1. 2. 3. 4.

Dificultades y gestin de los problemas del equipo Autoevaluacin del jefe de equipo Evaluacin de los miembros del equipo Motivacin a la hora de resolver conflictos

Tema 3. Resolucin de conflictos ___________________________________________________________________________________

1. DIFICULTADES y GESTIN DE LOS PROBLEMAS DEL EQUIPO En todas las nuevas dinmicas del trabajo en equipo como en cualquier tipo de trabajo, pueden surgir dificultades, problemas o cualquier tipo de roce entre sus integrantes, que pueden desviar al equipo del objetivo fijado en el origen de su creacin. Normalmente, cuando se forma un equipo siempre suele haber una etapa inicial donde todo es positivo y el trabajo fluye sin ningn problema, sin embargo, a medida que se va avanzando en el desarrollo del proyecto, la realidad se va imponiendo y empiezan a surgir las dificultades. A pesar de que surjan estas dificultades no significa de por s, algo negativo para la marcha del equipo, y es que hay muchas ocasiones en que la aparicin de los problema puede conseguir ms unin dentro del equipo, siempre y cuando el jefe del mismo los afronte de una manera acertada y no sean de carcter personal, sino que tengan que ver con el trabajo del equipo bien porque estn en desacuerdo con el resultado, con los mtodos etc. De este modo, siempre habr que estar alerta para detectar cualquier indicio de problemas para poder atajarlo cuanto antes y no dejarlos ira a ms. Para ello, el primer paso que se debe dar es conseguir determinar qu es lo que ocurre. Los problemas pueden tener los siguientes orgenes: un malentendido o los objetivos no son acordes con los iniciales. malentendidos externos al grupo. hay problemas internos dentro del grupo. no se establece una comunicacin correcta entre los miembros del grupo. Los integrantes del grupo pasan y no tienen un compromiso.

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Una vez encuadrado el problema, el paso siguiente necesario debe ser que el jefe del equipo informe a los integrantes del equipo de la situacin detectada, ya que de lo contrario, el equipo puede llegar a perder confianza en su responsable. Por tanto, una vez detectado no hay que evitarlo ni hacer odos sordos al mismo, con la esperanza de que desaparezca, ya que estos pueden ir a ms, y se deben tomar las medidas necesarias por duras que sean. Existen una serie de pasos relativamente fciles de ejecutar que pueden hacer que el equipo vuelva a la normalidad y as solucionar el problema. Algunos de estos pasos podran ser: Realizar una reunin donde se revise tanto el objetivo del equipo como sus objetivos parciales. Establecer problema. Poner ejemplos de situaciones similares donde ha ocurrido lo mismo etc. y presentar soluciones para resolver el problema. objetivos a corto plazo para poder atajar el

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2. AUTOEVALUACIN DEL JEFE DE EQUIPO Pero, antes de empezar a analizar o criticar actitudes del equipo es el propio lder quien se tiene que autoevaluar, para poder analizar si es su propio comportamiento el que puede causar, incluso agravar an ms los problemas existentes. Este comportamiento del jefe del equipo puede tener un efecto directo muy importante, puesto que se puede dar el caso que cuando los integrantes de un equipo observan que su jefe de equipo se esfuerza por intentar cambiar sus maneras, modos etc., hacen que ellos tambin intenten cambiar los posibles fallos o errores que estn cometiendo y puedan mejorar tanto su confianza en el lder como su productividad a la hora de trabajar. Mtodos como el examen de sus fortalezas y debilidades, pedir opinin a los miembros del equipo, hablar con algn superior, pueden ser efectivos para realizar este trabajo de autoevaluacin. Es fundamental dejar el orgullo a un lado y ser honesto y sincero consigo mismo. Una vez realizado el propio trabajo de autocrtica, el jefe de equipo podr analizar que conflictos pueden estar llevando al equipo a la falta de rendimiento ptima. La mayora de las veces estos conflictos son personales, que en s, no tiene mayor importancia puesto que es lgico que en una relacin de trabajo los roces puedan surgir ocasionalmente. El problema se agrava o acenta cuando ese conflicto acaba descendiendo a enfrentamientos mayores entre varios de los integrantes del equipo de trabajo.

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3. EVALUACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO En bastantes situaciones, el problema aparece porque el causante es uno de los miembros. Cuando sucede esta situacin, el resto de sus compaeros discordante: Una persona se escaquea y no hace una parte de su trabajo Una especie de cabecilla intenta dirigir al resto del equipo para su propio beneficio Un integrante del equipo se aprovecha del trabajo del resto. Etc. pueden tener la siguiente visin de ese elemento

En este caso habr que buscar un camino que le lleve al jefe del equipo para solventar la situacin adecuadamente y darle la vuelta a la situacin. Para ello se pueden utilizar las siguientes medidas correctoras: 1. Analizar por que la persona que est no est haciendo bien su trabajo, (motivaciones intrnsecas, aptitudes etc.) 2. Hablar con la persona en cuestin, siempre privadamente para explicarle el problema que est produciendo y mostrarle cual es la visin del resto de sus compaeros sobre su comportamiento. 3. Ofrecer los aspectos positivos de su trabajo 4. Si se cree conveniente investigar con el resto de compaeros por qu creen que est actuando de ese modo, SIN DAR LUGAR A CRTICAS. Si a pesar de todos los esfuerzos anteriores la persona en cuestin no variara su actitud, habra que apartarle del equipo puesto que estara provocando que el mismo no funcionara correctamente.

