DAVID A. WHETTEN | KIM S. CAMERON Estilo cognitivo Comunicacién de apoyo ome de resoluci6n de problemas ‘Autoconocimiento romiso innovacién veut de om| fio desafiantes Flexibilidad de pensamiento Soluci6n creativa de problemas, ee Declaracién devisién —Validacién de la comunicacién Pe ricila Tolerancia a la ambigiledad Rol de incompatibilidad Esiablecimiento de metas Toma ética de decisiones Estndares de mejora competencis carl Orientaci6n hacia el cambio Cap acidad Perspectiva integradora Rol del mediador ob emocional |mportancia de la tarea Desarrollo de habilidades- Competencia interpersonal iiseho del trabajo vas Liderar el cambio positivo Estrategias de negociacién Competencia central Comunicacién respetuosa directiv Flexibilidad Retroalimentaci6n Perdén “UV fa mismo Luvia de ideas Pensamiento ambidiestro SOluci6n analitica de problemas Temasdeventas Mejora de procesos Visién de abundancia Reciprocidad Delegacién Elasticidad | Orientacién especifica Individuos que infunden energia positiva Variedad de habilidades vatores personales Estandares de comparaci6n Temas de ventas Capital humano NOVENA EDICION PEARSONDESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS NOVENA EDICION David A. Whetten Kim S. Cameron TRADUCCION: Maria de Jesus Herrero Diaz Erika Montserrat Jasso Hernan d’Bourneville ESPECIAUISTAS EN TEMAS DE ADMINISTRACION REVISION TECNICA: Alma Delia Pérez Otero DDOCENTE EINVESTISADORA MAESTRIAS EJECUTIVAS. TTESMPrefacio xix Introduccion 1 GEN) =chesaie od 1 Desarrollo del autoconocimiento 37 2 Manejo del estrés y el bienestar 85 3 Solucién analitica y creativa de problemas 133 AGNI =MIM A 2110-0) SM Ea -UaAO)) L Establecimiento de relaciones mediante una comunicacién de apoyo 189 Ganar poder einfluencia 227 Motivacién de los demas 263 Manejo de conflictos 305 woos ky > ONGC GAD yA Le) 8 Facultare involucrar a otros 365 9 Formacién de equipos efectivos y trabajo en equipo 401 10 Liderar el cambio positivo 443 PARTE IV_HABILIDADES ESPECIFICAS DE COMUNICACION 487 Médulo A — Elaboracién de presentaciones orales y escritas 489 Médulo B — Realizacién de entrevistas 517 Médulo GC Conduccién de reuniones de trabajo 551 Apéndice! Glosario 571 Apéndice Il Referencias 581 indice 609‘Facultamieno ydelegaci6n caces 1 Evaluacion del facltamonto personal ‘= Focultamienta «involucranionto : Facultar e involucrar ETE a otros oar ase OBJETIVOS DE R APRENDIZAJE inane 2. ACULTAMENTD PERSONAL ‘3. INVOLUCRAR A OTROS: Ws a ee rend aie Y DATOS COMPARATIVOS. 365DE HABILIDADES @ ‘A continuacion se describen bravemente lor instrumentos de evalacién de este capitulo Los instrumentos indicados con © y sus claves de resultados se encuentran disponibles en el sitio web de ese libro. ‘Complete todas las evaluaciones antes de inca fa lectura de este capitulo y guarde sus respuestas. Cuando termine de ler est capitulo, consute su evaluacién y compare sus respuestas con lo que ha aprendido. © 2 Blintrumento de focitamienoy dlegocié efcocts evalia su competencs para cur | otras personas con las que labora y el grado en el que puede involucrar de manera eficaz a otras personas en el trabajo. © 2 La evalvecsn del facutamiento persona mide el grado al que experimenta un entorno de facul- ‘amiento en el desempario de sus funciones en ol trabajo © como estudiante, DE HABILIDADES VY eee ee ‘Muchos libros de administracin estén orientados a ayu dar a directores/gerentes a saber cémo controlar el com: Portamiento de los dems, c6mo mejorar el desempefo de los empleados, conseguir su obediencia 0 infuiros para el logro de determinados objetivo. Este libro tam: bien aborda habilidedes que Jo ayudardn a motivar a Jos demés a hacer lo que usted desee (vea el capitulo 6, ““Motivacién de los dems”) o a ganar poder e influencla, sobre ellos (veael capitulo §, “Ganar poder e influencia") Sin embargo, este captulo se concentra en la habilidad llamada facultamiento fempoderamtento),y en cémo {nvolucrar a otros en tareas de manera eficaz. El facultamiento se basa en un conjunto de supues tos diferentes de los asociados con motivaro infuir alos ddemés (vea los captulos 5 y 6). Facultamlento implica dotar de libertad a las personas para realizar con éxito fo que ellas deseen, en vez de loprar que hagan fo que uno ulere. Los drectivos que facultan a su personal supr ‘men los contotes, las resriciones y los limites, en vez de motivar, drigiro estimular su comportamiento. Més que una estrategia de “presién”, en la que los directives Inducen @ los empleados a responder en formas desea: bles a través de alicientes y técnicas de influencia, el facultamlento es una estrategia de “incentivos”, Esté en focada en los métodas que los directivos pueden utilizar para disefar una situacin laboral que vigorice y motive Canruio 8 FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS. intrinsecamente a los empleados. Asi, [05 empleados reallzan sus tareas debido a que son movidos y atrados intemamente hacia ellas y no porque exista un sistema de recompensas extrinseco 0 se aplique una técnica de Infuencia. Sin embargo, facultarconlleva algunos dilemas. Por un lado, las evidencias demuestran que los empleados facultados son més productivos, estén més satisfechos y son mis innovadores; también generan productos y ser vicios de mayor calidad que los empleados no facultados, (Babakus, Yavas, Karatepe y Avi, 2003; Greenberger y Stasser, 1991; Spreitzer, 1992). Las organizaciones son més eficaces cuando sus tabajadores estén facultados (Conger y Kanungo, 1988; Gecas, 1989, Pleterse, Van Knippenberg, Schippers, y Stam, 2010; Selbert, Wang y Courtright, 2011), Por oto lado, el facultamiento implica ceder control Y permite que otros sean quienes tomen decisiones, est blezcan metas, lgren resultados y sean recompensados. Signiica que es muy probable que esos otros reciban el ‘crédito del éxito, Los directives con grandes necesidades, de poder y control (vea McClelland, 1975) enfentan un esaffo cuando se espera que sacrifiquen sus necesidades fen benefcio de los demas. Quizé se pregunten: “Por ‘Gué otros obtienen el crédito cuando yo soy el responsa ble? ePor qué debo permitir que otros ejerzan el poder, & incluso facitaries que adquleran més, cuando yo deseo recibir las recompensas y el reconocimiento?*,La respuesta es que no es necesatio sacrficar las recompensas, el reconocimiento 0 la eficacia deseados para ser un directivo y facultador habil, Por el contrario, a través del verdadero facultamiento, los directivos pueden multplicar su propia eficacta. Gracias al facultamlento ellos y sus organizaciones se vuelven més eficientes (Maynard, Gilson y Mathieu, 2012). Sin embargo, para la rmayoria de los directives, el facultamilento es una habil- dad que debe desarrollarse y practicarse porque, a pesar de ser un concepto bastante difundido en la bibliografia especiallzada, su préctica en la administracién modema es extremadamente escasa. Encuesta tras encuesta repor- tan que la mayoria de los empleados no se sienten facul- tados, no se les involucra en las tareas y no creen que su trabajo marque una diferencia (por ejemplo, Asplund y Blacksmith, 2012) En este capftulo iniciaremos con el andlisis de las dimensiones bésicas del fecultamiento y, en particular, de la manera de habilitar e involucrar con eficacia. En la segunda parte del capitulo analizaremos una sltuacién especial en la que el facultamiento es esenclal: involucrar ‘otros en el trabajo. Concluiremas con un modelo y una lista de las directrices conductuales para lograr el éxito en cl facultamiento y el involucramlento de los demés. Eire kes Fecultar significa habiltar ayudar a las personas a desa: rrollar un sentimiento de confianza en sf mismas; ayu- datias a superar sentimientos de impotencia o abandono, y alentaras a emprender acciones. Significa fomentar la motivaciin intrinseca para actuar. Las personas habil tadas no s6lo poseen los recursos para lograr algo, sino que gracias al facultamiento, también su concept de ‘mismas ha cambiado, Es importante observar que el facultamiento y el poder no son lo mismo. Facultar no implica s6lo la mera cesi6n de poder a otros. Ambos conceptos denotan la capacidad de lograr resultados pero, como la tabla 8.1 lo ilustra, estos Conceptos teen contrastes diferencias. Por ejemplo, el Poder puede ser otorgado, pero el facultamlento debe ser aceptado. Es dectt, no se puede realmente facutar a los dems; slo es posible propciar las circunstancias para que Jas personas se faculten asf mismas. Como se explicé en el capitulo sobre ganar poder e influencia, la adquisicién del poder se basa en diversos factores personales y factores propios del puesto. En cada caso, para que alguien tenga poder, es necesario que los dems lo reconozcan, sigan su liderazgo y acepten su in fluencia, La fuente subyacente de su poder son las dems personas. Por ejemplo, quizé usted tenga poder debido a que cuenta con més recursos 