I Fernando A. D’Alessio Ipinza SS El Proceso Estratégico | On enfoque de gerencia a rerun W ACU) EIeK-ela(el cHOOL ESS IVERSI aD eaTouee Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO Un Enfoque de Gerencia (3a edicién) Fernando A. D'Alessio Ipinza Director General de CENTRUM Catdlica_ Pontificia Universidad Catélica del Pera Argentina « Bolivia + Brasil + Chile « Colombia « Costa Rica Pearson Ecuador » Espafia « Guatemala « México + Panamé « Perd Puerto Rico + Reptiblica Dominicana + Uruguay * Venezuela a Scanned with CamScannerDatos de catalogacion’ Autor: D'Alessio ipinza, Fernando A. EL PROCESO ESTRATEGICO Un Enfoque de Gerencia Tercera edicién, 2015 Pearson Educacién de Pert, SA2016 ISBN: 978-612-4149.35-1 Area: Administracion y Economia Formato: 205 x 27 cm Paginas: XXXVIll + 784 = 824 EL PROCESO ESTRATEGICO Un Enfoque de Gerencia Ellibro £t PROCESO ESTRATEGICO Un Enfoque de Gerencia es una obra colectiva creada por un equioo de profesionales, quienes cuidaron el nivelyy pertinencia de los contenidos, lineamientos y estructuras establecidos por Pearson Educacién de Pert, SA, Direccién general: Sergio Fonseca m Direccién de innovacién y servicios educativos: Aan David Palau Direccién de mercado: Eduardo Guzmén Barros m Gerencia de contenidos y servicios editoriales: Jorge Luis {figuer 'W Coordinacién de contenidos, educacién superior: Guillermo Dominguez Chavez ml Especialista en contenidos de aprendizaje: Erick Lopez Sanchez m Gerencia de arte y disefio: Asbel Ramirez Ml Coordinacién de arte y disefio: Jorge Flores Sosa Ml Correcién de Estilo: Andrea Diaz Bravo ml Composicién y dlagramacién: Diego Sénchez Lech, Bruno Cardenas Salazar Ml Imagenes: Shutterstock il Gerente de cadena de abastecimiento: Karina Liste Editor: Erick Lopez Sanchez ericklopez@pearson.com ISBN LIBRO IMPRESO: 978.612-4149-35-1 D.R. © 2016 por Pearson Educacién de Perdi SA ISBN LIBRO E-BOOK: 978-612-4149-36-8 Calle Rio dela Piata 152, Piso San Isidro, Lima - Perd Impreso en Perd. Printed in Peru Impreso en talleres de Industria Gréfica Cimagraf SAC. Psaje, Santa Rosa 220 Ate - Lima3 eservados todos les derechos. Nila toialdS¢ i parte e esta @ Pe vate aruba, per un sem deiner ce ronaggn ues erodes TSOM —(asorsea cece necnca eegunee meena gto 9 MOBuNa ora por . quer otro, sin permiso prev por escrito del editor. "e6ntica, fotocopie, rabacién o cua ‘rr pearsonenespalcom Scanned with CamScannerA mis nietos Francesca, Alessandro, Matteo Fernando, Camilla, Michela, Nicolds, Lucas, y Bianca, proyeccién de mi vida Scanned with CamScannerTabla Resumen de Contenidos El Proceso Estratégico y la Administracion Estratégica: Una Vision Integral. 4 Etapa 1: Formulacién y Planeamiento 41 Capftulo 1: Situacion Actual 43 Capitulo 2: Visi6n, Mision, Valores, y Codigo de Etica, 57 Capitulo 3: El Contexto Global y la Evaluacién Externa 83 Capitulo 4: La Evaluacién Interna 157 Capitulo 5: Los Objetivos de Largo Plazo. y las Estrategias en Accion 211 Capitulo 6: Decision y Eleccién de Estrategias 263 Etapa 2: Direccién e Implementaci6n 453 Capitulo 7: La Puesta en Marcha Estratégica 7 ASS Etapa 3: Evaluacién y Control 557 Capitulo 8: La Revision Estratégica 5 559 Etapa 4: Final am ssc mee 625 Capitulo 9: Competitividad de las Organizaciones oe 627 Capitulo 10: Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organizacion 661 APENDICES Apéndice A: Investigacién ... a7 ‘Apéndice B: Evolucién del Pensamiento Estratégico de la ; “Administracién Cientifica a ka Administracion Estratégica 725 Scanned with CamScannerTabla de Contenidos Lista de Tablas. Lista de Figuras Agradecimientos, ‘Acerca del Autor Prélogo.... Acerca del Libro Planeamientos Estratégicos Usados en el Libro. El Proceso Estratégico y la Administracién Estratégica: Una Vision Integral aA Objetivos de Aprendizaje sted Ma 1 Contenido a 1 1. El Proceso Estratégico y la Administracidn Estratégica...__.. i nn: 2. La Estrategia m & 3. El Proceso Estratégico: Una Vision General 10 4. Caractertsticas del Proceso Estratégico,.... Bs oid 5. Etapas del Proceso Estratégico, ‘a 14 6. La Administracién Estratégica 18 7. El Proceso Estratégico Secuencial ... “ 24 8. Factores Clave de Exito de un Proceso Estratégico. 31 Resumen Ejecutivo...... 34 Conceptos y Términos Clave... . 34 Temas de Discusion ee - 34 Ejercicios.... —_ ath 35 Prueba de Conocimiento,,........ 35 Referencias. 36 Complemento A: Estructura de un Planeamiento Estratégico (PE) 37 Etapa 1: Formulacién y Planeamiento, ae 4a Capitulo 1: Situacion Actual pest 43 Objetivos de Aprendizaje... wm 43 Contenido... nnn ~ 43 1 Descripcién de la Situacién Actual 7 45 2. Informacion para Describir fa Situacién Actual... 45 3, Redaccidn sobre la Situacion ACtUAL ou : 48 a Poneamientos Estratégicos para Diferentes Organizacones._ nnn AB 5, Identificacién de los Factores Clave de Exito... geass Aspectos Relevantes al Capitulo To .... cannes 53 Resumen EjeCuthvo. enn ven oe a8 Conceptos y Términos Cave. = 2 Temas de Discusi6n...... 7 paces tee Scanned with CamScanner1 PROCESO ESTRATEGICO LUNENFOQUE DE GERENCA Ejercicios. Prueba de Conocimiento. - - Referencias_ _ a res, y Codigo de Etica ision, Mision, Valor Capitulo 2: Objetivos de Aprendizaje Contenido... 