerza de trabajo integrada, es un requisito basico de la producclén en masa y de las industrias telacionadas. Esta especializacién de la mano de obra hace posible le utilizacién de mano de obra de especializacién inferior, requiere menos entrenamiento de los tra- bajadores y reduce el riesgo de que los artesanos clave abandonen la empresa. ‘Aun cuando la mano de obra especializada proporciona muchas ventajas para la produccién moderna en fabricas, oficinas y empresas de servicios, también puede conduit a muchos problemas. Quiza el mas notable de éstos sea la monotonia que suele avuinpafar a esius rabajus. Debe ubservarse que au cuando casi todos los es- tudiantes universitarios prefieren evitar los trabajos monétonos, no todos piensan enesta forma. Algunos realmente disfrutan en trabajos que requieren poco o ningiin criterio o actividad mental. Los puestos que son tan rutinarios que su rotacién es de- ‘masiado alta, han necesitado de la creacién de un concepto complementario a la es- pecializacion del trabajo. Este concepto se denomina ampliacidn del puesto, y con- siste en dos dimensiones basicas. La primera expande el trabajo para que incluya vax rins actividades 0 tareas. La segunda dimensién proporciona al trabajador un cierto grado de responsahilidad para la toma de decisiones dentro del escenario ampliado de su conjunto de actividades. El Enfoquo de Sictomee a Io Produocién y Operacionco Adminiatrativas 71 Unas cuantas compafiias han ampliado este concepto atin mas al organizar equipos de trabajadores que planean y controlan sus propias actividades. Los miembros del equipo determinan por si mismos qué personas se asignarén a qué ta- reas, los patrones de rotacién entre trabajos; como deben efectuarse las tareas, hora~ los de trabajo y asi sucesivamente. La ampliacion de tareas parece haber sido acep- tada y esta recibiendo atencién ¥ consideracién bastante amplia, expecialmente en las organizaciones que comprenden Ia produccion en masa “Si puede conservar la serenidad en tanto los que lo rodean la han perdido, iquiz’_ Considerando no logre entender la situacion!”” Esta modificacién del poema de Kipling subraya el a situaci6n principio de que debe considerarse toda la situacién al tomar una decisién. Con completa frecuencia se suele escuchar que los hombres de empresa se quejan de que los em- pleadus jovenes u nuevos parece que uv pueden “caplar el gran cuadio". Con fre- cuencia esta queja esta bien fundada, puesto que el estudiante de administracion suele recibir un enfoque departamental de la materia de la administracion de nego- cios. Recibe algunas nociones de produccion en determinado momento, de mercado- tecnia en otro, algo de contabilidad y un cimulo de otros cursos. Con mucha fre- cuencia el estudiante llega a conocer la naturaleza integrada de estos cursos hasta ue toma un curso sobre politica comercial. Resultarla beneficlosa una comprension ‘ms pronta de esta integracién; cn un grado muy limitado, este texto csté dirigido a tal fin Brevemente, la consideracién de la situacién total significa que quien toma las decisiones debe preguntarse cuales son los factores, derivados de varias areas comer- ciales, que afectardn a sus decisiones. En la determinacién de un curso de accién, también debe tomar en cuenta los efectos de su decision en otras areas de la empresa. Por ejemplo, supdngase que un gercnte de produccion sevibe una sugestién para me jorar el proceso por medio del cual se est fabricando determinado producto. Debe considerar las ramificaciones de la produccién, puesto que es su principal area de in- terés y responsabilidad. Si la sugestiOn es factible en este punto, debe investigar las ramificaciones en ingenieria. {Es posible hacer los cambios mecénicos necesarios? También debe ver si la sugestion vale la pena desde el punto de vista del ahorro en costos. ;Cuanto ahorrara por unidad el nuevo método? ;Cual sera el cambio en el costo? Debe tomar en cuenta las ramifieaciones en la mereadotecnia. ;1Los cambios en el proceso afectaran al producto? ;Facilitaran o inhibiran su venta? Dehe consi- derar los puntos en las relaciones con el personal ¥ con el sindicato. ;Cambiardn los trabajadores sus habitos de trabajo para conformarlos al nuevo proceso? ¢Podran fijarse estandares adecuados para la produccién y con los cuales esté de acuerdo