0 apoyo politico que otras Por tanto, puede recompensar a ottos y tener poder de recompense; 0 bien, puede tenet la capacidad de penali- zar 0 sancionar a los demés como resultado de la propia fuerza 0 apoyo, y entonces tendré poder de coaecién, (Quiz su titulo o puesto sean la fuente de su poder sobre otros, pot lo que su poder seré un poder tradicional. O tal vez podria tener conocimientos o informacién de la que cottos carezcan y, entonces, tendrd un poder por pericia, quiz, tenga una personalidad carismética 0 atractiva y su poder serd un poder referente, French y Raven (1960) consideraron estos cinco factores como las principales bases del poder. Sin importar si éstos son los cinco tint os factores que crean poder o existen otros, es posible transmitr cada uno de ellos a otra persona, pero cada uno dependeré de que los demds os reconozcan. Cada uno se puede conferir a alguien mds. ‘Sin embargo, se podria facultar una persona aunque nadie reconociera sus atributos personales o su posicién. Victor Frankl, Nelson Mandela y Mahatma Gandhi son efemplos de personas que, @ pesar de la ausencia de los atributos de poder antes mencionados, conservaron un facultamiento 0 autoridad pleno en. circunstancias Aesalentadoras (es decir en prisién y en amblentes into lerantes), Esto fue posible gracias a que la fuente de su autoridad era interna y no resultado de la aceptacién so- cial, el apoyo politico 0 un titulo. Cada persona acepta y crea el facultamiento para sf mismo. | Obtenermésimplica guitar otros | Proviene de una fuente externa En ima instancia, lo ene muy poce gente Obtener més no afecta la Cantidad qué otros obtengan’ Proviene de una fuente interne En atime instancia, todos pueden tenerio ava # a eooperacién FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS Cito 8 367 Renee Ey‘Ademds, si yo me vuelvo més poderoso, general ‘mente implica que los demés tendrén menos poder. St ‘tengo el poder para hacer que alguien actie conforme 2 mis deseos, pero éstos no son los mismos que os su- os, mi poder y el suyo entrarén en conficto. En witima instancia, ésta es la razén de que relativamente pocos individuos tengan poder. En las organizaciones, el poder estd en manos de unos cuantos, Ademés, las luchas de poder son casi universales en las organizaciones e incluso ‘en grupos pequefios. Quin tiene el suficiente poder para salitse con la suya es un problema comtin que cast slem- ‘re prodtuce a conflicts internos. En cambio, en el caso del facultamiento, todas las personas pueden estar facultadas sin alectar [a posicién de las dems, Esto simplemente ocasiona que cada una de ellas tenga la capacidad de lograr lo que lia. De hecho, el facultamiento promueve la cooperacién y la colaboracién, yno el conflict, Una clave para facultar con éxito es comprender sus componentes centrales. En la siguiente seccién, resu- mimos las cinco dimensiones clave del facultamiento y ofrecemos lineamientos para promoverlo. Considere esas cinco dimensiones una especie de frmula: un signo de ‘ulipicacién se inserta entre cada una de las dimensio- nes. Es deci, si una dimensién esté ausente o es cero, en- tonces el valor del facultamiento también seré cero. Las cinco dimensiones deben estar presentes para propiciar el facultamiento, Rooke ed En uno de los mefores estudios empiticos acerca del fecultamiento realizados, Spreitzer (1992) identifcé cua: tro dimensiones del facultamiento, Hemos agregado una dimension més a su modelo, con base en la inves tigecion de Mishra (1992). Investigaciones posteriores confirmaron que a fin de facultar a otros con éxito, es necesario sembrar estas cinco cualidades en las per sonas que se pretende facultat. El facultamiento dies: ‘tro implica produc: (1) un sentido de autoconfianze; (2) un sentido de autodeterminacién; 3) un sentido de relevancia personal; (4) un sentido de signffeado, y (5) un sentido de confianza (vea la tabla 8.2). Cuando estas cinco dimensiones del facultamiento estén presen- tes, las evidencias empiricas son muy claras: los indivi duos y las organizaciones tienen un mejor desemperio ¥ las empresas funcionan mejor de lo habitual (también ‘yea Maynard, Gilson y Mathieu, 2012). Canute 8 _FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS iz Ginco dimensiones fundamentales _ del facultamiento epeesneseSet eee ee ortcle mise cies Daesion rues ‘Autoconfonza ‘Sensacién de compotoncia personal, Autodeterminacién _Sensacién de elecci6n personal, Relovancia personal Sensacién de ser cepaz de causar nak peels 1 Sigiticedo ‘Sensacién de valor en la actividad Contianze ‘Sonsacién do seguridad | Desde luego, nadie puede obligar a otra persona a facultarse, pero al fomentar tun ambiente en el que estén presentes los cinco factores se hace més probable que las personas acepten hacerlo. Las personas faculta: das no s6lo son més productivas, sino que también se sienten més confiadas, sienten més libertad, se sienten ‘més importantes y cmodas en su trabajo ¥ ambiente laboral. Luego de explicar las cinco dimensiones, daremos ‘algunas directrices pare fomentar cada una de elas. AUTOCONFIANZA Cuando se facuita a las personas, adquieren un sentido de autoconfianza, es decir, slenten que poseen la capa ‘idad y la competencia para desempefiarse con éxito, Las personas facultadas no sblo se sienten competentes, ino ‘que conflan en que pueden desempertarse adecuada- mente. Son més seguras de s{ mismas, tienen un sentido de dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para enfrentar nuevos retos (vea Bandura, 1989, Bennis y Nanus, 1985; Conger y Kanungo, 1988; Gecas, 1989, Zimmerman, 1990). Algunos autores consideran que la autoconfianza es el elemento més importante del facultamiento, porque de él depende que las personas intenten y persistan en el logro de tareas difciles (Biron y Bamberger, 2010}. Es probable que de una fuerte conviccién en la propia eficacia dependa incluso la decisién del individuo de enfrentar situaciones deter minadas... Se involucran en actividades y se ‘conducen con seguridad porque se consideran a si mismos capaces de manejarsituaciones que,de otro modo, resultartan intimidantes... Las expectativas de eficacia determinan cuénto ‘se esforzarin y por cudnto tiempo persisirén ante los obstéculos y las experiencias adversas. (Bandura, 1977, pp. 193-194), Nuestro colega Roger Goddard y sus colaboradores descubrieron que este sentido de autoconfianza entre J estudiantes en el saldn de clases (a fo que él deno- ‘min6 sentimiento de “eficacia colectiva”) es el factor predictivo més preciso del éxito en la escuela (Goddard, Hoy y Hoy, 2002). Es decir, cuando los estudiantes cteen en sf mismos, cuando tienen confianza en que tendrén éxito y fe en que el resultado serd exltoso, ‘uestran un desempefio académico significativamente ‘mis alto; sus calificaciones son altas, sus puntuaciones en pruebas de mateméticas y lectura son mejores, y disminuye la frecuencia de ausentisio y retardos. La eficacta colectiva es un factor importante pata deter rinat esos resultados que la raza, al género, el nivel -conémico, asistr a una escuela pequetfa 0 grande, urbana 0 suburbana; 0 la composicién étnica del grupo (vea también Caprara, Vecchione, Alessandri, Gerbino y Barbanell, 2011). Se han realizado muchas investigaciones adicionales sobre las consecuencias dela autoconfianza y su opuesto, cl sentimiento de impotencia, en relacién con la salud fisica y psicoldgica (Bandura, 2012; Xanthopoulou, Bakker y Fischbach, 2013). Por ejemplo, se ha encon trado que le autoconfianza es un factor relevante para superar foblas y ansledades (Bandura, 1986}; el abuso de alcohol y droges (Seeman y Anderson, 1983); tras tomnos alimentaios (Schneider y Agras, 1985); adiccién al tabaco (DiClemente, 1985}, depresion (Seligman, 1975), y para aumentar la tolerancia al dolot (Neufeld y Thomas, 1977). La recuperacién de enfermedades y lesiones, as como ante la pérdida de un empleo o algtin fracaso, es mds eficaz y més répida entre quienes po- seen este sentido de autoconfianza, debido a que presen- tan una mayor capacidad de adaptacién tanto a nivel f- sico como psicol6glco, y porque estén mejor preparados para cambiar los comportamientos negativos (Brouwer, et al, 2010; Gecas, Self y Ray, 1988; Schwalbe y Ge- cas, 1988). Bandura (1977, 2012) sugiié hay tres condiciones necesarias para que las personas perciban este sentldo de autoconflanza: (1) la creencia en su capacidad de desem Peflar una trea; (2) a creencia en su capacidad de hacer €l esfuerzo necesatio, y (3) la creencia de que ningin obstéculo extemo les impediré conclulr la tarea, Ademas de estas tes prescripciones, sugeriremos més adelante ‘otros métodos para mejorar la autoconfianza, AUTODETERMINACION Las personas facultadas también tienen un sentido de au- todeterminacién, lo que significa que slenten que te rnen opciones. “Poseet autodeterminacion que significa fexperimentar tna