1, Antecedentes, 2. La Vision, a 3. La Mision. - 4. LOS VAlOIES nen 5. Cédigo de Etica 6, Amenazas a la Etica, Aspectos Relevantes al Capitulo 2 - Resumen Ejecutivo. Conceptos y Términos Clave Temas de Discusi6n 7 Fjercicios__ - Prueba de Conocimiento.... Referencias 7 = Ejemplos, = Capitulo 3: El Contexto Global y la Evaluacién Externa Objetivos de Aprendizaje... ee es Contenido. erent 1. La Asimetria Geoestrategica y Econémica en el Contexto Global 2. La Teorla Tridimensional de las Relaciones Internacionales. 3. Andlisis Competitivo del Pas. 4, Evaluacion Externa: Anélisis PESTEC (PESTE+C). Aspectos Relevantes al Capitulo 3. Resumen Ejecutivo, iain “a Conceptos y Términos Clave. Temas de Discusién, Ejercicios. Prueba de Conocimiento, 7 ee Referencias... ys. Ejemplos _ i. i o Complemento 3-A: Pensamiento Estratégico Militar. Capitulo 4: La Evaluacién Interna Objetivos de Aprendizaje _ Contenido. i - a 1. Males-Sintomas-Causas, 2.LaEvaluacion Interna 3. La Evalvacion Interna y el Ciclo Operatvo Scanned with CamScanner = 54 55 57 - 59 59 62 65 67 n aad n 2 R B 4 5 111 __. 138 134 134 134 135 135 137 139 155 157 157 157 159 162 186 —4. Responsabilidad Social (RS) y Ecolbgica_. 5. La Matriz de Evaluacion de Factores Internos (MEF) Aspectos Relevantes al Capitulo 4 Resumen Ejecutivo Conceptos y Términos Clave Temas de Discusién Ejercicios EG Prueba de Conocimiento Referencias Ejemplos. Procedimientos y Formatos Aplicativos Complemento 4-A: Estilos de Decision Complemento 4-B: Anilisis de Ratios Financieros Complemento 4-C: Perfil de Caracteristicas Organizacionales Complemento 4-D: Evaluacién de los Elementos Culturales Complemento 4-E: Evaluacién del Clima Organizacional Capitulo 5: Los Objetivos de Largo Plazo y las Estrategias en Accién Objetivos de Aprendizaje Contenido... 1. Intereses Organizacionales, Potencial Organizacional, y Principios Cardinales Organizactonales 2, Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) 3. Estrategias en Accion Aspectos Relevantes al Capitulo 5 Resumen Ejecutivo, Conceptos y Términos Clave Temas de Discusion Fjercicios Prueba de Conocimiento Referencias Ejemplos. Capitulo 6: Decisién y Eleccin de Estrategias Objetivos de Aprendizaje Contenido..... . 7 Formulacion Estratégica aa Eleccién de Estrategias. se La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) La Mattiz de la Posicién Estratégica y Evaluacion de la Accién (MPEYEA) La Matriz del Boston Consulting Group (BCG). La Matriz Interna-Externa (MIE), ei peace La Matriz de la Gran Estrategia (ME)... F La Matiiz de Decisién Estratégica (MDE) - 9. La Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE), weyouawne Scanned with CamScanner 181 184 187 187 188 188 188 188 189 191 196 200 206 208 209 an 211 211 213 218 224 253 253 254 254 255 255 257 259 263 263 263 265 268 271 275 288 293 296 298 300= — 10. La Matriz de Rumelt (MR), 11, La Matriz de Etica (ME) ania 12. La Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC), 13. La Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) 14, La Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) 15. Aspectos Finales a Considerarse__ Aspectos Relevantes al Capitulo 6 Resumen Ejecutivo. Conceptos y Términos Clave Temas de Discusién. Ejercicios Prueba de Conocimiento Referencias. Ejemplos.. Etapa 2: Direccién e Implementacion,__ Capitulo 7: La Puesta en Marcha Estratégica Objetivos de Aprendizaje Contenido. = si Implementacion y Direccion . Implementacién Estratégica._ Objetivos de Corto Plazo (OCP), }. Politicas Recursos. see, Estructura de la Organizacién . - La Funcién del Recurso Humano, Motivacion laGestign del Cambio - Responsabilidad Social (RS) y Manejo del Medio Ambiente y Ecologia 10. Despliegue de Estrategias por Areas Funcionales Aspectos Relevantes al Capitulo 7 Resumen Ejecutivo.. Conceptos y Términos Clave Temas de Discusion, Ejercicios gg _ Prueba de Conocimiento, Referencias Ejemplos Covanunwna Etapa 3: Evaluacion y Control Capitulo 8: La Revisién Estratégica Objetivos de Aprendizaje. Contenido — 1. Evaluacion y Control. aa os: 2. Maco Teco de la Evaluacién de Estratagiag Scanned with CamScanner 306 30g, 310 310 31 315 316 37 317 317 318 221 23 453 455 455 455 457 463 466 4a 474 476 481 482 86 438 491 491 4m 492 42 493 495 557 559 559 559 561 5633. La Evaluacion Efectiva y sus Dificultades, 4. El Tablero de Control Balanceado, Aspectos Relevantes al Capitulo 8 Resumen Ejecutivo Conceptos y Términos Clave Temas de Discusion. Ejercicios Prueba de Conocimiento Referencias _ Fjemplos Etapa : Final Capitulo 9: Competitividad de las Organizaciones Objetivos de Aprendizaje Contenido. 1. La Productividad, 2. La Competitividad 3. Aproximaciones Teéricas sobre los Analisis Compatitivos 4, Medicion de la Competitividad 5. Ventajas Competitivas versus Ventajas Comparativas, 6. Clasteres Aspectos Relevantes al Capitulo 9. Resumen Ejecutivo Conceptos y Términos Clave Temas de Discusién. Ejercicios sagem Prueba de Conocimiento..... Referencias ete . Capitulo 10: Plan Estratégico Integral y Futuro de la Organizacién Objetivos de Aprendizaje Contenido 7 1. El Plan Estratégico Integral. ; 2. Conclusiones Finales de un Plan Estratégico 3. Recomendaciones Finales de un Plan Estratégico. 