308 GESTION D PERSONAS EN ORCANLZACIONESNNOWADORAS 2Qué estilos de lenguaje se mencionan? Resolucién de problemas y toma de decisiones > Capacidad técnica y funcional i > Interpersonales: tolerancia al riesgo y a la in- certidumbre, feedback, capacidad de escucha, iento de los logros de otros, etcétera reconoci = Compromiso : > Acuerdo sobre objetivos claros y especificos > Enfoque comin, al én > Propésito con sentido: motivacién trascendente Responsabilidad > Mutua y compartida > Nuimero reducido de personas > Individual y colectiva: unos con otros y con el equipo + Output (lo que el equipo produce) = Resultados de rendimiento = Productos colectivos = Crecimiento personal Definicién de equipo Katzenbach y Smith definen a un equipo como: Un equipo es un pequeno grupo de personas (mis de das y menos de veinte”) con habilidades complementarias, comprometidas con un fre posito comin y con un conjunto especiico de objetivns de rendimiento. Se care cen 321322 ‘ESTON DE PERSONAS EN ORGANLZACIONES UOVADORAS ‘Sus miembros se comprometen a trabajar unos com otros para a propsito del equipo, y se consideran total y conjuntamente res de los resultados del equipo. Los integrantes del equipo desarrollan hal complementarias y suman experiencias que exceden las ci pacidades individuales tomadas aisladamente. Proponen y acuerdan objetivos claros, y se comprometen a enfocarse en estos. Luego de la discusién, apoyan lo resuelto por ¢ equipo y evitan las filtraciones hacia el resto de la organi zaci6n, Son flexibles y responden a tiempo a las situacio- nes cambiantes. Festejan y premian los logros individuales y conjuntos. Se divierten més; la pasan bien en un ambiente alegre, de celebracién y de humor sano (es decir, sin ironia ni sarcasmo). Finalmente, son mas felie Curva de rendimiento del equipo Para pasar de ser un grupo de personas cuyos resultados son la suma de los aportes individuales tomados aislada- mente, aun equipo de alto rendimiento en el que sus resul- tados sobrepasan las expectativas —incluso las de sus propios miembros-, se requicre un arduo proceso de maduracién. Formar un equipo de estas earacteristicas es un trabajo en si mismo y debe partir del convencimiento del lider (que comparte su funcién con el resto), y contar con el apoyo de la organizacién en la que esta inserto. Durante ese proceso, el equipo de alto rendimiento es capaz de formar una his- toria y una cultura propias. El proceso de formacién del equipo no es lineal. Las dificultades interpersonales, la falta de dlisciplina, la ausen- cia de compromiso y de confianza, y otros factores afectan cl rendimiento del equipo a través del tiempo. Katzenbach y Smith lo representaron con una célebre curva que indica las distintas etapas que atraviesan los equipos (ver Figura 25): ‘WS EMUIPOS: LAS PERSONAS TRABAAHOO HOA Figura 25 + Grupo de trabajo = Nila organizacién ni los miembros del grupo tic- nen motivos para incrementar la suma de los ren- dimientos individuales. — Si bien comparten informaci6n y reuniones, me- jjores practicas o ideas, no existe un propdsito co- min o grupal — Aunque pueden tener un lider comin, cada per- sona es responsable de sus propios resultados. = Un ejemplo habitual son los equipos de ventas. * Pseudoequipo = No solo carecen de un propésito comtin, sino que tampoco les interesa tenerlo. ’ ~ Sus acciones ¢ inacciones impactan negativamen- te en el trabajo individual. ‘ecu 323GESTION DE PERSONAS EN ORCANCZACIONESNNOVADORAS Cuadiro de diferencias entre grupo de trabajo y equipo "| Roles de liderazgo compartido. Estilo de — No hay confianza entre los b do coach. — Lo conversado en las reuniones se filtra al rest | Reponsabiidad individual comparida de la empresa. ‘ eee ~ Aunque piiblicamente tbletses pra mite ainedos po, lo niegan en la eon los deta onganizacin ~ Las personas —incl Sompane la inforscion pean ae aspectos personales. el resto contribuya a resolver los problemas * Equipo potencial tas lcusionesabiertas enfocadas en e ~ Hay voluntad sincera de mejorar las interpersonales y de asumir un propésito co- trabajo, no en