Técnicos Emprendedores

Técnicos
Emprendedores
Guía de trabajos
Teórico - Práctico
Nombre:
División:
Escuela:
índice i
Introducción 7
Encuentro 1 9
Actividades de aprendizaje 1 13
Encuentro 2 14
Encuentro 3 24
Encuentro 4 30
Encuentro 5 36
Encuentro 6 42
Encuentro 7 50
Encuentro 8 54
Bibliografía 60
GUÍA TEÓRICA PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 6
info@fesanluis.org * www.fesanluis.org
Introducción
Fundación Emprender es un espacio joven, creativo y dinámico, concebido
para promover la cultura emprendedora en la provincia de San Luis. Aten-
diendo las necesidades y observando los recursos locales, intervenimos en
GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 7

la sociedad aportando nuestros conocimientos. Afrontamos esta propuesta a
través de la realización de investigaciones, estudios, capacitaciones y activi-
dades que fomenten las iniciativas emprendedoras, con el objeto de estimular
la economía y la competitividad en nuestra Provincia.
Consideramos que los procesos de capacitación para el fortalecimiento indi-

vidual, elevan la capacidad y posibilidad de futuro desarrollo. Es por ello que
estos procesos, necesitan ser reconocidos por la comunidad a través de sus
instituciones públicas y privadas como conocimientos e instrumentos válidos
para su integración con la sociedad.
De esta manera, una propuesta de capacitación responde a todo este conjun-

to de necesidades a fin de mejorar y colocar a la comunidad como agente de
progreso.
Fundación Emprender San Luis asume en este programa la responsabilidad

de: “Técnicos Emprendedores”.
Declarado de interés educativo por Resolución Nº 106-ME-2013,

emanada del Ministerio de Educación de la provincia de San Luis.-
“Dadme una palanca

y moveré el mundo”
Arquímedes
Objetivos del programa
Técnicos Emprendedores fue pensado para ofrecer a los

futuros egresados de Educación media de toda la Provincia

de San Luis los conceptos vinculados al desarrollo
de proyectos de inversión, capacitándolos con las
herramientas necesarias para la puesta en funcionamiento
de un emprendimiento.
Podemos destacar los siguientes objetivos:
• Desarrollar el espíritu emprendedor en los jóvenes

de la Provincia de San Luis.
• Incentivar a los jóvenes a desarrollar proyectos
asociados a su formación específica, conside-
rando sus ideas de negocios.
• Fomentar el asociativismo para el desarrollo
de los emprendimientos productivos.
Técnicos Emprendedores propone un espacio

ameno, donde los estudiantes se animen a “jugar”,
desarrollando un proyecto económico de producción
de bienes o prestación de servicios, con el objeto de
desarrollar su formación vocacional e incrementar su
potencial emprendedor.
Se propone para el desarrollo de los trabajos, grupos entre 3 y hasta 5 alum-

nos, en el ámbito escolar, todos los desarrollos conseguidos durante el curso
serán analizados por los miembros de la Fundación, quienes en base a con-
sideraciones de diferentes variables como esfuerzo, motivación, innovación,
entre otros, realizaran la elección del Mejor Proyecto por Institución y en una
instancia superior se seleccionarán los “Mejores Proyectos” de la provincia.
Queremos que todos los alumnos del último año de las escuelas de nivel me-
dio de la Provincia de San Luis participen del programa.
En el Programa Técnicos Emprendedores,

ganamos TODOS!!!
Conceptos básicos sobre espíritu emprendedor

encuentro 1
¿Por qué es importante emprender?

El dinamismo de una sociedad depende cada vez más de su capacidad para
emprender. Los emprendedores contribuyen al crecimiento económico, a la
diversificación, al rejuvenecimiento del tejido productivo y a la generación de
nuevos puestos de trabajo.
Usualmente se considera emprendedor a quien crea una empresa, sea

cual fuere, aunque el fenómeno trasciende las fronteras de los negocios y
se extiende a las ONGs (organismos no gubernamentales), los municipios,
las escuelas, las cooperativas, entre otros ámbitos. En todos ellos existen
personas que desarrollan proyectos innovadores, fundan nuevas empresas,
instituciones o transforman las existentes. En la actualidad se habla de so-
ciedades emprendedoras, y cada vez son más los países o las regiones
que se plantean como objetivo estratégico avanzar en esta dirección. Los
emprendedores, más que nunca, deben ser actores clave en la refundación
del país. Casi como después de una guerra, hay que reconstruir las fuentes
productoras de riqueza y recuperar la confianza en nosotros mismos. Los
emprendedores son la sangre nueva que nos pondrá otra vez de pie. Quizá
sirva como metáfora el fenómeno que se produjo después de la Segunda
Guerra y que se conoció como “Baby Boom”: se refería a la explosión en el
nacimiento de personas, luego de tanta muerte. En la Argentina necesitamos
un “Baby Boom de emprendedores”, especialmente de aquellos con voca-
ción de crecimiento.
Hugo Kantis* Doctor en Ciencias Económicas y
Empresariales de la Universidad Autónoma de Barcelona.
¿Soy un emprendedor?
Todos somos emprendedores...

El “ser emprendedor” no está reservado sólo para las personas especiales,
más inteligentes, intuitivas, más creativas o económicamente privilegiadas.
Todos tenemos el potencial de emprender; de hecho, los emprendimientos
y la creatividad están presentes día a día en cualquier persona. De manera
constante cada vez que tomamos una decisión relacionada a nuestro futuro,
estamos emprendiendo.
Esta capacidad que tenemos de emprender, de imaginar, de hacer cosas nue-

vas, se desarrolla, se incrementa y se fortalece a través de una preparación
apropiada. Las personas pueden aprender, pueden modificarse a sí mismos y
así enriquecer su vida laboral, personal, social, etc.
“Un emprendedor es aquel que ve las cosas

antes que otros. Hay que hacerle fáciles
las cosas a los emprendedores. San Luis
necesita emprendedores”
Cr. Claudio Javier Poggi
Gobernador de San Luis
1
Los emprendedores se caracterizan por:
Buscar oportunidades: es la capacidad de ver los cambios que se producen

a nuestro alrededor, las modas, las tendencias, los deseos y las nuevas nece-
sidades de las personas. Siempre hay que tener como lema: donde los otros
“Un emprendedor
encuentran dificultades, nosotros debemos observar oportunidades. ve oportunidades
donde otros sólo
Ser persistente: pensar que con el primer negocio la gente se hace rica es
un mito, muchos de los exitosos han pasado antes por varios fracasos en sus ven problemas”
negocios. Es necesario tener la capacidad de recuperar el estado de ánimo Michel Gerbe
después de haber pasado por situaciones negativas.
Cumplir con los compromisos: esto nos demanda incluso sacrificios persona-
les para poder cumplir con los compromisos asumidos.
Exigir eficiencia y calidad: siempre deben hacerse las cosas lo mejor posi-
ble, de la manera más rápida y a menor costo. Un buen emprendedor trata de
superarse constantemente y verifica todos y cada uno de sus trabajos.
Buscar información: los emprendedores analizan antes de hacer las cosas.

Para poder analizar claramente la situación es necesario nutrirse de buena
información: información sobre los competidores, sobre los clientes, sobre
nuevas maquinarias, etc.
Planificar sistemáticamente: es esencial planificar, hacer un detalle de las

tareas a realizar, asignándoles un grado relativo de importancia. Separar las
tareas importantes de las que son urgentes, determinar un tiempo acorde para
cada una de ellas, controlar los desvíos y corregirlos.
Ser persuasivo y construir redes de apoyo: un emprendedor sabe hacerse

“Un emprendedor
escuchar pero también escucha. Sabe “sumar”, hacer que los demás sean ha de soñar,
partícipes, no descalificar las iniciativas que otros les acerquen. Trabaja en pero sobre
todo trabajar y
equipo, plantea temas de discusión a la mesa de trabajo. Cuánto más proyec-
tos e ideas se aporten, mejor será el resultado y las personas se sentirán más
involucradas en el emprendimiento. aprender de los
Confiar en sí mismo: es sumamente importante que el emprendedor se en-
errores”
cuentre convencido de lo que está por realizar. Pues si se ha nutrido de infor- Esteban Cuellar Hansen
mación y analizado detenidamente, logrará la capacidad y la seguridad que
necesitará para llevarlo adelante.
Hay que ser realista, proponerse lo que no se puede hacer, es inútil. Pero
también que hay que recordar que tener autoconfianza no significa ser un
superhombre.
Una anécdota muy interesante se le atribuye a Aristóteles Onassis, el “Cuando todos

magnate griego más famoso de la industria naviera del siglo XX. te digan que
Un día acudió a su peluquero habitual a “¿Ve ese florero que está en el rincón no se puede...
cortarse el pelo. El propietario que lo aten- detrás de usted?”. Debes tomar
día, entrado en confianza, un día tomó co-
raje y se animó a preguntarle algo que lo
El peluquero algo desorientado, gira su
cabeza, ubica con su vista en el florero
una decisión:
hacía arder en curiosidad: y contesta: creerles, o
- “Señor Onassis, ¿Cuál ha sido el secreto - “Sí señor…, lo veo…” demostrarles
que están
del éxito en sus emprendimientos?”. - “Bueno, yo lo vi primero”.
- “No es ningún secreto”, contestó Onas-
sis…. equivocados”
1
¿Qué es una Empresa?
Una empresa es una organización de personas que se dedica a producir algo
o prestar un servicio para solucionar un problema o cubrir una necesidad de la
sociedad, y puede buscar o no obtener beneficios económicos.
Para producir ese “algo” o prestar un servicio, la empresa obtiene del entorno
los recursos que necesita. Estos pueden ser la materia prima, la maquinaria o
equipos, la mano de obra, el capital, etc…

Una de las metas en las empresa es la de generar recursos, obtener benefi-
cios, esto es, ser “sustentables”. Para ello, se deberán coordinar un conjunto de
recursos: humanos, financieros, materiales.
Todo emprendimiento nace de una idea... ¿Cómo?

