ADMINISTRACION | DE PRODUCCION Y OPERACIONES Richard J. Hopemanas decisiones representan tina salida de planeacién, analisis y control administrati« vos. Como se indica en el esquema de sistemas a la izquierda, tienen tres impactos potenciales: cémo se obtienen y transforman los recursos, cémo deben modificarse las metas y objetivos y cmo deben manejarse otras organizaciones del conjunto am- blental En este capitulo se estudian la toma de decisiones en la produccién y el uso de modelos. Empezamos por describir las decisiones programadas y no programadas, luego exploramos varios enfoaues para la toma de decisiones, incluyendo simula- cién, técnicas de investigacién de operaciones, juegos comerciales y andlisis de ca~ sos. En seguida se analiza el método cientifico en la toma de decisiones, con énfasis especial en su adaptacion para la toma de decistones en los negocios. En este puity se presentan modelos fsieus, esquemétivus y mates toma de decisiones. Los modelos mateméticos se clasifiean en determ probabilisticos. Se desarrollan ejemplos de todos los modelos para demostrar su 30. Por iltimo, se exponen varios factores que afectan la toma de decisiones: pre- diccidn de resultados, las probabilidades asociadas con las salidas, sistemas de valor para sopesar alternativas, los objetivos dela empresa y los parametros de cada curso de accién alternative. La toma de decisiones puede dividirse en dos clases. La primera clase incluye lo que ‘Simon llama decisiones programadas.' Puesto que son decisiones diarias rutinarias, Jos gerentes suelen usar procedimientos estandar para tomarlas. Algunos ejemplos de las decisiones programadas pueden encontrarse en las areas de control de inventa- rivs, control de costs, contol de calidad, cuutrol de pruduccidn y compras de articulos estandar. " Herbert A. Simon, The New Science of Manasemen’ Decision. New York: Harper & Row, Publis hers, 1960, Pags. 5-6. Clases de toma de decisiones ena produccién Decisiones programadas82 Administracion de los Sistemas de Produccion Docieionee no. programadas Combinaciones de decisiones programadas yno programadas En el control de inventarios, debe resolverse periddicamente el asunto de qué cantidad pedir. Esta decision puede manejarse por medio de procedimientos rutina- rips, tales como el célvulo periédicu de las cautidades eundmivas del pedide. 'En el control de calidad, deben tomarse decisiones en relacién con la aceptacién de las materias primas proporcionadas por los proveedores. Estas decisiones pueden tomarse empleando procedirgientos estandar basados en planes de aceptacion por muestreo. Tales planes simplifican el proceso de la toma de decisiones hasta el punto en que las decisiones importantes pueden ser tomadas por los inspectores y los, empleados de recibo. En el érea del control de la produccién, pueden usarse procedimientos esténdar para rutas y programacién en las decisones relativas a las maquinas y hombres que deban usarse para determinadas érdenes, v la fecha en que tales Ordenes deban po- nerse en produecién. Una segunda clase de decisiones comprende las decisionas no programadas, que son especiales para una situacién dada. Puesto que cada decision implica un nuevo con- junto de alternativas que pueden ser dificiles de analizar, los gerentes tienden a apl car su criterio, experiencia, intuicién y reglas empiricas para las decisiones no programadas. Ejemplos de decisiones no programadas en produccion son las relati- vas a la ubicaci6n de la planta, distribuciOn de ésta, el desarrollo de nuevos produc tos 0 procesos, la introduecién de equipo automatico y la adquisicién de equipo para Procesamiento de datos Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general, son mas complejas que las implicadas en las decisiones programadas. Los factores, econdmicos, socioldgicas, psicoldgicos y éticos, son dificiles de tratar cuantitativ mente, Por otra parte, las decisiones programadas, suelen ser mas facies de tomar, Porque se puede disponer facilmente de datos en forma cuantitativa, y los factores que las afectan son mis faciles de manipular. Ademés, la prediccin de los resulta- dos de cursos de accién alternativos es generalmente mas facil. Dos eiemplos toma dos de la funcién de abastecimiento, ayudardn a aclarar esta diferencia, Supéngase que nos enfrentamos @ una decisién respecto a si debemos comprar determinada materia prima por carro completo. Para tomar esta decision rutinaria debemos conocer nuestras necesidadles y el diferencial en previo. Supongarnos que si Ja materia prima se compra en menor cantidad que por carro completo, costard 81.10 por unidad. Si se compra por carra campleta, castarA $1.00 por unidad. Si el carro contiene 1000 unidades y nuestras necesidades semanales son de 2000 unida- des, las alternativas pueden ponderarse como sigue. El costo semanal de comprar en cantidad menor de carro completo ser de $2200. El costo semanal de comprar por carro completo sera de $2000. Los cargos por flete, si tenemos que pagarlos, propor- sionarén ahorros mayores aun embarcando por carro completo. Por tanto, si otras cosas son iguales (lo que raramente sucede en la vida real), podriamos comprar la materia prima por carro completo. Este eiemplo representa el tipo de decision que podria clasificarse tomo decisién programada. En otros casos, la decision es mas dificil de tomar. Los datos son dificiles de obte ner, los resultados son dificiles de predecir; el sistema de valores que afecta a las al- ternativas esté sujeto a opiniones; los objetivos estén en conflicto: la probabilidad de las ocurrencias no son faciles de determinar. Examinemos una situacién hipotéti- ca que demuestre estas condiciones,Le Tome de Decisiones en la Produccién Supéngase que usted es un agente de compras que se enfrenta con la decision de pedir productos ya sea del proveedor A o del proveedor B. La calidad del producto (materia prima) del proveedor A es inferior a la del proveedor B. ‘Tambien se en- cuentra ligeramente abajo de nuestias espevifivacioues. El proveedur A, Ira dicho {que puede mejorar la calidad de su producto, pero no est seguro de lo pronto o el tanto en que puede mejorarlo. El precio de la materia prima del proveedor A es lige- ramente més bajo que el del proveedor B. Si A eleva el nivel de su calidad, se cree ‘que también elevard su precio, pero no se esté seguro de la cantidad del aumento. El proveedor B sabe que la diferencia de precio esta a favor del proveedor A, pero antes de cambiar su previo de lista esté dispuesto a darle una donacion “bajo cuerda” si usted le da el contrato. En la industria se sabe que el proveedor A no se dedica a so: hhornar a los agentes de campras. Supongamas que usted debe llegar hay mismo 2 una decision. En este caso, las incertidumbres antes mencionadas se convierten en evidentes. Se intenta disminuir los costos, podria verse tentado por el precio mas ba: jo del proveedor A; sin embargo, este precio mas bajo puede convertirse en un pre- ‘io mas elevado si la calidad de la materia prima del proveedor A aumenta, St acepta la politica del soborno, podria darle el contrato al proveedor B. Esto, en parte, es ‘una cuestin de ética que debe ser resuelta. Usted debe asegurar una calidad satisfac- toria y necesita la materia prima ahora. podria hacer el pedido al proveedor B, aun ‘cuando también seria posible hacerlo al proveedor A, si puede mejorar rapidamente la calidad de su producto, Obsérvese que en esta situacién hipotética existen muchas condiciones no resueltas, por lo que tal decision es dificit de tomar. Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de proce dimientos estndar, confianza en las hahitos administrativos, use de unas enantas técnicas cuantitativas tradicionales, y el paso por los canales adecuados de la organi- zacion. El desarrollo de estos procedimientos, hébitos, técnicas y canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del método de prueba y error para la toma de decisiones; tales decisiones, aunque son efectivas, rara vez Son las mejores. Los desarrollos recientes en el 4rea de las decisiones programadas han permitido 4 los gerentes moverse en direccién a las decisiones optimas. Un desarrollo que ha ayudado a este movimiento ha sido el uso de las computadoras en las empresas co- merciales, lo que permite la manipulacién de més datos, que cuando se emplean mé- todos manuales. Las computadoras han aumentado la habilidad de los gerentes para analizar datos y ponderar los muchos cursos de accion alternatives. También hat hecho posible la téenica conocida como simulacin. La simulacion significa la manipulacién de una o mas variables y constantes aso- ciadas con un problema determinado. Cuando se hacen necesarios miles de célculos, resulta muy itil el equipo electronico para procesamiento de datos, En cierto senti- do, la stmutacion proporciona experiments de laboratorio mediante los cuales se prucbant Ios cursus de accion alternatives. ‘Aun cuando se ha empleado Ia simulacién para resolver casos aislados de pro duccién, también puede utilizarse para analizar el funcionamienta de toda el sistema de produccién. Un gerente puede determinar la forma en que una decision relativa a una parte del sistema afectara a otras partes del sistema, facilitando la solucién de los problemas relacionados, en vez de hacerlo por separado. El criterio para medir la Enfoques a latoma de decisiones Simulacion aBA Administracion de los Sistemas de Produccion Tecnicas do operaciones: yani Juegos comerciales is de casos efectividad de un curso de accion dado puede incluir costo, tiempo, y/o minimiza- cién de distancias, y maximizacién de ganancia, valor creado y/o retorno de inver~ La mayor ventaia de la simulacién para el tomador de decisiones es que los resultados de una decision pueden determinarse antes de su aplicacién en el mundo real. Esto es una mejora significativa sobre el enfoque de prueba y error, en el que la ejecucion de una decision es un prerrequisito para descubrir sus resultados. Median- te el use de la sintulacién, el yeremte de produccién puede ensayar varias alternatives y elegir la que produzca mejores resultados. ua tendencia reciente implica el uso de las téeuivas de la investigacion de opera~ clones, tales como la programacién lineal, la teoria de las colas (lineas de espera), la programacidn dinamica, la teoria de los juegos y analisis markoviano, que estan di- sefiadas para tomar las mejores decisiones posibles, en vez de tomar solo decisiones operantes. La “mejor” decision es, desde luego, 1a mejor en términos de las va~ riables, las constantes, los pardmettos y la metodologia, asociadas a determinada teenica de investigacion de operaciones. Las técnicas se estudiaran en varios otros capitulos y no se detallarén cn este momento. Los nuevos desarrollos no han ocurrida con la misma rapier en el campo de las decisions no programadas. Muchas de las variables no son cuantificables; otras implican criterios subjetivos. La probabilidad de que ocurran eventos determinados suele ser dificil de asegurar. En algunos casos, los objetivos estin en confficto. El ejemplo hupotetico del agente de compras enfrentado con la decision de colocar su pelidy cou A v von B, deniuestia estos problemas. Tales decisiones requieren erite- rio, experiencia e intuicién: El criteria no esté claramente comprendido por las tedricas en administracién. En apariencia es un arte que varia segin la persona, en la forma en que varian las artes pictéricas o musicales, y que suele mejorar como resultado de la experiencia. Por tanto, la mayoria de los ejecutivos cuyos puestos implican tomar muchas decisiones no programadas, son personas que han pasado muchos aflos en et mundo de fos ne- gocios. Los métodos de prucba y error tienden a crcar criterio, a pesar de su inefi- ciencia, las personas aprenden a no cometer el mismo error dos veces. Una pregunta interesante para los estudiantes comerciales es: “zpuede el criterio aprenderse en un aula?” En algunos aspectos, se puede; el uso de casos de estudio que requieran que los estudiantes determinen el problema, unalicen los datos, encuentren cursos de ac- cion alternativos y escojan uno y lo deftendan, es un entoque para ensefiar criteri. ‘Ouw es el uso de juegos comerciales, que proporcionan un ambiente dinamivo en el que varias empresas tratan de lograr ciertos objetivos. Trabajando con compu- tadoras, los jugadores deben entender el funcionamiento de su compafia, tomar de- cisiones concernientes a su compaiiia y entonces esperar los reportes de la computa- dora sobre los resultados de sus decisiones. Ya que la mayoria de los juegos comprenden empresas en competencia, varios equipos de jugadores e influencias ambientales, el mundo comercial real esta bastante bien simulado. Los estudiantes que participan en estos juegos generalmente informan que sus habilidades comer ciales, criterio, estrategia ¢ intuicidn se agudizan con la experiencia. La verdadera prueba es si realmente su criterio ha mejorado cuando regresen a la vida real.La Toma de Decisiones en la Praduecin 85 El método cientifico ha sido empleado desde hace mucho por los investigadores en los campos de las ciencias fisicas y biolégicas. Los fisicos, astronomos, quimicos, gedlOgos, bidlogos, botanicos y microbldlogos han encontrado que este enfoque particular a la solucién de problemas da como resultado respuestas itiles. El método cientifico, como es usado por dichos grupos, comprende varios pasos: 1. Reconocimiento del problema. 2. Desarrollo de una hipatesis. 3. Acopio de datos. 4. Prueba de la hipotesis mediante experimentos. 5. Determinar la validez de la hipdtesis. El examen de unos cuantos ejemplos actararé la forma en que se emplea el méto- do cientifico. Supongase que un fsico esta interesado en una investigacton relativa a la transmisién del sonido a través de sélidos, que un quimico est& interesado en las relaciones entre compuestos orginicos e inorginicos especificos, 0 que un boténico se interesa en la transmisién de las caracteristicas de una especie por la herencia. En cada uno de estos casos, el cientifico debe reconocer y definir cuidadosamente el problema. Debe formular una hipdtesis 0 enunciado tentativo acerca de lo que espe- ra que sea la verdad en el area de la investigacion. La hipotesis le da cierta direccion a su busqueda y lo ayuda en la elaboracién del experimento. ‘Al probar ia hipétesis mediante la experimentacién, el cientifico intenta mante ner todo constante, excepto Ins variahles que se examinan. Intenta usar dispasitivos ue proporcionen medidas calibradas, de manera que los resultados del experimento puedan ser tratados cuantitativamente. Ambas caracteristicas, tanto la cuantifica- cién como la habilidad para mantener constante todo lo demas, marcan diferencias importantes entre la investigacion cientifica y las situaciones comerciales. Como paso final en el método cientifico, los cientificos registran sus conclu siones respecto a Ia hipétesis. Si es cierta, esto se anota. Si no es verdadera, se pueden formular y probar nuevas hipdtesis. El método cientifico representa un enfoque efectivo para la solucién de los problemas comerciales. Sin embargo, existen diferencias importantes entre la toma de decisiones en el comercio y la investigacion en las ciencias biologics y quimicas. Por ejemplo, puede ser muy dificil definir lus problemas poruue v¢ encuentrats oeul- tos detrés de muchos sintomas. Es dificil formular hip6tesis orientadas a encontrar Ta verdad acerca de alga: se podria eminciar que ciertas variahles, enando se juntan en una situacién comercial deben proporcionar un resultado determinado. Por ejemplo, se podria decir que se bajan los precios diez centavos por unidad en el pro- ducto de la compania, las ventas aumentarian un 20M. Esto puede resultar cierto 0 ‘no en un punto del tiempo dado bajo condiciones dadas. Si el tiempo cambia, y se alieran las docenas de condiciones que rodean al cambio de precio, los resultados pueden ser completamente distintos. El acopio de los datos en una situacion comercial puede ser bastante facil 0 dificil, dependiendo del problema. Por ejemplo, las medidas de las dimensiones de las partes que salen de una linea de ensamble son féciles de acumular mientras que los datos exactos provenientes de los trabajadores relativos al origen de sus frustra~ iones pueden ser muy dificiles de reunin. El método cientifico enla toma de decisiones en los negocios Como se aplica ala cienci86 AuministraciOn Ue los Sistas Ue Prouuceion ‘Adaptada a la toma de decisiones ‘en los negocios La mayor dificultad en una decision comercial implica la prueba experimental de las hipétesis. En mercadotecnia, finanzas, personal e incluso en produccién, no es posible aislar una variable porque no es posible