lo personal. "Todos estin alineados a los objetivos /comunes. No hay agendas ocultas Su eficacia se mide ante todo por el producto del trabajo colectivo. bajo y sobre enfoques compartidos - No han asumido atin una responsabilidad co- 10 es dialéctico ye min, iciones superadoras), deciden * Equipo verdadero y siguen trabajando juntos hasta aleanzar — Cumplen con la definicién de equipo enunciada la meta en el punto anterior. De cada da cd — El resultado de su trabajo conjunto supera al ob- i eo tenido por I islada. iuna eserctura radia + Equipo de = Cumple con todas las con pero aparece un cierto “espiritu de miembro”. P A ~ Hay genuino interés por pertenecer. 3.3. Barreras y frenos al desarrollo de los equipos ~ Se desarrollé una cultura propia (valores, ritua- - i de les, simbolos, mitos, gine as elementos) Entre los, comporsamientos ames sifaubon ol ovate tS = Cada miembro se preocupa por el crecimiento meee aye woes Ta exposicién, una ética débil, a aufin ¥ i idad persor nee 4 en form parizalage’ ¢ teeeeeg ore falta de confianza y los problemas de comunicacién. Patrick (Cuadro 11 324 ‘ocncaGESTION DE PERSONAS EN ORGANLZACIONES WAOVADORAS {OS EQUIOS. LAS PERSONAS TRABAAKOO WTAE jonalidad #2: Temor al conflicto * Cuando los miembros de un equipo tienen confian- za mutua no temen enfrentar conflictos relacionados con Ia tarea, ni de involucrarse en discusiones apa- sionadas. No dudan en discrepar ni en cuestionar las, opiniones del resto con el espiritu de encontrar la mejor respuesta a los problemas que conduzc mar decisiones exitosas. Asi se suprime la posi de una atmésfera de armonia artificial para evitar. icando en la base aque: las imprescindibles para ir escalando, Escalando la pirémide encontramos!* (Figura 26): \cionalidad #3: Falta de compromiso Los equipos que se trenzan en conflictos productivos consiguen Iegar a decisiones genuinamente com- partidas en los temas dificiles. Parten de una instan- cia de discrepancia en la que todos tienen derecho (y obligacién) de expresarse. Asegurarse de que las opiniones de todos hayan sido puestas sobre la mesa evita la ambigiiedad ya que en caso contrario... Lencion. The Fue Distncton of Tom SRF. cionatidad #4: Hvtiacién de in ve i 2 -sponsabilidad * Los miembros del equipo se sienten mutuamente responsables de las decisiones tomadas. No delegan en el lider la mayor parte de la responsabilidad, sino que la asumen como pares. Figura 26 Las cinco disfuncionalidades de un equipo. Disfuncionalidad #1: Ausencia de confianza tegrantes de los buenos equipos confian entre sia nivel emocional y estan cémodos mostrande ny Disfuncionalidad #5: Estatus y ego vulnerabilidades, seguros de que no seran usadas en su contra por el resto. Comparten temores, debili- * Los equipos que tienen confianza entre ellos, que se trenzan en conflictos positivos, que se comprometen con las decisiones y que se consideran mutuamente dades, errores y comportamientos sin necesidad de filtrarlos. Esto es importante ya que si no... responsables, casi con seguridad, relegaran sus ne- cesidades y agendas particulares para enfocarse en Jo que sea mejor para el conjunto. El interés de sus reas, sus carreras u otra motivacién personalse relega- r por el bien del equipo. 11 Ver Lencioi Thee Dyfnctons 2002. a 12 biden, pag. 7, 2f 4 Team, Jossey-Bass, San Franciseo,328 ‘GESTION DE PERSONAS EN ORGANZACIONESINUONADORAS Una vez més, cuando las i 1 personas dejan de lado si egos interes prtelaresyenearan ia basque det grupo, pueden conseguir logros asombrosos. La sexta disfuncionatidad Nest experiencia nos muestra que hay una sexta disfu jonalidad que Lencioni no contempla en su modelo y qu ~creemos- ¢s la base sobre la que se apoyan todas las nine riores: la falta de comunicacién, Es habitual que los equipos de gerenciny directivos muestren muchas dificultades para co- municarse, en especial, para escucharse. La sordera es una Inver ee che nuperaree antes de trabajar sobre el res juncionalidades, ya que si las, : personas no se com: nican productivamente no llegarn a desarrollar confianza 4. Modelo IDEA para equipos creativos 4.1. Presentacion En un episodio de la serie The Big Bang Theory, Leonard . El proceso cientifico no es diferente de otras variantes dl pensamiento. Diagnostica, imaginar opciones, evaluate Conceptualmente y ponerlas en pritica es también la a) a indi jento estratégico, de los proces indmica del planeamiento ocsos de | proceso creativo tanto aching y, por supuesto, del crea 1 irividval como grupal. Tomando eclécticamente Seam sei tes, nos proponemos dis de cada una de estas variant ae fin modelo que sirva para ayudar a Ios equipos y a las pers nas a ser mas creativos. 