el sindicato’ 5 [os cambios dan como resultado ahorros debidos a la disminucion de la Fucrea de abaju, ,qué deberd liaveise con lus hombres desplazadus? Tudo esto tiene peso en Ia mayoria de las decisiones en Ia administracién de la produceién. Los puntos aqui anotados son sélo unos cuantos de las docenas aue deben ser tomados en cuenta por el gerente de produccién. Si va a ser efectivo como administrador, es fundamental que considere la situacién total. Se han descrito varios principios de administracién. Representan parte de lo que co- En resumen minmente se denomina enfoque clasico o tradicional a la administracién. Estos principios se usan ampliamente y han sido probados por el tiempo. Sin embargo, en la década pasada, algunas de ellas, junto con los conceptos de organizacién presen- 72 Administracion de los Sistemas de Produccion Lazos de retroali mentacion Figura 32 El enlace de retroalimentaci6n. tados en el capitulo anterior, han sufrido agudos ataques por parte de los tebricos en administracion y de algunos ejecutivos. El desarrollo de diferentes enfoques para la administracion durante los iltimos cincuenta afios ha sido una lenta evolucién. Sin embargo, recientemente han sido de- sarrollados varios enfoques tinicos. Dos de éstos, el enfoque relativo al comporta- miento y el de sistemas, han presentado retos importantes a la teoria administrativa, tradicional. En muchos casos se han encontrado obsoletws lus conveptos tradicion les 0 inaplicables al ser estudiados en estos nuevos enfoques. En lo que resta de este capitula exploraremos el enfoqne de sistemas a la administracién Un punto de partida al considerar a la empresa como sistema es el concepto de un la- 20 0 enlace de retroalimentacién. Tal enlace se describe en la Fig. 3-2. En tal enlace debe determinarse primero una verdadera secuencia fisica insumo- proceso de transformacién-producto, Tales secuencias pueden ser clasificadas como redes de flujo de los recursos basicos utilizados por la organizacién. Una vez que es identificada cada red de flujo. es necesario implantar un sensor como monitor de las variables clave asociadas con los instumos, con el proceso de transformacién y con los productos. Esta informacion pasada por un sensor, es ransmitida a un compara- dor que comprueba la condicion actual de las variables comprendidas contra los es- Landares existentes en la unidad de memoria, Si el funcionamieuty esté dentro de estos estdndares, no se requiere ninguna accién correctiva. Si las condiciones no se ajustan a los estindares, entonces es necesari un cambio en el sistema. Tal cambio es activado por el actuador, que puede modificar los insumos y/o el proceso de transformacién. Por supuesto, los resultados de cada cambio serian re- sistrados por el sensor. Asi pues, siel sistema es influido por una fuente externa o in- terna tendria la facultad de regresar al equilibrio después de tales tmpactos. La variedad y magnitud de los impactos a los cuales responderia el sistema estarian de- terminados por sus parimetros de disefto ‘Abundan los efemplos del enlace de retroalimentacién. Un eiemplo es el control termostatico de un horno. La entrada de combustible o fuente de energia se trans- forma en el calor de salida. Un sensor regula la temperatura ta cual es comparada con un estandar en la unidad de memoria, es decir, el ayuste deseado de la tempera- (ura. Sila temperatura del lioru uo estd cerca de la deseada, el actuador, una cone- xin eléctrica, es operado, Io cual apaga o enciende el horno, dependiendo de la va- riacién de mas 0 de menos. Las mismas nociones que se aplican al ejemplo del termostato tambien se apli- can en la exética instalaci6n de una nave espacial. Por ejemplo, una nave espacial tendria una trayectoria programada de vuelo en su memoria y una plataforma es- nied de | ‘Actundor -———— Com parador -———— [Sr Ingimo ————» Proceso de ranstormacioa ———+ Producto El Enfoque de Sistemas a la Produccién y Operaciones Administrativas 73 table como referencia, Los sensores medirian los cambios en los movimientos en su ‘je transversal, longitudinal o vertical, segtin operen los impulsores del sistema de control a reaccién. La medicin de la variacién del status de la posicién real relativa al status de la posicién programada seria hecha por el comparador. Si existe una va- riacién