mantener todos los demas facto- res constantes. El ambiente comercial esta en cambio constante: los clientes cam- bian, los proveedores cambian, lus empleadus cainbian, la competeucia cambia, los precios cambian. Otra dificultad en la etapa experimental abarca la cuantificacion de las observaciones, es generalmente dificil al reducir un problema comercial a fac- tores que puedan tratarse numéricamente. Finalmente, aleanzar conclusiones en relacién con un problema comercial puede ser dificil a causa de que muchas variables son tratadas subjetivamente. Dos compo- nentes tomadores de decisiones pueden llegar a conclusiones distintas debido a su su- posicion subjetiva y a su criterio. Ninguna decisién es buena o mala; ambas pueden ser benéficas para la firma, aunque impliquen distintas alternativas. Aun cuando una conclusién pueda ser benéfica para la firma bajo determinadas condiciones hoy. cuando cambian las condiciones, lo que siempre sucede, la misma conclusion puede resultar perjudicial a la empresa, Ahora que se han expuesto los puntos débiles de Ia aplicacién del método cientifico a los negocios, se podria preguntar qué es lo que podria sugerirse en su lugar. Fl reemplazo que se sugiere es una modificacién del método cientifico. Las modifica- ciones reflejan caracteristicas de las decisiones comerciales. 1. Reconocimiento del problema. 2. Separacién de los sintomas y de los problemas. 3. Acopio de la informacién pertinente. 4. Analisis de la informacién pertinente. 5. Creacion de cursos de accién alternativos. 6. Eleccién de un curso de accion. 7. Seguimiento de la decision. EI primer paso necesario es el “reconocimicnto del problema”. Por ejemplo, tres problemas comerciales que puede canfrantar un gerente san costos fuera de linea, produccién més atrasada de lo programado y una rotacién extraordina- riamente elevada de trabajadores. El siguiente paso para el que toma las decisiones es “‘separar sintomas y proble- ‘mas’, En los tres ejemplos anteriores, los problemas mencionados realmente son sintomas. Que los costos estén fuera de linea no ¢s el verdadero problema; ¢s sélo un sintoma —el problema es la causa—. Que la produccién esté retrasada, es un sintoma. Puede suceder que algunas érdenes de alta prioridad se havan deslizado en el programa de produccién, o puede haber existido una descompostura de mé- uinas, o quiza no habian disponibles materia prima o partes cuando se necesitaron. bservese que cada una de estas debe investigarse mas para determinar las verdade- ras causas de la demora. (Por qué eutraron a producciGu las Gruenes de alta prior dad, qué fue lo que causé la descompostura de las méquinas, y por qué no habian disponibles partes o materia prima? Por iltimo, el alto nivel de rotacién de trabajadores es un sintoma, causado quiza por una combinacién de varios factores, tales como salarios bajos, mala mo-Le Toma de Decision: ral, mala supervision. problemas sindicales con la admi mejores puestos en otras compaias El tercer paso implica el “acopio de la informacién pertinente’”. El tomador de decisiones experimentado sabe qué informacién es pertinente y cul no lo es. Debe tener cierta idea de los metodos analiticos que usara y que tipo de informacion es, necesaria para usarlos, En los ambientes comerciales, tales datos se retinen en una variedad de formas. En algunos casos, los datos cuantitativs pueden ser obtenidos estudiando estadisticas, registros contables, observando y la verdadera experimenta- ci6n con las variables relacionadas. En otros casos, deben reunirse datos no cuanti- tativos: entrevistas, cuestionarios y reportes por escrito, por ejemplo. El cuarto paso implica el ‘andlisis de la informacién pertinente”’. En esta etapa, el encargado de la decisién considera los datos que ha reunido, basado en su expe- rnencia y criterio, ‘Tambien existe un arsenal de métodos analiticos que pueden utill- zaise para atacal lus problemas. El usu de estos méiudus prevalece mas en la plo- duccién que en otras Areas funcionales de los negocios. Lot nuevos métodos se han desarrollado en su mayor parte de Ia investigacién de operaciones. Muchas de ellos proporcionan a quien toma las decisiones la capacidad de optimizar su decision, —esto €s, la determinacién de la mejor respuesta a un problema complejo—. Sin embargo, muchos problemas comerciales son tan complejos que s6lo la suboptimi- zacién puede ocurrir. En otras palabras, las técnicas analiticas proporcionan buenas respuestas, aun cuando no pueda determinarse la mejor de ellas debido a la comple- jidad del problema y al comportamiento de Ias variables. racion. o la existencia de El quinto paso en la toma de decisiones comerciales es “‘clesarrollar cursos de ac- cién alternativos”. En la investigacion cientifica suele buscarse una respuesta correcta. Sin embargo, en los negocios, debido a que muchas variables estan cam- biando siempre, deben determinarse varias respuestas alternativas, Existen dos razo- nes principales para determinar cursos de accion alternativos. La primera es que quien tom las decisiones se orienturé a pensar en varias soluciones en vez de colo carse cortinas mentales. La segunda es que si la mejor solucién no da resultados, dis- pone de otros cursas de accién que pueden ponerse en prictica rapidamente. Fl sexto paso es “elegir un curso de accién’” de entre las alternativas. La esencia de la toma de decisiones, y la parte mas dificil de ello para muchos gerentes, es tener que tomar la decisién sin tener acceso a la informacién adecuada y tener que llevar la responsabilidad de la decisién. Esto es lo que sucede pricticamente cuando se-elige lun curso de accion entre varios. in esta etapa del proceso se dispone de varios meto- dos analiticos para determinar lus vostus o ulilidades posibles si (outara vada una de la alternativas. Aci, estas técnicas pavimentan el camino para la eleccién del curso de accién que dé como resultado castos mas hajos y utilidades mas altas. Ia progea- macién lineal, que se estudia en el capitulo que trata de los métodos analiticos en la planeacion y control de la produccién, es un ejemplo de una de tales técnicas. El paso final es “‘continuar con la decisién”*. Como hay pocos principios comer- clales y aun menos leyes comerciales, si acaso, quien toma las decisiones no puede esperar que el curso de accién que haya clegido resulte exactamente como lo nlaneé. Debe hacer comprobaciones para ver silos resultados que esperaba se han logrado: en caso contrario, debe alterar el curso de accién elegido para lograr los objetivos deseados. Este procedimiento ¢s similar al empleado en los lazos de retroalimenta- cién. en la Produccién 8788 Administracion de los Sistemas de Producci6n de modelos en la toma do decisiones Modelos fisicos La informacion de fondo y los métodos analiticos necesarios para tomar dect- siones de produccién representan la mayor parte de este libro. Un eoncepto que es muy Gtil en la toma de decisiones y en el entendimiento de muchos métodos analiticos es el concepto de un modelo. Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy dtiles en la toma de deci- siones por dos motivos: reducen los problemas complejos a mas sencillos, a formas mas faciles de manejar y proporcionan uu mnediv para predecit cual ser4 el resultado de una decision. Este conocimiento es indispensable para una buena toma de deci siones. Fxisten varins tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en el comercio y, especialmente, en la produccién. 1. Modelos fisicos. 2. Modelos esquematicos. 