Diseo Organizacional.

Visin esquemtica
1.-LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La Administracin, en su accesin tcnica, es la organizacin y direccin de Recursos Humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto en el Sector Pblico como el Sector Privado, mediante la utilizacin de un conjunto de procesos. Pero para que esa Administracin alcance sus objetivos requiere de una estructura organizativa que llene todas las expectativas de equilibrio necesarias donde el ser humano se identifique como persona y no como individuo comn. Asumimos ac que esa identidad de "persona" se da cuando se adhiere a una jerarqua de valores, unificando toda su actitud en la libertad, al responder a una vocacin singular en donde la manipulacin y la explotacin son sustituidas por el reconocimiento de aptitudes. Acerca de los Fundamentos que condicionan la Estructura Organizativa para que se logre niveles de eficiencia y efectividad, satisfactorios en un determinado grupo de individuos reunidos entorno a un fin comn, ahondamos en las presentes lneas. En 1913, Werner Sombart, public un Estudio sobre la contribucin que los hombres de la clase burguesa aportaron a la historia espiritual del hombre econmico moderno. En este Estudio Sombart afirmaba que para que todo empresario pudiera triunfar deba poseer tres facetas: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior La organizacin es la realizacin de un plan a gran alcance cuya ejecucin requiere la colaboracin permanente de varias personas bajo el signo de una voluntad unitaria. Y en ese ambiente de camaradera y unin de voluntades la figura del "ser conquistador", est definida por la capacidad de trazar planes , con una visin clara de lo que se est haciendo para poder tener la capacidad de riesgo, de osada y de vigor espiritual, con las cuales confrontar las metas pautadas. El "ser organizador" se presenta con la capacidad de disponer de los hombres y las cosas para realizar tareas especficas, teniendo la aptitud de juzgar a las personas con vistas a su rendimiento. Y el "ser negociador" mantiene el dilogo como herramienta de conquista en la tarea de ser gestor y vendedor de ideas, sin olvidar la estrategia de la persuasin para establecer los parmetros de equilibrio que requiere su organizacin para subsistir. Pero el hombre no busca slo organizarse, su meta est condimentada con un deseo de protagonismo donde poder materializar su esfuerzo, ya sea con una organizacin altamente rentable o con una organizacin ideal para aspirar a una rentabilidad satisfactoria. Todo est en la oferta que las relaciones de la dinmica social ponga a determinadas personas. Ahora bien, si ahondamos los nuevos puntos de vistas de los expertos en el comportamiento organizacional, apreciamos un plano de definicin ms concreto a esa accin-deseo que el hombre experimenta al querer formar una comunidad comn de intereses. La organizacin se entiende, en esa nueva bsqueda de elementos tericos, como un sistema de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o ms personas hacia fines determinados. Segn Kreitner y Kinicki, ac diferenciamos cuatro denominadores determinantes: coordinacin de esfuerzos, objetivos comunes, divisin del trabajo y jerarqua de autoridad. "La coordinacin de esfuerzos se logra mediante la formulacin y puesta en vigor de polticas, normas y

reglamentos. La divisin del trabajo tiene lugar cuando las personas que realizan tareas distintas, pero relacionadas, procuran un objetivo comn. La jerarqua de autoridad, conocida tambin como cadena de mando, es un mecanismo de control cuya finalidad es garantizar que sean las personas ms apropiadas las que hagan lo que hay que hacer en cada momento".(KREITNER/KINICKI, 1996:535) En razn de estos denominadores definimos la organizacin como una estructura, dado que permite crear la armazn adecuada para dar forma a la unidad administrativa y crear unidades prcticas de desempeo que ejecuten acciones en funcin a satisfacer necesidades cientficas y tcnicas de la unidad. 2.- VISIN DE STEPHEN