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Hay que tener en cuenta que cuando un conflicto se nos escapa de las manos o no lo conseguimos solucionar en el momento adecuado es posible que los miembros del mismo se desmotiven puesto que no sienten gran seguridad en el trabajo que van a realizar y el equipo se vea abocado al fracaso, por tanto habr que actuar con urgencia en estos casos. Si al originarse una situacin de este tipo estamos indecisos, puede que se entorpezca el progreso adecuado del equipo. Un problema comn que se suele presentarse con frecuencia a un jefe de un equipo de trabajo es que se pueda sentir incmodo ante un conflicto. Suele suceder que el jefe de equipo puede llegar a pensar que puede herir la sensibilidad de las personas. Esto es un gran error ya que esa falta de actuacin puede originar el retroceso del resto del equipo. Por tanto, en cuanto surja el ms mnimo conato de problema hay que indagar sobre la causa originaria del problema para atajarlo inmediatamente. El problema podra estar causado por: falta de trato de igualdad entre los integrantes del equipo. falta de comunicacin entre los miembros del equipo. las conductas inapropiadas de determinadas personas. las diferentes personalidades que pueden aflorar dentro del grupo. la dificultad que pueden originarse al tratar de conseguir el objetivo inicial. De este modo el jefe de equipo deber preocuparse siempre y en todo momento de: Fomentar la comunicacin Conocer al equipo Dar confianza a los miembros del equipo Evitar situaciones injustas Evitar agravios comparativos entre los integrantes del equipo

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Pero, tanto si el equipo tiene problemas como si no, siempre habr que reforzar el compromiso de todos los participantes con el buen fin del proyecto o del trabajo en que se encuentran. Para conseguir esto, el jefe de equipo debe intentar seguir el siguiente plan: 1. Revisin peridica de los objetivos con los integrantes del equipo: se trata de ir revisando cada cierto tiempo que los objetivos que se establecieron al principio de la creacin del grupo siguen siendo los mismos. A veces, para que el equipo mantenga siempre visible cual es el objetivo, el jefe de equipo puede dividir el objetivo general en objetivos ms especficos. A la hora de establecer dichos objetivos hay que ser realista y evitar dos situaciones: - establecer objetivos demasiado altos: puede que no estn preparados para acometer esas tareas y les lleve al fracaso - establecer objetivos demasiado bajos: estaremos infravalorando al equipo y perdiendo la capacidad de trabajo de sus integrantes. Por tanto, siempre que haya cambios en los objetivos o stos aumenten, habr que comunicar rpidamente todos los cambios y razonarlos con todos los miembros del equipo. 2. Utilizar recompensas: Los equipos al igual que las personas, se motivan gracias a recompensas, premios, halagos etc. De este modo, un sistema de recompensas puede ser un factor importante a la hora de conseguir el xito del equipo.

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Sin embargo, hay que tener en cuenta lo siguiente: Tendremos que elogiar al grupo en vez de a los integrantes individualmente. Los premios se pueden establecer en cualquier momento. Estudiar detalladamente a quien se le debe dar un premio. Que hacer con aquellas personas que abandonan el equipo definitivamente o se incorporan a mitad del mismo. En cuanto al modo de gratificaciones hay muchas formas aparte de la conocida por todo el mundo que es la monetaria. Entre ella podemos encontrar las siguientes: anunciar los resultados en reuniones de la alta direccin ofrecer al equipo ms autonoma para abordar nuevos proyectos pedir a los miembros del equipo que participen en otros proyectos dando su opinin sobre los mismos. Un aspecto que habra que tener en cuenta para evitar conflictos es el de reforzar la confianza del equipo constantemente siendo positivo, si llegarn alabanzas desde el exterior compartindolas con todos etc. Como se ha dicho antes, el nivel de recompensa puede ser bien a nivel de grupo o individualmente. No se puede optar nicamente por uno u otro, ya que premiar

exclusivamente el xito individual hara que se resintiera el espritu de equipo puesto que sus miembros en vez de intentar luchar por el equipo, intentaran destacar individualmente, y una de las bases del trabajo en equipo es que a veces es necesario renunciar a sus xitos. Por otra parte, la recompensa individual es necesaria porque si solo premiamos el trabajo en equipo, podremos inducir al equipo a que llegue a cierto conformismo puesto que el resultado ser el mismo se esfuerce o no.

