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  • Estructura Organizacional

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    estructura organizacional

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    CAPITULO 3 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos de aprendizaje Al concluir ol estudio de este capitulo, usted sera capaz de: © Dofinir el entorno de las empresas y sus caracteristicas principales © Reconocer los tipos de entorno de las organizaciones y su dinémica @ Sejalar las caracteristicas de la organizacién adecuadas para los diferentes entornos de los negocios © Dofinir los conceptos de misién, vision, objetivos y estrategia organizacional © Comprender las diversas formas de planificar los recursos humanos (RH) ®@ Definir los indices de ausentismo y de rotacién de personal Lo que vera a continuacion La misién La vision Objetivos de la organizacion Estrategia organizacional Las ramificaciones de la estrategia Planificacién estratégica de RH Modelos de planificacién de RH Modelos operativos de planificacién de RH Modelos td 108 de planificacién de RH Modelos estratégicos de ARH Factores que intervienen en la planificacién de RH Apreciacién critica de la planificacién de RH Niveles de actuacién de la administracién de recursos humanos www.FreeLibros.me 64 PARTE + Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos CES) MAINFRAME ELECTRONICA Mainframe Electronica pasé por algunos contratiempos cuando redefinié sus productos y mercados. Tras varios intentos, pero ahora en mayor sintoni Marina Freitas, la directora y presidenta de Mainframe, quiere que sus empleados se enfoquen en alcanzar tres propésitos fundamentales: mejorar la calidad de los pro- ductos, optimizar los servicios al cliente y poner en mar con sus clientes, cha un crecimiento sostenide a largo plazo. Con lo anterior fen mente, Marina llam6 a Pedro Diamante, el director de RH, para intercambiar ideas acerca de los tres propésitos que deberia alcanzar la compafifa. Tras escucharla con atencién, Pedro amplié los aspectos siguientes: 1. Respecto al primer propésito (la calidad de los pro- ductos), Pedro subrayé que la calidad es, ante todo, tun estado de dnimo de las personas. La calidad es- ‘td mucho mas en las personas que en la tecnologia que utiliza la organizacién, porque las personas son quienes la operan y la aplican. De nada sirvela mejor de las tecnologias si no hay personas capaces de utilizarla y aplicarta, 2. Respecto del segundo propésito (servicios al clien- te), Pedro subrayé que éstos son brindados por las personas cuando entran en contacto con los clientes. El contacto entre la empresa y el cliente casi ‘ocurre por medio de un empleado que hace las veces de interfaz. De nada sirve la mejor de las intenciones de la empresa sino hay personas capaces de tre con los clientes y de brindarles satisfaccién. 8. El tercer propésito (el crecimiento sostenido de la organizacién) proviene del desarrollo delos emplea- dos actuales y no del incremento de la plantilla de personal en la organizaci6n. El crecimiento del co- nocimiento radica en sustituir al crecimiento fisico y ‘material. De nada sirven las inversiones financieras © tecnolégicas en la empresa sino hay personas ca- paces de agregar valor a la organizacién con solu- clones creativas e innovadoras y de hacer que esas inversiones resulten rentables y atractivas. jempre En opinién de Pedro, el secreto esté en la forma de tra- tar a las personas. Marina estuvo de acuerdo con Pedro y, con una nueva perspectiva del toma en mente, considers que era mejor pensar un poco mas en ol asunto. A final de ‘cuentas, Pedro le proporcioné una nueva perspectiva, una vision humanistica de la empresa. Las empresas no existen en el vacio y no funcionan por azar. Son sistemas abiertos que operan mecanismos de cooperacién y de competencia con otras organizaciones. En su interaccién con el entorno dependen de otras or- ganizaciones y luchan contra otras mas para mantener, sus territorios y mercados. La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la organizacién inter acttia con su contexto ambiental. La estrategia define el, comportamiento de la organizacién en un mundo cam- biante, dinamico