Los emprendimientos nacen a partir de:
La solución de problemas:
Una gran cantidad de emprendimientos surgen de la solución a problemas
que tienen las personas.
Por ejemplo, el problema de la inseguridad generó una serie de oportuni-
dades de negocio como la producción de rejas, servicios de alarmas, de
vigilancia privada y demás.
Otro ejemplo, en mi barrio, no hay panadería. La gente tiene que ir lejos a
comprar panificados.
La satisfacción de necesidades y deseos:

Las necesidades son un poco diferentes a los problemas. Solo las necesida-
des claramente insatisfechas se vuelven problemas. Existirán siempre nece-
sidades vitales: alimentos, salud, vestimenta, educación, transporte, higiene.
No obstante esto, cada día aparecen nuevas necesidades que de pronto no
son “tan esenciales” para vivir, pero las personas se han acostumbrado mucho
a ellas. Por ejemplo, los teléfonos celulares, los juegos de las computadoras,
la ropa de moda, etc.
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea pero puede
vivir sin ellas, no son cosas tan imperiosas como las necesidades básicas o
los problemas, pero a la gente le gustaría poder atender esos deseos.
Por ejemplo, tener sed, es una necesidad; si tomamos agua, se calma. Pero
podemos tener el deseo de calmar nuestra sed con una gaseosa o un jugo
de frutas, no?
La detección de oportunidades:
Otros emprendimiento nacen descubriendo beneficios que otros no ven, por
ejemplo cambiando o mejorando un producto o un servicio que ya existe. Es-
tos son adaptados ya sea para solucionar un problema o para satisfacer una
necesidad o un deseo de una mejor manera.
Por ejemplo: en mi barrio si hay pizzerías, pero ninguna hace ofrece buena
variedad, tampoco hacen entregas a domicilio.
Entonces la idea de un negocio surge al descubrir de qué manera se puede
satisfacer una necesidad o un deseo, o de solucionar un problema ganando
dinero. Que una idea se transforme en un negocio exitoso es el resultado de
muchos factores, no siempre previsibles.
Diferencia entre Idea y Oportunidad de Negocio

Una idea no es lo mismo que una oportunidad de negocio. ¿Por qué decimos
que no siempre una buena idea es un negocio?
Todo emprendimiento nace en torno a una idea. Una idea más o menos preci-
sa, más o menos cuantificada o más o menos intuitiva.
1
Mientras que...:
Para que exista una oportunidad de negocio es necesario que se presente:
• Una necesidad insatisfecha: Debe haber algo que los potenciales clientes
están necesitando.
• Alguien debe estar dispuesto a pagar: Los potenciales clientes deben dar-
le al producto el valor necesario para efectuar la compra.
• Dar un valor agregado a lo que actualmente se consume: El producto es-
tará satisfaciendo una necesidad, por lo tanto debe estar diferenciándose

del que ya existe en el mercado.
• En un momento y un lugar determinado: Es el momento y el lugar en que
se detecta la necesidad a cubrir evitando que la puesta en marcha del
proyecto se dilate en el tiempo.
Entonces, pesar de que una idea parezca ser muy buena, es necesario rea-
lizar algunos cálculos para evaluar su factibilidad y las posibilidades de que
esa idea sea realizable, sustentable. La idea es la materia prima, el punto de
partida.
Los emprendimientos nacen de las ideas, o tal vez de muchas ideas que se
van acomodando y decantan en una final.
Pero cuidado, pensemos!
Una buena idea podría no resultar en un buen

negocio.
No se debe dudar en renunciar a una idea
cuando se determina que no va a dar los
resultados deseados. Es preferible cambiar
la idea a tiempo y no insistir sobre un
proyecto que está dando señales claras de su
dificultosa viabilidad.
Muchas veces el mejor negocio es no hacer
el “negocio”.
La Idea: el desarrollo creativo no tiene limites!
En verdad quieres crear un ambiente que permita

la innovación.
La gran innovación está justo en la frontera de las
ideas ridículas.
Necesitas un ambiente que no vaya a juzgar tanto
una idea que parezca ridícula. A veces, esas son
las ideas que están muy cercanas a ser realmen-
te brillantes. Si un espacio permite jugar, alimenta
ese tipo de ideas, entonces vas a poder tener estas
ideas que posiblemente son ridículas pero potencial-
mente son ideas innovadoras que rompen estándares.
Brandan Boyle
Ya terminando, podemos decir que para ver si nuestra idea es negocio,

debemos formular un proyecto y ver su viabilidad.
actividades de aprendizaje
encuentro 1 1
3
Para desarrollar en clase:

1. Conformar los grupos de trabajo de no más de 5 compañeros.
2. ¿Cuáles cualidades de emprendedor tenemos? Busco oportunidades/ Soy persistente/

Exijo eficiencia y calidad/ Busco información/ Planifico sistemáticamente/ Soy persuasivo/
Confío en mí mismo
3. Desarrollar una “lluvia de ideas”. Elegir una de las ideas, la más destacada ya sea de
producción de bienes o de servicios.
4. Exponerla al docente y al resto de los grupos.
5. ¿Por qué crees que esta idea va a funcionar y puede generarte ganancia?
encuentro 2
Formulación de un Proyecto

de Inversión
¿En qué consiste?
Retomando, para averiguar si nuestra idea es “una buena idea”, debemos for-
mular un proyecto y analizar su viabilidad. Para lo cual debemos realizar una
serie de estudios.
Formular implica desarrollar un estudio que nos permita obtener la informa-

ción necesaria para tomar las decisiones correctas.
En base a la idea elegida por cada grupo vamos a plantear el desarrollo de un

Proyecto de Inversión.
Para ello iremos paso por paso por cada una de las etapas:
A. Estudio de Mercado
El mercado es un grupo de vendedores y compradores de un determinado
bien o servicio. Los clientes determinan conjuntamente la demanda del pro-
ducto, y los vendedores, la oferta. El mercado está compuesto por la compe-
tencia, los proveedores y los clientes.
¿Por qué es importante realizar una investigación de mercado?

Porque a partir de ella podremos determinar si nuestra idea de negocio se
puede convertir en una verdadera oportunidad, porque nos permite cono-
cer cuáles son las necesidades insatisfechas y las posibilidades de nues-
tros potenciales clientes, nos permitirá definir nuestro producto o servicio
e introducirlo en el mercado.
Cuanta más información de calidad podamos obtener de nuestro mercado,
mejores decisiones podremos tomar.
2
Por ejemplo: si realizamos un buen análisis de nuestra competencia y cono-
cemos cuáles son las necesidades insatisfechas de sus clientes, podremos
mejorar nuestro producto para atender sus necesidades insatisfechas.
A.1. Identificación de Oportunidades de Mercado:

Para la formulación del proyecto se parte de la idea proyecto presentada por
el grupo.
Aquí tenemos la piedra en bruto de una futura escultura, o el diamante si

tallar... Las
Esta idea proyecto se va a ir puliendo, para lo cual ofrecemos dos buenos
oportunidades
no se van,
cinceles como instrumentos:
El análisis de las fuerzas de mercado y el análisis FODA;
La aplicación de estas dos herramientas nos dará como resultado el diagnós- las aprovechan
tico de situación de donde se parte para el desarrollo del proyecto.
otros
Análisis FODA
“La transformación de San Luis, comenzó con un FODA”

Dr. Adolfo Rodríguez Saá – Ex Presidente de la Nación
El Análisis FODA es una herramienta que nos ayudará a tomar decisiones

sobre el futuro del emprendimiento. Se trata de detectar las Fortalezas, Opor-
tunidades, Debilidades y Amenazas de nuestro emprendimiento.
Debilidades Amenazas
Puntos débiles internos, que Factores externos que
restan para lograr los objetivos dificultan el logro de las metas
Fortalezas Oportunidades
Puntos fuertes internos, que Conyunturas externas que
ayudan a lograr los objetivos podrían potenciar el logro de
las metas
La situación actual del negocio (o idea) será condicionada por factores inter-
nos y externos. Nos concentraremos, por el momento, en el aspecto interno,
es decir, en conocernos a nosotros mismos como emprendedores y analizar
nuestro proyecto.
Aspectos Internos: Fortalezas y Debilidades

En el análisis interno se tienen en cuenta las características del emprendedor
y/o empresa. Recordemos que los aspectos positivos se expresan como FOR-
TALEZAS y los negativos como DEBILIDADES.
Fortalezas son los aspectos positivos internos con que contamos, y que me
pueden diferenciar de mi competencia.
Algo que mi empresa puede hacer mejor, un recurso valioso, una capacidad
competitiva de la organización o un logro que le genera a la empresa una
situación favorable en el mercado. Puede ser: por ejemplo, conocimientos,
responsabilidad, capacidad de ahorro, creatividad, buen grupo de trabajo, te-
ner conocimiento sobre el mercado o el proceso de producción, el oficio, etc.
2
• Una habilidad o una destreza importante: puede ser tener
experiencia, conocimientos prácticos de fabricación o tecnológicos,
destreza para proporcionar un buen servicio al cliente, habilidades para
desarrollar productos o servicios innovadores, buena capacidad de
comercialización, etc.
• Activos valiosos: plantas, equipos modernos, ubicación atractiva,
efectivo disponible, sistemas de información sobresalientes, trabajadores
dinámicos y motivados, conocimiento actualizado, capital intelectual,

lealtad de los empleados, ambiente de trabajo solidario, imagen de la
marca, prestigio de la empresa, cultura organizacional, etc.
• Capacidades competitivas: tiempos breves para desarrollar y llevar
al mercado nuevos productos, amplia red de distribución, asociaciones
poderosas con proveedores claves, grupos de investigación y desarrollo
que permitan tener siempre un producto nuevo en el mercado, etc.
Otros ejemplos:
- Tener características personales emprendedoras
- Ser el único en el mercado
- Ser el primero en el mercado
- Comprar barato
- Poder vender más caro que el promedio
- Saber hacer algo mejor que nadie
- Tener una red de contactos
- Tener capacidad financiera
- Tener un nombre o una reputación
- Estar en una buena ubicación
- Tener un producto innovador
- Poseer un amplio sistema de distribución.
Esta lista es meramente indicativa y seguramente existen otras fortalezas

que ayudan al éxito de tu emprendimiento.
Debilidades por lo contrario, son las características o elementos internos

y negativos que afectan el logro de nuestros objetivos o metas. Así también
serían puntos débiles u obstáculos para nuestro emprendimiento no conocer
el mercado o la zona, no saber cómo producir lo que queremos vender, la falta
de organización. Sin embargo, todas las debilidades internas pueden y debe-
rían revertirse, o intentar usarse a nuestro favor.
Los puntos Débiles son deficiencias de una empresa, una carencia, algo que
hace mal o una condición que la coloca en situación desfavorable. El análisis
se refiere a identificar si la debilidad puede ser superada por medio de los
recursos y las fortalezas que posee. Las debilidades internas se pueden re-
lacionar con:
a) las deficiencias en las habilidades que son, competitivamente
importantes, o en capital intelectual;
b) una carencia de activos físicos, humanos, organizacionales o
intangibles;
c) capacidades competitivas ausentes o débiles en las áreas claves;
Algunos ejemplos pueden ser:

- Escasez de capital inicial por no haberlo calculado correctamente.
- Discusiones internas derivadas de la incomprensión y la incorrecta distribu-
ción de esfuerzos necesarios para armar un negocio.
- La determinación de los precios a los productos o servicios a vender. Gene-
ralmente se cree que la fijación de los precios se debe realizar en función
de lo que cuesta producir el bien, perdiendo de vista factores decisivos en
su estimación, tales como la competencia y el mercado.
- No contar con un adecuado y razonable financiamiento. Cuando el costo
2
de éste es demasiado elevado, las ganancias son absorbidas por él, lo que
hace más difícil la supervivencia.
- Falta de ventas; muchos hombres de negocios inexpertos en el tema, se
interesan más en el desarrollo del producto que en las ventas.
- Algo tan delicado e importante como la selección del personal.
Conocer tanto las fortalezas como las debilidades como emprendedores per-
mite organizar eficientemente las funciones dentro del emprendimiento, apro-
vechando mejor los recursos y potenciando las capacidades.
Aspectos Externos: Oportunidades y Amenazas