3. Modelos matematicos. a. Deterministicos. b. Probabilisticos. La prueba ultima de un modelo —sea fisico, esquemitico 0 matematico— es si es util o no al proporcionar un entendimiento de la situacion real. Ademas, es conve- niente que el modelu (enga algin potencial de prediccién para que las decisiones concernientes a futuros cursos de accién puedan hacerse con prevision relativamente clara Los modelos fisicos son familiares para la mayoria de las personas en una forma o en otra. Los niffos juegan con juguetes en forma de camiones, automdviles, trenes, barcos, casas, munecas y docenas de otras versiones a escala de cosas que mas tarde encontraran en su vida adulta. Dispositivos similares son usados por los ingenicros en administracién en el estudio de nuevos productos. Los disefiadores de automévie les principian con modelos a escala de los automdviles ¥ luego construven en escala natural los prototipos (modelos a escala real que no funcionan), al cambiar del dise- fio inicial al modelo final. Los ingenieros también vuelven a trabajar en modelos de cascos estudiando modelos de barcos a escala en canales para generacin de olas. Los ingenierus aeronduticus examinan las caracteristicas aciodindmicas de modelo a ‘scala de los nuevos aviones y misiles en tiineles de viento. Aun cuando los modelos aescala de automoviles, barcos y aviones con los cuales trabajan estos individuos es- tan més cuidadosamente construidos que los juguetes que fueron sus predecesores, representan fo mismo —abstracciones de la realidad que son ttiles en el proceso de aprendizaie. La caracteristica que estos tres modelos tienen en comtin es que deben ser modi- tados y probados antes de iniciar su produccién. La ventaja de usar modelos fisicos es que estas madificaciones na son costasas de hacer, y las pruehas destricti- vas no cuestan una gran cantidad de dinero o pérdida de vidas. Las pruebas prelimi- nares de los disefios de un nuevo hydrofoil sobre vehiculos verdaderos 0 la prueba de nuevos disefios de alas en un avidn real serian muy costosas y peligrosas. Una aplicacién en la produccién de los modelos fisicos que es cominmente usa- da, comprende plantillas para estudies de la disposicién o arveglo de la planta. Las plantillas son “recortes”” bidimensionales, hechos a eseala, que representan ma-La Toma de Decisiones en la Produccion uinas. escritorios. equipo para el manejo de materiales. v la mayoria de lo que se encuentra en una planta u oficina, En vez de mover realmente el equipo pesado por Ja planta “para ver como queda", el analista se limita a mover las plantillas en una hhoja de papel que muestra el perfil a escala de las paredes de la planta. Cuando se re- quiere la tercera dimension, profundidad, el analista del arreglo de la planta emplea modelos fisicos del equipo, escritorios y de otras piezas que estdn hechos a escala, coma Ins madelns de trenes de jugnete. Estos modelos se trataran con mas detalle en el capitulo sobre la distribucion de la planta. Los modelos esquematicos son mas abstractos que los modelos fisicos para describir Ja realidad. Incluyen toda clase de graficas y cartas. La grafica de punto de equilibrio descrita en la diltima scccién de este capitulo cs un modelo esquematico de Ia relacién de los costos fijos, los costos variables y las utilidades en distintos vo- imenes de produccién ¥ ventas. Los organigramas descritos en el capitulo anterior. también son modelos esquematicos que muestran las relaciones de los puestos en una empresa y sus niveles de autoridad. En capitulos posteriores se presentaran ‘otros modelos esquematicos. Las graticas de Gantt y de PER I, se usarren el control de la produccién principalimente para la progiamacion cronologica. Se utiliza my- delos esquematicos para deseribir el método grafico de la programacién lineal, los puntos de repedido y las cantidades econdmicas del pedida y el praceso de retroali- mentacion en la automatizacién. Muchos de los conceptos comprendidos en el control de calidad estadistico se presentan usando modelos esquemiticos. Las gratfi- cas de flujo del proceso, graficas de proceso para el operador, modelos de movi- ‘mientos simultaneos, y graficas de hombre-maquina son ejemplos de los modelos es- ‘queméticos empleados en cl estudio de movimientos. El método de transporte de la programacién lineal se explica con matrices, que son modelos esquematicos. Una y otra vez, los modelos esquematicos se usan como abstracciones, porque enuncian en forma concisa importantes relaciones Otro aspecto importante de los modelos esquematicos es que permite la manipu- lacion de datos en la etapa analitica det proceso de la toma de decisiones. Si el estu- diante cree que tanto las gréficas como las cartas (modelos esquematicos), estén agregados al texto como material complementario, estén completamente equivoca- dos. Son componentes centrales de determinados temas. En realidad, las palabras descriptivas se forman alrededor de las graficas.El conocimiento de las cartas y gra ficas y la familiarizaci6n adecuada con ellas como modelos es un requisito previo pa- ra la clara comprension del material de este texto, y lo que es mas importante, en el comercio ¢ industria. Mas y més, los gerentes se comunican por medio de modelos eaqueméticos. La falta de comprensién de su uso seneillamente limita la propia habi lidad para comunicarse Los modelos mateméticos representan lo tiltimo en materia de abstracciones. Es fa- cil visualizar un verdadero avién mirando un modelo de éste; asi pues, es facil usar los modelos fisicos. No es muy dificil visualizar as relaciones organizacionales si uno observa un modelo eaquemético, como un organigrama. Sin embargo, cuando algunas personas se ven enfrentadas con nimeros, letras, caracteres especiales y simbolos en ecuaciones complejas, encuentran que es ciertamente muy dificil enten- derlas. Esto se debe a que el modelo usado (la ecuacién) es tan abstracta que no tiene parecido visual a objetos y relaciones reales. Modelos esquematicos Modelos matemsticos90 Administracion de los Sistemas de Produccion Modelos determi Para encontrarse a sus anchas con los modelos matematicos, se deben dominar los conceptos fundamentales de la mas grande abstraccién que alguna vez haya de- sarrollado el hombre, el campo de las matematicas, Para entender la forma en que se emplean los modelos matematicos y lo valioso que son, considérese el siguiente ejemplo. Supngase que se le ordena calcular la superticie de las piezas circulares de metal que seran empleadas en un producto fabricado. ;COmo enfocaria el proble- ma? Es muy probable que recurra a la ccuacién para la superficie del circulo (érea 0 superficie = xr), ya que ésta proporcionard respuestas para circilos de cualquier radio. Medir fisicamente la superficie llevaria mucho tiempo y es probable que con- dujera a muchos errores. Con la simple sustitucién del radio medido (r) pata cada una de las piezas de metal circulares en la ecuacién, el problema se resuelve rapida y exactamente. Este ejemplo muestra la forma concisa en la cual se puede enunciar un modelo matetético, la favitidad wou que puede aplicarse y 1a amplia vatiedad de tuaciones a las que puede ser aplicado. Muchos de los modelos matematicas usados en la toma de decisiones en la pro- duccién son un tanto complejos, debido a que contienen variables y muchas cons- tantes. Sin embargo, para ayudar a simplificar el asunto, se pueden dividir en dos ti- pos de modelos: deterministicos y probabilisticos. Aun cuando es probable que sean difieles de comprender al principio, proporcionan un grado sorprendente de flexi lidad en sus aplicaciones. Un modelo matematico deterministico es un enunciado, expresado como ecuacién, de relaciones entre las variables y constantes asociadas con un problema, Un modelo deterministico predecira los resultados exactos bajo ciertos hechos y suposiciones. Por ejemplo, la ecuacion de una linea (Y = a + DX) es un modelo matematico deterministic que puede aplivarse a la proyecciOn lineal de prediveiones, las inter- secciones de pardmetros en programacién lineal y la interseccién del costo total y el ingresa total en el andlisis del punto de equilibrio. Al insertar los nimeros apro- piados para las letras a (interseccién en Y) y b (la pendiente), se puede expresar una linea recta algebraicamente. Para encontrar los puntos de interseccién, las expre- siones que representan una linea se igualan con la otra y se resuelven con certeza. Un modelo probabilistico es un enunciado de las relaciones entre variables y cons- tantes a las aue se asocia probabilidades estadisticas. En otras palabras. existe incer- tidumbre. La toma de decisiones en la produccién suele ocurrir bajo condiciones de incer- ‘udumbre. Por ejemplo, un gerente de produccion podria verse entrentado con tener ‘que tomar ura decision con respecio al ndmeru de ndquinnas en espera en el caso de tuna interrupcién en el sistema de produceién. Como no pueden predecirse con exac tim las interrupciones, existe incertidumbre. Este particular nrahlema es tratado al final del capitulo como ejemplo de un modelo probabilistico. Otros ejemplos podrian comprender la prediccién de accidentes industriales y la prediccién del des- zaste de las herramientas. En