de importancia, entonces se operaria un actuador. Esto implicaria encendido de los impulsores para correccion del curso. Los enlaves Ue retroalinentaciOu hau sidv utilizados con éxity durante dévadas cen sistemas mecanicos, eléctricos e hidrdulicos. Estin unidos como subsistemas en. forma compleja en dispositivos, tales como mAquinas automatizadas, computado- ras y sistemas de navegacién espacial. ;Tal enfoque puede aplicarse a la administra- cidn de una organizacion? Por las exploraciones del autor en los sistemas adminis trativos en el Programa Apolo de la NASA, y por las discusiones con varios cientos de gerentes de organizaciones industriales, es aparente que tal enfoque a la admi- nistracion no sélo es factible, sino que ya est en uso en diversos grados en cierto ni ‘mero de empresas Cuando se aplica el enfoque de sistemas a la empresa, el primer requisito es identifi Redes de flujo car las redes de flujo fisicas que van a ser administradas. Cuando se piensa primero. en la en los sistemas de planeacién y control dentro de la empresa, vienen a la mente va- organizacion ris sistemas. Estos incluyen los sistemas de control de la produccidn, de control de costos, de inventarios, de control de calidad, y asi sucesivamente. Sin embargo, tales sistemas son percepciones de esquemas concepturales diseftados para aleanzar sus propios objetivos, limitados y con frecuencia en conflicto. Es por esta razon, entre otras, que no pueden ser eslabonadas con mucho éxito en el desarrollo de un sistema administrative para la empresa Coma ejemplo, considérense los problemas de eslabonar un sistema de control de produccién y un sistema de control de calidad. El sistema de control de produe- ci6n esté disefiado principalmente para acelerar el ritmo de flujo de las érdenes a tra- vés de las operaciones de produccién tratando de alcanzar altos niveles de eficiencia a costos unitarios bajos. Esta presion que busca un volumen elevado y velocidad sucle entiai en conflietu von loy objetivos de un sistenra de control de calidad, uno de los cuales es la minimizacién de defectos. Ademas, el sistema de control de la pro: duccién enfatiza el costo bajo, en tanto que el sistema de contral de calidad enfatiza una alta calidad, la cual rara vez se logra a un costo bajo. Tales sistemas desarrolla- dos independientemente suelen resultar en suboptimizacion. Desde el punto de vista de los sistemas, tal suboptimizacién debe ser evitada y el foco debe centrarse en 10s objetivos de la empresa mas que en los de tales “‘sistemas”” artificiales. En vez de administrar estos “sistemas” percibidos como suboptimizan- tes, debe centrarse Ia atencién en cuatro redes de flujo para la planeacién, analisis y control administrativos. Estos incluven los siguientes: |. Una red de flujy de mdquinas, iustalacioues y euergia. - Una red de flujo de dinero. . Una red de flujo de materiales. |. Una red de flujo de trabajo. Todo lo anterior son insum’os fisicos para la firma que se combinan en el proceso de Caracteristicas transformacion para rendir salidas, productos y servicios. Todas exhiben ciertas de lae redeo caracteristicas de naturaleza paralela, Este paralelismo proporciona la oportunidad de flujo 7A. Administracién de los Sistemas de Praduecién Patrones de flujo Convergencia divergenci de eslabonar las redes de flujo en un sistema administrativo para lograr cierto grado de integracién y sintesis en la planeacién y el control. Los materiales, la fuerza de trabajo, el dinero, las maquinas, las instalaciones y la energia todos fluyen desde el ambiente a la empresa como insumos. Estan compren- didos en el proceso de transformacion y 1uego, con el rlempo, fluyen nuevamente de Ia empresa al ambiente. El término ambiente se refiere a las organizacioncs 0 grupos con los cuales la firma tiene interfases: gobiernos, clientes, firmas competidoras, co- munidades, sindicatos laborales, accionistas, bancos y proveedores. La proporcién en la cual dichos recursos fluyen a la firma, a través y fuera de ella, varian conside- rablemente, desde el flujo répido de la energia, al flujo mas lento de materiales, el que puede ser de semanas, al flujo mucho mas lento de maquinas ¢ instala- iones, que puede ser de alos. A cada uno de estos recursos se le puede seguir fisicamente la pista desde el ambien te, a través de la