4.2. Proceso IDEA del pensamiento creativo para equipos $i bien el proceso creativo contiene el ADN ab cualgeer otro proceso del pensamiento, tiene tambien sus diferen- cias, en especial cuando se da en un grupo de personas. Nuestro objetivo es desarrollar una herramienta espectica ~complementaria del mB1" y de las enicas de coaching ce ercageas mediante la aelitacién del a sy ocicraly de el diferentes etapas en particular. Procpantimos de la base de que la creatividad es una tarea colaborativa, incluso teniendo en cuenta que la “chia” © “momento de iluminacién” suele surgir de un i ver el Capitulo V, “Bvaluacién del desem- 14 Para una explicacién detallada, pI jarco conceptual del sn detallada, ver el Capitulo VI ocemuch 331332 ONS HORAS Deste Argues hhasta Steve Jobs, los grandes creadores la historia se apoyaron “sobre hombros de gigantes" y naa de lo que descubrieron hubiera sido posible sin el tra ie de gilenes-iog _precedieron y los acompafiaron. Esta jel éxito de la humanidad i lave ¢ como espe comunicacién —que a permite la trasmision de i le conoci c tao abstractos como concretos, y la acumulacién de prendizajes— ¢s la herramienta de adaptacién evoh por excelencia. ae Hemos sintetiz ado en cuatro etapas i que desarrollan los equipos. Son las Suef ae ACR ms 16 . Impulsada por la curiosidad, en esta etapa se busca cabar informacién relevante del objeto sobre el |, que se enfocard el proceso creativo, Determinar su auténtica naturaleza y los desafios au al ca ayudaré a emplear mas eficientemente bas ene grupo y los demas recursos involu- Las preguntas -similares a las de R (realidad) del modelo GROW- som del estilo: cual esl historia de- 2”; “equé clementos estén involucrados?”; “zqué P75 a datos son relevantes?”; “:qué stakeholders se veran I 2 é afectados?”, etcétera. es realizar un diagnéstico que obstaculos y las oportuni des del objeto sometido al proceso creative. oe Empleamos el genético masculino dad deltenguje para so compa la lectus invaduciend el iemenion contiuamente in embargo wa soon contents de que la er ropia de un género y de que han exstido grandes ere limos disculpas por eso. fae Despliegue creativo + Fsta es una etapa dispersiva, abierta, de generacion de ideas que -si piraci6n y la suerte acompa- fan—deberfa culminar en un momento “eureka”. «+ Es la etapa mas promocionada y suele ser menciona- da como sin6nimo de creatividad. + Ayudado por un facilitador, el equipo realiza un proceso de brainstorming” para producir tantas ideas como sea posible. + En esta instancia se debe suspender el juicio critico para que todas las posibilidades creativas sean tent: das en consideraci6n. + Lageneracién de ideas suele ser rica en lo minutos, pero luego de este tiempo tiende a estan- carse. + Para impulsar el proceso, puede recurrirse a herra- mientas inspiradas en la pintura, en las imagenes, en Tos juegos, en el teatro, en la expresion corporal y en otras actividades creativas que ayuden a liberar el pensamiento del equipo en pos de disparar alguna idea novedosa y disruptiva. + Las preguntas por realizarse en esta etapa son simi- ares a las O (opciones) del modelo GROW: “zcua- les de las altern: é modificaciones progresivas podemos 1 objeto?”; “ede qué otras maneras podrian usarse tesas ideas?"; “qué podemos aprender de estas ima- genes/obras/representaciones?”, etcétera. + Elobjetivo de esta etapa es lanzar tantas ideas como sea posible (etapa divergente) y luego sintetizarlas (etapa convergente) en un pufado que @ prion pa- rezca conformado por las mejores y las més viables. 