Ahora vamos a analizar los aspectos externos, es decir, conocer qué oportu-
nidades se presentan para llevar adelante el proyecto y qué amenazas debo
considerar. En el análisis externo se tienen en cuenta las variables del entorno
nuestro emprendimiento. En esta instancia la tarea consiste en detectar qué
aspectos favorecen al logro de nuestro objetivo (OPORTUNIDADES) y qué
aspectos constituyen vallas ú obstáculos para este logro. (AMENAZAS).
Con oportunidades nos referimos a aquellas situaciones del entorno que

pueden llegar a resultar favorables para el desarrollo de mi emprendimiento.
Son situaciones positivas que se generan en el contexto y que afectan a todas
las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la em-
presa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
• ¿Qué necesidades hay insatisfechas en mi localidad?
• ¿Qué circunstancias del entorno favorecen a mi empresa?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se
están presentando?
Por otro lado, cuando hablamos de amenazas hacemos referencia a lo que

puede influir negativamente en el emprendimiento. Dar cuenta de cuáles son
las amenazas que se presentan para el emprendimiento en el escenario ac-
tual es muy importante para prevenir muchas situaciones y corregir el rumbo
del emprendimiento a tiempo.
Las amenazas son situaciones o hechos externos a la empresa que pueden
llegar a ser negativos para la misma. Ponen en riesgo la rentabilidad.
Por ejemplo: la aparición de tecnologías más económicas, la introducción de
productos nuevos o mejores de la competencia, incremento a la tasa de in-
terés, cambios demográficos desfavorables, etc. El objetivo es identificar las
amenazas y emprender acciones estratégicas para disminuir o neutralizar su
impacto. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen
en el desarrollo son:
• ¿A qué obstáculos se enfrenta a la empresa?
• ¿Qué están haciendo los competidores/ Hay mucha competencia?
• ¿Se tienen problemas de recursos de capital o de otros recursos?
• ¿Puede alguna de las amenazas impedir parcialmente o
totalmente la actividad de la empresa?
Cuando analizamos tanto las Oportunidades como las Amenazas de-

bemos salir de lo general y enfocarnos puntualmente en el emprendimiento.
Por ejemplo, una Amenaza general sería la inflación. Si esto sucede no sólo el
emprendimiento se vería amenazado sino la población en su general.
Podemos considerar como una amenaza directa hacia el emprendimiento de
panificados, la escasez de materias primas (harina) por pérdidas en la cose-
cha de trigo debido a la sequía de los últimos meses.
2
Análisis de las Fuerzas de Mercado
El primer factor para determinar la rentabilidad de una empresa, es VER lo

atractivo del sector donde voy a insertar mi nuevo emprendimiento. Una forma
de analizarlo es utilizando el modelo de las Fuerzas de Mercado propuesto
por Michael E. Porter.
El punto de vista de Porter radica en que existen fuerzas que determinan la
rentabilidad de un sector, mercado o de algún segmento de éste. Cuando

aumenta la intensidad de estas fuerzas, el ambiente del sector se torna desfa-
vorable, por lo tanto baja la rentabilidad.
Las 5 fuerzas que son:

Proveedores, son a quienes les compramos lo necesario para funcionar.
Los proveedores son las empresas que nos suministran los bienes y/o servi-
cios para llevar a cabo nuestro emprendimiento.
Cuando hablamos de proveedor, no nos referimos necesariamente a empre-
sas de gran envergadura, distribuidoras mayoristas, etc. Consideramos pro-
veedor a todo emprendimiento a la cual le compraríamos para poder llevar
adelante su proceso productivo. Por ejemplo, las carnicerías y verdulerías del
barrio pueden ser mis proveedores si elaboro comidas.
Elegir un buen proveedor no siempre implica escoger aquel que nos ofrece
el mejor precio. Tenemos que evaluar también, por ejemplo, aquel que mejor
nos atiende o mejores soluciones nos brinda. Por otra parte, lo conveniente es
analizar su localización. Muchas veces porque consideramos que tiene buen
precio no consideramos la distancia que se recorre para la compra de los insu-
mos y la pérdida de tiempo y dinero que ello nos implica, además de conocer
si el proveedor que elegimos envía a domicilio y sus plazos de entrega.
Es conveniente elegir varios proveedores, y no que tengamos uno o “casarnos
con uno solo”, siempre es conveniente que estemos atentos a los cambios que
puedan desarrollarse en el mercado. Si tenemos un solo proveedor de insu-
mos puede ocurrir que un día no cumpla con nuestros pedidos y que nos influ-
ya en la producción y posteriores ventas de nuestros productos y/o servicios.
Acá es importante describir quiénes serán sus proveedores, ver si puedo optar
por uno u otro, ver si imponen condiciones de compra especiales, etc.
Clientes, son a quienes les vendemos nuestra producción. Los clientes son
aquellas personas, empresas u organizaciones que compran o comprarán
nuestros productos.
— qué necesidad tienen Para satisfacerla con nuestro producto.

— qué gustos y hábitos tienen Para saber si nuestro producto es adecuado.
— dónde viven, trabajan, estudian Para que el acceso a ellos sea lo más directo posible.
— si están agrupados Muchas veces sin darnos cuenta podemos estar ofre-
ciendo nuestros productos en alguna institución que
agrupe a nuestros potenciales clientes.
— qué ingresos tienen Para saber qué posibilidades reales tienen de comprar
nuestros productos.
— si el mercado está en crecimiento Para conocer si podemos insertar nuestro producto en
el mercado y ver en qué medida se pueden incrementar
nuestras futuras ventas.
Pero… ¿Qué necesitamos conocer de nuestros clientes?
La forma más eficaz que existe para conocer a nuestros potenciales clientes
es realizando una investigación de mercado. Por lo tanto deberemos describir
y analizar: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Por qué me comprarían?
2
Competencia
Son otras empresas que tienen por objetivo los mismos clientes.
Los competidores son aquellos que elaboran el mismo producto y pretenden
satisfacer la misma necesidad. Esa influencia se genera a través del precio y
calidad del producto de la competencia, la publicidad, las promociones, etc.
Conocer a tu competencia y saber qué es lo que está haciendo, donde está,
cuáles son sus clientes, y demás es importante para cualquier negocio. El

competidor no es el enemigo ya que puede ser una fuente de aprendizaje. Por
ello debe realizarse un análisis de la competencia.
Deberemos describir y analizar las empresas que compiten directamente
con mi empresa: ¿Quiénes son?¿Cuántos son?¿Hace cuánto que están en
el mercado?¿Qué productos / servicios ofrecen?¿A qué precios?¿Imponen
algún requisito para que les compre?¿Cómo publicitan o promocionan sus
productos?¿Qué otros servicios o productos venden? ¿Tienen convenios con
algunas empresas?
Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad que
nuestros productos, por ejemplo: si tenemos hambre podemos satisfacer esta
necesidad comprando unas hamburguesas o haciendo unos panchos. Es de-
cir, no son exactamente iguales, pero satisfacen la misma necesidad.
Los productos sustitutos se convierten en amenaza cuando no sólo ofrecen
una buena alternativa al cliente, sino que además tienen un mejor precio o los
resultados del producto son superiores.
Si yo vendo café, y aumento el precio, quizá mis clientes sigan tomando café.
Luego si bajo la calidad, puedo perder algunas ventas pero sigo vendiendo
café. En algún momento mis clientes van a intentar sustituir mi producto y se
pasaran al te.
2
Barreras de Ingreso y Egreso

Las barreras de entrada al sector nos van a indicar la competencia futura que
podemos llegar a tener. Por ejemplo, si las barreras de ingreso son altas, hay
menos probabilidad de que otras empresas ingresen al sector para competir
con mi emprendimiento y con las otras empresas que ya están actuando en
el sector.

Cuanto más difícil es entrar, menor es la competencia futura y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo.
Los competidores potenciales son empresas que en el momento no participan
en el sector pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden o si se dan
ciertas condiciones.
Se identifican varias barreras que dificultan la entrada de nuevos competido-
res en un mercado, entre ellas podemos mencionar:
Las economías de escala mientras más cantidades se producen, más
disminuyen los costos de producción. Por ejemplo, sería muy difícil competir
con la empresa Tramontina en el mercado de los cubiertos de madera.
Altos requisitos de capital La entrada en cualquier sector supone una
inversión. La cantidad de dinero necesaria para acceder a un mercado va a
condicionar quienes pueden o no acceder a él dependiendo de su capacidad
financiera.
Cuando mayor es el dinero que necesitamos, mayor es la barrera para entrar
en un sector.
Por ejemplo, la inversión que se necesita para poner una panadería no es lo
mismo que para una clínica de cirugías médicas. Las barreras de ingreso al
sector de médico son mucho más altas.
Falta de experiencia En ciertas actividades, la especialización y la ex-
periencia real resultan factores clave de éxito. Lanzarse sin la preparación
adecuada puede llevar a frenar el acceso.
Barreras legales El gobierno puede limitar o impedir la entrada de em-
presas a determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las
materias primas, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores más
regulados están el transporte aéreo y marítimo.
Los límites o restricciones gubernamentales pueden actuar de barreras altas
de ingreso.
Por ejemplo en el caso de las empresas de telefonía celular.
Por último, hay que tener en cuenta las Barreras de salida...