empresa y de nuevo al ambiente. Esta capacidad para seguir la pista es indispensable para que los sensores sean efectivos y se pueda obtener informacién de retroalimentacién para planeacidn y control. Idealmente, los resultados reales de operacién deben ser reportados para evitar la cansada y prolongada reduccién de datos y el desafortunado filtrado y distorsién de la informacién que ahora existe en las organizaciones jerérquicas ocupadas por multiples niveles de gerentes de me- diana categoria. Cada red de flujo exhibe patrones de convergencia cuando entra a la empresa, s¢- guido de patrones de divergencia-convergencia en el proceso de transformacién v la consecuente divergencia al salir de la empresa hacia el ambiente. De esta forma, la administracién de estos recursos se puede dividir en tres fases: compras, distribu cién y disposicién. Como ejemplo, considérese ta red de flujo de los materiales. Se inicia con miltiples proveedores que proporcionan materiales a 1a empresa. Estos materiales convergen desde varias rutas hacia la firma. Cuando entrant al proceso de transformacién, los materiales siguen una variedad de rutas de convergencia divergencia a medida que son convertidos en productos. Finalmente, los productos salen de la empresa y siguen rutas divergentes a través de unta pluralidad de canales de distribucion a los clientes. En este ejemplo, la fase de adquisicién por lo general es la provincia de un de~ partamento de compras, la fase de distribuciOn por lo general esta maneJada por una organizacién para la produccién, y la fase de disposicién es con mucha frecuencia incumbencia de la organizacién de mercadotecnia. Si examinamos los objetivos de cada una de estas organizaciones funcionales es evidente que difieren. con la acos- tumbrada desconfianza y diseminacin, de informacion engafosa sobre requeri- mientos, tiempos de conclusion y asi sucesivamente. Como los desequilibrios en el ritmo de tlujo en las tres tases estan todos eslabo- nados, pareveria raconable manejar los materiales como un red de fuyju completa por las tres fases, en forma equilibrada, hacia un conjunto de objetivos comunes y consistentes. Ejemplos de tales desequilibrins son las descomposturas importantes de méquinas, la cancelacién de pedidos, la pérdida de embarques enviados por los proveedores y las huelgas. Tales eventos requieren una respuesta equilibrada en toda El Enfoque de Sistemas a la Producci6n y Operaciones Administrativas. 75 Ja empresa, en lugar de la respuesta li departamento funcional. itadla y mnivpe euvontrada eu ucasivnes en un Ora caracteristica comiin de estas redes de flujo es que pueden identificarse unas pocas variables criticas que proporcionan una base de comparacién para la planea- cidn, el andlisis y el control. Estas parecen ser la capacidad del sistema, el volumen del mismo y el ritmo de flujo por el sistema. Estas variables, cuando se investigan hasta los niveles del sistema y del subsistema, proporcionan la informacién basica, requerida para establecer los enlaces de retroalimentacién que tienen capacidades autocorrectivas en marcos de corto tiempo. La Fig. 3-3 ¢s un dibujo esquemético que muestra el eslabonamiento entre las redes de flujo y el concepto del enlace de retroalimentacion para propositos administra- tivos. El sistema administrative de planeacién y control de la Fig. 3-3 est compuesto de las mismos elementos y funciones que se encuentran en el enlace de retroalimen- tacion de la Fig. 3-2. En lugar de un sensor se encuentran los reportes sobre las ope- raciones. Estos reportes regulan los recursos del insumo, su transformacién y, final- mente, sus atributos como salidas, productos y servicios. Tales reportes implican que podria establecerse un sistema de informacion integrado que tenga sensores en toda la organizacién eslabonados todos directamente a una sefal de tiempo de demora minimo en Ia transmisién de los eambios en las condiciones relativas del si tema, ‘Con respecto a estos reportes debe observaise que la periodicidad de la informa- in y la division entre las averiguaciones rutinarias y el reporteo por excepcién variarian considerablemente. Como en el caso de la vigilancia de un vehiculo espa- cial en la NASA, se rednen rutinariamente ciertos tipos de informacién en tiempo real y se transmiten via CRT a monitores en el centro de control de la misign, Otra informacién es seguida y registrada en bancos de datos, disponible para usarse cwan- do se reauiera si se presentara un problema especial. Otros tipos de informacion son regulados y reportados por excepcién si exceden los limites del control. TINSUNOS }-——~ [Foon oe arom} SRLIDAS Praca IMano de obra Dinero ae Predictor IMaqninas "rotund Serviioe Insalaciones — [Enersie Eslabonamiento de las redes de flujo y los enlaces de cion Figura 3-3 Sistema ‘administrative de planeacion y control. 