libertad de eleccion al iniciar y regular sus propios actos” (Dect, Connelly Ryan, 1989, p. 580). las personas perciben este sentido de autodeterminacion ‘cuando se involucran voluntaria ¢ intencionalmente en las actividades, y no cuando se les obliga o se les prohibe partiipar (Dec! y Ryan, 2012). Sus acciones son conse- Ccuencia de la bertady la autonomta personales. Los individuos facultados tienen alternativas y un sentido de libertad; por tanto, desarrollan un sentido de responsabilidad’ y titularidad de sus actividades (Rapoport, Swift y Hess, 1984; Rose y Black, 1985; Staples, 1990; Zimmerman, 1990}. Son capaces de tomar la inicitiva por cuenta propia, tomar decisiones indepen. aientes y probar nuevas ideas (Conger y Kanungo, 1988; ‘Thomas y Valthouse, 1990, Vogt y Murrel, 1990), En vez de sentir que sus acclones son predeterminadas, con troladas por fuerzas externas, o inevitables, experimentan ‘un focus de control interno. Investigaciones demuestran que un fuerte sentido de autodeterminacion est& asociado a vatias consecuencias positivas en el lugar de trabajo, por ejemplo, un me- nor distanclamlento en el entomo de trabajo (Maddux, 2002); mayor satsfacciénlaboral (Organ y Green, 1974}; niveles supetiotes de desempefio laboral (Anderson, Helireigel y Slocum, 1977}; mayor actividad emprende dota e innovadora (Hammer y Vardi, 1981); altos niveles de participacién laboral (Runyon, 1973), y menor tension laboral (Gemmill y Heisler, 1972). En el rea médica se hha descubierto que los pacientes que “rechazan el rol pasivo tradicional e insisten en ser partcipantes activos de su propia terapa” se recuperan con mayor rapidez de enfermedades graves (Gecas, 1989, p. 298). A las perso nas.a las que se ayuda a sentir que tienen un impacto per sonal en lo que les sucede, incluso en cuanto a los efectos de una enfermedad, tienen mayores posibilidades de experimentar resultados positivos que quienes carecen de ese sentimiento (Weinstein y Deci, 2011). ‘Le autodeterminacién estéasociada més directamente con el hecho de tener alberta de leg entre alternatives de métodos tilzados para realizar una tarea, la cantidad de esfiterzo que se invert, el ritmo de trabajo y el lapso en el que se debe realizar Las personas facultadas sienten la tiulardad de las actividades que realizan, porque pueden determinar cémo, cuéndo y que tan répido se terminan Desde luego, tener opciones es el componente esencial de Ta autodeterminacién. Mas adelante daremas sugerencias para fomentar la autodeterminacién. FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS Civiiio 8 369 Z : WZRELEVANCIA PERSONAL las personas facuitedas sienten que, cuando actian, pue- den productr un resultado Piense en el puesto de una linea de ensamblale donde un trabajadorestéencargado de apre tar una tuerca y que silo hace mal, alguien mas en la linea cortegré el error sa persona sentré que su influencia sobre el resultado final es minima o que su esfuerzo tiene ‘poco efecto sobre el resultado fina. Por otro lado, las personas con un sentido de rele vvancia personal plensan que sus esfuerzos producirén ‘un resultado, La relevancia personal es “la creencia del individuo de que en un momento dado su capacidad pro dduciré un cambio en la direccion deseada’ (Greenberger, ‘Stasser, Cummings y Dunham, 1989, p. 165). Es la con: vieci6n de que, mediante los propios actos, uno puede contibulren to que sucede. Se tiene una sensacién de con- tol, de que es posible influ Las individuos facultados no creen que los obstacu- Jos del ambiente externo controlen sus acciones, sino que creen que esos obstéculos pueden ser superados (Thornton y Tizard, 2010). Creen que poseen un con: trol activo, que les permite alinear el ambiente con sus deseos, a diferencia de un contro! pasivo, en el que sus deseos se alinean con las demandas del ambiente (vea Greenberger y Stasser, 1991; Rappoport er al, 1984; Rothbaum, Weisz y Snyder, 1982; Thomas y Velthouse, 1990; Zimmerman y Rappoport, 1988). En vez s6lo reaccionar ante lo que ven a su alrededor, las personas con un sentido de relevancia personal tratan de ejetcer su influencia sobre lo que ven. Para sentirse facultado, se debe percibir no sdlo que lo que uno hace produce un efecto, sino que uno mismo puede producit elefecto, ‘Tener un sentido de relevancia personal se relaciona con el Jocus de control interno analizado en el capitulo Sobre el autoconocimiento, pero no es lo mismo. (Usted respondié ese cuestionato sobre el Locusde control en el capitulo 1). Aprendi6 que la mayorfa de las personas han desarrollado una orlentacién hacia el Jocus de control interno 0 extemo, lo cual caracteriza su actitud general ante la vida. Sin embargo, ayudar a las personas a experl- mentat el facultamiento, significa ayudaros a desarrolar el sentimiento de que pueden producir el resultado de- seado, sin importar la dimensién de su personalidad. Més adelante se presentan algunas ideas sobre cémo fomentar el sentido de relevancia personal. ‘Algunas investgaciones sugleren que las personas, estén motivadas Intrinsecamente para buscar el sentido de relevancia personal o control (Spreitzer, 2008; White, 1959), Todos luchamos por mantener el sentido de con- tol de nosotros mismos y de nuesias situaciones. De hecho, incluso las pequetias perdidas de control personal 370 Coro 8 FACULTARE INVOLUCRAR A OTROS pueden ser daftinos tanto fisica como emocionalmente. Por ejemplo, se ha encontrado que la pérdida de control puede conducit a la depresién, estrés, ansledad, baja moral, pérdida de productividad, agotamiento, impo tencla aprendida e incluso mayores tasas de mortan- dad (vea Greenberger y Stasser, 1991; Langer, 1983; Xanthopoulou, Bakker y Fischbach, 2013). Por tanto, tener un sentido de control personal sobre los resultados © consecuencias, parece set necesario para la salud tanto como el fcultamiento, Por otra parte, incluso las personas con mayor fa- cultamiento son incapaces de controlar completamente todo lo que les sucede. Nadie puede producir todas las consecuencias que desee. No obstante, el facultamlento sirve para que las personas aumenten la cantidad de re- sultadas personales controlables. Esto suele ser cuestion de identiicar en qué 4reas es posible aplicar la relevan- cla personal. SIGNIFICADO Las personas facultadas tlenen sentido de significado, Valoran el propésito o los resultados de la actividad en la ue patticipan. Sus ideales y esténdares son congruentes con lo que hacen. La actividad “cuenta” en su propio sistema de valores. Sienten no sélo que son capaces de genetar un resultado, sino que cteen y les interesa Jo que producen (Bennis y Nanus, 1985; Block, 1987; Bunderson y Thompson, 2009; Conger y Kanugo, 1988; ‘Manz y Sims, 1989). Por tanto, el significado se rfiere a Ja percepci6n de prodiucir valor. Las actividades ilenas de significado ctean un sentido de propésito, pasién o misidn en las personas. En vez de consumir la energia y entusiasno, son su fuente. Para la rayorfa de las personas, el simple hecho de recibir un ago, de ayudar a la organizacién a ganar dinero o de rea- lizar'un trabajo no es suficiente para alcanzar el sentido de significado. Se requiere que algo més personal lleno de valor se relacione con esa actividad. Casi toda la gente desea dedicarse a algo que produciré un beneficio perdu: rable, algo que mejoraré el mundo o que esté asociado con un valor personal. Benefciarse personalmente de una actividad no ga ‘antiza significado. Por ejemplo, sevir alos demas quiza no brinde recompensas personales, pero es mucho més significativo que tn trabajo por el que se recibe un pago considerable. Por oto lado, parlclpar en actividades que carecen de significado crea agotamiento, falta de compro tniso o aburrimiento, Por lo tanto, son necesarios otros incentivos, como benefclos 0 pagos adicionales, para lograr que las personas se comprometan con su trabajo. Desafortunadamente, estos incentivas adicionales soncostosos para las organizaciones y representan gastos sin valor agregado que restringen la eficacia y efectividad onganizacionales. Es muy costoso pata las empresas de- mandar trabajo con poco o ningtin significado para los empleados. ‘Las investigaciones sobre el tema han encontrado que cuando las personas realizan un trabajo con signifi cado para ellos, e comprometen e involucran més con é (Wraesniewski, 2012}. Concentran més su energia y son més persistentes en el logro de las metas deseadas que ‘cuando el trabajo carece de significado. La autoestima de las personas aumenta, se emocionan y apaslonan por sus tareas cuando éstas son signficativas. Las personas facul- tadas y con sentido de valfa personal son més innovado- 1as, mds influyentes en los altos nlveles jerérquicos y més eficaces que las personas con bajas puntuaciones en el ‘rea del significado (Bramucei, 1977; Deciy Ryan, 1987; Pratt y Ashforth, 2003; Spreitzer, 1992; Vogt y Murrell, 1990, Wrzesniewski, 2003}, CONFIANZA Finalmente, las personas facultadas tienen un sentido de conflanza, Conflan en que serén tratados con justcia y ‘equidad. Tienen la seguridad de que, aunque ocuparan posiciones subordinadas, el resultado final de sus accio- nes serd de justiciay bienestay, y no de dafo 0 dolor. Esto significa, generalmente, que conffan en que las personas ‘con autoridad o poder no las dafiarén ni lastimardin, y que actuarén imparcialmente. Sin embargo, incluso cuando los poderosos no actian con integridad ni justica, las personas facultadas ain conservan este sentido de segur- dad personal. La confianza se pone en los principios, no en las personas. También implica que os individuos estén dlispuestos a colocarse en una situacién de vulnerabilidad (Zand, 1972), porque tienen feen que, en tltima instancia, no sufirén ningsin dato como resultado de esa confianza (Barber, 1983; Deutsch, 1973; Lubmann, 1979; Mishra, 1992). 