4, Futuro de la Organizacion. Aspectos Relevantes al Capitulo 10. cn Resumen Ejecutivo..__.. Conceptos y Términos Clave st Temas de Discusién, Ruse eats, ~ Ejercicios.. Prueba de Conocimiento ee ence Referencias... Fjemplos. 5 peas Scanned with CamScanner 570 571 581 581 581 582 582 583 583 584 625 627 627 627 629 632 634 640 655 655 656 656 656 657 657 661 661 661 663 668 668 668 675 675 675 676 676 676 677 678ELPROC! £50 ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Apéndices ‘Apéndice A: Investigaci6n, sali 7 Objetivos de Aprendizaje sn west? Contenido... = 717 1. Lalnvestigacion. - ‘ 719 2. Fuentes de Informacién.__ a m2 Resumen Ejecutivo, a - 73 Conceptos y Términos Clave, - 73 Temas de Discusién 723 Ffercicios. ices - 723 Referencias, ssc i“ 723 ‘Apéndice B: Evolucién del Pensamiento Estratégico de la ‘Administracién Cientifica a la Administracién Estratégica.__ — 25 Objetivos de Aprendizaje _ 7 25 Contenido - a 25 1, Evolucién del Pensamiento Estratégico y Aportes de los Grandes Pensadores m7 2. Agrupacién de los Grandes Pensadores 2 . m7 3. Evoluci6n del Concepto de Estrategia Empresarial : 749 4. Escuelas de Estrategia zg oan 750 Resumen Ejecutivo. 751 Conceptos y Términos Clave _ 751 Temas de Discusién - - 751 Ejercicios 7 752 Referencias coon ae 752 Lista de Referencias. _ 755 Lista de Siglas y Abreviaturas en Inglés, 763 Lista de Siglas y Abreviaturas en Espafiol 766 Lista de Nombres, as 768 indice Tematico, ad at m Scanned with CamScanner dLista de Tablas Tabla 1. Términos Clave de la Administraci6n Estratégica, oe 8 Tabla2. Las 5 Pde la Estrategia 9 Tabla 3. Caracteristicas del Proceso Estratégico sts creel Tabla 4. Planes Estratégicos Desarrollados como Ejemplos. Al Tabla 5. Matrices Usadas en el Proceso, 30 Tebla 6. Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso Estratégico Formal 32 Tabla 7. Ventajas y Desventajas de Seguir un Proceso | Estratégico Formal segiin Steiner, . 33 Tabla 2.1. Los Nueve Criterios para Evaluer una Visién... . . 61 Tabla 2.2. Preguntas para Guiar la Visién al Interior de fa Organizacién. - 62 Tabla 2.3. Lo que Debe Ser una MisiSn . 63 Tabla 2.4. ‘Nueve Criterios para Evaluar una Misién...... 53 Tabla 2.5. Royal Dutch Shell, os or 65 Tabla 2.6. Varias Definiciones Relacionadas con la Etica 66 Tabla 2.7. Ejemplos de Visibn een 75 Tabla 2.8. Ejemplos de Mision ‘a Ib Tabla 2.9. Efemplos de Valores... sopnconentl | Tabla 2.10, Ejemplos de Cédigos de fica. 79 Tabla 3.1. Caracteristicas de los Cuadrantes de la Cuenca ‘de! Pacifico_ os 90 Tabla 3.2. Caracteristicas de la Cuenca del Atlantico. 92 Tabla 3.3. Aspectos Necesarios a Considerar en el Estudio del Entorno igano 93 Tabla 3.4. Clasificacién de los Intereses Nacionales, 94 | Tabla 3.5. Matriz de Intereses Nacionales (MIN) de Estados Unidos. . 95 Tabla 3.6. Pensamiento Estratégico Maritimo de Alfred Mahan, o7 Tabla 3.7. £1 Pals como una Organizacién Froductiva, ee ae ! Tabla 3.8. Factores Condicionantes pare un Pals... 401 Tabla 3.9. Factores Condicionantes del Pert : p03 Tabla 3.10, Diez leas Estretégicas para que un Pais Compita Globalmente 103 Tabla 3.11. Variables Politicas, Gubernamentales, y Legales . na Tabla 3.12. Variables Econdmicas y Financieras. ans Tabla 3.13. Variables Sociales, Culturales, y Demogréficas 116 Tabla 3.14, Variables Tecnoldgicas y Cienttficas - 17 Tabla 3.15. Variables Ecol6gicas y Ambientales . 7 Tabla 3.16. Matriz de Evaluacion de los Factores Externos (MEFE)..... _ 121 Tabla 3.17. spectro de la Estructura de la Industria a 338 Tabla 3.18. Matriz del Perfil Competitive (MPC). ~ - - 131 Tabla 3.19. Matriz de Perfil Referencial (MPR). 132 Tabla 3.20. MEFE de las Flores del Pert 139 Tabla 3.21. MEFE del Tarwi del Pert, 140 Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Tabla 3.22. MEFE del Mango del Peri... : 140 Tabla 3.23. MEFE de la Industria del Envase del Per... 14) Tabla 3.24. MEFE del Sector Agricultura de! Ferd. 144 Tabla 3.25. _MEFE del Sector Mineria del Pert. 142 Tabla 3.26. MEFE del Sector Eléctrico del Pert... ~ a 142 Tabla 3.27. MEFE del Sector Bancario de Colombia.. 143 Tabla 3.28. MEFE del Sector Biocombustibles de Colombia. aie 143 Tabla 3.29, MEFE del Sector Portuario de Colombia, sae . 144 Tabla 3.30. MPC de las Flores del Peri, / ne 145 Tabla 3.31. MPC del Tarwi del Peri, ee - - 145 Tabla 3.32. MPC del Mango de! Pert... a a 145 Tabla 3.33. MPC de la Industria def Envase de! Perd, - = 145 Tabla 3.34. MPC del Sector Agricultura del Ferd. os 146 Tabla 3.35. MPC del Sector Mineria del Peri. ae 147 Tabla 3.36. MPC del Sector Eléctrico del Pert. ts 147 Tabla 3.37. MPC del Sector Bancario de Colombia... Fs cen en nee 8 Tabla 3.38. MPC del Sector Biocombustibles de Colombia... eevee 4B Tabla 3.39. MPC del Sector Portuario de Colombia, = 149 Tabla 3.40. MPR de las Flores del Pert... eisai NAY Tabla 3.41. MPR del Tarwi del Peri, oe — 150 Tabla 3.42. MPR del Mango del Ferd eae 150 Tabla 3.43. MPR de la Industria del Envase det Pert. .. 