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Está aquí: Inicio Libros Introducción a la Organización de Empresas Unidad didáctica 2. El sistema de dirección y organización: principios y modelos
organizativos 5. Modelos básicos de organización

5. Modelos básicos de organización

La combinación de los principios antes expuestos y el mayor o menor énfasis de los mismos permitirán diseñar
unos modelos o formas especí cas de la estructura de organización.

Un resumen de las formas principales se recoge en la tabla 4, abordando los modelos simples y complejos
clásicos, así como, algunos modelos nuevos de la organización.

TABLA 4. LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

Formas simples • Modelo lineal.

• Modelo funcional.
• Modelo adhocrático.

Formas complejas clásicas • Modelo lineal-funcional.

• Modelo divisional.
• Modelo matricial.
• Modelo colegial.
Libros Gratuitos

Formas complejas nuevas • Modelo federal. Introducción a la Organización de Empresas

Operaciones nancieras
• Modelo en trébol.
Creación y Gestión de Empresas
• Modelo en red.

Fuente: Bueno (2007)

En primer lugar, se presentarán las llamadas formas simples, es decir, aquellas que se diseñan de acuerdo con la Otros Blogs
presencia básica de uno de los tres modos de estructuración.
Blog de Ingeniería Informática

Modelo lineal → Principios básicos de diseño vertical: jerarquía.

Blog de Criminología
Modelo funcional → Principios básicos de diseño horizontal: especialización.
Modelo adhocrático → Principios básicos de diseño del equilibrio: motivación. Blog de Derecho

En segundo lugar se comentarán las formas complejas clásicas, es decir, aquellas que combinan de una forma Blog de Turismo
más o menos compleja los distintos principios que estructuran en uno u otro modo la organización.
Blog de Ciencias del Trabajo y Recursos
Humanos
Antes de entrar a exponer cada modelo hay que aclarar que casi todas estas Figura 8.
formas suelen ser diseños burocráticos. La burocracia representa una forma de Burocracia y Blog de Educación y Nuevas Tecnologías
estructurar jerárquicamente la organización, partiendo de la unidad de mando y de adhocracia:
Blog de Historia
la importancia de la estandarización, formalización y centralización de los enfoques del
procesos o ujos de trabajo básicos de la empresa. Frente a la burocracia, como sistema Blog de Periodismo
forma estructural externa, aparece la adhocracia como base de las «estructuras estructural
Blog de Ingeniería Industrial
orgánicas», es decir, apoyadas en procesos no estandarizados, más exibles y
orientadas a una adaptación interpersonal y a una comunicación elevada entre las Blog de Psicologia
personas, lo que generará un mayor número de relaciones informales. En la gura
8, se comparan las tres características estructurales que diferencian ambos
enfoques: jerarquización, formalización (normalización) y centralización.

5.1. EL MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el mantenimiento de la unidad de mando. Con ello se
refuerza el principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente hacia el proceso o al desarrollo
piramidal (organización alta) de la misma, para el caso de empresas de cierto tamaño. Es una forma aconsejable
para empresas pequeñas y medianas con explotaciones simples o con un sistema técnico poco so sticado
técnicamente, dada su e cacia en la supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una
estructura de bajo coste de funcionamiento. En la gura 9, se recoge un ejemplo de este tipo de estructura u
organigrama.

Los mayores inconvenientes radican en la excesiva concentración de autoridad, en la tendencia a la rigidez y en

una cierta falta de respuesta técnica en entornos dinámicos y competitivos.

Figura 9. Modelo lineal de organización

5.2. EL MODELO FUNCIONAL

Este modelo se apoya en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos
principales. El objetivo es incrementar la productividad de la empresa gracias a la especialización, por lo que a los
puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas. Por lo
tanto, la estructura se aplana o se desarrolla en su base operativa.

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar el principio de la unidad de mando, ya que
el trabajador dependerá en la realización de sus tareas de cada uno de los especialistas en cada fase productiva o
función empresarial.

El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de
con ictos de intereses y objetivos y genera di cultades de coordinación. En la gura 10, se representa un
organigrama de este modelo.

Figura 10. Modelo funcional de organización

5.3. EL MODELO ADHOCRÁTICO

Este modelo organizativo no tiene una estructura de nida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas,
según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.

Este modelo es difícil de representar con un organigrama especí co. Se basa en la aplicación de los principios del
equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en
equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.

Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes
profesionales destacadas y muy cuali cadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y
medianas con un sistema técnico muy so sticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos
productivos por pedido y exibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en
centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.

5.4. EL MODELO LINEO-FUNCIONAL

Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el
n de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende
evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.

La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo
con guran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los ujos de trabajo con que se lleva a cabo la
actividad de la empresa.

Pero, con el n de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de «staffs
directivos» y de «asesoramiento», con el n de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para
mejorar la e ciencia de la empresa.

El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva
burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo
convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración. En la gura 11, se
recoge un ejemplo de organigrama resumido.

Figura 11. Modelo lineo-funcional de organización

5.5. EL MODELO DIVISIONAL

Con el n de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran
tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la
utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo
de estructurar la organización.

Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y
multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su
funcionamiento. También suele ser una estructura característica de las empresas multinacionales. En el epígrafe
siguiente serán ampliadas algunas de sus características.

El problema fundamental reside en el establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear
las unidades autónomas de actuación, como si fueran «cuasi-empresas». Los criterios más utilizados son los
siguientes:

Productos o líneas de producto.

Mercados, bien por áreas geográ cas o por tipos de clientes (segmentos).
Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.

Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar sucesivamente los otros para
establecer nuevas subdivisiones o áreas orgánicas. Las empresas industriales suelen empezar por productos, las
empresas de servicios por segmentos de mercados o tipos de clientes y las empresas multinacionales lo suelen
hacer por áreas geográ cas de su mercado internacional o global.

Estas divisiones suelen también recibir el nombre de «unidad estratégica de negocio» y se de nen como centros
de bene cios, dotadas con sus recursos especí cos y la correspondiente jación de objetivos, razón por la que lo
normal es que se actúe con una dirección por objetivos. En la gura 12, se recoge un ejemplo resumido de
organigrama de una empresa industrial.

Figura 12. Modelo divisional de organización

5.6. EL MODELO MATRICIAL

Hay autores que no consideran este modelo como una auténtica estructura organizativa, sino más bien como una
forma más de coordinar las actividades y los objetivos de la organización.

Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención

de los resultados nales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la
e ciencia de la organización, sin caer en los elevados costes de la segunda al estructurarse jerárquicamente en
diferentes niveles divisionales y evitando el con icto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo
matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia,
bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.

La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el n de
responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar
adecuadamente los distintos aspectos del ujo de trabajo. Esto signi ca que, al menos, todo empleado tiene dos o
tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el
gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones. Un ejemplo
convencional de dos dimensiones se recoge en la gura 13. Organigrama que suele ser característico en empresas
de cierta dimensión, con sistema técnico complejo y con cierta diferenciación entre productos, proyectos,
mercados y clientes.

El mayor inconveniente de esta estructura es la confusión que se puede producir si la dirección general no
coordina y equilibra bien el peso y papel de cada una de las dimensiones directivas. También es un modelo
propenso a la existencia de luchas de poder entre los directivos.

Figura 13. Modelo matricial de organización

5.7. EL MODELO COLEGIAL

Esta es otra «estructura aparente», como la anterior, ya que lo único que incorpora es el concepto de comité o de la
adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de
coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para
funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.

En de nitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en
los clásicos modelos líneo-funcionales.

Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes,
una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de
los directivos.

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