Son aquellas que dificultan el abandono del mismo. Las barreras de salida
comunes incluyen las siguientes:
• Activos especializados: Inversiones en planta y equipos que no tienen
usos alternativos y no pueden ser fácilmente vendidos.
• Barreras emocionales: Ya sea porque el negocio es propio y costó mu-
cho esfuerzo y trabajo, o porque hay fuerte vínculos con los empleados,
o por razones familiares, por orgullo, etc.
• Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a
trabajadores o los compromisos contractuales a largo plazo con clientes.
• Restricciones gubernamentales: las regulaciones laborales pueden su-
poner ser alto costo para la empresa en caso de necesitar despedir su
personal.
2 actividades de aprendizaje
encuentro
Para desarrollar en clase por cada grupo sobre “su idea”:
1. Desarrollar la Matriz FODA

fortalezas debilidades
oportunidades amenazas
2.
Analizar las 5 Fuerzas de Mercado.

encuentro 2
1
3

Proveedores Clientes Competencia
Productos Sustitutos Barreras de Ingreso y Egreso

encuentro 3
A.2. Prefactibilidad del proyecto:

Aquí un punto importante!
La idea puede parecer brillante! pero debemos preguntarnos:
¿La actividad que pretendemos desarrollar es legal? ¿Necesita una habilita-
ción especial? ¿Genera impacto ambiental? ¿Tenemos la experiencia y ca-
pacitación necesaria para desarrollarla? ¿La sociedad, como va a tomar el
desarrollo de la actividad de nuestro proyecto?
En definitiva: ¿nuestro proyecto, es pre factible?
Y si compramos balsas para prestar servicios de pesca

en el dique San Felipe. Y luego sale una ley que prohíbe
navegar con motores?, o veda la pesca?, o no me sirven
para ese tipo de pesca?, o los vecinos no ven bien que se
pesque masivamente y nos denuncian?
¿¿¿Qué hacemos con las balsas???
Entonces antes de iniciar cualquier proyecto, debemos analizar: la prefactibili-

dad legal, ambiental, técnica y social:
• La pre-factibilidad legal y ambiental puede suceder que nos

encontremos con algún obstáculo legal o burocrático, que
los permisos legales tarden en llegar, etc. O bien que existan
regulaciones o limitaciones legales para mi negocio. Esto puede
presentarse como una amenaza. Acá se plantea relevar la legislación
específica en cuanto a habilitaciones o prohibiciones de orden
nacional, provincial y municipal ya sea para aspectos productivos o
comerciales. También es importante conocer cómo debe cuidar el
medio ambiente porque es obligación de las empresas no contaminar
con basuras o residuos tóxicos, no provocar ruidos molestos, etc.
Un grupo de jóvenes estaba por instalar una cancha de futbol 5
en un sitio baldío. En principio todo legal, pero cuando consultaron
en la municipalidad se encontraron con que el Código de
Planeamiento Urbano, impedía el desarrollo de esa actividad en
ese barrio declarado Residencial.
• La pre-factibilidad técnica puede pasar también, que no podamos

fabricar el producto en los tiempos prometidos, con la calidad
deseada al precio prometido o calculado, al ritmo deseado, etc..
También que no contemos con los conocimientos para hacerlo.Acá se
plantea relevar las habilidades de diseño y producción de los bienes
y servicios que necesitamos, como también en relación al soporte
físico para la producción y a la localización geográfica del proyecto.
Un proyecto de análisis químicos tenía todas expectativas de
funcionar: gran mercado, importante demanda, buenos márgenes,
etc. Los bioquímicos habilitados se prestaban a comenzar con
la publicidad del servicio. Se dieron cuenta que los precursores
químicos necesarios eran importados y necesitaban de una
maquina especial para procesarlos. Técnicamente era imposible.
3
• La pre-factibilidad social, puede suceder que sea difícil conseguir
un buen equipo de trabajo, o que existan prejuicios de la
sociedad respecto a nuestro nuevo negocio.
Acá se plantea el grado de aceptación del entorno a la empresa,
ya sea por las costumbres, ya sea por la incidencia en el
funcionamiento de las relaciones humanas que prevalezcan en la
zona de influencia.
Una empresa pretendía desarrollar servicios de publicidad,
para lo cual pensaban en colocar carteles en el ingreso de una

localidad. Todo estaba listo, hasta que los vecinos se movilizaron
para impedir que se rompiera con la estética del ingreso del
pueblo –contaminación visual.
La identificación de estos parámetros legales, ambientales y sociales tienen

incidencia en la elección de las formas de producción y comercialización, por
lo que repercutirán en los costos a los que se enfrenta la empresa.
A.3. Decisiones sobre comercialización: (las 4 P)

Parte del estudio de mercado consiste en ir definiendo las cuestiones básicas
de comercialización o de marketing de los productos o servicios que se defi-
nan como producción de la nueva empresa.
¿Qué son las 4 “P”?

Son las cuatro estrategias básicas del marketing, o como se dice comúnmen-
te el Mix de Marketing: Producto, Precio, Plaza (o distribución), y Promoción.
Es decir, son todas las decisiones fundamentales que vamos a tomar.
Hablar de Estrategia Comercial (o de marketing) implica pensar en cómo va-
mos a lograr la satisfacción de nuestros futuros clientes y al mismo tiempo
obtendremos ganancias.
Para esto diseñaremos un mix de marketing óptimo. El eje central siempre es
el cliente y para él vamos a planificar la mezcla adecuada de las 4 “P”.
La estrategia de marketing exige combinar las 4 “P” en una mezcla de manera
tal que nuestro producto se venda sin inconvenientes. Las 4 P conforman un
sistema, si falla una de las “P” fallarán todas.
Por ejemplo: el caso de una remera con una marca reconocida, de exce-
lente calidad, con publicidad gráfica en las mejores revistas nacionales, de
venta sólo en locales exclusivos, pero con un precio demasiado bajo... no se
venderá porque generará desconfianza en el cliente. Acá la variable Precio
está desfasada con el resto de las otras “P”.
Veamos cada “P” por separado: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
PRODUCTO: La Estrategia de Producto

¿Qué es un producto? Un producto es cualquier “cosa” que puede ofrecerse a
un mercado para atención, adquisición, uso o consumo, que podría satisfacer
un deseo o necesidad.
Un producto debe ser considerado como un SATISFACTOR, es decir, algo
que está destinado a satisfacer necesidades de los clientes.
¿Un servicio...es un producto? SI es un producto también...veamos lo siguiente:
El producto puede ser:
Tangible, es un determinado bien que podemos reconocer físicamente,
que podemos tocar y ver. Un auto, una cámara de video, una lata de
sardinas, etc.
Presenta aspectos exteriores materiales que lo singularizan, como
una computadora, las licuadoras, bicicletas, los libros, etc.
3
Intangible, Son aquéllos productos que carecen de forma física identificable,
como por ejemplo un viajes en avión, un corte de pelo, la estadía en un hotel,
un asesoramiento legal, el arreglo de una computadora, una cuenta en un
banco, un curso de capacitación, un seguro de vida, una empresa de lim-
pieza, una gestoría, también son productos denominados “servicios” en
búsqueda de compradores.
¿Un bien ofrece servicios?...
Muy pocos bienes no incluyen un componente de servicio, así como tam-

bién muy pocos servicios carecen de elementos tangibles. Cuando la
diferencia entre bienes no es muy marcada, se tiende a competir más en
servicios...“NO SE COMPRAN TALADROS SINO AGUJEROS”
Entonces cuando tenemos que definir la “P” de Producto, debemos respon-

dernos las siguientes preguntas:
• ¿Cómo será nuestro producto?
• ¿Qué características tendrá? Sabor, color, forma, etc...
• ¿Qué calidad tendrá?
• ¿Qué diseño tendrá?
• ¿En qué tamaños vendrá?
• ¿Cómo será su packaging (envase)?
• ¿Qué variedad venderemos?
• ¿Qué marca tendrá? ¿Tendrá un logotipo, un slogan?
• ¿Ofreceremos algún servicio extra? (Como servicios de postventa, garantías, en-
víos a domicilio, etc...)
• ¿De qué maneras nos vamos a diferenciar de nuestra competencia?
PRECIO: Las Estrategias de precio

El Precio: es el valor en dinero que tiene un bien o un servicio.
Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el único
que genera ingresos para la empresa, mientras que los demás elementos
generan costos.
Tenemos que tener en cuenta que un precio alto o bajo produce diferentes
reacciones psicológicas en el consumidor. El precio es inductor de calidad.
En otras palabras, cuando no conocemos un producto, y tiene un precio alto,
tendemos a pensar que es de buena calidad. Lo mismo ocurre con un precio
bajo...
Cuando vamos a definir la estrategia de Precio, debemos tener en cuenta:
• Los precios de las empresas del sector: principalmente de la competencia y de los
productos o servicios sustitutos.
• Los costos de producción, distribución…
• El margen de ganancia mínimo para cubrir nuestra inversión.
• Las estrategias de marketing adoptadas.
• La posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida
en el mercado.
Debemos respondernos las siguientes preguntas:
• ¿Qué precios vamos a poner?
• ¿Qué precio está dispuesto a pagar nuestro potencial cliente?
• ¿Cómo será nuestro precio con respecto al de la competencia directa?
• ¿Qué margen de ganancia tendremos?
• ¿Tendremos precios de lista y de contado - efectivo?
• ¿Qué forma de pago recibiremos? Efectivo, cheque, tar-
jetas de crédito y débito, etc.
• ¿Otorgaremos algún tipo de crédito de la casa?
• ¿Haremos algún tipo de descuento o atención?¿A
quiénes?¿Por qué motivos haremos estos
descuentos?¿Por volumen de compra por ejemplo?
3
PROMOCIÓN: La Estrategia promocional
La promoción consiste en hacer conocer nuestro producto. Es la comunicación
que establecemos con nuestros clientes, intermediarios, proveedores, etc.
Esta comunicación puede realizarse a través de:la publicidad, la promoción
de ventas, la publicidad no pagada, las Ventas personales, esponsoreo de
eventos, marketing directo, etc.
Cuando tenemos que definir la “P” de Promoción, debemos respondernos las
siguientes preguntas:
• ¿Cómo haremos conocer nuestros productos?
• ¿Dónde haremos publicidad y promoción? En toda la provincia? En mi ciudad -
barrio?
• ¿Qué medios de comunicación utilizaremos? Radio, TV, Internet (página web, fa-
cebook, blogs, otras redes sociales, etc.), diarios, revistas, folletos en la vía pú-
blica, etc....
• ¿En qué momentos, con qué la frecuencia haremos los anuncios?
• ¿Cuál será el mensaje publicitario? ¿Queremos sólo informar sobre el producto, o
también persuadir para que nos compren?
• ¿Haremos promoción de ventas en la vía pública, en los shoppings, centros co-
merciales, etc.?
• ¿Entregaremos folletos, afiches, tarjetas personales, u otra publicidad gráfica?
• ¿Haremos alguna actividad de Relaciones Públicas? Como participar de congre-
sos, ferias, exposiciones del rubro, esponsoreo de alguna actividad deportiva, etc.
• ¿Nos podremos unir con alguna otra empresa para potenciar la difusión de nuestro
producto?
• ¿Podremos intensificar la promoción de ventas mediante concursos, regalos, etc.?
PLAZA: La Estrategia de distribución (o Canales de Distribución)