7 150 Tabla 3.44. MPR del Sector Agricultura del POM .o..o0-ncnennn 151 Tabla 3.45. MPR del Sector Mineria det Pert _ . 151 Tabla 3.46. MPR del Sector Eléctrico del PET. oe oa ee 152 Tabla 3.47. MPR del Sector Bancario de Colombia. 152 Tabla 3.48. MPR del Sector Biocombustibles de Colombia... 453 Tabla 3.49. MPR del Sector Portuario de Colombia... cris 454 Tabla 3.50. Pensemiento Estratégico Militar de Carl Von Clausewitz 155 Tabla 4.1, Aspectos Criticos para la Organizacion, . 167 Tabla 4.2. Dimensiones de los Estilos de Liderazgo. ~ 176 Tabla 4.3. Variables de Responsabilidad Social y Ecolégica a Considerarse en el Anélisis AMOFHIT. oe aa Tabla 4.4. __ Instrumentos de Evaluacién de la RSE _ : 183 Tabla 4.5. Matriz de Evaluacién de Factores internos (MEF) - 185 Tabla 4.6. MEFI de las Flores del Ferd er ~ 191 Tabla 4.7. MEF! de! Tanwi del Pert : - "OL Tabla 4.8. MEF! de! Mango del Peri, pas ~ 192 Tabla 4.9. MEFI de la industria de! Envase del Peru no 193 Tabla 4.10, MEF! del Sector Agricultura del Perd, na arse 193 Tabla 4.11. MEFI def Sector Minerla del Peri, — te = 7 194 | Tabla 4.12. MEFI del Sector Eléctrico del Per 194 Scanned with CamScannerTabla 4.13, Tabla 4.14, Tabla 4.15, Table 4.16, Tabla 4.17. Tabla 4.18. Tabla 4.19. Tabla 4.20. Tabla 4.21 Tabla 4.22. Tabla 4.23. Tabla 4.24, Tabla 4.25. Tabla 5.1 Tabla 5.2, Tabla 5.3, Tabla 5.4. Tabla 5.5. Tabla 5.6. Tabla 5.7. Tabla 5.8. Tabla 5.9. Tabla 5.10. Tabla 5.11. Tabla 5.12. Tabla 5.13. Tabla 5.14. Tabla 5.15. Tabla 5.16. Tabla 5.17, Tabla 5.18. Tabla 5.19, Tabla 5.20. Tabla 5.21 Tabla 5.22, Tabla 5.23, Tabla 5.24. Tabla 5.25, MEFI del Sector Bancario de Colombia, MEFI del Sector Biocombustibles de Colombia. MEF! del Sector Portuario de Colombia Formato 1: Comprobacién de fa Auditoria a la Administracion y Gerencia, Formato 2: Comprobacién de la Auditoria a Marketing y Ventas & Investigacion de Mercado, Formato 3: Comprobacién de la Auditoria de Operaciones & Logistica e Infraestructura,,... se Formato 4: Comprobacién de la Auditoria de Finanzas & Contabilidad Formato 5: Comprobacién de la Auditoria de los Recursos Hurnanos & Cultura, Formato 6: Comprobacion de la Auditoria de los Sistemas de Informacién & Comunicaciones. i Formato 7: Comprobacién de la Auditoria de la Tecnologia & Investigacién y Desarrollo. Cuestionario de Estlos de Decision. 7 Cuestionario de Medicién de los Elementos Culturales Dimensiones Implicitas del Clima Organizacional en el Linkage Research Model lasificacién de los Intereses de las Organizaciones Los Cuatro Principios Cardinales ‘Mattiz de Intereses del Sistema Financiero (Formal) (MIO), Garacteristicas que Deben Tener los OLP.. Ejemplos de Criterios a Considerar en la Formulacién de fos OLP Ejemplos Tipicos de Areas de Resultados Clave (ARC)... ‘ARC Medidas y Objetivos de una Empresa Publica de Energia Eléctrica Clasificacion de las Estrategias Estrategias Genéricas..... 2 Las Estrategias Genéricas Competitivas _ Clasiticaci6n de las Estrategias Externas Alternativas, Pautas para las Estrategias Externas Alterativas de Integracion Pautas para las Estrategias Exteras Alternativas intensivas, Pautes para las Estrategias Externas Alternativas de Diversticacién Pautes para las Estrategias Externas Altemativas Defensivas. Ventajas Relativas de las Estrategias Altemativas de Productos y Mercados, Ejemplos de Estrategias Especficas, Altermativas, y Modalidades Estrategias Internas. Los Conceptos que Incluye la Administracién de la Calidad Total (TQM) Tipos de Benchmarking, ne Comparacién de los Tres Tipos de Benchmarking... Impacto de las Tecnolagias de Informacién en el Cambio de Procesos Areas Funcionales para el Desarrollo de Estrategias Funcionales Internas, OLP de las Flores del Pert, OLP del Tarwi de! Pert 2 Scanned with CamScanner 195 195 196 196 197 197 198 198 199 199 202 208 209 215 217 217 219 220 222 223 224 224 226 228 230 231 233 234 238 239 240 243 246 247 251 252 259 2595 A EL PROCESO ESTRATEGICO: uN ENFOQUE DE GEREN 4 wanes . re 255, Tabla 5.26. OLP del Mango de! Per "Pend : . Tabla 5.27, OLP de la Industria del Envase del Pert... - 269 Tabla 5.28, OLP del Sector Agricultura del Perl. . aoe Tabla 5.29, OLP del Sector Miner del Per. oni ~ Tabla 5.30. OLP del Sector Eléctrico del Pert, mmo “Ego Tabla 5.31. OLP del Sector Bancario de Colombia. ae wo 261 Tabla 5.32. OLP del Sector Biocombustibles de Colombia... a: me 6 Tabla 5.33. OLP del Sector Portuario de Colombia....... pein me 261 Ted 6.1, empl de Emparamients aS - Tabla 6.2. Tabla de Posturas de la Matriz ne = Tabla 6.3. a que Constituyen las Variables de los Ejes de la Matriz PEYEA a Tabla 6.4, _Plantilla para la Califcacién de los Factores Determinantes de fa Estabilidad del Entorno (EE). aan 278 Tabla 6.5. Plantilla para la Calificacién de los Factores Determinantes de fa Fortaleza de la Industria (F). ae 209 Tabla 6.6. Plantilla para la Calificacion de los Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) nnn 219 Tabla 6.7. Planta para la Calificacin de los Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VO. 7 280 Tabla 6.8. Posicién Estratégica de las Organizaciones ‘por su Ubicacién en la MGE. 298 Tabla 6.9. Matriz de Decisién Estratégica (MDE), sai ai 299 Tabla 6.10. Matriz Cuantitativa de! Planeamiento Estratégico (MCPE). - 301 Tabla 6.11. Matriz de Prueba de Estrategias o Matriz de Rumelt (MR)... 