4Cémo puede una persona mantener la confianza y el sentldo de seguridad, incluso cuando esté atrapada en una cicunstancia que parece injusta, inequitativa o hasta peligrosa? Por ejemplo, en su lucha por lograr la in- dependencia de India, Gandhi determiné que quemarta los pases que el gobierno brténico requerfa que portaran todos los indios nativos, pero no los de los cludadanos britanicos. Gandhi convocé @ una reunion y anuncié pablicamente su intencién de resistrse ante esta ley y quemar los pases de cada uno de los indios que lo apo- yaban. En un famoso incidente, después de que Gandhi ‘quemara varios pases, la policfabriténica lo golpeé con rmacanas. A pesar de la golpiza, Gandhi continué que: mando pases. 2Dénde esté la confianza o el sentido de seguridad en este caso? Por qué el facultamiento de Gandhi sub sistié ain después de ser golpeado por la policfa? gEn qué confiaba Gandhi? zEstaba fecultado 0 no? La respuesta es que el sentimiento de seguridad de Gandhi no proventa de las autoridades briténicas, sino de su fe en los principlos que crefa. Su sentimlento de seguridad se basaba en que crefa en que hacer lo correcto siempre lleva ala consecuencia correcta. Investigaciones sobre la confianza también han des cubierto una gran cantidad de resultados positives (Lau, Lam y Wen, 2013). Por ejemplo, las personas con altos niveles de conflanza son més aptas para remplazar la su Perfcialidad y las apariencias con intimidad y franqueza, Tienen més facilidad para ser abiertos, honestos y con: sgruentes que engafiosos o superfciles. Estén orientados ala busqueda y la libertad, son mds seguros y estén més dispuestos a aprender. Son buenos para establecer rela ciones interdependientes, y les agrada la cooperacién y estén més dispuestos a asumir resgos en los grupos que las personas desconfadas. Las personas confladas tienen una gran dispost- clon a tratar de llevarse bien con los demés y hacer aportaciones en un equipo. También revelan més de sf mismos, son més honestos en sus comunicaciones Y escuchan con atencién a los demés. Muestran me hor resistencia al cambio y pueden lidiar con traumas inesperados que quienes tienen bajos niveles de con flanza. Los individuos que contian en los demés tienen mayores probabilidades de ser dignos de confianza y de mantener altos estandares éticos personales (vea Gibb y Gibb, 1969; Golembiewski y McConkie, 1975; Mishra, 1992}, Confiar en los demés, en otra palabras, permite a las personas actuar de una manera confiada y franca, sin perder energfa en mecanismos de autoproteccion 0 en juegos potiticos, tratando de ocultar sus motives per sonales (Chan, Taylor y Markhan, 2008). En resumen, tun sentido de conflanza faculta @ las personas hacién doles sentir seguras. REVISION DE LAS DIMENSIONES DEL FACULTAMIENTO El principal tema de nuestro andlisis hasta ahora ha sido demostrar que fomentar los cinco atributos del facultamiento en los individuos produce resultados positives. Las investigaciones sobre cada una de las cinco dimensiones det facultamiento —la autocon faanza (sentido de competencia); la autodeterminacién FACULTARE INVOLUCRAR A OTROS. Civinno 8 371 3 \/372 {sentido de eleccién), la refevancta personal (sentido de efecto}; el significado (sentido de valor), ¥ la con- fianza (sentido de seguridad)— apoyan el hecho de que ‘cuando las personas se sienten facultadas se producen ‘muchas ventajas personales y organizaclonales. Por otro lado, cuando las personas no se sienten faculta- das, sino impotentes, desamparadas y alienadas, las consecuenclas negativas no se hacen esperar. Ayudar a Jas personas a desarrollarciertos sentimientos sobre sf ‘mismas y su trabajo los ayuda a tener comportamien- tos mds eficaces. Algunos estudiantes incrédulos (y algunos gerentes/ dlirectores) han argumentado que facuitar a las perso: nas no eS necesario y que ademas constituye pérdida de tiempo en muchas situaciones, pues slempre habré “aprovechados". Sostienen que muchos Individuos no desean el facultamiento; simplemente desean participa al ‘minimo posible. No desean participar en equipos o clases. Les apena tomar la iniciativa y les agradaria més seguir ‘nstrucciones. Sin embargo, esto ocurre cuando las personas no vvaloran el resultado del trabajo asignado (ausencia de lun sentido de valor), cuando creen que alguien mas produciré el resultado sin su partiipacién (ausencia de sentido de relevancia personal) o cuando sienten que no pueden contribulr (ausencia de autoconfianza). Por otra Parte, cuando estén presentes las cinco dimensiones del facultamlento, casi todos participan activamente y desean el facultamiento. ‘Una investigacion de Hackman y Oldham (1980) descubtié que més del 80 por ciento de los empleedos tie nen una fuerte “necesidad de crecimiento”, o el deseo de atreverse y contrbuir en su trabajo. Promover las cinco dimensiones de facultamiehto responde a esta necesidad inherente de crecimiento y contribuci6n. La siguiente seccion de este capftulo anatizaré las acciones especificas que los direcivos pueden emprender para estimular el facultamiento. (ioe kee ces Las personas tienden a experimentar el facultamiento en entornos que los ayudan a florecer, cuando son exitosas Y su trabajo es satisfactorio. Sin embargo, tienen una necesidad especial de facultamiento cuando se enften- tan a situaciones amenazantes, confusas, excesivamente controladas, coercitivas oaislantes; cuando experimentan sentimlentos inapropiados de dependencia falta de adaptacién; cuando sienten reprimida su capacided de ha- cer lo que desean; cuando se sienten inseguros de cémo comportarse, cuando sienten que alguna consecuencia Casita ® _FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS negativa es inminente y cuando no se sienten aprectados 6 recompensados. El facultamiento, en otras palabras, le importa casi a cualquier persona en casi cualquier cicuns- tancia. Las investigaciones de varios académicos (Bandura, 1986, 2012; Hackman y Oliman, 1980; Quinn y Spreitzer, 1997; Wreesniewski, 2003, 2012) han pro- ducido al menos nueve prescripciones para fomentar el facultamiento, Estas prescripciones ayudan a producit el sentido de competencia, eleccién, impacto, valor y seguridad. Estas incluyen; (1) articular vision y metas claras; (2) fomentar experiencias de dominio personal; (3) modela; (4) brindar apoyo; (5) lograr un entusiastno emocional; (6} dar la informacion necesaria; (7) ofrecer los recursos necesarios; (8) conectar con los resultados, y (9) crear confianza. Cada una de estas recomenda- clones se analiza en la siguiente seccidn. La figura 8.1 ilustra su telacién con las cinco dimensiones centrales del facultamiento. ‘Algunas de estas prescripciones son similares a las directrices conductuales encontradas en Ios capitulos acerca del establecimiento de relaciones mediante una ‘comunicacién de apoyo, ganar poder e infuencia, y mot var a los demds. Como no existe una perfecta separacion entre los conjuntos de habilidades para comunicars, in fluiren los demés y motivarios, es inevitable cierto grado de traslape entre ellos. Por otro lado, el contexto del fa cultamiento ofrece una perspectiva diferente para algunos de los lineamlentos antes explicados. UNA META CLARA Un ambiente en el que los individuos puedan sentirse facultados requiere que se les gufe hacia una meta clara sobre lo que se desea lograr y cémo pueden contribuit ‘Mauchas investigaciones confirman que tener metas mo- tiva a las personas a lograr mejores rendimientos que si no las tuvieran (Rawsthome y Elliot, 1999; Ryan y Dect, 2000). Es légico que si le asignan una tarea, pero no le dan cbjetivos ml estandares de desempefi, seré poco probable que tenga un buen desempefio que si tuviera claro su objetivo y el nivel de desempefio que se espera de us- ted. Si deseamos un alto desempento, casi siempre establecemos las metas como una forma de logrario. Locke y Lathem (1990) identifcaron los siguientes atributos de las metas més