17 Tormenta de ideas cocsack 333C. Evaluacion * Laciencia es cl mejor ejemplo de pensamiento cri co a cuyo empleo sistematico debe en gran medida su éxito. De nada sirve una idea si no supera esta instancia, en especial cuando se trata de aportar valor en la empresa, Aunque su importancia no se discute, Ia creacién por la creacin misma escapa al ambito empresario yal cientifico, que tienen un fin tiltimo pragmatico por definicién. Durante esta etapa, se debe ajustar y pulir el puiia- do de ideas que surgieron de la etapa anterior. Si ninguna consigue superarla, debe retomarse el des- pliegue creative (D) hasta dar con la idea apta para implementar. Es decir, estamos frente a un subproceso iterativo de soluciones incrementales, El esfuerzo y el tiempo dedicados a pulir la idea se- leccionada se ganarin cuando se legue a la imple- mentacidn, Sin embargo, esta premisa se encuentra fuertemente vinculada a preferencias culturales. Por ¢jemplo, los japoneses le dan a esta instancia una gran importancia, mientras que los anglosajones tienden a ser mas pragmaticos y, con tal de avanzar, estin dispuestos a corregir errores sobre la marcha. También se vincula con las preferencias personales que, como vimos, se ponen en evidencia mediante el test MBTI. Algunas de las preguntas empleadas en esta etapa coinciden ~al igual que la anterior con las O del modclo GROW que resume la generacién de opcio- nes y su evaluacion: “zcudles son las fortalezas o ven tajas de la idea?”; é OO é ficios: derando?"; “una vez implementadla, qué benefiel traerd ala organizacién y a su gente?”; “equé limita ciones se deberian mejorar?" eteéteras + Elobjetivo de esta etapa es llegar a una idea mada ara ser implementada con razonables posibili pe de éxito. . autén- + Enel mundo de la empresa, ninguna ide, cs ae. Seamer a aloe to cl proceso ee tivo depende de ka concrecion de esta tim ee + Eneste momento el equipo debe ser capa. de mpl mentar Ia idea, la decision, el plan, el pro estrategia objeto a etre conjunts Pe accion algo nuevo 1 * Tae compl Ta gestion del cambio, lagen do la resistencias y elanisis de stakeholders «Las preguntas por realizarse durante a — se relacionan con las W del modelo GROW. 1a Ps gunta guia es: “aqué haran? '. Otras ae naebas den ser tales como: “gcusndlo lo hardin?” “eaue an convencidos estan de hacerlo? “eae apovos Te ae ge uri sno 10 hacen? "Ze rushed aes b i tar el cambio?"; hay para implementar ¢ buenas razones hay pi pee *zcémo reaccionaran los cliente: es puesta en at ita la necesi- 4.3. Arquetipos de preferencias del test IDEA fiacid tacion El proceso IDEA ¢s una ampliacién y una concen i de los modelos de coaching, especifico paralaeticin ded proceso creativo de equipos de trabajo. Para crac10s EQUIPDS: LAS PERSONAS TRABAIANDO JUNTA, SOAS EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS. orte como un rego. Si bien al final del proceso deseable que se haya alcanzado el nese av ht widens) a ibertad para confontar diferentes puntos Bie fn un clima de confianza y respeto son csenciaes Jogren mejores resultados y para que todos los IL Un ambiente de armonia artificial es un peligro silen- : Resinque no por ello menos danino para el equipo. res resultados, antes de cualquier actividad o taller creative debe hacerse un diagndstico de las preferencias de sus in. tegrantes. Para eso se emplea el test IDEA que -inspiraco en algunos de los principios del MBTI- se enfoca en ave guar en qué etapa del proceso IDEA prefieren ubicarse sus miembros. rincipales diferencias entre el test IDEA y primero no se basa solo en una autoeva- luaci6n, sino que es el resultado de una encuesta 360 entre los integrantes del equipo. Por eso es necesario que se trite de un grupo ya conformado, que haya alcanzado un grado detective" ee adecuado de conocimiento y confianza entre sus miembros. * Curiosa y ordenada para averiguar datos, mimeros y EI test IDEA consiste en una serie de 24 preguntas Spiieato sitdacional. eae destinadas a descubrir las preferencias