305 Tabla 6.12. Criterios Utilizados para Calificar la Matriz de Etica, : 307 Tabla 6.13. Matriz de Etica (ME), pesos . 308 Tabla 6.14, Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia (MERC) 38 Tabla 6.15. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP).__ 310 Tabla 6.16. Matiz de Estrategas versus Posbiidades de los Competicores y Sustitutos (MEPCS)_ 3it Tabla 6.17. MFODA de las Flores del Peri _ — 3B Tabla 6.18. | MFODA del Tarwi del Peri _ — “35 Tabla 6.19. MFODA del Mango del Peri ra _ 307 Tabla 6.20. MFODA de la Industria de! Envase del Pert : 7 328 Tabla 6.21. MFODA del Sector Agricultura del Pent - 329 Tabla 6.22. MFODA del Sector Mineria del Pert Bt Tabla 6.23. MFODA del Sector Eléctrico del Per - 3 Tabla 6.24. MFODA del Sector Bancario de Colom iz - > Colombia 333 Tebla 625. MFODA del Sector Bccombustibles de Colombia 339 ‘3ebla 626. MFODA del Sector Portuario de Colombig 336 Tabla 6.27. MPEYEA de las Flores de! Pari, 7 ~ 337 Tobla 6.28. MPEYEA del Tarwi del Fer Pome 38 Tabla 6.29. MPEYEA del Mango del Port) - 3 Scanned with CamScannerTabla 6.30. Tabla 6.31. Tabla 6.32. Tabla 6.33. Tabla 6.34. Tabla 6.35. Tabla 6.36. Tabla 6.37. Tabla 6.38. Tabla 6.39. Tabla 6.40, Tabla 6.41 Tabla 6.42, Tabla 6.43. Tabla 6.44, Tabla 6.45, Tabla 6.46. Tabla 6.47. Tabla 6.48. Tabla 6.49. Tabla 6.50. Tabla 6.51. Tabla 6.52. Tabla 6.53. Tabla 6.54. Tabla 6.55. Tabla 6.56. Tabla 6.57 Tabla 6.58, Tabla 6.59, Tabla 6.60, Tabla 6.61 Tabla 6.62. Tabla 6.63. Tabla 6.64, Tabla 6.65. Tabla 6.66, Tabla 6.67, Tabla 6.68, Tabla 6.69, Tabla 6.70, Tabla 6.71 MPEYEA de la industria del Envase del Pert, MPEYEA del Sector Agricultura del Pert, MPEYEA del Sector Mineria del Pert MPEYEA del Sector Eléctrico del Perd MPEYEA de! Sector Bancario de Colombia, MPEYEA de! Sector Biocombustibles de Colombia MPEYEA de! Sector Portuario de Colombia MDE de las Flores del Perd... MDE de! Tarwi del Pert, ‘MDE de! Mango de! Pert MDE de la Indlustria del Envase del Pert MDE del Sector Agricultura del Pert, MDE del Sector Mineria del Pert... MDE del Sector Ekéctrico del Pert MDE del Sector Bancario de Colombia, MDE de! Sector Biocombustibles de Colombia, ME de! Sector Portuario de Colombia MCPE de las Flores del Peru, MCPE del Tarwi det Peri MCPE del Mango del Peri, MCPE de fa Industria del Envase del Peri CPE del Sector Agricultura de! Pert, MCPE del Sector Mineria del Pert MCPE del Sector Eléctrico del Pert, ‘CPE del Sector Bancario de Colombia, MCPE del Sector Biocombustibles de Colombia, MCPE del Sector Portuario de Colombia, MR de las Flores del Pert MAR del Tare del PET. enn nnennnnn MR del Mango del PEM... renner MR de la Industria del Envase del Pert. MR del Sector Agricuitura de! Peri. i ‘MR del Sector Minerla del Pert... MR del Sector Eléctrico del Perd. MR del Sector Bancario de Colombia... MR del Sector Biocombustibles de Colombia, MR del Sector Portuario de Colombia ME de las Flores del! Pert. z " ME cel Tarw de! Pert, ME del Mango del PEM ..o-e- ‘ME de fa Industria del Envase del Perd..... ME del Sector Agricultura del Perd. ¥ 340 341 342 343 344 345 346 365 366 367 368 370 an 372 373 374 375 376 380 384 386 388 392 394 396 398 400 402 403 403 404 404 405, 406 407 407 408 409 410 i ay _At2 Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Tabla 6.72. Tabla 6.73. Tabla 6.74. Tabla 6.75, Tabla 6.76. Tabla 6.77, Tabla 6.78. Tabla 6.79. Tabla 6.80, Tabla 6.81. Tabla 6.82. Tabla 6.83. Tabla 6.84. Tabla 6.85, Tabla 6.86. Tabla 6.87. Tabla 6.88. Tabla 6.89. Tabla 6.90. Tabla 6.91 Tabla 6.92, Tabla 6.93. Tabla 6.94. Tabla 6.95. Tabla 6.96. Tabla 6.97, Tabla 6.98, Tabla 6.99. Tabla 6.100. Tabla 6.101 Tabla 6.102. Tabla 6.103. Tabla 6.104. Tabla 6.105. Tabla 6.106. Tabla 7.1 Tabla 7.2. Tabla 7.3. Tabla 7.4. Tabla 7.5. Tabla 7.6. Tabla 7.7. ‘ME del Sector Mineria del Pert = - ‘ME del Sector Eléctrico del Pert... 7 : ‘ME del Sector Bancario de Colombia, percent ME del Sector Biocombustibles de Colombia ses ME del Sector Portuario de Colombia... z MERC de fas Flores del Perd. ‘MERC de! Tarwi del Ped... MERC del Mango del Perd. sa MERC de Ia Industria de! Envase del Pert. ss " MERC def Sector Agricultura del Pert, Bh MERC del Sector Mineria def Pert... 0 MERC del Sector Eiéctrico del Pert... ie MERC del Sector Bancario de Cofombia = ss MERC del Sector Biocombustibles de Colombia, ‘MERC del Sector Portuario de Colombia, se MEOLP de fas Flores del Perth... MEOLP del Tarvii del Pert... i MEOLP del Mango del Pert mee " IMEOLP de la industria del Envase del Pert, od MEOLP del Sector Agricultura del Pert. ; ‘ MEOLP del Sector Mineria del Pert... MEOLP del Sector Eléctrico