y competitive. La misién de la orga- nizacién, su visién del futuro y sus principales objeti- ‘vos condicionan su estrategia organizacional. Fl tinico Integrante racional e inteligente de esta estrategia es el elemento humano, la cabeza y el sistema nervioso de la organizacién. El cerebro del negocio. La inteligencia que toma decisiones, La mision Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las organizaciones deben, cumplir una misiOn. Mision significa un encargo que se recibe; representa la razén de ser de una organizacisn, Significa el fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. Una definicién de la misién de la or- ganizaciGn debe dar respuesta a tres preguntas basicas: {Quiénes somos? {Qué hacemos? y ¢por qué lo hace- ‘mos? La misién incluye los objetivos esenciales del ne- gocio y, por lo general, tiende al exterior dela empresa, a atender las demandas de la sociedad, del mercado y del, cliente, Es importante conocer la misién y los objetivos esenciales de una organizacién, porque si las personas, no saben por qué existe ni hacia dénde pretende diri- www.FreeLibros.me CAPITULO 3 « Planificacién estratégica de recursos humanos 65 girse, jamas sabrén cudl es el mejor camino que deben seguir. Ysilas personas no conocen la misién de la orga- nizacién, estarén errantes y sin saber cual es el camino para su realizacién La misién funciona como el propésito que orienta las actividades de la organizacién y que aglutina los es- fuerzos desus miembros. Sirve para aclarary comunicar Ios objetivos de la organizacisn, sus valores basicos y suestrategia organizacional. Cada organizacién tiene su misién propia y especifica, Una misién se puede definir con una declaracién formal y escrita, el credo de la orga- nizacién, de modo que funcione como un recordatorio, periédico para que los empleados sepan hacia dinde dirigir los negocios y cémo hacerlo. Asi, como todo pais tiene sus simbolos fundamentales y sagrados —como la bandera, el himno y las armas—, la organizacién debe reservar su identidad, tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la misién debe ser objetiva, clara, posi- ble y, sobre todo, debe impulsar e inspirar. Debe reflejar tun consenso interno y de fécil comprensién para las per- sonas que estén fuera de ella La misién debe traducir la filosofia de la organiza- i6n, la cual formulan sus fundadores o creadores en. raz6n de sus comportamientos y acciones. Esta filosofia incluye los valores y las creencias, mismos que represen- tan los principios basicos de la organizacién, que distin- guen su conducta ética, su responsabilidad social y sus, respuestas a las necesidades del ambiente. Los valores, y las creencias se deben encaminar hacia los empleados, los clientes, los proveedores y la sociedad de una ma- A LA ARH HOY EN DIA TRABAJAR POR UNA CAUSA EN LUGAR DETRABAJAR PARA LA ORGANIZACION El concepto de misién hace que las personas trabajen a favor de la causa de la organizacién y no sélo para la orga: nizacién en si. No obstante, la misién de la organizacién sufre cambios constantes, Muchas organizaciones con 1n permanentemente su misién. ‘Aun cuando la mision sea fija y estable, se debe actuali y redimensionar con el transourtir del tiempo y con los cambios que registran los negocios. En 1914 una compafia estadounidense fabricaba rolojes checadores y tabulado- res de tarjotas porforadas, tenia su credo y sus principios. Conforme hubo cambios, los principios y el credo de la compafiia permar pesar de que su misién cambié, Hoy en dia, la misién de IBM (International Busi ness Machines) no es sélo fabricar computadoras o mi- erocomputadoras, sino que va més de IBM es “ofrecer soluciones creativas de informacién, que agreguen valor para sus clientes” En otras palal soluciones répidas e inteligentes y, sobre todo, muy crea- tivas. Los productos y servicios (como computadoras, mi nicomputadoras, microcomputadoras, asistencia técn etc.) que ofrece la compaiiia constituyen los medios, los puentes adecuados para que eso pueda suceder.A los fe- rocartiles estadounidenses modemos les pasé lo mismo. ‘Su misin no es ofrecer trenes y estaciones ferrovi que sélo son los medios, sino ofrecer un transporte ri jeron firmes, 