78 Adminietraci6n de loe Sistomae do Producci6n La organizacion esta definida en un alto grado por la red de informacibn. En ver de la red de informacin que se conforme a la organizacién formal (lo que de to- das maneras rara ver sucede), la organizacion se conforma a la red de informacion. ‘Aun cuando seria Util tabular esta red, se reconoce que ésta continua cambiando se- _aiin se presenten problemas y éstos sean resueltos. Por tanto las relaciones orgdni- cas eambian también constantemente en forma similar. Esto puede explicar, hasta cierto punto, ef porqué los gerentes generalmente usan los organigramas sélo para instruir a quienes no saben lo que en realidad sucede. En la Fig. 3-3, la funcién del comparador esta reemplazada por el grupo de pla- neacion, andlisis y control. Si bien muchas decisiones podrian estar programadas, un gran nimero de ellas deben estar sujetas al criteria de personals cuyas pereep- ciones, especializacién, experiencia, intuicién e innovacién proveen el puente entre lag relaciones deterministicas y ef mundo de las relaciones mal definidas entre va- riables que cambian con rapidez. Para que funcione tal grupo, es necesario proporcionar el equivalente admi- nistrativo de la unidad de memoria; en este caso un punto de referencia de los objeti- vos y de metas planeados a corto plazo. Como se indicara a continuacion, estos ob- jctivos y metas planeadas a corto plaze siempre estén cambiando come respuesta a los impactos sobre la firma del conjunto ambiental, asi como por los impactos de Ia firma sobre éste. El componente final en Ja Fig. 3-3 es el bloque de decisiones. Es el equivalente al actuador en el enlace de retroalimentacién. Una vez que son tomadas las decisiones, sean 0 no programadas, alternan la distribucion de los insumos y/o del proceso de transformacion. En la mayorfa de los casos, las decisiones criticas son las que afec~ tan a la capacidad, volumen y a los ritmos de flujo diferenciales entre etapas sucesi vas en las redes de flujo. 1a secuencia camprendidia en esta légica de retraalimenta- cin se muestra en la Fig. 3-4 Logica de rouralinwentacion, ati ss, paris ica “evi ¥No Bana pian accion —__Si rosramada? rogram 4 No Reporte de euernion ata ‘admisiac Dexisiin ics av El Enfoque de Sistemae a la Produccién y Oporaciones Administrotivaa 77 Una de las consecuencias organicas de utilizar un sistema de administracion como se El concepto bosqueja en la Fig. 3-3 es que el grupo de planeacién, andlisis y control (PAC) es de PAC. critico para el funcionamiento del sistema. Es mas, aparte de los trabajadores que estan de hecho haciendo (no administrando) el trabajo asociado con ta adquisicion, transformacién y disposicién de las actividades, el PAC recmplaza a Ia mayoria de Jos que son considerados los gerentes medio bajo, medio y medio superior en la empresa. De hecho, en términos de habilidad y perspectiva, los miembros de! PAC pueden llegar a reemplazar a los altos ejecutivos en las proximas décadas. En realidad muchas de las habilidades de los gerentes efectivos seran requeridas a los miembros del PAC. Debieran ser capaces de asesorar y tomar riesgos, sopesar los factures subjetives que retan la cuatificaciGn, ejercer un juiciv firme, ser vador y creativo al encontrar la solucin de los problemas. Ademas, pueden necesi tar habilidades en el uso de la compntadora como método de andlisis: el uso ade- cuado de las técnicas de investigacién de operaciones en puntos especiales de decision y el uso de simulacién como una técnica para probar, planear y controlar actividades. En la NASA, la simulacién ha desempefiado un papel importante en el entrenamiento de astronautas, equipos de lanzamiento y equipo de control de mi- sign. Estos equipos se parecen al PAC deserito antes. Los miembros del PAC deben ser