GESTIN DEL DESEMPEO

Luis Fernando lvarez Correa

CONTEXTO GLOBAL DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

2008 74 2009 69 2010 68
SALUD

139 Pases evaluados

CONECTIVIDAD

RECURSOS

TECNOLOGA

COMPETITIVIDAD

POSICIN

GOBERNABILIDAD

TERRITORIO

SEGURIDAD

CONTEXTO GLOBAL DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

El desarrollo de un pas y su sociedad est determinado por la competitividad estructural del mismo. La competitividad de un pas esta determinada por la capacidad de gestin de las compaas. La capacidad de gestin de las compaas esta determinada por el talento de la gente. El talento de la gente esta determinado por los procesos de aprendizaje permanentes e integrales.

Procesos de aprendizaje

Talento de las personas

Capacidad de gestin organizacional

Competitividad pas

Desarrollo pas

P ARADIGMAS

NUEVOS PARADIGMAS DEL TALENTO HUMANO

El ser humano es lo ms importante en las compaas Las organizaciones compiten con talento Los factores de diferenciacin de las compaas estn determinados por las personas que las conforman Para crecer y sobrevivir las compaas deben gerenciar el conocimiento Para ser competitivos hay que tener la capacidad para atraer, desarrollar y seducir el mejor talento CEIPA es pionero en el tema de Gestin Humana en el mundo acadmico en Colombia Somos referencia en el tema de Gestin Humana en el mundo empresarial Colombiano

El Ser Humano

El Talento

La Diferenciacin

Gerenciar el Conocimiento

Atraer, Desarrollar y Seducir Talento

PARADIGMAS

CONTEXTO GLOBAL DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

FACTORES CLAVES DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
ESTRATEGIA

Cliente - Mercado
CULTURA TALENTO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN PROCESOS ESTRUCTURA

Integralidad
TECNOLOGA INNOVACIN

Efectividad

Flexibilidad

DESEMPEO ORGANIZACIONAL

VALORES

TALENTO
COMPETENCIAS DESEMPEO

Desempeo Organizacional
INTEGRIDAD

CALIDAD

TENCNO LOGA
FLEXIBILIDAD ACCESIBILIDAD

PROCESOS
TIEMPO COSTO

MISIN DE GESTIN HUMANA EN LAS COMPAAS Acompaar a los lderes de los procesos en la bsqueda, desarrollo y seduccin del mejor talento y la creacin de ambientes para trabajar rico, consolidando una cultura basada en valores y confianza.
CLIMA Y CULTURA LDERES ATRAER

TALENTO

SEDUCIR

DESARROLLAR

NUEVO ROL DE LA GESTIN HUMANA

ANTES AHORA

Rol Tctico operativo Experto funcional Centro de poder Operador de capacitacin Protector de los empleados

Socio estratgico Asesor interno Operacin descentralizada Gestor y promotor del cambio Promotor de los empleados

ROL DE LA GESTIN HUMANA

NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIN HUMANA CULTURA

Seleccin Compensacin Seguridad Social Contratacin

TALENTO SUPERIOR
GESTIN DE SERVICIOS DESARROLLO HUMANO
CREENCIAS

Gestin Desempeo Estilo de Direccin Cuadros de relevo Gestin Competencias

COMPORTAMIENTOS COMPETENCIAS

Labor Social Bienestar Laboral Salud Ocupacional

RESPONSABILID AD SOCIAL

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Universidad Corporativa

COMUNICACIN

LIDERAZGO Y CAMBIO

NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIN HUMANA RETOS CON EL TALENTO HUMANO Desarrollar