individuales Cade + Se adapta rapidamente para conseguir nue niembro del equipo debe responder sobre si mismo y so- danke macién. ¢ informacién”, bre sus colegas. El sistema 360 ayuda a disminuir los sesgos + Detallista, necesita contar con “toda la informaci personales y a obtener resultados mas objetivos ya que s« Jo que en ciertas ocasiones le impide Ae ni dds! _ ie uuntar. Es buena es la suns i upietades Soa = Sabe cémo y a quién preg! 2on el resultado agregado de todas las respuestas se Rae. obriene el peyfl DEA de cada participante y del equipo. De esa forma, es posible distribuir mejor las tareas, al tiempo que Se mejoran la comunicacién y la eficiencia del grupo. También permite identificar a aquellas personas mas capa- ces de liderar las diferentes etapas. A efectos estrictamente didacticos hemos asociado un Personaje arquetipico al perfil de cada etapa. La etapa de Indagacién es representada por el “Detective”, la de Desermlo creativo por el “Soitador”, la de Evaluacién por el “Cientifico ya de Accién por el “Ejecutor”. Tal como ocurre en el test MBTT no existen “tipos puros” sino inclinaciones hacia cada uno o preferencias. A los individuos que no muestran prefe. rencia marcada por ninguno de los tipos y que se mueven con comodidad en los cuatro los lamamos “Integradores” Los Integradores suelen perseguir la conciliacion entre los miembros del equipo y, en ese sentido, pueden ser tanto + Cuando esta segura de comprender el problema se puede confiar en ella, + Preferencia MBII ideal: ESP * Cualidad principal: curiosidad. El sohador 6 abstracto. + Esta c6modo al pensar en al : + Imagina posibilidades y variantes futuras. + Piensa en términos globals, ve “el bosque’. * Se aburre rapidamente con datos y detalles. puede perder informacién importante. + El realismo puede frustrarlo. . re gaa weer con posibilidades y escenarios. picas mas ald de ellos. TB Alternamos los géneros, pero existen figuras arquetipicas mas alld de 336, ‘ocumen338 'BESTION DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS + Esadepto al cambio ya las novedades. Aunque algunos crean en grupo, otros prefieren la soledad y el retiro. Su mayor satisfaccién es sentir una iluminacién * Preferencia MBT! ideal: _NFP * Cualidad principal: apertura, La cientifica + Aunque suele ser pragmatica, capta con facilidad dindmica de las ideas abstractas. Capaz de vincular el proyecto con la realidad y de- tectar debilidades. : Sabe ser critica sin ofender, ya que se enfoca en los hechos, no en las personas. Reflexiva y cautelosa; puede ser temerosa cuando |: idea es lindante con las normas establecidas, Le in- comoda el riesgo. + Es buena planificadora, Entiende los procedimientos. * Preferencia MBTI ideal: LT] Cualidad principal: escepticismo constructivo. El ejecutor Orientado a la accién, es pragmatico por excelencia, Capaz de superar los problemas que aparezcan gra- cias a una energia que parece inagotable. Le entusiasma concretar los proyectos y ver las cosas terminadas. En su afin de hacer, a veces puede precipitarse y co- meter errores. Aunque puede improvisar, prefiere contar con ins- trucciones precisas, * Preferencia MBTI ideal: ESTP * Cualidad principal: pragmatismo, IDEA en Ia practica liza por medio de una serie de preguntas sencillas ‘cada miembro del equipo contestara sobre sf mismo Ybre sus compaiieros. Debe evaluar la respuesta entre 5, donde 1 es “nada de acuerdo” y 5 es “completamen- ide acuerdo”. Las preguntas se consolidan, y los partici- tes reciben solo el resultado agregado sin conocer las uestas parciales. Si el equipo lo decide y, a manera de k cruzado, se pueden compartir los resultados y la ificacion del puntaje otorgado por los participantes a colegas. Las preguntas correspondientes a cada categoria se sentan a los miembros del equipo (ME) de forma alter- segiin la tipologia a evaluar. El cuestionario debe ser pondido antes de conocer la tipologia IDEA para dismi- ir los sesgos de quienes intervienen, No hay preguntas pre la tipologia complementaria “integrador” (aquel que tiene la energfa a niveles constantes a lo largo del pro- IDEA), ya que serd calculada aplicando la desviacién andar de las cuatro basicas para luego identificar el me- ‘nor valor. ‘Antes de colocar la evaluaci6n en cada pregunta, se les pide a los participantes que mediten sobre cada uno de sus colegas. Es conveniente que traten de pensar en ejemplos de situaciones como las que plantea el test que se hayan yivido durante sus reuniones. 