cada uno de estos casos, el gerente no puede estar segu- To de lo que sucedera. Al hacer decisiones usando modelos probabilisticos, el gerente debe determinar la probabilidad de algunas ocurrencias, partiendo de distribuciones estadisticas, por experiencia basada en los registros del pasado. o por intuici6n y criterio. Una vez de- terminada la probabilidad, puede calcular los valores esperados que resultan de laLa Toma de Decisiones en la Produccién 91 interaccion de las variables y las constantes del problema, afectadas por las probabi- lidades. Antes de abandonar el campo de los modelos, es necesario describir algunas de sus Limitacionas limitaciones en su uso. Como los modelos son representaciones abstractas del mun- al uso do real, nunca deben ser consideradas como el verdadero mundo en si. Esto suena de modelos como una precaucién obvia y enteramente innecesaria. Sin embargo, es interesante {que algunos de los que construyen y usan modelos, estén més imbuidos en ellos que en la propia realidad. Un ejemplo familiar de este problema cs un mapa de caminos, ue es un modelo esquemética, Se puede incurrir en serias equivacaciones al supo- ner que representa la verdadera ubicacion de carreteras. Otra limitacién de los modelos es el hecho de que rara vez se pueden construir incluyendo en ellos todas las variables en situaciones comerciales complejas. Mas aun, algunas de las variables pueden ser no cuantificables y, por tanto, pueden no estar incluidas en dispositivos tales como los modelos matematicos. Esta seccién del capitulo trata con una técnica dtl para la toma de decisiones admi- Andlisis nistrativas. Se incluye no sélo debido a su aplicacién general alos problemas comer- del punto ciales, sino también porque demuestra el uso de los modelos matematicos y es- de equilibrio quematicos. El andlisis del punto de equilibrio es un método que proporciona al gerente una comprensién répida del ingreso sobre ventas, costo y utilidades, y la forma en que estn relacionadas con distintas voliimenes de praduccién y ventas. El uso del anAli- sis del punto de equilibrio proporciona respuesta a preguntas tales como las siguien- tes: 4. ZCual sera el efecto sobre las utilidades si 1a empresa sube o baja los precios? 2. {Cull seré cl efecto sobre las utilidades de los aumentos 0 disminuciones en costos tales como impuestos, renta, sueldos, suministros y equipos? 3. 2Que tanto aumentarén las utilidades con el incremento en la produccion y ventas? 4, qDebe seguir adelante la compafia con el programa propuesto para la ampliacion de la planta? 5. (Qué tanto increnenty en el volumes seré nevesariv para cubrit el vost Ue un aumento de sueldos? 6. dEst4 en linea el presupuesto de la campaitia? 7. 2En donde se encuentra esa ‘fina linea” entre las utilidades y las pérdidas para la compania? El anallsts del punto de equilibrio suele hacerse con una grafica (un modelo es- Grafica ‘qucmitico), siendo asi como mas facilmente se comprende. La Fig. 4-1 representa la del punto grAfica tradicional del punto de equilibrio. Esta compuesta de un eje horizontal, un de equilibrio je vertical y tres lineas. El eje horizontal representa el volumen en unidades de pro- duccién o ventas. El eje vertical representa unidades monetarias (en este caso dol: res). Las tres lineas representan las relaciones de volumen y délares en términos de costos fijos, costos variables e ingresos por ventas. Los costos fijos generalmente estan representados por una linea horizontal, de- ido a que, sobre ciertos rangos de volumen, los costes fijos no cambian con lot{0 Administracion de los Sistemas de Produccién Figura 4-1. Délares Linea de ingreto Gréfice tradicional 3 Utilidades Qf ventas, et punco.se 008 » vi, Dune de “s 7.000) equitibri Linea de los costos 2000 Linea de los “ one ie o1?sase7 890 ‘Volumen en unisades (tes) cambios en volumen. Ejemplos de costos fijos son impuestos prediales, depre- iacion, sueldos de administracion, renta, intereses sobre préstamos a largo plazo, y asi sucesivamente. Los costos variables estan representados por una linea que principia en el punto de interseccién de la linea de los costos fiios v el eie vertical. Continia desde ese pun- to hacia arriba y hacia la derecha debido a que los costos variables aumentan segiin se incrementa el volumen. Ejemplo de los costos variables son materias primas y ma- no de obra directa. Las relaciones entre lus custus fijus y variables, ingress y volumen, pueden aclararse examinando el ejemplo de la Fig. 4-1. El eje vertical representa miles de dé- lares, y el eje horizontal representa miles de unidades de volumen. La linea del ingre- so por ventas principia en el origen y se traza a un angulo de 45°, puesto que el ingre- so por cada unidad producida y vendida es un dolar. En este ejemplo, 1000 unidades, vendidas representan $1000; 2000 unidades vendidas representan $2000, y asi sucesi- vamente. La linea del costo fiJo es horizontal indica que los costos fijos son de '$2000 sin consideracién al mimero de unidades producidas. La linea de los costos variables se inicia en los $2000 y aumenta a razén de $0.50 por unidad producida y vendida. Esto es, a un volumen de 1000 unidades, el costo variable es de $500; a 2000 unidades, el costo variable es de $1000, y asi sucesivamente. En este punto suele formularse la pregunta: ;Por qué no iniciar la linea de los. ccostos variables en el origen en vez de arriba de la linea de los costos fijos? Es cierto que los costes variables son cero en un volumen cero; sin embargo, colocando los costos variables arriba de la linea de los costos fijos, Ia linea de los costos variables no sélo representa a los costos variables. sino también a los “‘costos totales” (costos fijos més costos variables). Puesto que ahora hemos trazado los ingresos totales y los gastos totales en va- rios niveles de volumen, estamos en condiciones de determinar el punto de ‘equilibrio. Se presenta cuando los ingresus son iguales « lus gastos. Eu el ejemplo de la Fig, 4-1 esto ocurre en un volumen de 4000 unidades y $4000 de ventas, El rea Iucrativa de operaciones estaria arriba de las 4000 unidades de valumen y de los ‘$4000 de ventas; las pérdidas se presentarian abajo de este punto. Ecuacion del punto El anélisis de punto de equilibrio también puede hacerse con ecuaciones (modelo de equilibrie matematico). Por ejemplo, podriamos determinar el nivel de pérdidas o utllidadesLa Toma de Decisiones en la Produccion 93 fn diferentes volmenes restando del ingreso por ventas los costos fijos y variables con cualquier volumen dado. Esto puede ser expresado como sigue: Pérdida 0 wilidad = 1 — (CF + CK) ‘en donde J = ingresos, que es el miimero de unidades producidas y vendidas mul- tuplicado por el precio de venta por unidad. CF = costo fijo. CV = costos variables, que es el nimero de unidades producidas y vendidas multiplicada por el costo variable par unidad. En el ejemplo de la Fig. 4-1, si deseamos determinar las utilidades (F), en un volu- men de ventas de 6000 unidades, Ia formula nos daria $1000, en la forma siguiente: P=1-(CF+ CY) {(6000 unidades) ($1/unidad)] — [$2000 + (6000 unidades) ($0.50/unidad)] = $6000 — ($2000 + $3000) = $1000 Si deseamos encontrar el punto de equilibrio usando una ecuacion, implicaria igualar la linea del ingreso por ventas y la linca del costo total. En el punto en que se igualan, no habria ni pérdida ni utilidad; ese punto es el punto de equilibrio. En for- ‘ma de ecuacién, esto podria ser expresado como sigue: AC wu — cv donde IVU = ingresos por ventas por unidad. CVU = costos variables por unidad. CF = costos fijos. En el ejemplo de la Fig. 4-1, el punto de equilibri la ecuacion como sigue: Punto de euilibriv PDE = pudo ser determinado usando cv Wu — cv ___$2000_ $1/unidad — $0.50/unidad $2000 $0.50/unidad = 4000 unidades PDE = 2 La deduccion dela formula de punto de equillbrio, donde Q = cantidad, es: P=I-(CF+C) donde = 1VU x QyCV = CVU XQ ‘en el punto de equilbrio P = O P= IU x Q-(CF + CU x Q) ouvu— ery —cr 0 cr wo — ovo94 Administracion de tos Sistemas de Produccion Refinamiento del anilisis del punto de Casificacion de costos variables y Kjos Fanciones curvitineas Para encontrar el punto de equilibrio en délares, multipliquese el niimero de uunidades indicadas (4000) por el ingreso por ventas por unidad ($1). En este ejemplo, el punto de equilibrio en dolares es $4000. Las principales