eficaces, ls cuales se co nocen con el acrénimo swaRr (por las siglas en inglés de Specific, Measurable, Aligned, Reachabie y Time- bound, es decir, metas espectficas, medibies, alineadas, alcanzables y con limite de tlempo}:Relaciones entre las dimensiones y presc 1 Metas especificas: Metas identificables, conduc- tuales y observables 4 Metas edibles: Metas que se pueden evaluat objetivamente y respecto a las cuales es posible ddeterminar el nivel de consecuct6n exitose. J. Metas atineadas: Metas congruentes con los cobjetivos generales dela organlzacién o con- sistentes Con los valores dela persona y de la organizacién, 1 Metas realistas: Metas cuya consecucion es pos ble, no som s6lo una fantasfa 0 locura. Ser realista no significa que sean files de lograr, porque las. ‘metas difelles son mejores fuentes de motivacién ypredicen niveles ms altos de logro que las me- {as falls (Locke y Latham, 2006}. J Metas con limite de tempo: Metas en las que se espectfica una fecha limite de consecuci6n. Las metas que no tienen una fecha limite no son. eficaces. El punto es que las personas sean facultadas con la ayuda de metas syaar que les ayuden a comprender mejor cémo lograr un resultado valioso. PROMOVER EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONAL Bandura (1986) encontré que lo més importante que se puede hacer para facultar a otras personas es ayudatlas fa experimentar dominio personal ante algin desatfo 0 problema, Al realizar con éxito una actividad, vencer a ‘un oponente o resolver un problema, las personas desa- rrollarén el sentido de dominio, El dominio personal se puede fomentar ofreciendo a las personas la oportunidad de lograr con éxito tareas cada vez més dificles, que a su ‘vez conducin al logro de metas mas grandes y deseadas. La clave consiste en comenzar con actividades féciles y luego progresar poco a poco hasta que la persona slenta ‘que domina alguna tatea desafiante completa (vea tam- bin Paglis, 2010). FACULTAR EINVOLUCRAR A OTROS Civinto 8 373 i WZ374 Plense en ensefiar a nifios a nadar. Uno no los arroja simplemente al agua y les pide que naden. Se comienza ensefiéndoles tareas féciles y pequeftas: hundlr la cara en el agua, patear, ayudarse con sus brazos, y asi sucesiva- mente, El dominio personal comienza dividiendo las ta- eas complejas en pequefias partes. Después, se reconoce Y recompensa el logro exitoso de una pequefia parte de luna tarea més grande. Quizé incluso alfente alos que han dominado una pequefia parte de la tarea haciéndolos que lideren o den el ejemplo a los demas. Esto es el equiva: lente 2 adoptar una estrategia de pequefias victorias (Weick, 1984). Cada pequefio logro puede parecer insigniicante en sf mismo, pero genera en las personas el sentido de progreso, movimiento y éxito. Reconocer y celebrar estas pequefias batallas suscita un Impulso que ayuda @ las per- sonas a sentise facultadas, capaces y exitosas, MODELAR ‘Otra forma de facultar alas personas consiste en modelar © demostrar el comportamiento correcto. Observar a alguien més trunfar en actividades desafiantes ofrece un Poderoso impeta para que otros se convenzan de que pueden triunfar Ajuda a las personas a saber que una tarea es realizable, que estd dentro de sus capacidades y que el éxito es posible. Debido a que quizé no le sea posible modelar perso nalmente los comportamientos deseados a cada persona que desee empodera, qulzé pueda mostrares a otras per sonas que han tenido éxito en circunstancias similares. O ‘Quizd le sea posible asociarlos con modelos de rol visibles ‘que ies puedan servir de ejemplos o mentores Piense en 1o que sucede cuando una barerao limite se rompe. Por ejemplo, en el atletismo de pista y campo, cuando John Thomas rompi6 la marca de salto de altura de 2.10 metros y Roger Bannister rompié el récord de una milla en cuato minutos, otros alles no tardaron en romper esas marcas. Pero antes de que se romplera se les consideraba insalvables. Era preciso que se demostrara que la barrera podia deribarse para que otros experi- mentaran el facultemiento neceserio para creer que era pose ese logro, BRINDAR APOYO Una cuarta técnica para ayudar a los demés a experimen- tar el facultamiento consiste en brindaries apoyo social y ‘emocional. Para facultarlas, necesitan sentirse elogiadas, CCarmo8 FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS alentadas, aprobadas y confiadas. Esto puede ser tan simple como apreciar con regultidad lo que hacen bien, escr- birlesnotas para ellos o sus familias donde se reconozca el valor de sus contribuciones o retralimentaras posit- vamente. Les puede ofrecer oportunidades para volverse parte de algun equipo o incluirlos en reuniones sociales, © celebrar ceremonias formales 0 informales donde se reconozcan los logros. Quizd sblo sea cuestion de escuchar a las personas y comprender sus sentimientos y puntos de vista, En otras palabras, usted puede facultar alas personas transmitiéndoles la dea de que son aceptades, valorados y {que son parte integral de la mision o de los objetives genera- les dele empresa. Este apoyo puede provenir del drectvo 0 de los compaieros de trabajo. ENTUSIASMO EMOCIONAL Elentusiasmo emocional significa remplazar las emocto nes negativas como temot, ansledad 0 malhumor, con emociones positivas como alegri, pasin o anticipacion Para facultar a las personas, los directivos ayudan a hacer el lugar de trabajo un lugar divertido y atrac- two. Se aseguran de que el objetivo del trabajo quede claro, También de que el hemisfetio cerebral derecho de las personas (el lado que controla las emociones y Jas pasfones) se Involucre en el trabgjo, al igual que el hemisferio izquierdo (el lado que controla la I6gica y el anal) Infunden energla postva a su personal y co- ‘mo consecuencia, aumenta el facultamlento y el desem- pefio (Esmaeli, et al, 2011) Bandura (1977) encontré que la ausencia de en: tuslasmo emocional positive dificult, si no imposibi lita, facultar a las personas. No obstante, la excitacién emocional no sélo significa tocar cometas, aumentar los decibeles, escuchar discursos 0 crear emociones superfciales. En cambio, la excitacién emocional ocurre cuando lo que las personas hacen esté conectado con Jos valores que més aprecian, Para sentrse facultados, los ‘trabajadotes deben ver que lo que hacen todos los dias esté asociado con algo importante para ellos. Los em- pleados se emoctonan més por ejemplo cuando trabajan en la mejora de la humanidad, en la mejora de la calidad de vida de las personas y en el crecimiento y desarrollo individual, que cuando teciben un incremento salarial de 10 por clento o alcanzan una meta de utilidades, Esto no quiere decir que lograr metas financieras no sea importante, sino que el entusiasmo emocional se asocia més con los valores personales que con la rentabilidad organizecionalEl entusiasmo emocional también se asocia con los atributos del trabajo que las personas realizan. El siguiente aforismo demuestra mejor esta conexién: “Las personas estén dispuestas a pagar por el privilegio de trabajar més arduamente que lo que trabajarian cuando se les remunera’. |Coonradt, 2007). Considere lo que sucede a mediados de noviembre en Utah y Colorado cuando la primera nevada importante cae sobre las esta- clones de esqut. El ausentismo en el trabajo y las escue- las se incrementan, Las personas sacrifican el salario de un di, se calzan sus esquts de $400, sus botas de $300, su traje de esqui de $500, compran $100 de gasolina para conducit al centro de esqui més cercano, pagan $115 por un boleto para el teleféico, almuerzan un hotdog de $35 y regresan al final del dfa completamente exhaustas, después de haber pagado por el privilegio de trabajar con més ahinco que lo que trabajarfan cuando son remunerados. La pregunta es, zpor qué? zPor qué las personas gas tarén més dinero para trabajar con més ahinco, agotarse, soportar condiciones ambientales adversas Y artiesgar sus ‘cuerpos que lo que tolerrfan en sus trabajos cotidianos? La respuesta es obvia. Es recteacién. Es divertido. Da cenergfay disrute. Las personas se sienten facultadas”, Los atributos que crean este tipo de excitacién emo- clonal también se pueden aplicar al escenario laboral. Estos atributos hacen que las actividades sean divert das y recteativas, y pueden ser tan tipicas del trabajo ‘como lo son del esparcimiento (Duckworth, Peterson, Matthews y Kelly, 2007). Por ejemplo, toda tecrea- ign lene una meta clara (ganar, superar una marca petsonal). Sin una meta claramente definida, nadie se entusiasma. Esa meta siempre se compara con un estén- dar que interesa a les personas (por ejemplo, ganar el campeonato de la Nas, ganar 300 puntos en una tirada de boios). Ademés, os sistemas de puntuact6n y retroa- limentacién son objetivos, autodirgidos y continuos. Por ejemplo, en el basquetbol todos saben que un tiro libre siempre vale un punto, que el ganador es el equipo