La plaza es la forma en que mi producto llegue satisfactoriamente a nuestro “Se puede
potencial cliente.
Por ejemplo si vamos a vender pan, facturas, galletas, tendremos que decidir
construir la
si vender nuestra producción a despensas, kioscos, a supermercados o direc- mejor trampa
tamente al consumidor final.
para ratones,
pero si no está
Cuando definimos la PLAZA debemos lograr que el producto llegue al lugar
adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas.
en el lugar
Cuando tenemos que definir la “P” de Plaza, debemos respondernos las si-
guientes preguntas: correcto y en
• ¿Por qué canales se venderá mi producto? el momento
• ¿De qué manera vamos a distribuir nuestros productos? ¿Cómo le acercaremos
nuestro producto al cliente?
oportuno, no le
• ¿Venderemos en un local propio o lo distribuiremos en locales de la ciudad? servirá a nadie”.
• ¿Venderemos directamente al público o necesitaremos intermediarios¬?
• Si es local propio o alquilado ¿Dónde estará ubicado? ¿Por qué estará ubicado
en esa zona? ¿Cómo será el local? ¿Cómo estará acondicionado, decorado? Por
ejemplo: Una empresa de servicios puede desarrollar un entorno físico más atrac-
tivo en el cual prestar el servicio.
• ¿Qué canales de distribución utilizaremos? Mayoristas, minoristas como Super-
mercados, despensas, kioscos, etc.
• ¿Cómo se exhibirá mi producto en el negocio? Tendremos exhibidores especiales,
vidrieras, etc.
• ¿Qué cobertura haremos? Ciudad de San Luis? Localidades aledañas? Mi barrio?
• ¿Cómo transportaremos nuestro producto? Tendremos servicio de delivery?
1. Desarrollar las prefactibilidades de tu emprendimiento:

encuentro 3
1
3

LEGAL Y
AMBIENTAL
TÉCNICA
SOCIAL
2. Identificar las cuatro P en tu propio Emprendimiento.
¿Qué vas a vender?
PRODUCTO
¿Qué precios va a tener?
PRECIO
¿Dónde y cómo lo vas a vender?
PLAZA
¿Cómo lo vas a promocionar? ¿Cómo te vas a hacer conocer?
PROMOCIÓN
encuentro 4
A.4. Identificación y Cuantificación de

la Demanda
El punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de la
demanda.
¿Qué es la demanda? es la cantidad de productos o
servicios que los potenciales clientes (demandantes)
quieren y pueden comprar para satisfacer sus necesidades
o deseos.
El nivel de demanda define la cantidad de la inversión que vamos a hacer y

por consiguiente, el volumen de producción y los costos operativos, así como
otras características como: tecnología, ingredientes, estacionalidad que se
analizarán con mayor detalle más adelante.
El objetivo del estudio de la demanda es conocer las posibilidades de intro-
ducir nuestro producto en el mercado, ya que tenemos una marcada diferen-
ciación entre los tipos de clientes. Por ello es que necesitamos conocer los
distintos segmentos del mercado para entender cómo funcionan y cuál es su
potencial poder de compra.
¿Cómo saber HOY cuanto venderemos en el FUTURO?

Para responder esta pregunta debemos salir al mercado a averiguar a nues-
tros potenciales clientes qué cantidad de nuestro producto podemos ubicar,
vender.
Mi proyecto idea es comprar un vehículo utilitario y prestar el servicio de en-
comiendas entre dos localidades: necesito salir a la calle y averiguar cuán-
tos envíos se realizan en el mercado. Defino mi producto (servicio): sobres,
bultos, paquetes: luego hago entrevistas.
Desde luego este será un dato estimativo, pero nos permitirá proyectar en
números el desempeño futuro de nuestro proyecto.
Entonces, definimos la población a la cual queremos estudiar…
Población es el ámbito geográfico en el que realizamos la búsqueda de infor-
mación, es importante definirla claramente, reconociendo dónde están nues-
tros potenciales clientes.
Y seleccionamos el segmento de esa población que nos interesa…
Segmento es la porción de la población que tiene las características más
relevantes para nuestra actividad, las variables de segmentación son la edad,
el sexo, las preferencias, los hábitos de consumo, los estilos de vida, etc.
Ejemplo: Población Valle del Conlara.
Segmento Adultos entre 25 y 50 años.
Se utilizan muchas técnicas para recolectar esta información. Datos estadísti-

cos, publicaciones, etc. Pero para el trabajo de campo se utilizan formularios
de Encuestas y Entrevistas. Las encuestas suelen ser cerradas y en gran
cantidad para poder tener una conclusión válida. Las entrevistas son abiertas.
Si quiero vender aberturas de aluminio voy a ir a entrevistar arquitectos, corra-
lones, encargado de compra de una empresa constructora, etc.
Importante: al analizar las encuestas y entrevistas, estas tienen que darnos
como resultado: Números!!!
4
Proyección de ventas
Estos números son nuestra estimación de ventas. Las cantidades de
unidades “aproximadas” que podemos vender en un periodo de tiem-
po dado.
¿Cómo hacer un cuestionario?

El realizar un cuestionario no es una tarea fácil, por lo tanto al llegar a
ese momento, debemos de plantearnos una serie de cuestiones como:

• Qué necesitamos saber?
• Cómo vamos a hacer para obtener esta información?
• Qué tipo de preguntas vamos a hacer?
• Qué no debemos hacer? y demás.
LA ENCUESTA...
La encuesta es una técnica para recolectar información que consis-
te en hacer una serie de preguntas. Es la técnica cuantitativa más
utilizada para obtener información PRIMARIA. La mayor parte de los
estudios de mercado que se realizan actualmente utilizan la encuesta
como técnica principal de investigación.
Tipos de preguntas...
Podremos clasificar inicialmente las preguntas en preguntas abiertas
o cerradas:
1) Preguntas Abiertas
En las preguntas abiertas el entrevistador plantea la pregunta y
anota toda la respuesta del encuestado, no existen respuestas u
opciones predeterminadas en el cuestionario.
La ventaja que presentan las preguntas abiertas es que es posible
descubrir nuevas respuestas y que el entrevistado se mueve con
mayor libertad en la encuesta.
Las preguntas abiertas permiten que el entrevistado pueda expresar-
se de una manera mucho más amplia y completa. Por ejemplo:
¿Qué es lo que más le gusta del servicio de la competencia?
¿Tiene alguna sugerencia para mejorar nuestro producto?
La respuesta a esto puede ser muy amplia, es decir el cliente va a
opinar todo lo que crea conveniente. Cuando no se pueda realizar
una pregunta cerrada y resulte muy difícil establecer opciones, es
mejor usar una pregunta abierta.
2) Preguntas Cerradas
En las preguntas cerradas el entrevistado se limita a elegir una o
varias de las respuestas previamente determinadas. Dan la opción
de elegir entre varias alternativas al entrevistado. Por ejemplo:
¿Usted concurre a los estadios para ver partidos de fútbol?
a) Si
b) No
Otro tipo de pregunta cerrada es la de Respuesta Múltiple. Es un

tipo de pregunta intermedia con un ítem abierto para permitir incor-
porar otras respuestas dadas por el entrevistado. Por Ejemplo:
¿Qué marca de zapatillas usa?
a) Nike b) Puma
c) Adidas d) Otros: ¿Cuáles? .........................................
Estas deben ser usadas en lugar de las preguntas abiertas, siempre

y cuando puedan anticiparse las respuestas.
4
Determinación del tipo de encuesta. Se deberá identificar cuál es el
tipo de encuesta más idóneo para llevar a cabo la investigación.
La encuesta podrá ser personal, telefónica o por correo aunque las
nuevas tecnologías ofrecen nuevos métodos para le realización de en-
cuestas como el correo electrónico, internet y por qué no a través del
google drive?.
La elección de un tipo de encuesta está determinada por el tema de

la investigación, la población a estudiar, el tiempo y dinero disponible.
CUESTIONES A TENER EN CUENTA CUANDO HACEMOS UNA

ENCUESTA...
A la hora de comenzar a redactar el cuestionario es conveniente tener
en cuenta lo siguiente:
• Como dijimos anteriormente, las preguntas necesitan ser impor-
tantes
• Debemos hacer al inicio las preguntas más sencillas para gradual-
mente irlas complicando: no se pueden plantear los temas más
complicados de entrada.
• Las preguntas deben formularse en un lenguaje claro y entendible:
de esta forma podrá ser comprensible por todo el mundo. No pue-
de haber lugar a interpretaciones erróneas o malos entendidos.
• Las preguntas deben ser lo más cortas posibles, si son largas
pueden cansar al entrevistado o confundirlo.
• En las preguntas no debemos incluirse temas difíciles de con-
testar o que sea necesario realizar cálculos: esto complicaría la
contestación y producirá el rechazo del encuestado. Por ejemplo:
¿Cuántas horas al mes ve televisión?, ¿Cuántos kilos de pan con-
sume al año su familia?
• Las preguntas no deben ser ofensivas o provocativas. Deben ex-
cluir palabras que puedan estar cargadas de insinuaciones negati-
vas o positivas. Tampoco deben contener juicios morales (o juicios
de valor).
• EVITEMOS AMBIGÜEDADES: Si queremos respuestas concre-
tas, las preguntas deben ser concretas.
• DAR COSAS POR SABIDAS: Los encuestados pueden no tener
conocimiento u opiniones formadas sobre temas que se les pre-
gunte. Por esto es importante estar seguros de no dar cosas por
sabidas cuando se hacen las preguntas. Las palabras y defini-
ciones pueden tener diferentes significados para diferentes indivi-
duos y grupos.
• EVITEMOS PREGUNTAS CON RESPUESTA: Las preguntas deben
ser neutrales. No deben incorporar juicios, opiniones o valoraciones.
Por ejemplo: “¿Está de acuerdo con el servicio deficiente que
brinda la panadería del barrio?”
• Leída la pregunta es evidente hacia dónde irá la respuesta. Con-
clusión, no debemos hacer preguntas que contengan potencial-
mente las respuestas. Evitemos preguntas tendenciosas.
• Asegurémonos de que se incluye un espacio para sugerencias o
comentarios. No importa como hayamos hecho el cuestionario,
podemos olvidarnos de preguntar algo. Démosle la oportunidad
de expresar lo que quiera el encuestado
4
• CUBRAMOS TODAS LAS ALTERNATIVAS POSIBLES: Es impor-

tante dar las alternativas que cubran todas las posibles respues-
tas a la pregunta dada. Si no hay suficientes alternativas, esto
será una fuente de errores cuando se interpreten los resultados.
Por ejemplo:¿Qué es lo más importante cuando elige una esta-
ción de servicio?”
Horario de apertura
Marca
Precio
Está pregunta está olvidando varias alternativas como son:
Ubicación geográfica,
Servicio,
Otras: ¿Cuáles? ...................................................................
No sabe, no contesta.
Si los encuestados no pueden encontrar ninguna alternativa válida
entre las propuestas, no podrán responder correctamente.
Al terminar no olvidemos agradecer la cooperación del entrevistado

para con nuestra investigación!!!
4 1.
encuentro
Identificación y Cuantificación de la demanda.
a. ¿Cuál sería su objetivo de estudio de la demanda?
b. ¿Cuál sería la población que ustedes estarían estudiando?
c. ¿Qué variables de segmentación sirven para su análisis de demanda?

encuentro 4
1
3
Preparemos una encuesta con 5 preguntas, que se la tomaremos a nuestro segmento elegido con el objetivo de
saber ¿Cuánto de nuestro producto o servicio consumen?