ventajas del andlisis del punto de equilibrio sobre los otros métodos de control es que es facil de calcular y comprender. Estas ventajas llegan al hombre de empresa al costo de cierta inexactitud en los resultados. Para vencer algo de la inexactitud puede emplearse cierto refinamiento en tres areas de la técnica’ la clasi cacién de los costas fijos y los costos variables y el concepto de las funciones curvilineas y puntos de equilibrio maltiples. Es bastante obvio que la mano de obra directa y las materias primas son costos va- riables, y que la renta y los Impuestos prediales sou custus fijus. ‘Pero respecto a la calefaccién, luz, fuerza, publicidad, reparaciones, manteni- miento, etc.? Estos costos son parte fijos y parte variables. Para utilizar mejor el analisis del punto de equilibrio, suele ser conveniente hacer una tabla de estos gastos “semivariables”” en sus categorias de fijos. Esto se puede hacer usando porcentajes, a los que se llega por medio de la experiencia y el criterfo. Un ejemplo de esto se muestra en la Tabla 4-1. Los porcentajes pueden ser multiplicados por la cantidad total de gastos para llegar a las cantidades que deben ser asentadas.como gastos fijos y variables, respectivamente. Gaioe —Paveontaje —ParcentaleDilaree ‘Dares Gastos foraes variable __‘fijo__ variables __fijos Mano de obra directa $100,000 100. © $100,000 o CCaleaccion, wz, fuerza 10,000 70 30 7,000 3,000 Reparaciones, an- 3.000 0 ry 3,200 4,800 Rents 22,000 ° 100 © 2,000 tra area de refinamiento en el andlisis del punto de equilibrio se refiere alas ineas del ingreso por ventas, del costo tijo y del costo variable que no sean lineas rectas. Estas sou lamadas funcivnes curvilineus, y pueden er cur vas vei algun 62903, €>° calones. Un ejemplo comin de una curva que represente costos variables, se en euentra en el desarrollo de nuevos productos. En un volumen bajo, el casta variahle 3 muy elevado, en tanto que a medida que aumenta el volumen y la eficiencia, dis- rminuyen los costos variables por unidad. Esto se muestra en la Fig. 4-2. ‘Una funcion escalon también podria representar costos fijos. Suponga que la capacidad de una maquina es de 1000 unidades. Una maquina es suficlente para pro- ducir de cero a mil unidades, pero se necesitan dos méquinas para producir de 1000. 2000 ninidadtes. Si el aumentar el volumen requiere de maquinas adicionales, la linea de costo fio se veria similar a la representada en la Fig. 4-3. Incluso los gastos semivariables, calefacci6n, luz y fuerza, pueden variar en for- ma de escalera, en cuanto se aumenten las operaciones de uno a dos o tres turnos.Délares 8,000] 7,000 6,000] 44000] 3,000] 2,000] 0 La Toma de Decisiones en la Produccion 96 Figura 4-2 Ingreso por ventas Curva del costo 7 variable, resa#seres Volumen por unidad (miles) 10 Cuando tales relaciones curvilineas existen en el analisis del punto de equilibrio, es Puntos de equilibrio posible encontrar més de uny de tales puntus. Estu lo hau experineutady los hombres de empresa que se encuentran en la situacién de comprar una méquina més grande de la que tienen para producir a voliimenes més elevadas. Saben que aun ‘cuando pueden realizar una utilidad ahora, deben padecer ciertas pérdidas hasta que pueda alcanzarse el volumen requerido. Esta clase de situacién puede analizarse en tuna grdfica de punto de equilibrio como la que se muestra en la Fig. 4-4. Délares 9,000 3,000 71000 4.000 3,000 2.000 1,000 as Figura 4-3 Zine 8 costes Hos ce rm ome yr |Costo variable —-™itiples. 125456789 ‘Volumen por unidad (miles)96 Adminietracién de los Sistemas de Produccién Anilisis del punto de equilibrio en decisiones de produccion Para ilustrar mejor el uso de los dispositivos analiticos en las decisiones sobre pro- duccién y, en particular, para ilustrar como funciona en la practica el andlisis del unto de equilibrio, se examinaran varias ramificaciones de un problema hipotético. Supongase que un gerente de produccién debe determinar la utilidad o pérdida que resultara de las operaciones de produccién, dada la informacion siguiente: costos fijos = $400/semana costos variables = $2.50/unidad ingreso por ventas = $$.00/unidad nivel de produccién = 100 unidades/semana {Cual ¢s 1a utilidad o la perdida a este nivel de produccion? ‘A 100 unidades por semana, el ingreso por ventas (/¥) es de $500. Los costos fi- jos (CF) ascienden a $400 y los costos variables (CV) son $250. Como los cos- tos ($650) exceden al ingreso ($500). da como resultado una pérdida de $150 semana- Ies, sil nivel de la produccin se mantiene en 100 unidades por semana. Esto condu- cea una pregunta pertinente. {Cul debe ser el nivel de la produccién para lograr el unto de equilibrio? Puesiv que el PDE = CF/(IFU — CVU), podems resolver para el punt de equilibrio como sigue: PDE = $400/($5.00 — $2.50) = 160 unidades a la semana, Como camprohacién, el ingreso por ventas en 160 unidades semanales asciende a $800. Los costos fijos ($400) y 1os costos variables ($400), también ascienden a $800. Por tanto, en 160 unidades no habré ni pérdida ni ganancia.. Supongamos que el gerente de produccién tiene metas mas elevadas que operar en el punto de equilibrio. Supongase que desea realizar una utilidad de $100 semana- les. zQué volumen de produccién seria neeesario? Sabemos que la utilidad es igual al ingreso por ventas menos los costos fijos y los costos variables, Si Q la empleamos para representar volumen o cantidad, esto puede ser expresado como sigue: P = (IVU) (Q) — ICF + (CVU) (ON QUvu— CVU) — CF Quvu— cru) Esta ecuacién expresa la idea de que la contribucién neta a los costos fijos y a las, utilidades es el margen entre el ingreso por venta por unidad y los costos variables or unidad. Cierta cantidad de produccién rendira lo bastante para cubrir los costos {jos ($400) y la utltidad ($100) al multiplicarios por el margen. Tal método da una cantidad de produceién de 200 unidades a la semana, como sigue: P+ CF 5100 = 85.000 — ($4.00 + $2.500) (85.00 — $2.50) @ — $400 $500 = $2,500 200 = Q Una comprobacién revela que a un volumen de 200 unidades por semana el ingresa por ventas serd de $1000 y los castas totales ($400 + $500) sern de $900, Por tanto, la utilidad sera de $100 por semana.La Toma de Decisiones en la Produccién 97 ‘Supéngase que el gerente de produccién, después de llegar a las cifras anteriores, de- Efectos cide programar la produceién para que rinda una utilidad de $100 por semana a ni- de la adquisicién vel de 200 unidades semanales. Al fijar este programa de produccién, encuentra que de equipo su capacidad maxima con las maquinas actuales es de 150 unidades ala semana. Pa- adicional ra producir 200 unidades semanales necesita otra maquina, que aumentard en $100 €l costo fijo. Que efecto tendra esta adquisicion sobre la situacion? Puesiu que los costos fijos son ahora de $500, el punto de equilibrio aumentaré como sigue: PDE ~ $500/(88.00 — $2.50) = 200 unidades. Por tanto, si progra- rma 200 unidades a la semana, como lo planed originalmente, slo alcanzaré el punto de desequilibrio, en vez de realizar una utilidad de $100 semanales. Si desea realizar una utilidad de $100 semanales bajo estas citcunstancias debe aumentar el nivel de ‘su produccién a 240 unidades por semana. El margen de $2.50 por Unidad cubriria, ‘emronces los costos fijos ($300) y rendirfa una utilidad de $100, comu sigue: ‘$100 = $5,009 — ($500 + $2.00) $600 = $2.500 240 = ‘Supongase que el gerente de produccion ha decidido ahora que puede realizar una Efectos ‘utilidad de $100 por semana si su ingreso por ventas por unidad es de $5.00, su costo ge 10s cambios variable por unidad es de $2.50, sus costos fijos son de $500 y su volumen de produc en precio cidn es de 240 unidades ala semana. Ademas, sabe que su punto de equilibrio estaen y costo 200 unidades por semana. Cuando esté a punto de iniciar la produccién, se le infor- variables ma que el precio de venta ha sido aumentado a $5.20 por unidad como resultado de! aumento en sueldos exigido por el contrato colectivo. El aumento en los sueldos ha elevado 10s costos variables a $2.70 por unidad. ‘Bn qué forma afectan a la situacidn estos cambios? Si cl ingreso por ventas hu- biera sido el nico aumento, hubiera descendido el punto de equilibrio. Si sélo los costos variables hubieran aumentado, el punto de eauilibrio se hubiera elevado. Co- mo esté ahora la situacién, tanto