de! Per MEOLP det Sector Bancario de Colombia... ae MEOLP det Sector Biocombustibles de Colombia... MEOLP det Sector Portuario de Colombia, i iy EPCS df las Flores del Peru. : Ee -MEPCS del Tarwi del Peru... MEPCS del Mango def Pert... MEPCS de la Industria del Envase del Per EPCS del Sector Agricultura de! Pert . : [MEPCS del Sector Minerta del Peru, i, ‘MEPCS del Sector Eléctrico del Pert, EPCS del Sector Bancario de Colombia, mat ‘MEPCS del Sector Biocombustibles de Colombia. . MEPCS del Sector Portuario de Colombia Diferencias entre la Primera y Segunds Etapa del Planeamiento Estratégico, Caso Boeing 777. Caracteristicas de los Objetivos de Corto Plazo, Matriz de Presentacién de los OCP... Mattriz de Recursos Asignados a los OCP Configuracién de las Organizaciones segiin Mintzberg, Estructura del Disefio de las Organizaciones, Al3 Ata ais 416 a7 418 ag 419 420 a2 421 422 422 423 423 425 426 428 429 430 432 434 436 438 439 442 a3 445 a6 Aa? 450 450 451 459 462 469 470 475 478 478 Scanned with CamScannerTabla 7.8. Los Cinco Pasos para Ajustar la Estructura a las Estrategios. 480 Tabla 7.8. Acciones para Transformar la Organizacion A82 Table 7.10, Cémo Formular los Planes Operativos atc O Tabla 7.11. OCP de las Flores del Per 495 Tabla 7.12. OCP del Tarwi del Pert 7 496 Tabla 7.13. OCP del Mango del Peri 498 Tabla 7.14. OCPde la Industria del Emvase del Pert 500 | Tabla 7.15. OCP del Sector Agricultura de! Port 501 | Tabla 7.16. OCP del Sector Minesla del Pert 502 | Tabla 7.17. OCP del Sector Eléctrico del Pert 503 Tabla 7.18. OCP del Sector Bancario de Colombia, oes O48 Tabla 7.19. OCP del Sector Biocombustibles de Colombia, 806 | Tabla 7.20. OCP de! Sector Portuario de Colombia 507 | Tabla 7.21. — Politicas de las Flores del Peri, m 510 Tebla 7.22, Politicas det Tanwi del Per S11 Tabla 7.23. Politicas def Mango del Peri, 512 Tabla 7.24, —Poilticas de la Industria del Envase del Pert, 513 Tebla 7.25. Poiiticas del Sector Agriculture del Perd 514 Tabla 7.26. —Politicas def Sector Mineria del Perit i 516 | Tabla 7.27. Politicas del Sector Eléctrico del Perd, S17 | Tabla 7.28. Politicas del Sector Bancario de Colombia __ 518 | Tabla 7.29. Politicas del Sector Biocombustibles de Colombia 519 | Tabla 7.30. Politicas del Sector Portuario de Colombia a 520 Tabla 7.31. Recursos de las Flores de! Pert Z 521 | Tabla 7.32, Recursos def Tanwi de! Pert, a 523 | Tabla 7.33. Recursos del Mango del Pert cE. .. 528 | Tabla 7.34. Recursos de la Industria del Envase del Pert, 532 | Tabla 7.35. Recursos del Sector Agricultura del Perd, 534 | Tabla 7.36. Recursos del Sector Mineria del Perd, as 537 ‘Tabla 7.37. Recursos det Sector Eléctrico def Pert... 539 Tabla 7.38, Recursos del Sector Bancaria de Colombia... 542 Tabla 7.39. Recursos del Sector Biocombustibles de Colombia, 548 Tabla 7.40. Recursos del Sector Portuario de Colombia, 549 Tabla 8.1 Modelo de! Tablero de Control Balanceado,.__ _ 580 Tabla 8.2. TCB de las Flores de! Pert = am sono BA Tabla 83. CB del Tarwi del Pert . fi 588 Tabla 8.4. CB del Mango del Pert, i 592 Tabla 85. CB de la Industria del Envase de! Pert. 601 Tabla 8.6. TCB del Sector Agricultura del Perd, i 603 Tabla 8.7. TCB del Sector Mineria det Perts 605 Tabla8.8. CB del Sector Eléctrico del Perd _ 606 Tabla 8.9. CB del Sector Bancario de Colombia, 610 Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Tabla 8.10. Tabla 8.11 Tabla 9.1 Tabla 9.2. Tabla 9.3. Tabla 9.4. Tabla 10.1. Tabla 10.2. Tabla 10.3. Tabla 10.4. Tabla 10.5. Tabla 10.6. Tabla 10.7. Tabla 10.8. Tabla 10.9. Tabla 10.10. Tabla 10.11 Tabla 10.12. Tabla 10.13. Tabla 10.14, Tabla 10.15. Tabla A.1. Tabla A.2. Tabla A3. Tabla a4, Tabla AS. Tabla As, Tabla A7. Tabla AS, Tabla B.1. Tabla 8.2. Tabla 8.3. Tabla 8.4. Tabla 8.5. Tabla 8.6. Tabla 8.7. TCB del Sector Biocombustibles de Colombia. TCB del Sector Portuario de Colombia. ee EI Rol del Gobierno, is EI Rol de la Empresa Razones Estratégicas y Operatives para la Conformacién de Clisteres Potencialidad para la Concrecién de un Clister. Situacién Actual y Proyectada : Situacién Presente y los Objetivos de Largo Plazo Alcanzados, Futuro de Beneficios Proporcionados por le Organizacién al Entorno Futuros Beneficios Alcanzados por Ia Orgenizacién en ef Intorno. Efectividad del Sistema de Planificacién Estratégico, PEI de las Flores del Perd. PET del Tarwi det Pert PEI del Mango del Pert) PEI de la Industria del Envase del Per PEI del Sector Agricultura del Pert), PEI del Sector Minerfa del Pert PEI del Sector Eléctrico del Perd. PE! del Sector Bancario de Colombia. PE! de! Sector Biocombustibles de Colombia, PEI del Sector Portuario de Colombia Tipos de investigacién Investigacién Basica y Aplicada Por el Estudio. Por el Enfoque. Por el Diserio Por los Métodos y Técnicas que Utilize, Fuentes de Informacién, Fuentes Primarias, Secundarias, o Terciarias. Las Cinco Etapas de Taylor para e! Mejoramiento del Trabajo. Los 14 Principios de la Administracion, Los Seis Elementos de la Organizacién y las Cinco Etapas de la Administracton Los 14 Puntos de la Buena Administracién Las Siete Enfermedades Mortales Frente a las que un Gerente Debe Estar Alerta Los Obstéculos a la Buena Administracion La Contribucién de Tom Peters. 