ROBBINS Stephen Robbins por su parte nos dice que la organizacin, considerada como Estructura Organizacional, define "cmo se dividen; cmo se agrupan; y cmo se coordinan formalmente las tareas en los puestos de trabajo". Ahora bien, para ello es fundamental que la Estructura Organizacional se valga de seis elementos: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior Estos seis elementos permiten planear el cmo disponer de los recursos humanos y materiales dentro de la Estructura Organizacional. Es as como partiendo de la idea de formar una empresa o industria (o en planes de reorganizar una ya constituida), se considera: la DIVISION DE LA MANO DE OBRA, la cual es el grado hasta el cual se han subdividido las tareas en puestos separados dentro de la organizacin; la DEPARTAMENTALIZACION, que es organizar la mano de obra en razn de la funcin, tarea, producto, clientela, entre otras, de una organizacin; la CADENA DE MANDO, que es la lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el eslabn ms bajo; el TRAMO DE CONTROL , que es la subordinacin que un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente (capacidad de escoger los objetivos apropiados y el inters por dirigir la atencin hacia los aspectos internos de la organizacin , con el fin de asegurar la optimizacin en el uso de los recursos disponibles); la CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION, aquella como el grado de la toma de decisiones concentrado en un solo punto de la organizacin, sta como la toma de decisiones delegada a empleados de nivel ms bajo. Y la FORMALIZACION, como el grado en que los puestos dentro de una organizaciones hallan estandarizados. En un contexto ms comn apreciamos que la "especializacin del trabajo", no es ms que definir para qu est apto cada persona dentro de la organizacin, colocndolo en el nivel indicado y bajo la supervisin indicada, con el fin de que se sienta identificado con su labor. La "departamentalizacin", es la sectorizacin de las actividades de la empresa segn las funciones que esa misma especializacin del trabajo permite definir. Lo que se busca con la departamentalizacin es crear estructuras pequeas que al tener mayor flexibilidad de accin rindan respuestas satisfactorias. Por su parte la "cadena de mando" aparece como la secuencia de una jefatura mayor que toma directrices generales para la operatividad de la organizacin. Esta secuencia es importante porque permite empalmar los objetivos de la organizacin con los alcances de la produccin, involucrando a cada miembro y comprometindolo con metas preestablecida de rendimiento. En cuanto a la "concentracin y descentralizacin", estamos ante dos estilos de gerenciar las decisiones, por un lado las que se emiten en un solo cuadro

directivo y por otro, las que obedecen a criterios de responsabilidad delegada, en donde los funcionarios medios tienen libertad de accin en algunos objetivos del proceso. La "formalizacin", vindose desde una perspectiva de criterios rgidos de direccin, ha de entenderse como la prevalecencia de normas fijas en los cargos de una organizacin. Esto hace que el trabajador se vea sujeto a un requerimiento mnimo de su capacidad proactiva y mantenga una aparente inercia laboral que le evita tomar alternativas que pudieran mejorar las condiciones de productividad y servicio de una empresa. Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 3.- MODELOS CONCEPTUALES Por Diseo se entiende la descripcin y clasificacin de las unidades sociales segn sus fines y objetivos; la organizacin por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones tericas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razn a metas pre-establecidas, y a una comprencin de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo. En razn de esto definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas. Estas situaciones histricas concretas se aprecian, en un contexto general, en base a dos modelos puntuales: Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior El mecnico se carcteriza por sus estructuras simples, con un grado de departamentalizacin remarcado, en donde prevalecen los tramos de control, la autoridad centralizada y la poca formalizacin. Ac toma valor la sencillez, lo cual permite un proceso flexible, poco costoso y de clara definicin de las responsabilidades. Como un intento de modernizacin de este modelo se impuso a comienzos del siglo XX, los criterios de operativizar altamente las rutinas laborales por la va de la especializacin y la implementacin de reglas que condicionaba la organizacin a departamentos funcionales con autoridad centralizada, derivndose tramos cortos de control y una toma de decisin de acuerdo a la cadena de mando. Este intento de redefinicin se conoce como Burocracia y uno de los pensadores que le dieron forma fue Max Weber. Segn la teora de Weber son cuatro los factores que hacen de la burocracia el compendio de eficiencia: 1.- Divisin del trabajo; 2.- Jerarqua de autoridad; 3.-Marco Normativo; y 4.Interpersonalidad administrativa. De los tres primeros ya hemos tratado, del ltimo valdra agregar que son las decisiones relativas al personal, como la contratacin y promocin, fundamentadas en la competencia y mritos, no as en el favoritismo y la demagoga del trfico de influencias. Ahora bien, este modelo ha perdido prestigio por el hecho de que como prctica de ha exagerado su utilizacin, hacindose difuncional en la mayora de sus ejecuciones. En el mismo tiempo de desarrollo del modelo burocrtico se fue desarrollando la escructura matricial (matriz) la cual se crea en razn a lneas dobles de autoridad, combinando la departamentalizacin funcional con la de producto. Pasada la dcada de los cincuenta aparece una nueva visin de la organizacin, la cual se caracteriza por la organizacin sin fronteras, la utilizacin de equipos transgerarquizados y transfuncionales, con un grado mnimo de formalizacin que permite ampliar la red de