el ingreso por ventas por unidad como los costos variables por unidad han aumentado la misma cantidad ($0.20). Por tanto, el mar- gen es alin de $2.50 por unidad, y el punto de equilibrio sigue siendo el mismo, 200 tunidades por semana. Para realizar una utilidad de $100 semanales, el gerente de produccién necesita producir 240 unidades semanales. Los tres ejemplos anteriores representan unas cuantas situaciones simplificadas para mostrar cémo el analisis del punto de equilibrio, en la forma de modelo matematico, el nmero puede ayudar en 1a toma de decisiones de produccién. Es mas, los modelos matema- de maquinas en ticos fueron deterministicos, porque cl costo fijo, el costo variable y el ingreso por eapet venta eran funciones lineales (lineas rectas); en otras palabras, las constantes y va- riables comprendidas y sus relaciones, se definieron y supusieron absolutas. Sin embargo, muchas decisiones administrativas deben efectuarse bajo condi- ciones de incertidumbre, lo que nos lleva de regreso al concepto de modelos matem&- {cos probabilisticos introducidos en la Pag. 99, En el siguiente ejemplo, el gerente de produvciéu debe deter minar cudntas maquinas en espera se nevesitan pasa miaiiie- ner un nivel dado de produccién; el factor incierto es el niimero de maquinas que es- taran fuera de servicio en un tiempo dado.98 Administracion de los Sistemas de Produccion Supéngase que usted es el gerente de un sistema de produccién que cuenta con veinte maquinas idénticas. Los registros pasados indican que un promedio de dos maquinas se inutilizan o quedan de cualquier manera fuera de servicio. El costo de Jas maquinas en espera es de S10 diarios, pero el costo de 1a produccion perdida de- bido a maquinas fuera de servicio es de $100 por dia por maquina. Puesto que usted sélo cuenta con veinte maquinas, si cinco o mas quedan fuera de servicio, usted de- tiene todo el proceso de produccién. Esto quiere decir que las veinte maquinas no es- tan funcionando y, por tanto, las pérdidas de produccién son de $2000 diarios (20 méquinas a $100 diarios cada una). La decision que debe tomar se refiere al numero de maquinas en espera que debe proporcionar en caso de que las maquinas regulares queden fuera de servicio. Esta abiertas tres alternativas: usted puede no proporcionar maquinas en espera y asume ‘grandes riesgos par interrupciones, Puede proparcionar veinte maquiinas en espera (a un costo excesivo) y virtualmente elimina el riesgo de interrupciones. O puede proporcionar un nimero menor de méquinas en espera. Puesto que usted se ve confrontado con condiciones de incertidumbre, se puede usar un modelo probabilis- tico para encontrar la respuesta. La Tabla 4-2 representa un enfoque para este problema. En Ja Tabla 4-2, la columna 1 representa el ndmero de maquinas que podrian es- tar fuera de servicio en determinado momento, y la columna 2 representa las proba- bilidades de que estas condiciones existan.? La columna 3 representa el costo de pro- porcionar maquinas en espera; por ahora supondremos que no existen méquinas en espera. Por tanto, el costo de las méquinas en espera sera cero dolares. La columna 4 representa el costo de la produccion perdida a causa de las ma- uinas que estan fuera de servicio. Por ejemplo, en la Tabla 4-2, si ninguia nréquita se encuentra fuera de servicio el costo sera de cero délares. Si una se encuentra fuera de servicio, el casta sera de $100. Si dos estan finera de servicio, el casto sera de $200, y asi sucesivamente. Obsérvese que cuando cinco méquinas o més se encuentran fuera de servicio el proceso de produccién esti detenido, y el costo de la produccién perdida aumenta a $2000. La columna $ es el total de los costos por maquina en es- pera y pérdidas en produccion, y se determina simplemente sumando las columnas 3 y 4, La columna 6 ¢s el producto del total de los costos mas las pérdidas (columna 5) ‘multiplicada por la probabilidad de ocurrencia (columna 2). Por ejemplo, si una mé- ‘uina se descompoen. el producto es 0.270 x 100 = $27. Eltotal de a columna 6 es 1 costo total asociado con la alternativa correspondiente; en este ejemplo, la alter- nativa es proporcionar cero maquinas en espera. Estas probabilidades estan basadas en la distibucion de Poisson. Se podria haber sado cualquier otra base, pee para nuesios propisits supondrenes que la distibucinr de Poisson es una sepresentacion precisa de las probabilidades comorendias en el problema La formula para determina las probabilidades de Poison es como sigue: Poe ‘en donde X = nimero fuera de servicio. = niimero promedio fuera de servicio. fe = 27163, Por ciemplo, la probabildad de tres maquinas fuera de servicio es: Beam? on ¥ oranesFCostos esperados si no se usan maquinas en espera. Maquinas eo @ © Juera de servicio Cowo Pérdida Plrdidason a Casto ao @ de maquinas en ia production fora Nim _ Prob. cuerpo produccion perndes—__caperade o oass 30 so 50 $0 + oat ° 100 100 a 2 0am 0 200 200 Pa 3 oo 0 300 300 4 4 0.0% 0 400 0 % 5 o0xe ° 2000 2000 a «oon 0 000 2000 a 7 0003 0 2000 2000 ‘ © ooo 0 2000 21000 2 TOTAL $275.00 El problema completo se presenta en forma matricial en ta Tabla 4-3. Los ele- mentos de la matriz representan el total de los costos de maquina en espera, més las pérdidas de produceién para la interseccién del estado futuro (fila) y Ia decision al- ternativa (columna). La posibilidad de que mas de ocho méquinas estén fuera de ser- vicio en un solo dia se considera despreciable. El costo esperado total para cada decision alternativa se calcula en la forma an- terior. Ya que la minimizacion de costos es el objetivo, pareceria que el propor- cionar cuatro méquinas en espera (por $47.30) es la solucion Sptima (menos cara). Esto, por supuesto, dependeria de las suposiciones hechas y si todos los factores per- tinentes se han cuantificado e incluido en el modelo o no. Decisiones alternativas iimero de miquinas exper Ot ee eee $0 om 0 w m0 9 0 0 0 % w £1 020 0 0 » » w © © 7% w = 2 020 2m 0 2» 3 © $0 © 7% #0 23 0180 300 © 210120 ee ee ee ee) 2 + 0090 40 30am 2 < on amo 410 az 280M SO aD 2 6 oo 2000 1029300015020 wo $7 0003 2000 7010-202 ~—430 MO 25016070 2 8 ooo 2mm 2010-2020 «2000403502800 5 z 275.0 1464394530473 BOE ON 80 Tabla 4-2 Tabla 4-3100 Adminiatrocién do loo Sistemas de Produccibn El proceso de toma de decisiones EI proceso de toma de decisiones comprende el escoger un curso de accion de entre varias alternativas. Anteriormente examinamos como se desarrollan cursos de ac cidn alternativos; en este punto, enfocaremos como se hace la elec Varios factores aféctan la toma de decisiones en la produccion despues de que se han desarrollado cursos de avcidn alvernativos. Euuse estos estan lay siguientes: Predicciones de resultados esperados de los cursos de accién alternativos. Probabilidades de estos resultados esperados. Sistemas de valor para sopesar los cursos de accién alternativos. Objetivos de la empresa. Parametros que atectan la aplicacion de los cursos de accion alternativos. Como un marco de referencia para explicar estos factores, supondremos que un gerente de produccion se enfrenta a una decision referente a registros de produc de muchos tipos, incluyendo inventarios, programaciones, costos y nominas. Para simplificar el asunto, supondremos que hay dos alternativas disponibles: o retener el sistema actual para manejar los registros de produccion, que comprende a mucha zeente, una multitud de formas y muchisimo arrastre de lapiz o instalar una computa- dora y el equipo periférico necesario. Antes de predecir los resultados de cada alternativa, el gerente debe responder varias preguntas; ,Proporcionard el sistema de procesamiento de datos toda la in- formacién que obtenemos del sistema de registro actual? {Qué tanto mas rapido es- taran disponibles estos registros en el equipo de procesamiento de datos? {Lomo se comnpara el cust del sistenra de procesamiieuto de datos vou el sistenna actual? (Qué tanta exactitud resultard de usar el sistema de procesamiento de datos? Estas y doce nas de otras preguntas concernientes a las resilliads esperadas dehen formularse y responderse para poder sopesar efectivamente las alternativas. La probabilidad de cada resultado también debe considerarse. ;Podemos usar un sistema dado de procesamiento de datos a su maxima capacidad? {Que tan pron- to sera obsoleto? {Cooperaran nuestros empleados para