14. La misin actual do, comodo y seguro a sus usuarios. David Packard, uno de los fundadores de Hewlett-Packard (HP), decia que “el verdadero motivo de nuestra existencia es proporcionar algo singular” al cliente y no necesariamente productos 0 servicios. Phillips ha adoptado el lea “hay siempre mejor” (let's make things better) ps algo mas. Xerox se transformé en “The document com- pany” para afianzar mas su marca. Theodore Levitt s que “el principal negocio de todo negocio es continuar en el negocio” En la actualidad, la innovacién es imprescin- dible. Por eso, la compania 3M, por ejemplo, lanza al mer. cado mas de un producto por sema la evolucién de una necesidad percibida para convertirse en una solucién realmente innovadora, Los productos y los servicios funcionan como medios y no como fines. La misién es la que agrega identidad y personalidad a la or ganizacién. Los valores de la organizacién que deben ser compartidos por todos sus miembros se derivan de la mi- sién. Por ejemplo, el llamado IBM Way se define en razén de tres valores: la creencia en el individuo —empleados, accionistas, clientes, ete.—, los buenos productos y un ofrecer ese el cual debe ser ‘mejor servicio. Cuando las personas abrazan una misién ‘empiezan a trabajar por una causa, por un ideal, por una bandera. www.FreeLibros.me 66 PARTE + Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos nera més amplia, asf como hacia todos los grupos de interés involucrados directa o indirectamente en el ne- gocio. De modo que la misién debe traducir su filosofia, a metas tangibles y que orienten a la organizacisn hacia, un desempefo excelente; es la que define la estrategia organizacional y sefiala el camino que seguiré la orga- La misin de la organizacién se debe cultivar con to- do carifio por losdirigentes y debe tener amplia difusién entre todos los empleados para que adquieran concien- cia deella y se comprometan personalmente a realizarta, Este cardcter misionero transforma a las organizaciones, (incluso a las productoras de bienes como IBM) en ver- daderas prestadoras de servicios al cliente. Cuando se cultiva la misién, todos los miembros de la organizacién, tratarén no sélo de servir al cliente, sino también de su- perar sus expectativas y dejarle satisfecho. En las organti- zaciones con éxito, el nivel institucional define la misién, formal, con la ayuda y participacién del nivel medio y el, operativo. En el fondo, todos los miembros deben traba- jar juntos para respaldar la misién de la organizacién y noséloalgunos de ellos. La misién facilita la posibilidad de identificar los valores que la organizacién debe cul tivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, todo resulta mas fécil de entender, de saber cual es su papel y cémo contribuir de manera eficaz al éxito de la organizacién. Los valores Un valor es una creencia basica sobre lo que se puede hacer 0 no, lo que es 0 no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organi- zaciones otorgan prioridad a ciertos valores (las perso- nas son el activo més importante o el cliente siempre tiene la razén) que funcionan como normas que orien- tan el comportamiento de las personas. En realidad, los, valores que define una organizacién muchas veces di- fieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus, labores diarias, Es lo que ocurre cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la organizacién, pero los dirigentes insisten en los horarios rigidos y en adelgazamientos con recortes de personal, lo cual de- muestra con claridad cémo se practican los valores de Ia organizacisn. Japonesa y su estatus nacional + Ser pionera, hacer lo imposible y no seguir otros Sony Walt Disney Merck + Creatividad, suefios © + Elover la cultura imaginacion + Prosorvaciond emore + Fomentar ia habilidad ee OIE individual ya eroatv- fase oa booed ood + Marcada atencién ha- cial coherencieylos || « Honestidade integrided Excelencia inequivoca en ‘todos los aspectos de la Ganancias, sumadas 2 las ganancias provenientes {el trabajo y que beneti- cien ala humanided Figura 3.1__Los valores basicos de algunas organizaciones. www. Fre eLibros.me CAPITULO 3 « Planificacién estratégica de recursos humanos 67 PW aac LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES DE LA ORGANIZACION Las organizaciones, para roforzar su cultura, hacen hinca- pié en ciertos valores que sus integrantes deben respet en su comportamiento. Los valores de la organizacién que encontramos comunmente son: En lo tocante al desempefio: ‘+ Sera organizacién proveedora preferida ‘+ Compromiso con la seguridad y la salud de las per + Ser competi ‘+ Compromiso con la mejora continua En lo tocante a las personas: + Orgullo y entusiasmo ‘+ Comunicacién para mantener informadas a las per- sonas ‘+ Igualdad de oportunidades + Amplia aceptacién de la diversidad + Responsabilidad por las personas En lo tocante a los procesos: * Apertura y confianza en las relaciones + Etica y responsabilidad social + Fomento a la c riesgos * Trabajo en equipo en toda la organizacion + Formulacién participativa de objetivos, medicion y rea- limentacion ividad, la innovacién y la toma de * Toma de decisiones * Acciones congruentes con la misién y la visién de la organizacién + Reconocimiento por el logro de resultados y por la ca- lidad Los valores de la organizacién se derivan dealgunos supuestos basicos como los suptestos sobre la natu- raleza humana—, los cuales funcionan como el nticleo de la cultura organizacional. Estos supuestos provocan, ‘una marcada tendencia de las personas hacia el orden y funcionan como principios politicos consistentes que imprimen direccién, integridad y autodisciplina en las, personas, La cultura organizacional es importante para defi- nir los valores que orientan a la organizacién y a sus miembros. Los lideres asumen un papel importante en. lacreacién y el sustento de la cultura organizacional por medio de sus acciones, sus comentarios y las visiones, que adoptan. La administracién de recursos humanos moderna no puede permanecer alejada de la misién de Ia organizacién. A final de cuentas, la misién se concreta por medio de las personas. Ellas desempefian las acti- vidades y garantizan que se realice la misi6n de la or ganizacién. Para ello, es necesario que los dirigentes y las personas que lideran observen un comportamiento misionero, es decir, que sepan cumplir con la misién de la organizacién por medio del trabajo y de la actividad en conjunto. La vision es la imagen que la organizacisn tiene de si misma y de su futuro. Es el acto de verse a si misma pro- yectada en el tiempo y en el espacio. Toda organizacion debe tener una visién correcta de si misma, de los recur- sos que tiene a su disposicién, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, delo que quiere hacer para la continua satisfaccién de las necesidades y los deseos de los clientes, de cémo alcanzar sus objeti- vos, de las oportunidades y desafios que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impul- san y de las condiciones en las cuales opera. Por lo gene- ral, la visiGn esté més bien dirigida hacia aquello que se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta perspec tiva, muchas organizaciones consideran que la visién es, el proyecto de lo que les gustaria ser dentro de cierto espacio de tiempo y del camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahi El término visién se utiliza para describir un sentido claro de futuro y la comprensién de las acciones necesarias para convertirlo a la brevedad en éxito, La visién representa el destino que se pretende www.FreeLibros.me 68 PARTE + Los nuevos desafios de la administracion de recursos humanos PW Sa LOS VALORES DE LA ORGANIZACION Dessler' se refiere a una cock que pretende identi que adoptan las empresas. Los investigadores sugieren que la base de una admi ién con éxito esté en per seguir, de forma activa y persistente, doce valores: westigacién de Francis y Wood- ar los valores fundamentales 1. Ef poder. Una administracién con éxito cree en el poder inherente a su posicién y que tiene en las ma- ‘nos el destino de la organizacién. Adopta el valor del, poder: los administradores deben administrar. 