614 616 638 639 649 650 669 670 670 670 673 678 682 686 690 692 696 700 704 708 710 720 720 720 721 721 ma 722 722 729 729 730 733 733 734 740 Scanned with CamScannerFigura i Figura 1 Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Figura 6. Figura 7. Figura 8. Figura 9. Figura 10. Figura 11 Figura 12. Figura 13. Figura 14. Figura 1.1 Figura 2.1 Figura 2.2. Figura 2.3. Figura 2.4 Figura 2.5. Figura 2.6. Figura 2.7, Figura 3.1, Figura 3.2. Figura 3.3. Figura 3.4. Figura 3.5. Figura 3.6. Figura 3.7. Figura 3.8. Figura 3.9. Figura 3.10. Figura 3.11. Figura 3.12. Figura 3.13. Figura 3.14. Lista de Figuras Mapa de localizacién de los PEA usados en este libro, 81 modelo secuencial del proceso estratégico Etapas del proceso estratégico Planeamiento estratégico Direccién estratégica Control estratégico Final__ ais Esquema del proceso estratégico... Esquema ampliado del proceso estratégico Niveles de alineacién estratégica El ciclo de vida de la industria, la organizaci6n, o el producto, el tipo de gerente apropiado para cada etapa 25 El proceso estratégico basico,.. i 25 El proceso estratégico ampliadio, 26 El modelo secuencial del proceso estratégico desarrollado por etapas ar El modelo secuencial integral del proceso estratégico 28 El modelo secuencial del proceso estratégico: Situacién actual AT El modelo secuencial del proceso estratégico: Visién, misi6n, valores, y 6digo de ética,, _ _60 Mattiz de inferencia_ 7 67 Poder versus corrupcién 7 . 8 Secreto versus cortupciin 68 Rendici6n de cuentas versus corrupcién 8 La f6rmula de la corrupcién. es 69 Diélogo de integridad internacional “70 Analisis del entorno.._ ee A Hemisferios norte y sur... a 87 Asimetria geogrSfica : i 88 Estadistica poblacional 88 Hemisferio occidental y oriental a) Los cuatro cuadrantes de la cuenca del Pacifico _.90 ‘Teorla tridimensional de las relaciones entre paises “on 96 Teorla tridimensional de la relacién entve organizaciones voce 9B Secuencia estratégica de alineacién del planeamiento estratégico 99 Ciclo operative de un pals ami) Interaccién pafs-organizaciones ee 101 Distancias desde El Callao 2 los principales puertos del mundo. sity OZ scenario convencional oni 104 Escenatio globslizado. : 105 Scanned with CamScanner‘fl EL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Figura 3.15. Figura 3.16. Figura 3.17. Figura 3.18. Figura 3.19. Figura 3.20. Figura 3.21. Figura 3.22 Figura 3.23. Figura 3.24. Figura 3.25. Figura 4.1. Figura 4.2. Figura 4.3. Figura 4.4. Figura 4.5, Figura 4.6, Figura 4.7. Figura 4.8, Figura 4.9, Figura 4.10, Figura 4.11. Figura 4.12. Figura 4.13. Figura 4.14. Figura 5.1. Figura 5.2. Figura 5.3. Figura 5.4. Figura 5.5. Figura 5.6 Figura 5.7, Figura 5.8. Figura 5.9. Figura 5.10, Figura 5.11. Figura 5.12. Laevaluacion externa... = ‘Marco de andlisis del entorno______ La nueva economia y los nuevos paradigmas.._. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitividad de las naciones-modelo del Diamante. 5 La evaluacion externa El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditorla externa Las fuerzas que conducen la competencia en la industria (modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter)... Elementos de la estructura de la industria. ne Estructura y ciclo de vida de la industria 2 Anilisis competitivo de la industria ie Anélisis de la atractividad de la industria, Males-sintomas-causas - El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditorfa interna El ciclo operativo de la organizacion Ciclo operativo de la organizacion: Administracién o gerencia Ciclo operativo de la organizacion: Marketing Ciclo operativo de la organizacién: Operaciones productivas y logisticas Ciclo operativo de la organizacion: Finanzas y contabilidad, Ciclo operativo de la organizacién: Recursos humanos Ciclo operativo de la organizacién’ Sistemas de informacion y comunicaciones Ciclo operativa de la organizacién: Tecnologia e investigacién y desarrollo (18D) Estilos de decision, Formatos de puntajes obtenidos de los estilos de decision, Esquemas gréficos para los ratios, Evaluacién de la cultura organizacional EI modelo secuencial del proceso estratégico:Intereses organizacionales, principios cardinales, y objetivos de largo plazo Teoria tridimensional dela relacién entre organizaciones Alineamiento desde la vision hasta los recursos. Estrategias compettivas genéricas La matrie de Arsoft ; Andlisis vectorial del crecimiento y estrategias producto/mercado, Secuencia de posible acciones de cambio, El proceso visto desde dos enfoques _ La clasificaci6n de las organizaciones Por sus operaciones, Relacién entre prodluctvidad y compeiividad besada en la TOM La excelencia como manifestacion practca de a calidad Elio POCA (PHEA) dela referenciaién (benchmarking) 105 107 107 109 mW 113 122 123 126 128 129 159 163 165 168 171 173 174 176 178 180 201 203 206 207 214 215 219 225 237 237 240 242 243 244 244 246 Scanned with CamScannerFigura 