informacin. Es lo que se conoce como modelos orgnicos, ganados en todo momento al valor de la internalizacin de la estructura con la idea de mejorar los niveles de productividad y hacer posible involucrar el inters de humano en la toma de decisiones. Segn Peter Drucker (La Gran Ruptura,1970), " la organizacin moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovacin. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realizacin y aportacin. La organizacin es un mecanismo de realizacin mxima: y la organizacin moderna es nuestro instrumento para aumentar al mximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al mximo." Reflejando un poco el espritu de estos argumentos, a raz de los ochenta se empez a gestar un movimiento organizacional de gran preponderancia, el cual buscaba interpretar las nuevas opciones direccionales hacia donde las empresas de gran productividad estaban enfocando su atencin. Es as como aparece la estructura de equipos, la organizacin virtual, la organizacin sin fronteras y la organizacin femenina. La estructura de Equipos rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo tambin exigen que los empleados sean generalistas as como especialistas. La organizacin Virtual por su parte, es una estructura pequea que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos estructurales, la organizacin virtual est muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. La organizacin sin fronteras fue acuada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electri, esta nueva visin organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visin y ahogan los sueos y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados)y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razn al inters de las metas de la organizacin y en razn al equilibrio laboral de unas relaciones humanas consonas con la equidad y el respeto a las ideas. La utilizacin de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseo organizacional, no obedece ms que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si despus de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que d ms dinamismo y participacin a los empleados, es indudable que se escoger la organizacin sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabina a la creatividad y a la participacin de los trabajadores. As se puede enumerar muchos casos, pero lo que se debe tener en cuenta es el principio de " amoldarse en razn de los requerimientos y necesidades de la organizacin", no desde un punto de vista de objetivos de rentabilidad pura, sino desde el punto de vista de la modernizacin de las estructuras que hagan valederos niveles de eficiencia y eficacia en pro de una globalidad de inters. As como en el caso de los modelos mecnico y orgnico, que de acuerdo a la estrategia, el tamao, la tecnologa y el ambiente, definen su utilizacin, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualizacin ms clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovacin, imitacin y minimizacin de costos. El tamao de la organizacin condiciona los alcances del modelo, dado

que una organizacin extremadamente grande no podra asumir modelos que se inspiren en una comunicacin directa entre todos los eslabones de la cadena (quizs podra hacerse el intento), porque se volvera el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamao nos dice a qu podemos atenernos y con qu podemos contar a la hora de disear un modelo organizacional. Por su parte la tecnologa nos brinda la percepcin del tipo de avance de nuestra organizacin, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el rengln de criterios de alta, media o baja produccin, por los mecanismos de sntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar el desempeo de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente se nos presenta en tres dimensiones claves: la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; la votalidad, el grado de inestabilidad de la organizacin; y la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qu medida nosotros hemos cambiado con relacin a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filsofo alemn, deca, en su clsica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada da se identificaba ms con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupacin mayor por el "tener" que por el "ser". Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relacin con los hombres, dado que en el mbito estratgico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que hacen los hombres es para los hombres". Para hacer ms eficientes las organizaciones es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificacin de los objetivos y se abren las posibilidades no slo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutir en mejores condiciones de interrelacin entre los elementos constitutivos del Sistema. De nada valdr conocer estos modelos tericos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biolgica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la nica renovacin valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la mquina: "hombre es lo que sois, no mquina".(CHAPLIN) Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior BIBLIOGRAFIA CONSULTADA Y CITADA

BENNIS, Warren y Burt Nanus. Lderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Bogot, Editorial Norma, 1985. GORDON R., Judith Comportamiento Organizacional. Mxico, Editorial PrenticeHall, 1997. DRUCKER, Peter. La Gran Ruptura. Nuevas Metas para una Nueva Sociedad. Mxico, Editorial Roble, 1970.

ELKINS, Arthur. Administracin y Gerencia. Estructuras, Funciones y Prcticas. Mxico, Fondo Educativo Interamericano, S. A., 1980. KREITER, Roobert y Angelo Kinicki. Comportamiento de las Organizaciones. Madrid, Tercera Edicin, Madrid, Editorial IRWIN, 1996. LEWIS, Mike y Graham Kelly. La eficiencia administrativa. 20 actividades para lograrlas. Bogot, Editorial Norma, 1986. ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teora y Prctica. Mxico, Sptima Edicin, Editorial Prentice-Hall, 1996.

Dedico: Para ti Anshar, cauce vital de mi existencia