2. El elitismo. La administracién con éxito cree en la importancia vital de tener a los mejores candidatos en los puestos administrativos y en el desarrollo continuo de sus competencias. Adopta el valor del elitismo: los buenos deben estar en la cima. 3. Las recompensas. La administracién con éxito lo lentifica y lo recompensa. Adopta el valor de la re- compensa: el desempefio excelente debe ser recom- pensado, 4. La eficacia. La admis recursos en las actividades que dan resultado. Adop- ta el valor de Ia eficacia: hacer las cosas correctas. 5. La eficiencia, La administraci6n con éxito busca los mejores medios para hacer las cosas y se enorgulle- ce de hacerlo. Adopta el valor de la eficiencia: hacer las cosas correctamente, 6. Laeconomia.Cada acti lo debe pagar. La admini istracién con éxito enfoca los 1d cuesta dinero y alguien n con éxito adopta 10. u. 12. el valor de la economi ‘nunca es gr La imparcialidad. La admini fa que las percepciones y los sentimientos de las personas son importantes. Adopta el valor de la . La comida nada es grati racion con éxito con- se asegura de estar fundada en un trabajo eficaz de equipo. Adopta el valor del espiritu de eat jar juntos. Ley y orden. La de un buen sistema de leyes y reglas adecuadas. ‘Adopta el valor de la ley y el orden: Ia justicia debe prevalecer. La defensa. La administra las amenazas externas para formular una defensa s6I da, Adopta el valor de la defensa: el conoci debilita al enemigo. La competitividad. La administracién con éxito pone atencién a todos los pasos necesarios para ser com- petitiva. Conoce el mundo de los negocios y trata de sobrevivir en él de la mejor manera posible. Adopta el valor de la competitividad: el mejor sobrevive. La oportunidad. Las oportunidades se deben anal zar en forma expedita, aun cuando impliquen ries- gos. La admi siempre es oportu- na. Adopta el valor de la oportunidad: el que arriesga gana, 0: traba- idministracién con éxito se deriva nto istracion con éxi PSA CLC LOS CINCOTIPOS DE SUPUESTOS BASICOS” Hunt plantea que existen cinco tipos de supuestos que ‘modelan los valores de las organizaciones qui ‘modelan los comportamientos individuales por medio de politicas y reglas com La relacién de la organizacién con su entorno. La for ‘ma en que los directivos ven esa relacién puede ser de dominacién, sumisién, armonia 0 biisqueda de tun nicho apropiado. 2. Lanaturaleza de la realidad, la confianza, el tiempo y el espacio. En razén de las reglas lingiisticas y con- ductuales que definen lo que es real o no, lo que es tun hecho o un ideal, lo que es confiable o no, lo que 5 lineal o ciclico 0 lo que es limitado o indefinido. La naturaleza humana. El significado del ser huma- no: sila naturaleza humana es buena (teoriaY}, mala {teoria X) o neutre La naturaleza de la actividad humana. Las cosas co- rrectas que debe hacer el ser humano; es decir, si es activo 0 pasivo, si se desarrolla solo 0 si se le debe activar y cual debe ser la naturaleza de su trabajo. www.FreeLibros.me CAPITULO 3 « Planificacién estratégica de recursos humanos 68 5. La naturaleza de las relaciones humanas. Cémo se deben ser cooperativas o competitivas, individualis- deben relacionar las personas, cémo se debe distri- tas o gregarias, con base en una autoridad jerérqui buir el poder y el afecto. Silas relaciones humanas 0 de conocimiento. Mision Vision Estado Estado de actual de la ‘seado porla organizaciin [>| Metas >| organizaci6n en el afo en dentro de Planficacion estratégica Figura 3.2 El cardcter futurista de fa visidn de la organizacién. Donde estamos este aio: ‘A dénde queremos llegar para ol 2009: + Ena actualidad somos la tercera + Queremos ser la fltila de auto- flotilla més grande de autobuses de buses dela ciudad que esté en la ciudad primer lugar + Dominamos 26% del mercado + Queremos llegar 845% del mer municipal cado + Eneste momento la satisfaccién de | | + La satisfaccién de los pasajeros los pasajeros es de 33% debe abarcar 2 90% de los clientes + Transportamos a $5 000 clientes * Queremos llegar a 100 000 clientes cada dia + Nuestro kilometraje mansual de- ‘+ Nuestro kilometraje mensual suma ‘bord sumat 280 000 kilémetros Saas + Queremos tener autobuses con una ‘+ Nuestros autobuses ahora tienen vida media de dos afos una vida media de 10 afios *+ Nuestros empleacios deberén pposeer 33% del capital social dela empresa ‘+ Nuestros empleados poseen 15%

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