Pregunta 1:
Pregunta 2:
Pregunta 3:
Pregunta 4:
Pregunta 5:
2. Proyectemos las ventas

En base a los datos de la encuesta, definiremos las cantidades de producto a vender en cada mes del año, tenga-
mos en cuenta que no todos los meses es lo mismo…
1. Enero - 2. Febrero - 3. Marzo - 4. Abril - 5. Mayo - 6. Junio - 7. Julio - 8. Agosto - 9. Setiembre - 10. Octubre
11. Noviembre - 12. Diciembre
MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRODUCTO 1
PRODUCTO 2
PRODUCTO 3
PRODUCTO 4
encuentro 5
B. Ingeniería del proyecto

B.1. Descripción del proceso productivo o de la prestación del servicio
Implica describir exhaustivamente el proceso productivo del bien a vender o
del servicio a prestar, incluyendo los procesos y técnicas a utilizar, definiendo
características específicas del manejo o de los requerimientos técnicos que el
proyecto requiera, es necesario para definir todas las acciones que se llevarán
a cabo.
Layout
Layout en un ejemplo:
Cuando vemos un cocinero en la TV que en 15 minutos, sin cortes de cáma-
ra, nos hace una plato super sofisticado, integrando múltiples ingredientes.
Mientras pica la cebolla, calienta el sartén, hierve agua en una olla, estira la
mano y saca algo del horno, en fin, todo parece fluir.
Esa fluidez lo explica el diseño del layout.
De lo contrario el agua herviría antes (consumo innecesario de gas), el sar-
tén estaría frio luego de cortar la cebolla (demoras en el proceso), al abrir el
horno no tendríamos nada (falta de stock), etc.
El término Layout se utiliza para designar la disposición física de espacios,

equipamientos y puestos de trabajo, y el desplazamiento de personas, insu-
mos y productos, buscando minimizar los costos, facilitar los flujos de informa-
ción y optimizar los procesos de entrada y salida de productos.
Muy importante: El diseño de nuestro Layout se verá influido por los requeri-
mientos legales y técnicos relevados en el estudio de Prefactibilidad del proyecto.
Al realizar la diagramación de nuestro espacio de trabajo no debemos perder
de vista que un diseño correcto nos proporcionará mejoras en:
• La utilización del espacio y los equipos.
• El flujo de información y el movimiento de materiales.
• Las condiciones de trabajo de los recursos humanos.
• La interacción con los clientes y proveedores.
5
B.2. Plan de Actividades y Cronograma:
Se debe explicar en detalle todas las acciones o actividades que se desarro-
llarán para llevar a cabo la empresa.
¿Qué es un objetivo?
Un objetivo es la finalidad de una acción. En términos de planificación, cuando
definimos un objetivo realizamos una precisa descripción de esa situación fu-
tura a la que queremos llegar, es decir, explicamos de forma clara y completa

cómo es ese punto futuro al que queremos llegar estableciendo los paráme-
tros de tiempo y de cuantificación del objetivo, es común que se le llame obje-
tivo a los aspectos cualitativos y metas a los aspectos cuantitativos.
Una formulación de proyecto debe contar con un objetivo general y con ob-
jetivos específicos (o por áreas).
Los objetivos deberían implicar resultados observables (apreciables o medi-
bles, unidades de medida física y temporal) y posibles de evaluar.
El plan de actividades organizará y permitirá crear el cronograma y el presu-

puesto. Una vez formulada la identificación y la cuantificación de la demanda,
es decir, cuáles son nuestros clientes meta, cuántos son y dónde están, debe-
mos elaborar un cronograma o plan de actividades. Realizar un cronograma
consiste en hacer una descripción detallada de las actividades que vamos a
llevar acabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo. Pensar en cuál va a ser
el recorrido a seguir para lograrlo es planificar.
5
1
3
encuentro
La idea es desarrollar estos puntos en papel y comenzarlas a incorporar en la plantilla de proyecto
(en Excel)

1. Descripción del proceso productivo elegido:
2. Diseñar el espacio de trabajo (Layout):
3. ¿Cuál es el objetivo que desean alcanzar con este emprendimiento?

encuentro
4. ¿Cuáles son los pasos necesarios para concretar el objetivo general?
OBJETIVOS ESPECÍFICOS PASOS
OBJETIVO ESPECÍFICO 1
5
1
3
encuentro
5. Detallar las actividades necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos específicos
establecidos y determinar el cronograma:

OBJETIVOS
MES 1 MES 2 MES ...
ESPECÍFICOS SEMANA SEMANA SEMANA
Y ACTIVIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8
OBJ. ESPECÍFICO 1
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
.....
OBJ. ESPECÍFICO 6
ACTIVIDAD 16
ACTIVIDAD 17
encuentro 6
B.3. Estimación de la Inversión:

A esta altura de la formulación de nuestro proyecto hemos:
• realizado análisis internos y externos de nuestra futura empresa,
• estudiado la viabilidad legal, ambiental, técnica y social de nuestro em-
prendimiento,
• determinado la demanda de nuestro producto,
• definido el proceso productivo y diseñado nuestro espacio de trabajo,
• establecido nuestros objetivos y el cronograma de actividades.
Ahora es el momento de “pulir” algunos números.
¿Cuánto dinero es necesario

para poner en funcionamiento
nuestra empresa?
Como primer paso, deberíamos dar respuesta a la siguiente pregunta:

Para poder responderla, debemos determinar cuáles son los estudios nece-
sarios para evaluar el proyecto y cuáles son los activos fijos (maquinarias) y
capital de trabajo (materias primas, insumos) necesarios para que la empresa
comience a funcionar.
Luego de elaborar este listado, necesitamos consultar con los proveedores
(relevados en el análisis de las Fuerzas de Mercado) los costos asociados a
cada uno de los ítems mencionados.
Una vez obtenida esta información, podremos determinar la cantidad de di-
nero que se necesita para poner en funcionamiento la empresa, es decir, la
Inversión inicial.
Para el caso de una empresa industrial, la inversión se constituye por las má-
quinas y las materias primas para iniciar el proceso de producción. Para una
empresa de servicios, la inversión está dada por las instalaciones, herramien-
tas e insumos requeridos para la prestación del servicio.
Estos desembolsos son previos a la puesta en marcha de la empresa e inclu-
yen también los gastos pre-operativos.
GASTOS PRE-OPERATIVOS
+ ACTIVOS FIJOS
CAPITAL DE TRABAJO
INVERSIÓN
De esta forma tenemos:

Los gastos de Pre-operativos: Son todos aquellos desembol-
sos que se realizan antes de iniciar la actividad, para demostrar su viabilidad
y para crear el marco legal que permita operar de acuerdo a lo dispuesto por
las leyes, reglamentos, ordenanzas, etc. Constituyen un ejemplo de los gastos
de Pre-Inversión, los siguientes:
6
• Hacer un análisis de factibilidad para ver si se podrán cumplir las metas
del proyecto.
• Estudiar el mercado.
• Realizar la formulación del proyecto.
• Estudiar y elegir un sistema de fabricación o una forma de prestar el ser-
vicio.
• Diagramar una estrategia publicitaria.
• Estudiar y elegir un sistema de ventas.

• Realizar capacitaciones y
• Solicitar asesoramiento técnico específico.
Los Activos Fijos: Son aquellos bienes duraderos que se utilizan en la

operación de la empresa, y que no se tiene intención de vender.
Los principales rubros del activo fijo son, por ejemplo:
• Máquinas, equipos, herramientas, etc.
• Mobiliario, instalaciones, etc.
• Rodados, o
• Bienes intangibles como valor llave de negocios o patentes.
El capital de trabajo: Es el dinero que se requiere para empezar hasta

que el giro propio de la empresa lo financie. Entre los principales elementos
se pueden citar:
• Pago de remuneraciones del personal.
• Compra de materias primas e insumos.
• Pago de servicios públicos.
• Servicios de terceros, alquileres.
La suma de los gastos de pre-operativos, activos fijos y capital de trabajo nos
da la inversión total necesaria para el proyecto.
B.4. Estudio de Costos:

Cuál es el precio que debo pagar para poder realizar mi
producción?
Cuánto me cuesta producir una unidad de producto?
Costos son todas las salidas de dinero necesarias para producir y comercia-
lizar los productos.
El cálculo de los costos permite un análisis más afinado de la viabilidad eco-
nómica del proyecto.

Podemos distinguir algunas clasifica-
ciones de costos:
Costos Fijos: Son aquellos nece-

sarios para que la empresa pueda
funcionar. Estos costos son los que
no varían o varían muy poco ante un
aumento o disminución de las unida-
des producidas y vendidas, es decir permanecen constantes frente al volumen

de la producción.
Costos variables: Son aquellos que cambian ante un aumento o disminu-

6
ción de las unidades producidas, los servicios brindados y ante las ventas de
un negocio.
Los principales costos variables de un producto, generalmente se encuentran en:
Las materias primas, que son todos los materiales que se transforman y lle-
gan a ser partes del producto final. (Ej. La fruta para la elaboración de un dulce
o el cuero en la fabricación de zapatos)
Los insumos son los materiales no transformables en el proceso de produc-

ción y que no identificamos fácilmente como parte del producto final. (Ej. El
extracto de vainilla en la fabricación del dulce o el pegamento y los hilos de
un zapato)
Costo Total: es la suma de todos los costos incurridos (fijos y variables)

hasta el momento en que el producto es ofrecido al cliente.
Costo unitario: Es el valor expresado en dinero, necesario para producir y

vender una unidad del producto.
Es importante desarrollar la estructura de costos a fin de poder monitorearla
permanentemente.
Los costos en un ejemplo:

Supongamos el caso de una empresa que se dedica a producir y vender re-
meras estampadas para los alumnos del último año de las escuelas de la
ciudad.
Para calcular los costos fijos necesitamos saber cuáles son los gastos que
tiene la empresa mensualmente, incluso cuando no produce ninguna remera.
Estos podrían ser:
• Alquiler de taller y salón de ventas: $ 6.500
• Sueldos del personal de producción y comercialización: $ 32.000
• Servicios (energía eléctrica, gas, teléfono, internet): $ 3.500
• Impuestos y tasas municipales: $ 3.800
• Publicidad: $ 2.200
Los costos fijos mensuales son $ 48.000. Para determinar los costos varia-
bles debemos conocer los componentes de cada remera y el valor que tienen.
Para este caso:
• Materia Prima (telas, estampas): $95,00
• nsumos (hilos, pegamento): $15,00
El costo variable por cada unidad de producto es de $110,00. Si la empresa

mensualmente produce 300 remeras, los costos variables totales ascienden
a $33.000.
Por lo tanto el costo total de producir y vender remeras en un mes es de
$81.000
COSTOS FIJOS TOTALES ($48.000)

+ COSTOS VARIABLES TOTALES ($33.000)
COSTO TOTAL
6
B.5. Identificación del Punto de Equilibrio:
Teniendo en cuenta los costos, puedo calcular mi punto de equili-

brio.
El punto de equilibrio es usado comúnmente en las empresas
u organizaciones para determinar cuál es el nivel mínimo de
ventas que puede soportar la empresa.