5. Coaching de equipos 5.1. Introduccion La responsabilidad principal del lider es obtener lo maxi- mo de los individuos y del equipo en su conjunto para al cenck 339340 (GESTION DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS canzar la mejor performance posible. Su funcién es hacer las cosas necesarias para la organizacion a través de los dem considerando que no ¢s lo mismo gestionar a personas que a equipos. Debe establecer la direccién, alinear a las perso- nas hacia esta y construir compromiso. Las diversas dificultades que hemos sefialado se m: fiestan de diferentes maneras: * Baja participacién y actitud defensiva. + Temor al conflicto 0 conflictos personales destrue- tivos. * Desconfianza del trabajo de otros y sabotaje a esos trabajos. * Formacién de “camarillas” dentro del equipo. * Lider autoritario resistido en silencio por el equips y seguido por temor a contradecirlo (sindrome del i senor”). * Relaciones interpersonales débiles o daiiadas. + Resentimiento y falta de motivaci6n. + Espiritu de cuerpo exacerbado que conduce al pen- samiento grupal o group think. Falta de identidad. én compartida. idad de generar ideas y soluciones creativas. inismo y humor sarcéstico. Decisiones poco creativas y poco efectivas. Reuniones aburridas a las que nadie quiere asistir. Rendimiento pobre. Resolver esta clase de problemas es un trabajo que re- quiere atencién permanente, no solo porque el contexto y las condiciones cambian, sino porque los miembros del equipo también lo hacen. Hay ciertas etapas que se deben cumplir para intervenir en la conducta de los equipos: ‘LOS EQUIPGS: LAS PERSONAS TRABAIANOO JUNTAS * Diagnéstico a. Opiniones de los miembros. b. Observaci6n de la conducta durante las reunio- nes. c. Testy evaluaciones. * Talleres iniciales de coac a. Generacién de una vision compartida: 2qué que- remos ser como equipo? b. Mejora de la comunicacién, c. Fortalecimiento del conocimiento y de la con- fianza. ‘usin de los resultados de los tests. e. Ejercicios ltidicos de equipo. + Talleres de seguimiento * Coaching individual 5.2. Diagnéstico del equipo La necesidad de trabajar sobre un equipo de direccién suc- Te tener dos causas principales: * Se trata de un equipo nuevo que comienza su for iembros del equipo no estan motivados y no consigue alinearlos a los objetivos organizacionales ni generar un ambiente de trabajo estimulante. El abordaje de estas situaciones se puede realizar de diferentes maneras”: 19 Caadro tomado parcialm: fe de Donnellon, A: Team Talk, Harvard Busi- ness Review Press, Boston, 1996, ‘once 341342 GESTION DE PERSONAS EW ORGANIZACIONES INNOVADORAS Un equipo encargado de la ‘mejora del servicio al cliente Observador Un consultor externa externa observa al equipo y realiza evaluaciones objetivas de su proceso, Los integrantes de los [Un equipo que evalia nuevas equipos se involucran | bases de datos de marketing en reuniones regulares | informales para ‘evaluar sus procesos. Reseate de Luego de completar sesiones de [una tarea los proyecto, ‘miembros de los ‘equiposse resinen | Se comparten los aprendizajes para discutirlo que se | obteni hizo bien y mal Cuadro 12 Cuando se trata de equipos nuevos o en los casos en ler del equipo tiene un perfil téenico o financie- "ca experiencia en coaching, suele recurrirse a los Tos métodos: benchmarking con otros equipos de n (realizado habitualmente con la guia de al- gtin integrante de gestion de personas) o contratar a un observador externo para que evaltie los comportamicntos del equipo y de sus miembros. Los dos tiltimos métodos ~discusiones de equipo regu: lares y rescate de sesiones de proyecto- son habituales para 10 EQUIOS: LAS PERSONAS