que encesta més canastas y que en todo momento se conoce la puntuacién exacta del juego. Una raz6n pot la que entusiasma tanto ver Ios deportes es porque en todo ‘momento sabemos le puntuacién. Esto por desgracia 5 poco comtin en la mayoria de los lugares de trabajo y salones de clases. Cuando conocemos la puntuacién, ‘aumenta la excitacion emocional. ‘Ademés, en la recreacion se Identifca claramente ‘cuando algo se sale det limite. Todos conocen las conse- ccuencias de patear un balén de soccer fuera de la linea, dde batear una pelota de eisbol ala izquierda dela tercera base, o de pisar mas allé de la zona de sada en el salto de longltud. Todo esto esté fuera de los limites y todos saben que salirse del limite detlene la accién, Es posible facultar a las personas mediante la act vacién emocional, y no s6lo animando, dando discursas carisméticos y fomentando una atmésfera de trabajo divertda, sino aprovechando algunos de los principios de la recreacién que fomentan las emociones: metas clas, puntuacion y retroalimentaci6n objetivas, autodirigidas y continuas, y la definicion clara de lo que es un comporta- lento que se sale de los Kiltes OFRECER INFORMACION Kanter (1983) identificé a la informacién como una de Jas “herramientas de poder” directiva/gerencial mas im: portantes. Cuando un ejecutivo oftece a su gente mas informacion, estas personas obtendrén un sentido de fa cultamiento y tenderén a trabsjar de manera productiva, exitosa y congruente con sus deseos. En realidad usted rmejora su base de poder involucrando a otras personas en la consecucion de resultados deseables. Con més {nformacin, las personas tienden a experimentar més au todeterminacion, control personaly confianza. El sentido de facultamiento resutante mejora la probabilidad de que ‘otros lo apoyen e intenten ayudario. Oftecer informacion la gente hace que tlendan a colaborar més con usted (Gilbert, Laschinger y Leiter, 2010). Es posible sobrecangar a la gente con mucha informa: cin y provocariesansledad y agotamlento con demasia: dos datos. Peto en nuestra experiencia, la mayoria de las personas suften més por tener muy poca informacién que por tener demasiada. Block (1987) argumenta: Compartir tanta informacién como sea postble es lo opuesto a la nocién que priva en el efér Cito de que sélo las personas que “necesitan sa- ber” deben ser las informadas. Nuestra meta es hacer que (a gente conozca sus planes, ideas, cambios tan pronto como sea posible... Si es: tamos tratando de crear la mentalidad de que todos son responsables del éxito del negocio, entonces nuestra gente necesita informacién compieta. (p. 90). ‘Nuestra propia investigacién confirma la impor: tancia de dar informacién para mejorar el facultar miento (Cameron, Freeman y Mishra, 1993). Por ejemplo, en un estudio entrevistamos cada seis meses a CEOs de empresas grandes y reconocidas para eva- luat los cambios y las estrateglas organtzacionales que estaban utilizendo para enfrentar una disminucién en sus ingresos. Una empresa no progresaba en mejorar su situaci6n financiera. El CEO fue muy culdadaso en compartir la informacién sobre fnanzas, productvt dad, costos e indicadores generales de la empresa tni- camente con su alto equipo directivo, Nadie més en la ‘empresa tenfa acceso a esa informaci6n. Sin embargo, el cambio de CEO de la empresa produjo un cambio FACULTARE INVOLUCRAR A OTROS. Cxruuo 8 375 : \/376 dréstico en la politica de difusién de Ia informacién EI nuevo CEO empez6 a ¢ifundir la informacion entre todos los empleados de la empresa. Ningin dato se consider6 informacién exclusiva de la alta direccin Los empleacos de limpieza tenfan el mismo acceso ella que los vicepresidentes El facultamiento resultante que los empleados experimentaron provocé consecuencias espectaculares. Las mejoras propuestas por los empleados presentaron tun marcado aumento, asf como la confianza y la moral de los trabajadores, y el repunte financiero resultante hizo que el CEO pareciera un genio. fl atribuyo su éxito a su disposicion para facuitar a los empleados al compartir con ellos la informacion que necesitaban para mejorar OFRECER RECURSOS ‘Ademés de brindar informacién, el facultamiento tam: bign se promueve dando a las personas otros tipos de re cursos que les ayuden a cumplir sus funciones. En este sentldo, se puede facultar a los demds actuando mds como un bloqueador de un eguipo de ftbol que como mariscales de campo. Es decir, set menos un director © comandante y mas un proveedor de recursos (crear tiempo para que otros lancen un pase o entreguen el balén en la mano) y eliminador de obstéculos (bloquear la linea defensiva) que el centro de atencién, Cuando faculta @ los demas, su misién principal es ayudarios a ‘cumplir sus objetivos. Por ejemplo, esto significa asegurarse de que re- ciban una capacitacion y experiencias de desarrollo adecuadas, soporte téenico y administrativo; espacio, tiempo, personal 0 equipo necesarios; acceso a redes de comunicacion e interpersonales que faciliten su trabajo. Esto no significa, desde luego, que las personas facultadas obtengan todo lo que desean. Bs poco realista asumit que existen recursos ilimitados, incluyendo su tempo y atencisn, Por otra parte, los recursos més importantes que puede proporcionar son los que ayudan a la gente a controlar su propio trabajo y sus vidas, es decir, aquellos que fomentan su sentido de autoconfianza y utodeter minacién. Cuando los individuos slenten que tlenen Io necesario para aleanzat el éxito y poseen la libertad para buscar lo que desean lograr, su desempefio es mucho ‘mejor que cuando no disponen de ese tipo de recursos (Spreitzer, 1992). Entre a la pégina de Zappos.com 0 About Google, ¥y vea un breve video 0 dos. Veré empresas completa: mente dedicadas 2 facultat a sus empleados, 2 culdar CCasruto ® _FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS de sus clientes, de su trabajo y de unos a otros. Bll ‘Marriott de Martiott Corporate ha dicho que “Los clientes ocupan el segundo lugar; los empleados, el primero”. Esté convencido de que facultar a sus em: pleados con los recursos necesaios garantiza un espec- tacular servicio al cliente, CONEXION CON LOS RESULTADOS Una de las lecciones importantes aprendidas por las ‘empresas estadounidenses de manufactura tras la Ile ‘ada de las industrias japonesas de automéviles y pro- ductos electrénicos a su pafs, fue que se faculta més a los empleados cuando ésios pueden ver los resultados de su trabajo. Por ejemplo, para las compafias estado- ‘unidenses resultaba sorprendente que sus contrapartes japonesasviitaran con regularidad a os clientes en sus ca- a8 0 lugares de trabalo, observaran omo se utlizaban los productos que elaboraban sus empleados y recibieran retroalimentacién ditecta de los usuatios finales. Esta conexién con el cllente final aumentaba el faculta- rmiento de los empleadas, ademés de ser una fuente valiosa de ideas para mejorar (Dorio y Shelley, 2011). Las personas se sienten motivadas en el trabajo cuando Anteractdan con los clientes finales para ver los efectos de su desempeto. Una idea parecida es autorizar alos empleados para resolver problemas cuando es necesario. Cuando se do libertad a los empleados para resolver un problema, res ponder de inmediato a las quejas de un cliente o reparar ‘un ertor al instante sin tener que obtener aprobacién, no sélo aumentaba en gran medida la satisfaccién de Jos clientes (una mejora promedio del 300 por ciento), sino que los empleados se sentfan también mucho més facultados. tra manera muy eficaz de mejorar la motivacién y satisfaccién es crear una identidad de la actividad, es decit, la oportunidad de lograr una tarea completa (Hackman, Oldham, Janson y Purdy, 1975). Las perso- nas se frustran y se sienten impotentes cuando realizan solo una parte de la actividad, cuando nunca ven el re sultado y el impacto de su esfuerzo y su trabajo. Contar con tuna identidad de la actividad implica que los indi viduos puedan planear, realizar actividades y evaluar el éxito de sus esfuerzos. Los resultados y efectos de lo que se logra se pueden valorat. En otras palabras, para sentinse facultado, es necesatio saber si se realiz6 con éxito el trabajo asignado, y si ese trabajo marcé alguna diferencia en el éxito general de su unidad de trabajo. Cuanto més clara sea la conexién, més facultados nos sentimos.CREAR CONFIANZA Una técnica adcional pare generar facultamiento consiste en crear un sentido de confanza entre los empleados hacia e! lider En ver de estar ala defensiva y sentinse desconflades, Ios empleados sienten la seguridad de que el directv y la organizacin son honorable y que tienen las mejores intenciones. Esta certidumbre ayuda a elim! nat I Incertdumbre, la inseguridad y la ambigledad, y crea un entomo de seguridad y confianza. Existen al menos dos razones por las que las per: sonas se sienten més facutadas conforme aumenta