Reclutamiento Entrevistas y Pruebas Eleccin

Atraer
SELECCIN

Seducir
Candidatos ajustados al perfil

NECESIDADES CLIENTE INTERNO

PERSONAS COMPETENTES Y FELICES

GESTIN LABORAL

Administracin de Contratos y Procesos disciplinarios

Compensacin, Seguridad Social y Parafiscales

Salud Ocupacional

Cumplimiento de la ley laboral

DESARROLLO

Formacin Escuelas de Aprendizaje

Gestin del Desempeo

Bienestar Laboral

Personal competente y estimulado

CULTURA

Filosofa y Valores

Clima

Cambio

Comunicaciones

Responsabilidad Social

Cultura saludable y con apertura al cambio

GESTIN HUMANA COMO PROCESO

SER LOS MEJORES Y TRABAJAR RICO

PERFILES OCUPACIONALES

CONTEXTO GLOBAL DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

COMPONENTES CLAVES DEL SER HUMANO

CENTRO RACIONAL

Pensar

CENTRO FSICO

Integralidad del SER

CENTRO EMOCIONAL

Movilizar

Sentir
CENTRO ESPIRITUAL

Trascender

CONTEXTO GLOBAL DEL TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

FACTORES DE COMPETITIVIDAD DE LAS PERSONAS VALORES

Ser
Excelencia en las Personas
COMPETEN CIAS

CONDICIONES

Estar

Saber

DESEMPEO

Hacer

ANTECEDENTES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Fuerzas Armadas de Norte Amrica en 1917 SELECCIONAR quienes van a las escuelas militares ELEGIR los oficiales PROMOVER los oficiales

Japn en la posguerra (1950) PRODUCTIVIDAD

SIGLO XXI INTEGRALIDAD SER SABER HACER PODER QUERER

ALGUNAS DEFINCIONES

ETAPAS DE

Gestin

Planeacin

Evaluacin

Retroalime ntacin

Plan

Seguimiento

DESEMP EO

FASES DE LA GESTIN
Variables Mtodo Objetivos Metas

PLANEACIN

Ensear con el ejemplo Registro evidencias (datos hechos) ACOMPAAMIENTO Conversaciones de desempeo Negociar percepciones Acordar acciones Aplicar instrumento Generar informe Programar y preparar retroalimentacin Retroalimentar Acordar percepciones Acordar plan de accin Evidencias de aplicacin del plan Estimular MEJORAMIENTO Reconocimiento Nuevos objetivos/metas

APLICACIN

DESEMPEO EXITOSO
VARIABLES
Adaptacin a la cultura

Armona en los grupos de trabajo

Valores

Encaje en el estilo de liderazgo

Competencias Ajuste al perfil/cargo

Desempeo Logro de los resultados

UNIDIRECCIONAL
MTODO

Jefe
Colaborador

BIDIRECCIONAL
MTODO

Jefe

Colaborador

360
MTODO

Jefe

Par Proveedor

Colaborador Auto

Par Cliente

Colaborador

Colaborador

Colaborador

NIVEL DE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO

Aprendizaje Aplicacin

Capacitacin

Entrenamiento

Actuacin - Comportamiento

Acompaamiento

Impacto - Resultado

Coaching

NIVEL DE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO

desempeo

Excelencia Extraordinario Estndar Bsico Insuficiente

Nivel de Impacto Nivel de Actuacin Nivel de Aplicacin

desempeo

Nivel de Aprendizaje

DE DONDE SALEN LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO Alcance del cargo

Valores agregados esperados

Capacidad de los procesos

Capacidad de los recursos

CONTEXTO DE LIDERAZGO CONTEXTO DE CULTURA

MATRIZ DE OBJETIVOS

NIVEL

ORIGEN

Funcionales Dominar en dos meses el protocolo de atencin al cliente

Agregados Aprender tcnicas para memorizar nombres

Aprendizaje

Aplicacin

Saludar al cliente siempre que Saludar al cliente por el atiende una llamada nombre telefnica Saludar al cliente con amabilidad siempre que atiende una llamada telefnica Saludar al cliente, llamndolo por su nombre, mirndolo a los ojos y de forma amable

Comportamiento

Impacto - Resultado

Solucionar por lo menos el Proponer acciones que 80% de las quejas que atiende permitan disminuir un 20% de los clientes las quejas

ESTRUCTURA DEL MODELO

CONCEPTUAL/FILSOFICO
1. Objetivo 2. Polticas 3. Filosofa 4. Alcance 5. Metodologa 6. Procedimiento

INSTRUMENTAL
1. Competencias - Variables 2. Comportamientos Observables 3. Opciones de Respuesta 4. Preguntas 5. Instrucciones 6- Relaciones