Es el punto en donde los ingresos totales (IT) recibidos se igua-
lan a los costos totales (CT) asociados con la venta de un pro-
ducto (IT = CT).
Como empresarios debemos conocer cuál es el nivel de pro-
ducción y ventas que nos permita cubrir todos los costos, es
decir, el punto en el que el beneficio es cero 0. Cualquier unidad
que se produzca y venda por encima del punto de equilibrio nos
producirá ganancias. Por el contrario, si no logramos alcanzar dicho
nivel, obtendremos pérdidas.
Para calcular el punto de equilibrio necesitamos conocer la siguiente información:

• Costos fijos de la empresa
• Costos variables por unidad de producto
• Precio de venta del producto
La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su costo variable es

el margen que obtiene la empresa.
Si se dividen los costos fijos por el margen por producto obtendremos el nú-
mero de productos que tendrá que producir y vender la empresa para llegar a
cubrir todos sus costos fijos.
Ahora determinemos el punto de equilibrio de la empresa de remeras del
ejemplo anterior:
• Costos fijos: $48.000
• Costos variables por unidad de producto: $110,00
• Precio de venta del producto: $250,00
El margen que la empresa obtiene de cada remera es:

Margen = Precio de venta – costo variable = 250,00 – 110,00 = 140,00
El punto de equilibrio se calcula:

P.e. = Costos fijos / margen por producto = 48.000 / 140 = 343 remeras
En definitiva:
Si la empresa vende 343 remeras no obtiene ni beneficios ni pérdidas.
Si vende menos de 343 remeras, tendrá pérdidas.
Si vende más de 343 remeras, obtendrá beneficios.
6
1
3
encuentro
La idea es desarrollar estos puntos en papel y comenzarlas a incorporar en la plantilla de proyecto
(en Excel)
1. Determinar la inversión inicial necesaria para el desarrollo del proyecto:

INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO
GASTOS DE PRE-INVERSIÓN
DETALLE CANTIDAD REQUERIDA PRECIO UNITARIO COSTO TOTAL
TOTAL $
ACTIVO FIJO
TOTAL $
CAPITAL DE TRABAJO
TOTAL $
TOTAL DE LA INVERSIÓN: $
encuentro
2. Determinar los costos asociados al proyecto: MATERIA PRIMA E INSUMOS
MATERIA PRIMA VALOR CANT. POR UNIDAD VALOR POR

PRODUCTO UNIDAD FISICA DE PRODUCTO

DETALLE UNITARIO PRODUCTO
TOTAL
INSUMOS VALOR POR UNIDAD VALOR POR

PRODUCTO UNIDAD FÍSICA
DETALLE UNITARIO PRODUCTO (CANT.) PRODUCTO
TOTAL
SALARIOS
DETALLE RETRIBUCIÓN / MES
TOTAL MENSUAL
6
1
3
encuentro
VARIOS
DESCRIPCIÓN COSTO / MES

Electricidad
Gas
Transporte
Alquiler
Gastos de limpieza
Asesoramiento contable
Costo de administración
Tasas municipales
Comunicaciones
Costos fiscales
Servicios varios
TOTAL MENSUAL
encuentro 7

C. Análisis económico financiero
del proyecto de inversión
Constituye la técnica matemático-financiera, a través de la cual se determinan
los beneficios o pérdidas en los que se puede incurrir al realizar una inversión.
Imaginemos que estamos en un laboratorio. Tenemos sobre la mesada un
montón de información de nuestro proyecto. Metemos toda esa información en
una procesadora, apretamos un botón y miramos el resultado.
El objetivo principal de este análisis es determinar la conveniencia o no de
realizar un proyecto.
C.1. Flujo de fondos operativo y financiero:

Está conformado por todos los parámetros y variables relevantes para un pro-
yecto. Representa una estimación económica del movimiento de efectivo que
generará un proyecto a lo largo de su vida.
En la mayoría de los casos existe un amplio margen de libertad para el cóm-
puto de los datos que se utilizan en la elaboración del flujo de fondos para
la evaluación de proyectos. No obstante esto, es importante señalar algunas
consideraciones que se debe tener en cuenta a la hora de confeccionar cual-
quier flujo de fondos.
INGRESOS PROYECTADOS
COSTOS PROYECTADOS
RESULTADOS PROYECTADOS
¿Cómo se estructura el flujo de fondos? (cash flow)

Los ingresos son los generados por las ventas proyectadas (PxQ) determina-
das en la fase de Estudio de Mercado. Los costos son las erogaciones asocia-
das a las operaciones que fueron determinadas en la etapa de Ingeniería de
Proyecto. De la diferencia de ambos conceptos, ingresos y costos, se obtienen
los resultados de la actividad económica de la empresa.
Lo esperable es que los resultados sean siempre positivos, salvo que no lo
fueran en todos los meses por causa de la estacionalidad, que se pudiese
compensar.
Durante la construcción del flujo de fondos se van revisando las definiciones

previas, este es el momento de evaluar en términos de costo-beneficio las
distintas alternativas y hasta de replantear el proyecto si en algún caso los
resultados negativos muestren la inviabilidad económica.
La construcción del flujo de fondos se rige por el criterio
de lo percibido, es decir que tanto los ingresos, como los
egresos, deben imputarse al período donde se hacen
realmente efectivo.
7
C.2. Información para la toma de Decisiones:
Si bien el flujo de fondos nos muestra un panorama general de nuestro pro-
yecto, por sí mismo no brinda información para la toma de decisiones. Debe-
remos valernos de algunas herramientas, que aplicadas al flujo de fondos,
nos ayudarán a determinar si es económicamente conveniente llevar a cabo
el emprendimiento.
Entre los métodos más importantes para evaluar proyectos de inversión pode-
mos citar los siguientes:
• Periodo de Recupero de la Inversión (PRI)

• Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)
• Cálculo de la Tasa de Interno de Rendimiento (TIR)
• Análisis de los valores y análisis de sensibilidad de los mismos
Periodo de Recupero de la Inversión (PRI): determina el número de

periodos necesarios para recuperar la inversión inicial, es decir, en cuánto
tiempo el inversor recupera su inversión. Este método no tiene en cuenta el
valor del dinero en el tiempo pero es una herramienta de análisis que permite
comparar el PRI del proyecto con la expectativa de recupero del inversor.
Valor actual neto (VAN): es el valor actual del excedente que la empresa
obtiene con los flujos de fondos descontados sobre la inversión, refleja la ge-
neración de riqueza real para el inversor. En palabras simples, una inversión
debe generar suficientes ingresos para remunerar todos los factores que se
utilizaron en la faz operativa, debe devolverle al inversor el dinero que puso
(actualizado en el tiempo) y el excedente que surja es el valor actual neto,
osea la generación de “riqueza” genuina para los inversores.
Tasa interna de retorno (TIR): técnicamente es la tasa de descuento que

lleva al Valor Actual Neto (VAN) a cero, es decir, define en porcentaje la renta-
bilidad del proyecto, al tener proyectos de la misma envergadura se preferirá
el que tenga la TIR más alta.
Análisis de los valores y análisis de sensibilidad: en este punto don-

de contamos con la información del PRI, VAN y TIR, empezamos a compren-
der el concepto de viabilidad del proyecto; en términos generales se espera
que el PRI no supere el periodo de financiación, que el VAN sea mayor que la
inversión y por ende que la TIR sea mayor a cualquier otra tasa de rentabilidad
que pueda obtener el inversor en otro proyecto o en el sistema financiero.
Además de estas comparaciones específicas con los indicadores financieros,
tenemos que aplicar el análisis de sensibilidad que consiste en detectar aque-
llos factores (de producción, de comercialización, de condiciones externas,
etc.) que puedan afectar al proyecto en su implementación y aplicar el análisis
a la formulación del proyecto con esas variaciones. Esta es la forma de gene-
rar anticipadamente planes de contingencia.
7
1
3
encuentro
Para desarrollar: de aquí en adelante el trabajo hay que volcarlo
directamente en la plantilla de excel

encuentro 8
Conformación de la Empresa

Toda empresa funciona en cabeza de alguien. Cuando es sólo una persona
quien asume esta responsabilidad, decimos que es un emprendimiento de
tipo Unipersonal. En este tipo de empresas no existe asociativismo, sino que
toda la carga del giro empresarial recae sobre una única persona que puede
valerse de los servicios de terceros, pero estos no forman parte de la empresa.
No existe la figura del socio.
Cuando se trata de emprendimientos individuales es necesario que conoz-

camos cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, esto con la idea de po-
tenciar al máximo las fortalezas y que busquemos soluciones respecto de
nuestras debilidades.
En los comienzos de nuestro emprendimiento es muy probable que poda-

mos realizar todas las tareas que el emprendimiento requiere. Pero ¿qué pasa
cuando ya no podemos cumplir con todas? Debemos asociarnos con otras
personas? ¿De qué se trata esto? Se trata de conocer las falencias que po-
seemos para gestionar el negocio y buscar así una persona que las pueda
realizar, alguien que complemente nuestra tarea. Esta asociación requiere un
beneficio para ambas partes con el fin de que la relación perdure en el tiempo.
Sociedades comerciales
Cuando se trata de proyectos grupales es necesario que antes de comenzar
con el negocio realicemos acuerdos entre todos los participantes del mismo.
Es decir, que quede claro qué tareas va a desarrollar cada uno, qué aporte va
a realizar, cuánto tiempo le dedicará y qué espera recibir del proyecto. Hablar
de esto antes de comenzar con la actividad nos permitirá que la sociedad no
se disuelva en sus inicios.
Cuando la empresa es llevada adelante por dos o más personas, ya comen-

zamos a hablar de Sociedades Comerciales, las cuales están regidas particu-
larmente por una ley.
La ley 19.550 establece en su artículo 1º:
“Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas en

forma organizada, conforme a uno de los tipos previstos en
esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la
producción o intercambio de bienes o servicios participando
de los beneficios y soportando las pérdidas”
8
Dentro de la ley de sociedades comerciales podemos hacer dos clasificaciones:
a) Sociedades regularmente constituidas: son aquellas consti-
tuidas de acuerdo a las prescripciones que define la ley 19.550. Por
ejemplo, las SRL (Sociedad de Responsabilidad Limitada), las SA
(Sociedades Anónimas), y otras.
b) Sociedades irregularmente constituidas: las sociedades no
constituidas regularmente son aquellas que tienen algún vicio de for-
ma en su constitución. En principio se distinguen las sociedades de

hecho de las sociedades irregulares, aunque a ambas se les aplica
el mismo régimen. Las sociedades de hecho son aquellas que no
fueron instrumentadas por escrito, o, aun existiendo contrato, éste no
se ajustó a alguno de los tipos previstos por la Ley de Sociedades.
Las sociedades irregulares por su parte, son aquellas que se han
instrumentado de acuerdo a alguna de las formas previstas en la
Ley de Sociedades, pero, interrumpiendo su camino constitutivo, no
se han inscripto en el Registro Público de Comercio de conformidad
al artículo 7 de la Ley de Sociedades. No debe confundirse a las so-
ciedades irregulares con las sociedades en formación, cuyo camino
constitutivo aun se encuentra en progreso.
DIFERENCIAS ENTRE SOCIEDADES REGULARES