su confianza hacia su lide o directivo. Primero, se evitan los comportamientos desgastantese improductives asociados ala desconfianza y las sospechas. Cuando las personas ‘esconfian unas de otras, no escuchan, no se comunican con clardad, no se esfuerzan y no colaboren. Por otro Jado, cuando existe conflanza, las personas tienen la liber tad de experimentas, aprender y contribuir sin temor alas consecuencias. En segundo lugar, las personas admirables y hono- rables siempre transmiten energiaposiiva a los demas y Jos hacen sentir aceptados y capaces. Por esta raz6n, las ‘universidades anuncian cudntos de sus profesores han ga- nado el Premio Nobel, cudntos de sus jugadores de fitbol americano han ganado el trofeo Heisman, el nimero de profesotes destacados dentro de su equlpo docente en las escuelas de negocios, as{ como los logros notables de sus mejores alumnos. Aungue os demés miembros de la uni- versdad no tengan nada que ver con esos ogres, gracias a ells meforan Su autoimagen y su facultamiento porque pertenecen a la misma organizacién. Por las misma ra- Zones, fomentar a conflanza en un diectivo ayuda a los empleados a desarolar el sentido de facultamiento. Para ctear estos sentimientos de confanza y fla- bilidad son especialmente importantes cinco factores: (1) confabtited; (2) eguidads (3) interés (4) apertura, (5) competencia. Los cirectivos generan confianza y, por lo tanto, facultan a los demés, conforme manifistan estas cinco caracteristicas que estén relacionadas con la honorablidad. 1 Confabtiad. Si desea que las personas conten en usted, usted debe ser confiable. Eso significa que debe ser congruente, digno de conflanza y estable, Sus acciones deben ser coherente con sus palabras y con sus acttudes. 1 Equidad. Debe ser equitativo y justo y no tomar ‘venta de nadie, Cuando haga |ulcos, los em. pleados deben saber claramente qué citetios y esténdares utlizard para juzgar a los dems. Estos Juicios deben ser vstos como justos e imparciles. “4 Interés, Debe mostrar interés personal por los ddemés y ayudarios a sentirse importantes. Puede logratio sefialando las fortaezas y contribucio- nes de los dems y utlizando una comunicacion constructiva y comprensiva cuando corrij los errores 0 dé retroalimentacién negativa a las demés. 1 Apertura. Debe fomentar la confianza mientras permanece abierto y accesible. Esto significa ue debe compartir la informacién de manera transparente y honesta, y no guandar secretos ue pudieran dafiar 2 otros. Esto no sugiere que ‘no pueda mantener la confidencialidad, sino que los empleados no deben preocuparse por motivos ocultas que pudleran afectarlos. 1 Competencia. Las personas deben saber que su ditector es competente. Necesitan tener Ta seguridad de que cuenta con la capacidad, Ia experiencia y el conocimiento necesarios para realizar las actividades y resolver los problemas. Sin alardear de su competencia experta, debe inspirar en sus empleados la {dea de que pueden confiar en su habilidad y capacidades. El poder de crear conflanza en los empleados se puede constatar en entrevistas realizadas a varios CEOs. No plerda de vista la funcién fundamental de la confianza en el directivo (vea Cameron et al, 1993; Mishra, 1992). Sieellos no creen en to que les estoy diciendo, si ppiensan que s6lo son tontertas, no esperen que se esfuercen. No harén nada diferente; no esta ran ablerts al cambio @ menos que entiendan ¥ confien en que ls cosas de las que hemos ha- lado son verdaderas.Pienso que la conflanza es {a cuestién més importante. Lo més importante en mi organizacion es esto: ser honesto. No mienta. Diga lo que es. Co ‘recto, incorrecto o afferente, Diga la verdad. Todo el personal esté dedicado un 150 por lento a ayudarse unos a otros. Nadie puede ha cerio solo, ast que necesttan mucho a las demnés. Y aguf entra la apertura y la confianza. Debe ser franco, ser abierto y honesto. Debe crear conftanza, Los diectivos téntics, honorables y dignos de confianza. FACULTAR E INVOLUCRARA OTROS Carmuto 8 itosos infunden conflanza, son au- y \i/ 377REPASO DE LOS PRINCIPIOS DEL FACULTAMIENTO La tabla 8.3 resume la lista de acciones que hemos analiza- ddo en péginas anteriores, sobre las nueve recomendacio- nes del facultamlento, Es una lista de recomendaciones para facultar a otras personas. No todas estas sugerencias| son relevantes para cada circunstancia 0 persona, pero desartollar la habilidad del facultamiento depende, al ‘menos en parte, de conocer las altemnativas y saber como implementarlas. Esta lista no es exhaustiva; otras acti ‘vidades podrian ser igual de eficaces para facultar a las personas. Sin embargo, las nueve prescripciones y su gerencias relacionadas ‘con cada una representan 2c ciones que usted querré practicar si quiere mejorar Sugerencias précticas para facuttar su competencia para facultar a los demés. La seccién Préctica de habilidades de este capitulo le brinda la opor tunldad de hacerlo. Las investigaciones sugjeren que las personas més facultadas estén mds inclinadas a facultar a los demés. Por esa razén inclimos al inicio de este capftulo un ins trumento de evaluacién que sirve para medir el nivel de facultamiento que tiene en su trabajo. Sus puntuaciones en el instrumento Evalvactén del facultamiento perso: ral indican qué tanto su trabajo 10 faculta en términos de autoconfianza, autodeterminacién, control personal, signlficado y conflanza. Saber qué es lo que brinda el sentido de facultamiento podria serle itl al pensar en for ras de facultar a los demds. Asimismo, mediante el otto Instrumento que respondié (Facultamlento y delegacion Comunique una vision; metas elarasy valor dela organizacion Cree una imagen del futuro deseado, | + Utlice imagenes verbales ylenguaje emocional para describi la vision. + ldentfique acciones y estratopias especificas que conducirén ala + Establezca metes sua. | Aso | Fomente experiencias de dominio personal la visin y las metas con valores personsles y organizacionales * Divda es ectividades en tareas grandes y asigne una parte ela ver, + Asigne primero las actividades sencillas y después as dificies. | sDestaque y celobre los paqueios triunfo. + Ample paulatinamente las responsebildades laborales. | Dé cada vex mayor responsabiided para resolver problemas. | Modelo comportamientos exitosos | Demuestre la reaizacién extose de las actividades. | + lame fa atencién hacia otras personas que han tenido éxito. + Fact a intaraccién con otros modelos de roles. | Consiga un orientador. | +Establezce una relacién de mentor. | Brinde apoyo | + Elogia,aiento,exprose aprobacién y reafirma. | + Envi cartas 0 notas de aprecio alos miambros de la familia o alos compafieros do trabalo. + Dé retroalimentacion regular. | Fomente activ + Supervise de manera menos estricta y otorgue més tiempo, | Celebre coremonias de reconacimiento, 378 —Cvio8 _FACULTARE INVOLUCRAR A OTROS, fs sociales informales para aumentar la cohesifn,BESET) Continuacion Produzca emocianes positives | ‘= Fomente actividades que faciten la formacién de amistades. ] ‘Envi periédicamenta mensajes divertides. “= Usilce superlatives en a retroaimentacién, ‘= Dostaque la compatiilidad onto valores personales importantes, asf como metas y valores organizacionales. '* Aclar ol afacto sobre ol clinte final, Fomente los atributos dele recreacién en el rabajo: metas claras sistemas do registro eficaz de resultados: || ye retroalentacin, y comportamionta fuera dels limites. Ds eermacion "76 toda ntcmaci elevate paral acivdad + Brndeinformecién técnica y datos objetivo coninuamente |= Transit informacin levnta entre unidades vant tuciones. + Parmita ol acces a informacién oa personas con a ivels do responsabilidad | _sFecite ol acesn ata ent de infomacisn, * Aelaelas efector quo onan os actos sbi lems. Otrezca recursos 4 *Brinde capacitaciény experien: Dé apoyo técnicoy directive. |+ Bride el tempo, el espscio 0 el equipo necesarios. + Garantioe ol acceso a redes do informacion rolavante |* Otorgue mayor discrocién para utilizar los recursos. Conecte con los resultados “= Brinde oporiunidedes para interactuar directamente con aquellos que reciben el servicio el producto. |+ Otorgue autoridad para resolver problemas en of momento, Dé retroalimentacién inmediats, no fitraday directa acerca de los resuitedos. |+ Cree una identidad pera a actividad, con la oportunided de realizar una actividad completa '*Aclara y mida os efectos, asi como lo resultados directas. ‘de desarol | cree conftanca ‘+ Muesire confiabiided y congruencia, ‘+ Muestre equidad yjusticia. ‘*Manfieste interés y preocupactén personal. ‘ Nuestre apertura y honestida. *Demuestre competencia y conocimientos experts. eficaces) podré determinar en qué grado su comporta- _instrumentos evaldan si realiza los comportamlentos que miento ayuda a facultar alas personas con las que trabaja se analizaron con anterioridad, asf como su eficacia para y cuén efectivo es para involucrar a los demés. Estos involucrar a otros FACULTAR EINVOLUCRAR A OTROS Cwiruo8 379)380 del fa Si os datos son contundentes en cuanto a que el faculta miento produce mejores resultados y a que las mejores técnies para Incrementar el facultamiento son clras, por qué estan poco comin que las empresas faculten @ Su personal? 