OBJETIVOS

Qu

Accin Lo concreto

Cmo

A travs de Forma Procedimiento

Para qu

Impactos Beneficios

POLTICAS

Seguimiento Frecuencia

Roles * GH * Jefes * Colaboradores

FILOSOFA

ENFOQUE

PROPSITO

Integral

Tcnico

Mejoramiento

Disciplinario

Futuro
MOMENTO

Pasado

Multipercepcin

Unilateral

MTODO

ALCANCE

Niveles Jerrquicos

Zonas Geogrficas

Cargos

MTODO Jefe
Colaborador

Jefe

Par Proveedor

Colaborador Auto

Par Cliente

Jefe

Colabo rador

Colaborador

Colaborador

Colaborador

PROCEDIMIENTO
1. Definir Competencias 2. Disear Instrumento 3. Lanzamiento del Modelo 4. Sensibilizar Lderes y Evaluados 5. Negociar aplicacin del Instrumento

1. Aplicar Instrumento

2. Generar Informe

3. Entrevista / Conversacin de Desempeo

4. Acuerdos Compromisos

5. Plan de Accin

1. Seguimiento

2. Ajustes al Plan

3. Nueva Evaluacin

4. Nuevos Acuerdos

5. Reconocimiento

FASES DE LA GESTIN

PLANEACIN

Variables Mtodo Objetivos Metas

Ensear con el ejemplo Registro evidencias (datos hechos) ACOMPAAMIENTO Conversaciones de desempeo Negociar percepciones Acordar acciones Aplicar instrumento Generar informe Programar y preparar retroalimentacin Retroalimentar Acordar percepciones Acordar plan de accin Evidencias de aplicacin del plan Estimular MEJORAMIENTO Reconocimiento Nuevos objetivos/metas

APLICACIN

MATRIZ DE OBJETIVOS

NIVEL

ORIGEN

Funcionales

Agregados

Aprendizaje

Aplicacin

Comportamiento

Impacto - Resultado

 NADA TIENE MS PODER QUE EL EJEMPLO DEL LDER SOBRE LOS DATOS Y HECHOS NO HAY DISCUSIN UN BUEN LDER SE GANA EL 75% DEL SALARIO HABLANDO EL MUNDO NO ES LO QUE ES, ES LO QUE PERCIBIMOS

DARSE CUENTA DE
YO SOY NICO.

EL OTRO TAMBIN.

DARSE CUENTA DE

YO TENGO LA RAZN.

EL OTRO TAMBIN.

FASES DE LA GESTIN
Variables Mtodo Objetivos Metas

PLANEACIN

Ensear con el ejemplo Registro evidencias (datos hechos) ACOMPAAMIENTO Conversaciones de desempeo Negociar percepciones Acordar acciones Aplicar instrumento Generar informe Programar y preparar retroalimentacin Retroalimentar Acordar percepciones Acordar plan de accin Evidencias de aplicacin del plan Estimular MEJORAMIENTO Reconocimiento Nuevos objetivos/metas

APLICACIN

EVALUADOR LDER 1. Analizar Contexto 2. Preparar objetivos/metas 3. Programar entrevista 4. Dar contexto a la entrevista 5. Indagar percepciones del evaluado 6. Profundizar razones o causas de las percepciones 7. Exponer percepciones propias 8. Validar percepciones 9. Identificar y socializar acuerdos 10. Disear plan de accin 11. Cerrar resumiendo procesos y evidenciando conclusiones

EVALUADO COLABORADOR

1. Prepara entrevista 4. Atencin e indagacin 5. Argumentos, datos hechos 6. Identificar causas/soluciones 7. Escucha activa 8. Indagar causas, datos y hechos 9. Debatir/aceptar acuerdos 10. Proponer acciones 11. Validar acuerdos y compromisos

FASES DE LA RETROALIMENTACIN

CONTEXTO DE Validar el objetivo de la conversacin Recordar la metodologa definida LA CONVERSACIN Analizar los objetivos y metas definidos