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Como resumen, se puede decir que es mucho ms eficaz para elevar el rendimiento de un equipo premiar el trabajo bien hecho que castigar el malo, puesto que si nicamente castigas el malo, la gente puede llegar a aprender que hay que hacer para no hacer las cosas mal y tratarn de cumplir con el mnimo exigible. 4. MOTIVACIN A LA HORA DE RESOLVER CONFLICTOS Podemos decir que la postura ms rentable que el jefe del equipo puede adoptar para impedir la aparicin de problemas, no es otra que la de mantener motivado al equipo. Se puede definir la motivacin como la actitud que debe adoptar el jefe de equipo para mantener ilusionado a sus colaboradores con el objetivo claro de que consiga que entre todos los miembros del equipo exista un fuerte compromiso ante la tarea encomendada. De este modo, el jefe de equipo no debe olvidar que esta motivacin debe tener una doble vertiente, uno dirigido al equipo y otro dirigido al individuo. Es decir, no slo es necesario que estn motivados algunos miembros y otros no, sino que es de suma importancia que el equipo al completo est motivado para que la tarea se pueda llevar a cabo correctamente. As, se debe cuidar una serie de factores para poder motiva al equipo: Proyectos a la altura de las expectativas creadas: se deben tratar tareas que supongan un reto profesional para los miembros del equipo. No se puede generar un grupo de trabajo, motivar a sus integrantes, para posteriormente realizar una accin sin mucho contenido. Esto supondra defraudar las expectativas que se haban generado entre los miembros del equipo. Esto supondra una fuente de problemas aadidos.

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Autonoma: se debe dar la oportunidad al equipo para que se organice, de que se planifique etc. Establecer una serie objetivos variables en medida de los resultados que se vayan obteniendo. Se deben ir estableciendo pequeos objetivos intermedios para conseguir que los miembros del equipo tengan sensacin de ir avanzando en el desarrollo del proyecto y no slo establecer una gran meta final, ya que conseguir xitos aunque sea parcial ayuda a conseguir la autoconfianza del equipo.

A pesar de lo comentado anteriormente, muchas veces el trabajo en equipo supone renunciar al prurito encomendadas al equipo. Pero una cosa hay que tener clara, no se puede motivar al equipo si no somos capaces de motivar a cada uno de sus integrantes. Para motivar a cada uno de los integrantes del mismo debemos conocer que es la escala de valores de los mismos, puesto que lo que motiva a uno puede ser diferente de lo que le motiva a otro. Sin embargo, hay una serie de objetivos que cualquier colaborador puede tener en su escala de valores: Motivacin econmica Posibilidades de formacin en temas de inters para los integrantes del grupo Promocin Profesional: asumir responsabilidades, innovacin Reconocimiento del jefe y de sus superiores jerrquicos (muchas veces puede resultar ms motivador que cualquier incentivo econmico) Adems el jefe del equipo debe ser comprensivo ante los fallos de los sus colaboradores siempre y cuando se produzcan a pesar de que hayan puesto empeo y dedicacin. personal en favor del xito de las labores

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Lo que no se puede permitir es que los errores se produzcan a consecuencia de no poner toda la diligencia necesaria en la realizacin del trabajo. En resumen: Se debe de promover y conseguir que la participacin de los miembros del equipo de trabajo suponga para stos una oportunidad para poder alcanzar los objetivos de su escala de valores comentados anteriormente. Con esta serie de medidas motivantes se impedir a los integrantes de un grupo de trabajo que caigan en la desmotivacin que es la principal fuente de creacin de los problemas o conflictos laborales cuando se trabaja en equipo. Para terminar es importante conocer un poco ms, un aspecto que nos puede ayudar a motivar a los integrantes de un equipo, y es conocer y generar expectativas adecuadas a las personas. A la hora de establecer retos, hay que tener en cuenta que tipo de expectativas se estn generando puesto que podran llegar a generar una DESMOTIVACIN, bien porque las metas propuestas son inalcanzables o bien porque se han producido en el pasado promesas incumplidas. As, una vez propuesta la meta, es fundamental conocer como piensa una persona ante la misma. Para ello cualquier integrante de un equipo se plantear los siguientes parmetros: ESFUERZO: depender: Del valor que se le concede a los incentivos propuestos y

relacionados con su rendimiento Relacin esfuerzo/recompensa

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Su propia experiencia pasada le hace calcular la medida exacta de lo que tiene que trabajar

RENDIMIENTO: depender: DEl esfuerzo de la persona Su capacidad profesional Lo que piensa de su misin en el proyecto

SATISFACCIN: depender: De los incentivos propuestos

De este modo, si el desempeo de la tarea se recompensa adecuadamente, se producir una satisfaccin que llevar consigo un aumento del esfuerzo de esa persona.

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