TRABAIKD JUMTAS i e el seguimiento en el caso de equipos maduros qu \en incorporadas las habilidades de comunicacién ne- as, y en los que reina la confianza y fluidas relaciones rsonales. : oe El siguiente cuadro muestra los obstaculos mas com que deben superar los equipos para alcanzar su m: bees los con los Lox miembros del equip no etn comprometidn con ‘objetivos del equipo y no hacen esfuerzos signi Algano mientospermanecen ads Las peonas menconan problemas per nos eneran ae ypone de accion: dor dan ne ncuerd can se propone un cin pero chun conserso ao nae gue el plan cord mona tii Los miembros contiibuyen con pocas ideas. No parecen ten 1 equipo falla al delega colaboradores. de equipo Inefectivo star a muchos El lider parece no saber emo represe integrantes. Cuadro 13 20 Adaptado de Donnelton, idem. ‘ocamen 343,344 Sim DE FERSOWAS EW ORGAMIZACIONES INNOWADORAS, ‘Se producen frecuentes discusiones. tensiones, las criticas personales y los ataques. nbros no desean © no pueden considerar ideas Pensami de cuerpo es ‘onan perme am icn endo come tn bt te como vn enol progres created ime racine ett cer Ln miembros nn rena cmo “praca ‘de que algo nuevo “no va a andar”. oan Las ponnar seins hacer pregunta 4 arenes eosahieees ioe miemb parece no er co camer ee “sperados en oportunidades. in Tomade Lox tbres eh roe ahieren con ane tr decisiones los procesos de deci ee inefectivas agen frecuentes dscusiones que no conducen a nueva Cuadro 13 (Continuacién) 5.3. Pasos para la evaluacién del equipo {La intervencién en un equipo se realizasiguiendo una serie le pasos que van desde lo individual hacia lo grupal Primer paso: entrevistas de profundidad Antes de comenzar la ronda de entrevistas con los integrantes del equipo deben conocerse con catidad las expectaivas de gente de gestién de personas y del lider del equipo sobre la Ls EOUIPOS: LAS PERSONAS TRABAANOG IAS sncion. Es imprescindible tener en claro qué piensa el +r de cada uno de sus colaboradores y qué vinculo los une. de esto, el lider debe comunicar al equipo los objetivos trabajo de equipo a realizar con la ayuda del coach (que ser un consultor externo o alguien con experiencia en ing de equipos perteneciente a la empresa). Todos los miembros del equipo deben ser entrevista- en un ambiente seguro que garantice la reserva de lo ‘esado. Es convenient que las entrevistas se realicen en lugar de trabajo pero, si el entrevistado asi lo prefiere, mn ser en otro espacio. Antes de comenzar la entre- 4a, el coach debe presentarse, explicar su papel y aclarar ier duda que tenga la persona entrevistada, La en- {revista comienza por relevar datos objetivos como edad, profesién, antecedentes familiares, funcién, puesto, tiempo ‘en la empresa y en el equipo. Luego deben explorarse cle- mentos subjetivos como las expectativas que tenia al ingre- sar al equipo y los gaps que percibe respecto a estas en la ac- tualidad, el vinculo que lo une con cada uno de los demas miembros, su relaci6n con el lider, como se ve en el equipo y otros sentimientos que sirvan para orientar al coach. Las entrevistas tienen varios objetivos. En primer lugar, conocer con el mayor detalle posible a cada miembro del equipo y que ellos conozcan al coach y aclaren las dudas que tengan, También es el momento para generar confian- zen las personas y en el proceso. Otro objetivo es formar tun mapa de relaciones ~en especial informates~ que exis ten entre los miembros. Por tiltimo, debe generarse un diagnéstico inicial con las primeras hipstesis de trabajo que ayuden a orientar las sigui Segundo paso: filmaci6n del equipo en una reunién real ‘Aunque través de este método se consigue informacién pre- ‘ciosa, lo que contribuye a agilizar todo el proceso, no todos ‘oceans‘US EOUIPOS: LAS PERSONAS TRABAANDO JUNTAS una entrevista’, Losada explicaba lo siguiente: 1a tasa positiva 0 negation es bastante central y este es uno de los Aescubrimientos importantes [...] (no todo debe ser positivo) porque como jefe de una empresa, como padre de familia, como amigo de una Persona de vez en cuando vas a tener que