Y SOCIEDADES DE HECHO:
Para una mejor exposición del tema analizaremos los aspectos jurídicos,
contables y impositivos de las sociedades regularmente constituidas (S.R.L.,
S.A., etc.) y las irregulares (S.H.):
Aspectos Jurídicos: Tanto en las SA como en las SRL se requiere un

contrato por escrito, que debe hacerse por instrumento público e inscri-
birse en el Registro Público de Comercio o en Inspección General de
Justicia; los socios responden solo por capital aportado excepto quiebra
fraudulenta o dolosa; la sociedad es representada por quien se designe
como administrador en elcontrato constitutivo o en actas, pudiendo ser
socio o no y pueden ser integradas por cónyuges.
Respecto de las SH las mismas no requieren contrato por escrito, ni
inscribirse en el organismo de contralor correspondiente; los socios
responden en forma solidaria e ilimitada; cualquiera de los socios
representa a la sociedad y no puede ser integrada por cónyuges.
Aspectos Contables: Las sociedades regulares tienen la obli-

gación de llevar libros rubricados y de emitir balances comercia-
les por sus ejercicios económicos y llevar registro de sus ope-
raciones.
Con las SH sucede lo contrario ya que no tienen ninguna de
estas obligaciones, solo deberán llevar registro de sus opera-
ciones, a los fines impositivos.
Aspectos Impositivos: Respecto del Impuesto a las

Ganancias las SA y SRL son sujetos del impuesto y están
gravadas a la tasa del 35 %, mientras que las SH no son
sujeto del impuesto y la utilidad de las mismas tributa el
impuesto en cabeza de los socios.
En lo referido al Impuesto al Valor Agregado (IVA), a los
Ingresos Brutos y a la Ganancia Mínima Presunta tanto
las sociedades regulares como las irregulares son su-
jeto en dichos impuestos.
8
Por otra parte las SA y SRL quedan excluidas del Régimen Simplificado para
Pequeños Contribuyentes (Monotributo) mientras que las SH pueden formar
parte del mismo siempre y cuando cumplan con los requisitos establecidos.
Aspectos tributarios:
¿Qué impuestos se pagan en Argentina?

Pero antes de verlos, aclaremos ¿Qué son los impuestos?
Es un pago al Estado, de carácter obligatorio, que consiste en el retiro mone-
tario que realiza el gobierno sobre los recursos de las personas y empresas.
Su existencia se justifica, el Estado lo devuelve a la sociedad a través de
bienes públicos: educación pública, salud, los servicios como la luz, la im-
partición de justicia, rutas, seguridad y mucho más.
Los impuestos son cargas obligatorias que las personas y empresas tienen
que pagar al estado.
Impuestos nacionales, provinciales y municipales

Nuestro país federal está compuesto por tres niveles básicos nacional, provin-
cial y municipal.
En cada uno de estos niveles existe un agente de recaudación. Por lo tanto
hay impuestos nacionales, provinciales y municipales.
Veamos uno a uno:
Impuestos Nacionales (algunos ejemplos)

1) Impuesto a las Ganancias: es un impuesto que recauda la Nación por las
ganancias obtenidas en el año. Se valúan de acuerdo a la ley de ganan-
cias y la alícuota aplicable depende de si se trata de una persona jurídica
(una sociedad) o una persona física. La sociedad tributa por la alícuota
del 35% y la persona física tributará de acuerdo a la escala establecida
en la ley de ganancias.
2) Impuesto al Valor Agregado - IVA: impuesto recaudado por la Nación y a dis-

tintos porcentajes dependiendo del bien/servicio o actividad que se trate:
21% (alícuota general), 27% o la alícuota reducida del 10,5%.
El Monotributo es un impuesto integrado y simplificado, lo cual implica
que con el pago de una cuota fija mensual se está exento de pagar el Im-
puesto a las Ganancias y el Impuesto al Valor agregado (IVA). Incluye un
componente impositivo (IVA y Ganancias) y un componente previsional
(Obra Social y Aportes Jubilatorios). Es un régimen simplificado orien-
tado a los pequeños contribuyentes (inclusive a sociedades de hecho).
Entonces cuando pagamos el monotributo, ya estamos pagando el IVA y
Ganancias...
La AFIP es el organismo recaudador que

regula las obligaciones y derechos de
los contribuyentes a nivel nacional.
8
Ya habiendo cumplimentado los impuestos nacionales quedan otros dos nive-

les a analizar: el provincial y municipal.
Impuestos Provinciales
A nivel Provincial existen impuestos a los inmuebles, a los automotores, a los
sellos y el impuesto que más nos interesa respecto al impacto sobre nuestro
proyecto es el Impuesto a los Ingresos Brutos.
El Impuesto sobre los Ingresos Brutos: en líneas generales grava el ejer-

cicio habitual de determinadas actividades en las distintas provincias. Este
impuesto gravaba todas las entradas de dinero (netas de IVA) que se generen
en la empresa. Para cada actividad comercial o industrial el código tributario
establece un porcentaje que se multiplica por la Base Imponible, que son los
ingresos y el resultado debe ingresarse al fisco mediante un volante de pago.
El organismo recaudador en San Luis es la Dirección Provincial de Ingresos
Públicos (o comúnmente conocido por Rentas)
Impuestos Municipales
Finalmente a nivel local cada Municipio tiene su propio código tributario. Son
las llamadas tasas municipales. Para poder liquidarlos correctamente tenés
que acudir a las ordenanzas de tu municipio.
8
1
3
encuentro
Para desarrollar en clase:
1. Análisis de los conceptos del encuentro.

2. Consultas para la presentación definitiva del proyecto
de Inversión.
3. Organización de las exposiciones del último encuentro.
4. Reflexiones finales.
bibliografía b
“Lineamientos teóricos de formulación de proyectos y guía práctica de

presentación de proyectos”, Programa Nuevas Empresas de Jóvenes Sanlui-
seños, San Luis Argentina, 2013.
“La microempresa en el aula, Proyecto y gestión de microemprendimien-

tos”, Pedro Pablo Valsecchi, José Victoriano Vadillo y Marcela J. de Echaide,
Aula Empresarial, Buenos Aires, 2009.
“Proyecto Empresarial”, Francisco Manuel Pinilla Más, José Ignacio Mar-

tínez Beolegui y José Sangüesa Ortí, Editorial McGraw Hill Interamericana,
España, 1998.
“Formulación de proyectos Turístico, pautas para microemprendimientos”,

Rodrigo González y María Magdalena Perini, Editorial de la Universidad Na-
cional del Comahue, 2009.
“Preparación y evaluación de proyectos”, Nassir Sapag Chain, McGraw Hill

Interamericana, Colombia 1997.
“Administración de Proyectos” – Ted, Klastorin, Edit Alfaomega, Séptima

edición, Julio 2010.
“Cómo Evaluar un Proyecto Empresarial – Una visión practica”, Urbano

Medina Hernández y Alicia Correa Rodríguez, Edit. Díaz de Santos, 2009.
“Administración Financiera”, Robert W. Johnson y Ronald W. Melicher, Quinta

edición, 2002.
n
notas

Técnicos Emprendedores

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Técnicos Emprendedores

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Técnicos

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 7

Consideramos que los procesos de capacitación para el fortalecimiento indi-

De esta manera, una propuesta de capacitación responde a todo este conjun-

Fundación Emprender San Luis asume en este programa la responsabilidad

Declarado de interés educativo por Resolución Nº 106-ME-2013,

“Dadme una palanca

Técnicos Emprendedores fue pensado para ofrecer a los

futuros egresados de Educación media de toda la Provincia

Podemos destacar los siguientes objetivos:

• Desarrollar el espíritu emprendedor en los jóvenes

Técnicos Emprendedores propone un espacio

Se propone para el desarrollo de los trabajos, grupos entre 3 y hasta 5 alum-

En el Programa Técnicos Emprendedores,

Conceptos básicos sobre espíritu emprendedor

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 9

Usualmente se considera emprendedor a quien crea una empresa, sea

Todos somos emprendedores...

Esta capacidad que tenemos de emprender, de imaginar, de hacer cosas nue-

“Un emprendedor es aquel que ve las cosas

Los emprendedores se caracterizan por:

Buscar oportunidades: es la capacidad de ver los cambios que se producen

Buscar información: los emprendedores analizan antes de hacer las cosas.

Planificar sistemáticamente: es esencial planificar, hacer un detalle de las

Ser persuasivo y construir redes de apoyo: un emprendedor sabe hacerse

Una anécdota muy interesante se le atribuye a Aristóteles Onassis, el “Cuando todos

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 11

Todo emprendimiento nace de una idea... ¿Cómo?

La satisfacción de necesidades y deseos:

Diferencia entre Idea y Oportunidad de Negocio

tará satisfaciendo una necesidad, por lo tanto debe estar diferenciándose

Pero cuidado, pensemos!

Una buena idea podría no resultar en un buen

La Idea: el desarrollo creativo no tiene limites!

En verdad quieres crear un ambiente que permita

Ya terminando, podemos decir que para ver si nuestra idea es negocio,

Para desarrollar en clase:

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 13

2. ¿Cuáles cualidades de emprendedor tenemos? Busco oportunidades/ Soy persistente/

4. Exponerla al docente y al resto de los grupos.

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 15

Formular implica desarrollar un estudio que nos permita obtener la informa-

En base a la idea elegida por cada grupo vamos a plantear el desarrollo de un

¿Por qué es importante realizar una investigación de mercado?

A.1. Identificación de Oportunidades de Mercado:

Aquí tenemos la piedra en bruto de una futura escultura, o el diamante si

“La transformación de San Luis, comenzó con un FODA”

El Análisis FODA es una herramienta que nos ayudará a tomar decisiones

Aspectos Internos: Fortalezas y Debilidades

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 17

Esta lista es meramente indicativa y seguramente existen otras fortalezas

Debilidades por lo contrario, son las características o elementos internos

Algunos ejemplos pueden ser:

Aspectos Externos: Oportunidades y Amenazas

Con oportunidades nos referimos a aquellas situaciones del entorno que

Por otro lado, cuando hablamos de amenazas hacemos referencia a lo que

Cuando analizamos tanto las Oportunidades como las Amenazas de-

El primer factor para determinar la rentabilidad de una empresa, es VER lo

GUÍA TEÓRICO PRÁCTICA TÉCNICOS EMPRENDEDORES | 19

Las 5 fuerzas que son:

— qué necesidad tienen Para satisfacerla con nuestro producto.

Pero… ¿Qué necesitamos conocer de nuestros clientes?

cuáles son sus clientes, y demás es importante para cualquier negocio. El

Barreras de Ingreso y Egreso