Indagar las percepciones del evaluado Escuche activamente No valore sus percepciones EXPONER PERCEPCIONES Exponga sus percepciones centrado en datos y hechos Valore los hechos, no la persona Indague sentimientos y opiniones del evaluado sobre las percepciones VALIDAR expresadas. PERCEPCIONES Abra un espacio para valorar el proceso integral de gestin de desempeo Haga evidentes los acuerdos a que han llegado Si hay discrepancias argumente centrado en los acontecimientos Si hay desacuerdo, ese debe ser un acuerdo Destaque y reconozca las fortalezas y los logros Solicite al evaluado posibles soluciones o acciones para mejorar el Desempeo Acordar y registrar compromisos Fijar fechas de seguimiento Validar percepcin de la conversacin

ESTABLECER ACUERDOS

PLAN DE ACCIN

1. ANALIZAR CONTEXTO
Adaptacin a la cultura

Armona en los grupos de trabajo

Valores

Encaje en el estilo de liderazgo

Competencias Ajuste al perfil/cargo

Desempeo Logro de los resultados

2. PREPARAR OBJETIVOS/METAS ORIGEN

NIVEL

Funcionales

Agregados

Aprendizaje

Aplicacin

Comportamiento

Impacto - Resultado

10. PLAN DE ACCIN

ACCIONES\ROLES CAPACITACIN

COLABORADOR

JEFE

COMPAA

ENTRENAMIENTO

ACOMPAAMIENTO

COACHING

PERSONA ASERTIVA :

es aquella que es capaz de manifestarse como es, dice lo que piensa, sin provocar en el otro conductas agresivas, de rechazo o huida y, adems, sin guardarse en su fuero interno ningn sentimiento de lucha, agresin, rechazo o huida.

CONDUCTA ASERTIVA:

es la capacidad de poder decir cualquier cosa a cualquier persona sin que eso signifique molestar, herir ni ofender y quedarnos nosotros incmodos.

MEJORAMIENTO

EVIDENCIAS DE APRENDIZAJE

Amplitud del Lenguaje Especializacin del lenguaje Mayor participacin Argumentos ms estructurados, ms solidos Conversaciones ms seguras, ms equilibradas y ms efectivas LENGUAJE COMN - HOMOLOGADO

ESTIMULOS Y RECONOCIMIENTO

Reconocimiento pblico Reconocimiento privado Pequeas percepciones demuestran inters y atencin y detonan mayores mejoras Estmulos tangibles Si hay mejoras y el lder no dice nada, el castigo es volver al estado anterior o ms abajo

ROL DEL LDER EN LA GESTIN DEL TALENTO

PILARES DE LA EXCELENCIA
Lder que conforma y conserva un equipo de trabajo efectivo, comprometido e integrado. Promueve el desarrollo integral, entrena y forma sus colaboradores, generando autonoma y autogestin. Delega, comunica, motiva y controla con sensibilidad. Es percibido como un modelo de conducta y liderazgo.

Lder que crea y mantiene relaciones efectivas, armnicas y honestas en todos los escenarios, para el logro de los resultados. Se relaciona utilizando tcnicas que generan acuerdos duraderos y beneficios mutuos. Posee sensibilidad y vocacin natural para el servicio. Aprovecha e incrementa su red de contactos, buscando beneficios para la Compaa.

Gestor de Talento

Gestor de Relaciones

LIDER

Gestor de Recursos y Procesos

Lder con capacidad para gestionar procesos y mejorarlos permanentemente, logrando los resultados con un enfoque en el cliente y del entorno. Hace uso optimo del talento humano y los recursos fsicos y financierosde la Compaa.

Lder con capacidad para visionar, promover e implementar el cambio, crear nuevos escenarios en ambientes creativos y de innovacin. Identifica de forma proactiva las futuras necesidades de los procesos y del negocio. Flexible y con capacidad de aprendizaje.

Gestor de Cambio y Proyectos

ROL DEL LDER EN LA GESTIN DEL TALENTO

COMPETENCIAS
Vocacin de Servicio Creacin de Relaciones Externas Creacin de Relaciones Internas Negociacin

Gestor de Talento

Desarrollo de Personal Estilo de Direccin Comunicacin Trabajo en equipo

Gestor de Relaciones

LIDER

Gestor de Recursos y Procesos

Gestin de Procesos Mejoramiento de Procesos Optimizacin de Recursos Toma de Decisiones

Creacin de Escenarios Innovadores Promocin del Cambio Implementacin del Cambio Capacidad de Aprendizaje

Gestor de Cambio y Proyectos