dar temas negativos, porque Si no todo lo que se diga pruede ser poco ereible y lo positivo y negativo ‘cumple un rol de corregir ciertas cosas y el asunto es en qué proporcién 650 se da. La tasa P/N es una manera practica de entender qué en un equipo durante las reuniones de trabajo. Su ob- ividad (cualquiera puede observarlo en Ia filmaci6n) evi- discusiones personales estériles. Al igual que el tiempo elaire, son maneras efectivas de dar feedback al equipo de medir la dinémica del grupo. Tercer paso: test MBTI u otra evaluacién psicométrica El test MBr1 permite conocer las preferencias de los indi- viduos y ayuda a fortalecer la empatia, el conocimiento y la confianza en el equipo. Es una herramienta valiosa para el lider y para el coach para comprender ciertos comportamientos y actitudes. También para a roles dentro del grupo teniendo en cuenta las preferen- cias individuales, Cuarto paso: test de equipos basado en el modelo de Lencioni Eltest busca detectary evaluar con qué intensidad se pre tan en el equipo cada una de las disfuncionalidades e ciadas por Patrick Lencioni que se analizaron mas arriba. cee 347348 DSI DE PERSONAS EN ORGANIZACIONES INNOVADORAS resumen en las cinco disfun EL test tiene dos prop. ~ Primero, presentar al didlogo temas que bloquean cl crecimiento del equipo para su sol tar aquellos puntos en los que los it sienten que el equipo es mas fuerte, ~ Segundo, seguir la evolucién d del tiempo, luego de la nes correctivas. Los periodos de control deberian ser mayores de un aio y menores de dos. Quinto paso: talleres de team building Los talleres de team building buscan profundizar el conoci- caaino” mejorar la comunicacién, reforzar la identidad del yebo» desarrollar la confianza, crear cultura, fortaleces Ia integracion y, finalmente, potenciar el rendimicnn del equipo y de sus integrantes, Debido a que cada persona aprende: ne distintas maneras de Conveniente emplear diversas técnicas que in. ico, lo artistico y lo acadé: Jornadas de taller. Es recomendable reali [a del lugar habitual de trabajo y, en lo posible, dedicarles dos o mas dias de “retiro” donde los yrealicen ademas actividades recreativas, Las herramientas a incorporar abarcan temas como la escucha activa, el feedback, el lenguaje asertive, de coaching, la gestion del talento, ta Otros, en general, enfocados a aspectos soft Cuando el equipo es nuevo, los primeros talleres se de- oS EQUPOs. LAs PERSONAS TRABAANDDYOKTAS Amedi- to y la confianza. lar el conocimient See ers gra. La frecuencia se va espaciando con el tiempo. po ros prieden ser cada 45 0 60 dias, luego cada 10s 5 iat concluir en actividades anuales. i Creative Investigacion sobre equipos del Center for ‘igacién realizade Center for Creative Lead- Brite ca protisnneny gecues de verso niels és ce vartas industrias busea tomar una fotografia del pos. Sus preguntas responden a cuestio leres y a coaches sobre difere iitiles para orientar a = de la vida de los equipos. as en los equipos? + -Cuiales son las tendencias en los equips rdo en cada jes muestran el grado de acue “ Fry iene teaperto de importancia que tie aspecto. Hay consenso res} nen los equipos en las org: fn en declinacio [Los equipos estan en deci Cuadro 14 Denter for Creative Leadership, 25 Martin, A. y Bal, Vz The State of Teams. Center for C Greensboro, 2015. 349 ‘ecemca‘GESTION DE PERSONAS EN ORGAMIZACIONES INMOVADORAS. * Qué caracteristicas tienen actualmente los equipos? FTenemos meus compartdas 7% os miembros operan a través debs frontera googiaicn 74% Tiabajamos bien con otros equipon 70% Los miembros disftan de ser parte de Tox ehipos 70% Aprendemos de nuestros errres 9% Sacamosa la superficie os conic los aalvenes ceciamene | BrP Los miembros coordinan sus actividades 62% Permanecemos en el equipo por iio 578 El equipo excede a hs 13% * Qué habilidades necesita el lider del equipo? Habilidades de gestion 22% ‘© 7. Conclusicsil esthy Vimos cémosajo iy serie de cong dink) lograr una abfvorms e sultados en iganiza ne las empresasspuc cM) *

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