2Por qué la mayoria de la personas se sien- ten ajenas a su trabajo y poco comprometidas? (Cameron, Dutton y Quinn, 2003), En su libro sobre facultamiento directivo, Peter Block (1987) sefalé que el facutamlento es muy diel de lograr: foe en i ‘Muchos dlrectives han intentado una y otra vez abrir la puerta de le participacién de la gente, slo para darse cuenta de que no quieren atra vesara. /En un estudio de directivos a quienes les oftecteron la responsabilidad total de sus ‘reas de trabajo, s6lo aproximadamente 20 por lento de los gerentes asunteron la responsad lidad, cerca de 50 por ciento de tos directivos pusieron a prueba con cautela ta sinceridad de la oferta y luego, durante un periodo de sels meses, empezaron a tomar sus propias decisiones. La parte frustrante del esfuerzo fue que el otro 30 por ciento se negé por completo a asumir el contrat; se aferré con fuerza a su dependencia Y¥ continué quejéndase de que los directives de rnivel superior no hablaban en serio y de que no contaban con suftciente personal o recursos para hacer el trabajo, Las caractristicassingulares de su situacién provocaron que los esferzos para crear una administracin partcipativa resultaran Infractuoses. (p. 154). ‘Muchos directives y empleados no aceptan el facul tamiento y se muestran incluso més renuentes a propor- cionarlo, Varias encuestas han examinado las razones de que los directivos no estén dispuestos a facultar a sus cempleados (Byham, 1988; Newman y Warren, 1977; Preston y Zimmerer, 1978), esas razones pueden clasif case en tes ampllas categorfas. ACTITUDES ACERCA DE LOS SUBORDINADOS Las personas que evitan facultar a los dems a menudo piensan que sts Subalternos no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo, que no estén {nteresados en asumir mas responsabilidades, que es: tan saturados de trabajo y que son incapaces de absorber ‘més responsabilidades, que requeririan demasiado tlempo de capacitacién, 0 que no deberian participar en acti videdes o responsabilidades que comtinmente realiza ‘Cuoinio 8 FACULTAR E INVOLUCRAR A OTROS alguien més. Piensan que el problema de la falta de facultamiento reside en otras personas, no en ellos mis- mos, Piensan: “Estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero simplemente no aceptarén la responsabilidad”. Por otra parte, como se sefialé antes, estas suposiciones son més comtnes en los directivos que las utlizan como excusa para evita facultar a los empleados. La gran ma- yyorfa de las personas buscan el facultamlento (Kanter, 2008). INSEGURIDADES PERSONALES ‘Algunas personas temen perder el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de luna tarea si facultan a los demas, No estén dispuestos a ‘compartir su experiencia 0 *secretos comerciales” por el temor de perder su poder o puesto. No toleran la ambi- sglledad y esto hace que crean que deben conocer todos los detalles de los proyectos que les asignan. O bien, pre fieten trabajar solos en vez de dejar que otros participen, ‘ono estén dispuestos@ absorber los costs que supondiria ‘que los subordinados se equivocaran. Piensan: “Estoy dispuesto a facultar a los dems, pero si lo hago, estropearén todo o se adjudicarén el ‘tiunfo”. Por despracia, cuando la gente trata de con verlrse en héroe, cuando desea obtener toda la gloria 0 evitar que paticlpen otras personas, casi nunca logran 1o ‘que podrian si aprovecharan la experiencia y la energia de los demds. Hay una gran abundancia de datos que de- ‘muestran quelosequiposfecultadostienen unmejordesem- pefio incluso que el individuo més competente (vea el capitulo 9, *Formacion de equipos efectivos y trabajo en equipo"). NECESIDAD DE CONTROL Las personas que no estén dispuestas a facultar también tienen una gran necesidad de asumir el contol, de dirigir Y regular lo que sucede. Suponen que la ausencia de di reccién y metas claras producirén confusion, frustracion y facaso entre los empleados. Consideran que la direcci6n de los superiores es imprescindible, Piensan: “Estoy dis puesto @ facultar alas personas, pero requieren instruc ciones claras y un conjunto de directrices claras; de otto ‘moda, la falta de instrucciones les crearé confusi6n’. ‘Aunque es verdad que las metas claras y las ins trucciones especificas mejoran el desempefio, las metas fjedas por los propios indlviduos siempre son més mo- tivadoras que las metas establecidas por alguien més. Por lo tanto, las personas tendrén un mejor desempefio si estén facultadas para establecer sus propias metas, en vez de que alguien més les imponga como prertequisito del éxitoSUPERAR LOS FACTORES INHIBIDORES Desde luego, las razones relacionadas con estos inhi bidores podirfan ser en parte ciertas, pero le impedirén alcanzar el ito asociado con un facultamiento habil. ¥ si ‘demuestra la disposicién y valentia para facultara los de- més, el éxito ain requeriré una implementact6n habil. De hecho, cuando el facultamiento es incompetente la efica cia de une organizacién y de sus empleados disminuye Por ejemplo, se ha encontrado que dara los emplea- dos libertad sin instrucciones claras sin recursos su- ficientes, les provoca dafios psicolégicos, mantfestados como una mayor depresiin (Alloy, Peterson, Abraham- son y Seligman, 1984), mayor estrés (Averll, 1973), ‘un desempefio menos eficiente y menor satisfaccion laboral (Greenberger et al, 1989), menor estado de alerta e incluso una mayor tasa de mortalidad (Langer ¥ Rodin, 1976). Desde luego, estas consecuencias ne- sgativas estén relacionadas no s6lo con un facultamiento ncompetente, sino que se han observado en situaciones ‘en las que el intento de facultamiento fue poco habil y eficiente, El punto es que las directrices oftecidas ante- rlormente no son slo ideas interesantes, sino que son necesarias para representar el valor que el facultamiento cficaz produce. ee eer a situacién en la que e! facultamiento es més necesario es cuando otras personas deben participar par terminar una tarea. Desde luego, si una persona trabaja sola, saber ‘cémo facultar a los demés es irtelevante. Por otto lado, es imposible que los directivos realicen todo el trabajo necesario para cumplir la misién de una empresa, por lo que debe involucrar a otros el trabajo y delegar la respon- sabilidad en otras personas. Por ello, es necesario facultar a los empleados para que puedan realizar las actividades onganizacionales. Sin involucrat otros y facultarlos, ninguna organizacién o directivo distrutarén de un éxito perdurable. Involucrar a otros se ha convertio en un tera muy Popular en la tima década, pero su significado se ha vuelto ‘ada vez, ms ambiguo. En. ocasiones el involucramiento se utliza como sinénimo de moral ata, satisfaccidn, leatad, compromiso y acciones automotivadas. Algunos autores igualan el hecho de promover el involucramiento con el “liderazgo de apoyo” 0 ayudar a los demés a florecer en un context laboral (Greenleaf, 2002}. En este capitulo daremos un enfoque muy especifico al involucramiento y nos centraremos en cémo ayuder alos demés a participar més en el trabajo y alcanzat el éxito, Se utiliza un matco empiricamente validado para dat respuesta a tres preguntas: gcwéndo, a quién y cémo debo involucrar para lograr resultados? Involucrar a ottos de manera eficaz tiene varias ventajas ademas de s6lo lograr més trabajo. Como se muestra en la tabla 8.4, también benefcla alos que sein volucra. En espectfico, involucrar a otros con facultamiento puede ayudar a desarrollar las capacidades y el cono cimlento de los subordinados, por lo que su eficacia petsonal aumenta, Puede ser una técnica para fomen: tar las experiencias de dominio personal. Involucrar a ‘otros también puede demostrar confianza en la persona ‘quien se le asignan tareas. Mishra y Mishra (2013) resumen una investigacién de acuerdo con la cual las Personas que petciben confianza por parte de sus direct ‘vos son mucho més eficaces que quienes no se sienten de sa forma, Involucrar a otros aunado con el facultamiento puede mejorar el compromiso de las personas a quienes se encomienda una tarea. Las investigaciones revelan consistentemente una relacién positiva entre la opor tunldad de particlpar en el trabajo y la satisfacciOn, la esoaai a ier anc sce SR Desoalea Yoni: y neat pecknie dak tte Demustreconfianzeenlosinvoucrados. i ‘Aumenta el compromiso de aqualls quienes se ivolura | ‘Alinta toma de decisiones con mejor informacion. _Aument a efciencaydsriniye stiempo en tama de decisiones. Fomenta le integraci6nlaboral entre los involucrads. | FACULTAR E INVOLUCRAR AGTROS Cwvinno 8 381