alimentar correctamente de datos al sistema? ¢Qué tan confiable ¢s el sistema, y qué efectos tendria una descom- postura? ;Cual es la frecuencia de error en nuestros registros de produccién usando el método presente (manual)? Recuerde que estamos hablando en términos de pro- babilidad; no hay respuestas absolutas a estas preguntas. Los sistemas de valor proporcionan medidas 0 guias para ponderar aiternativas. {en los terminos de nuestro ejemplo, podemos usar varios sistemas de valor cuantita- Civos para sopesar las altersativas. El sistema de valor més comin usa el dinero 6o- mo comiin denominador. Podemos sopetar las dos alternativas en términos de cos- tos de instalacién, operacién, mantenimiento, personal y formas. tarjetas ¥ ottos complemientos, asi como ahorros relativos en costos y retorno de inversiones. En otro sistema de valor interviene el tiempo. Podemos sopesar las alternativas en tér- minos del tiempo requerido para producir ciertos registros 0 tiempo de ocio contra tiempo productivo para cada alternativa. Por ejemplo, podemos concluir que lt computadora trabaja a una velocidad mucho més alta que la que se pucde obtener por métodos mannales; sin embargo, esta ventaja puede desplazarla el hecho que las métodos manuales permiten un manejo pronto de nuevos sistemas de registro, ‘mientras que la computadora puede requerir semanas de programacion y cprridas de prueba antes de que puedan integrarse los nuevos sistemas.La Toma de Decisiones en la Produccién Otros sistemas de valor que no son cuantitativos también afectan las decisiones. Si instalamos la computadora, algunas personas deberdn despedirse de trabajos que comprenden registros de produccion, ,Reconoce la firma una obligacion con estos empleados; deben ser transferidos « otros trabajos ent la euipresa 0 defisitivamente despedidos? Las respuestas a estas preguntas descansan en sistemas de valor concer- nientes a los empleados. Aunque pacas compafias lo admiten abiertamente, algunas pian por instalar computadoras por razones de prestigio: quieren ser modernas y estar al dia. Con frecuencia se encuentran en la posicion de tener que mantener gran- des computadoras que no estan ocupadas continuamente. Sin embargo, hay algunos valores de prestigio validos que pueden lograrse al tener una instalacion de computa doras en la compafia. Otra vez, esto comprende un sistema de valor no- cuantitativo, aunque importante Los objetivos de la empret ‘entran en la eleccién de alternativas. Si estos objeti- vos incluyen ef maximizar ganancias a través de registros eficientes y mantenidos al dia para la toma de decisiones, y desarrollando sistemas altamente integrados en to- da la compafia, una decision que favorece a la instalacidn de la computadora podria resultar. Silos objetivos incluyen el mantener una fuerza de trabajo estable, la conti- ruacion de sistemas anteriores de registro para mantener uniformidad y el propor- cionar respuestas flexibles para las demandas individuales para registros particula res, la decision de cambiar el sistema actual de registro puede parecer inconveniente Por titimo, los parémetros afectan la aplicacién de los cursos de accién alterna- tivos. Un pardmetro es una restriccién o limite que afecta a los cursos de accién, En nuestro ejemplo, un pardmetro es el dinero. Puede ser que no nos alcance para cam- biar e instalar la computadora. Esto seguramente limitaria mayores consideraciones sobre la alternativa de la computadora. Otro parametro es la gente. Ya tenemos un staff que maneja el registro en el sistema actual, ZPodemos conseguir los programa- dores, operadores y ayuda téeniea necesarios para instalar el sistema computariza. do? Otro parhmetro es el tiempo. Supongamas que la compafia esté creciendo y que la necesidad de registros de produccidn adicionales esté creciendo rapidamente. Sa- bbemos que la salida de registros es funcion de las personas y del tiempo que les toma preparar los registros. Ya que solo hay tantas horas en un dia de trabajo, el tiempo se convierte en parametro. Puede ser que un sistema de procesamiento de datos sea cl inico sistema que rinde un alto volumen de informacién dentro de los periodos de tiempo disponibles. Eso se ha demostrado en el campo de Jas matematieas, donde la computadora ha permitido a los matematicos resolver problemas que munca hu- bieran podido alcanzar debido @ los aitos que se requieren para resolverlos por méto~ dos manuales. Otro pardmetro es el espacio. Si nuestra necesidad para registros de producci6n aumenta y no tenemios mas espacio para acomodar personal y archivos adicionales, podriamos considerar seriamemte un sistema de computacion, 0 de microfilms. Estos ejemplos demuestran eémo los pardmetros afectan la toma de de. En resumen, un gerente de produecién debe escoger uno de varios cursos de ac cidn alternativos. La eleecién se verd afectada por Factores que abarcan la predic- cin del resultado esperado de cada curso de accién alternativo, las probabilidades referentes a estos resultados esperados y los objetivos de la empresa. Para sopesar las alternativas, el gerente debe usar sistema de valor y trabajar dentro de los para- metros que definen los limites exteriores de lo que es posible llevar a cabo. 101102 Administracion de los Sistemas de Produccion PREGUNTAS PARA REPASO 1. Cuiles sou los faciores que afectan fa (wine de de- cisiones después que se han desarrollado cursos de ac- ign alternativos? 2. Explique los sistemas de valor cuantitativos y no cuantitativos y dé ejemplos de cada uno que sean usados en la toma de decisiones de produccién. 3. Compare decisiones programadas v no programa das y dé ejemplos. 4. {Qué es simulacién? {Por que es itil en la toma de Uecisiones de produccidn? §, Fxpliqne el métoda ciemtifien. 2Fn qué se diferencia su uso en el ambiente comercial a su uso en el ambiente cientifico? PREGUNTAS PARA DISCUSION 1. Log sistemas de valores cuantitativos y lot no euanti- ‘ativos se usan conjuntamente al omar la mayoria de las decisiones de produccién. Los aspectos no cuantitativos Ge las devisiones hacen que as personas dstintaslleguen 4 decisiones diferentes. ;Pucde sugerir alguna forma de Imaneiar los aspectos no cuantitativos de los problemas de manera que las personas lleguen a las mismas deci- 2, Discuta algunos ejemplos de decisiones comerciales basadas en la ntuicion y que Rayan tenido éxito. Luego discuta algunos ejemplos on donde no tuvieron éxito. 3. {Cémo supone que se tom6 la decision de product aros hula y otros productos pasajeros? PROBLEMAS 1. Calcule el punto de equilibrio en unidades y délares, con los siguientes datos: Contos fijoe $400.00 Costos variables por unidad 4.00 Ingreso por ventas por unidad 9.00 a. {ual es la utiidad a un volumen de 200 unidades? bb. {Cuél es la pérdida a un volumen de $0 wnidadec? 6. Diserte unt ejemplo problema que nu se use en ete tevto y deseriha céma los madlelas fsiens, esquemAticas y mateméticos pueden usarse para ayudar a resolver, 7. Explique por qué la linea de costo variable en una ‘rafica de punto de equilibrio tambien representa los costs totale. 8, Dé ejemplos de costos semifiios v semivariables. Como se tratan en el anlisis de punto de equilibrio? 9. {Bajo qué condiciones no son las tineas de costo lineas vectas? 1M. Fxpliqne por au nna compania puede sufrie née ddas temporales aun cuando las ventas estén en aumento, 11. ZQué factores afectan el punto de equilibrio? 4, Tome una decisién relativa al problema hipotético del texto que implica la compra al proveedor A o al pro- vveedor B. 2Qué suposiciones hizo para llegat a su deci 5. {Qué cfecto tendré la simulacién sobre la operacion de los sistemas de produccién? {Cree usted que alguna vez se llegard al punto en el cual las computadoras to- ‘men la mayoria de las decisiones? {Por qué? 6. ¢Es posible desaitullar el ctteti y la intuiciou? (Co sma se pede lograr esto”? 7, Enel analisis del punto de equilibrio, ,por qué las de- cisiones s6lo son tan buenas como los datos de entrada? GES a téenfca atl aun cuando no sean precisos los datos dde entrada? 2. Supéngase que los costos fijos son como sigue Ounidadesa SOunidades $200.00 Sl unidadesa 100 unidades 400.00 101 unidades 2 130 unidades $00.00 Costos variables por unidad $6.00 Ingreso por ventas por unidad 11.00 a, {Cudles son los puntos de equilibrio en unidades? ', {Cusles son los puntos de equilibrio on délarec?