capaces de ver més allé de la fraternidad fun- cional en la que pudieran haber sido entrenados. esto es. produccién, mercadotec- nia, finanzas, contabilidad, etc. Deben ser capaces de visualizar a la empresa como un sistema capaz de respuestas dinamicas a impactos internos y ambientales. En este sentido, se relacionarian en primer lugar con las intertases de entrada y salida con el auibiente eu lugar de lay escaramucas inter funeionales tan prevalecientes hy en dia en las empresas. Si pudieran aceptar el concepto de red de flujo, no verian gran dife rencia entre comprar, producir y mercadoteenia, sino que verian un conjunto conti- nuo de actividades que abarcan adquisicién, localizacién y disposicin en las redes de flujo. Existe un nimero de problemas criticos asociados con el concepto de PAC. El ‘menor no es solucion de confiictos. Obviamente las personas consideradas como miembros de PAC serian técnicamente competentes. En la empresa, es posible que llegaran a diferentes resultados con buenas razones para apoyarlos. En una empresa orientada a sistemas, el objetivo es resolver el problema a la mano, asi que existen pocas posibilidades que se juegue el funcionalismo fraternal. Sin embargo, habra di- ferencias y el conflicto saldré a la luz, La solucién del problema requiere de nuevos puntos de vista al formar el PAC, asi como nuevas perspectivas en autoridad, lide- racgo y motivacion. El objetivo del PAC es mantener el equilibrio dinémico dentro de la organiza cidn. Los impactos que crean desequilibri pmeden generarse interna o externamen- te. Una funcién de los miembros del equipo PAC es alterar el status de las redes de flujo en la adquisicién, localizacién y disposicién para proveer de capacidad ho- meostatica. Pueden requerirse decistones tacticas que abarquen varias redes de flujo. Un cjemplo de tales decisiones seria cl intcreambio entre las redes de flujo de materiales, mano de obra, dinero y mquina —instalacién— energia durante un periodo de fluctuacién en la demanda de salidas. El punto es si producir 0 no a una tasa fia, manteniendo asi el equilibrio con respecto a mano de obra y asignacion de mé- ~quinas, y absorbiendo el golpe del desequilibrio al aumentar o disminuir el inventa- 78 Administracién de los Sistemas de Produccién rio. Alternativamente, los cambios en la demanda de salidas podrian enfrentarse ajustando personal en lugar de inventario. eben tambien considerarse decisiones estrategicas. Utras empresas con las que Ja empresa interactda constantenente yeneran inpacius. Estas seftales deben ser controladas y asesoradas por el grupo PAC. Ademés, el grupo puede generar sefales propias que son recibidas por otras organizaciones. Fl juego interno de estas ac~ ciones y reacciones entre firmas competidoras, agencias de gobierno, clientes, pro- veedores y otras organizaciones forman el escenario para la toma de decisiones estratégica, la cual se dedica a lograr el objetivo del equilibrio dinémico. PREGUNTAS PARA REPASO 1, Explique la secueneia légica de las cinco funciones administrativas como existen en una empresa comercial indica, 2. Rypliqne el cancepto de unidad de mando. 3. Discuta la delegacion de autoridad y responsabil dad, y la relacion entre ellas. 4. {Cudl es la diferencia entre autoridad de puesto y sautoridad ganada? 5. Explique el concepto de administracion por excep- cidn, {Cua es su valor paratos gerentes? PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Las cinco funciones administrativas basicas se apli- ‘can lo mismo @ las organizaciones politica, religiosas y sociales, que a organizaciones comerciales? Cite cjemplos de tales aplicaciones en caso de que existan.. 2, Discuta las stuaciones en las cuales estuvo implicado ¥v en las cuales no se siguid el principio de unidad de mando. {Cues fueron los resultados? 3. Algunos escritores en el campo administrativo creen que el principio de la unidad de mando puede ser dema- siado rigidy. Citan cui vivlacion operable de eve prin- cinin a la familia, que cuenta can dos supervisores, por decirlo asi. ;Cual es su reaccion ante este punto de vista? 4. Cite un ejemplo de una situacién en la cual estuvo implicado en donde un superior 0 supervisor tenfa auto- 6. {Por qué es la especializacion de mano de obra un concepto itil?

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