5.13. Figura 5.14, Figura 5.15. Figura 6.1. Figura 6.2. Figura 6.3. Figura 6.4. Figura 6.5. Figura 6.6. Figura 6.7. Figura 6.8. Figura 6.9. Figura 6.10. Figura 6.11. Figura 6.12. Figura 6.13. Figura 6.14. Figura 6.15. Figura 6.16. Figura 6.17. Figura 6.18. Figura 6.19. Figura 6.20. Figura 6.21 Figura 6.22. Figura 6.23. Figura 6.24. Figura 6.25. Figura 6.26. Figura 6.27. Figura 6.28. Figura 6.29. Figura 6.30. Figura 6.31. Figura 6.32. Figura 6.33. Figura 6.34. Figura 6.35. Figura 6.36. Figura 6.37. Figura 6.38. Figura 6.39. Aleance de las opciones de la tercerizacién (outsourcing) 248 El nuevo paradigma en tecnologias de la informacion vit 250 Las sels éreas criticas para definir los estandares, 251 Secuencia de las matrices y etapas del proceso estratégico. 265 La fase de entrada (insumos) 266 La fase de emparejamiento (combinaciérvintuici6n)_ 267 La fase de salida (decisién), mite nen T Modelo secuencial del proceso estratégico, agregado y desagregado.....268 La matriz FODA. ys os 270 Generacién de estrategias en la matriz FODA._._ . sonnei dT Lamatriz PEYEA..... ; . sen TS Ejemplo 1 de matriz PEYEA sre _ 282 Ejemplo 2 de matriz PEYEA, — 283 Ejemplo 3 de matriz PEYEA... z 283 Ejemplo 4 de matriz PEYEA 284 Ejemplo 5 de matriz PEYEA oon RBd Ejemplo 6 de matriz PEYEA, frersione 26 285 Ejemplo 7 de matriz PEYEA, 285 Ejemplo 8 de matriz PEYEA, 286 Posici6n estrategica y evaluacion de la accion (PEYEA) Sic ii Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) 289 Secuencia exitosa del movimiento entre cuadrantes__ 291 Secuencia desastrosa del movimiento entre cuadrantes, see 9D Modelo de una presentacién completa de la MBCG se Matriz Interna-Externa_ os a 294 Regiones y celdas en la MIE 295 Ejemplo de presentacién de la MIE 296 Matriz de la Gran Estrategia (MGE),_ ou ee 297 Estrategias en la MGE,,.... iim so es 297 Criterios de evaluacién de estrategias, boa Messi 305 Auditoria ética de la estrategia. _ “306 El ciclo de vida de la industria B12 Estrategias para industrias declinantes. 313 MPEYEA de las Flores del Perd, ee sel cscaciaatine 337 MPEYEA del Tarwi del Pert. nen B38 MPEYEA del Mango del Per. har é, 339 MPEYEA de la Industria del Envase del Pert. a 340 MPEYEA del Sector Agricultura del Perd, a _ 341 MPEYEA del Sector Minerfa del Per 342 MPEYEA del Sector Eléctrico del Pert, ia a 343 MPEYEA del Sector Bancario de Colombia. ae 344 MPEYEA del Sector Biocombustibles de Colombia __ ste a 345 Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Figura 6.40. MPEYEA del Sector Portuario de Colombia Figura 6.41. MBCG de las Flores del Perd = Figura 6.42. MBCG del Tarwi del Pert... Figura 6.43. MBCG del Mango del Pert Figura 6.44. MCG de la industria del Envase del Peri... Figura 6.45. MBCG del Sector Agricultura del Pert ’ Figura 6.46. MBCG del Sector Mineria del Peru. ise Figura 6.47. MBCG del Sector Eléctrico del Pert, Figura 6.48. MBCG del Sector Bancario de Colombia... Figura 6.49. MBCG del Sector Biocombustibles de Colombia... Figura 6.50, MBCG del Sector Portuario de Colombi Figura 6.51. MIE de las Flores del Pert Figura 6.52. MIE del Tarwi del Peri Figura 6.53. MIE del Mango del Pera. : Figura 6.54, MIE de la Industria del Envase del Perd, Figura 6.55. MIE del Sector Agricultura del Pert. Figura 6.56. MIE del Sector Mineria del Per Figura 6.57. MIE del Sector Eléctrico del Pera Figura 6.58. MIE del Sector Bancario de Colombia Figura 6.59. MIE del Sector Biocombustibies de Colombia. Figura 6.60. MIE del Sector Portuario de Colombia,_.__ Figura 6.61. ME de las Flores del Pera Figura 6.62. MGE del Tarwi del Pert Figura 6.63. MGE del Mango del Per a Figura 6.64. MGE de la Industria del Envase del Pert. Figura 6.65. MGE del Sector Agricultura del Pera Figura 6.66. MGE del Sector Minerfa del Peri, Figura 6.67. MGE del Sector Eléctrco del Pert... Figura 6.68. MGE del Sector Bancario de Colombia Figura 6.69. MGE del Sector Biocombustibles de Colombia Figura 6.70. ME del Sector Portuario de Colombia. Figura 7.1. £1 modelo secuencial del proceso estratégico-segunda etapa: ImplementaciémvDireccion Figura 7.2. Transicién de la formulacion a la implementacion, = Figura 7.3. La transformacién de la organizacién usando los nuevos medi Figura 7.4. Vista superior del Boeing 797 _ Ete Figura 7.5. Principales aspects dela implementacion estratégica Figura 7.6. Estructura de la etapa de implementacion Figura 7.7, Alineamiento en la etapa de implementacion, Figura 7.8. _Jerarquias de objetivos Figura 7.9. _ Principales interrelaciones entre los com; Figura 7.10. Las estratesias y polices al interior del proceso estratégico, ponentes del proceso estrategic 346 347 349 _350 351 352 353 354 355 355 356 356 357 357 358 358 359 359 360 360 361 361 362 362 363 363 364 364 458 460 ios tecnolégicos 461 463 464. 465 465 467 an 472 Scanned with CamScannerFigura 7.11 Figura 7.12 Figura 7.13 Figura 7.14, Figura 7.15. Figura 7.16. Figura 7.17. Figura 8.1. Figura 8.2. Figura 8.3. Figura 8.4. Figura 8.5. Figura 8.6. Figura 8.7. Figura 8.8. Figura 8.9. Figura 9.1. Figura 9.2. Figura 9.3. Figura 9.4. Figura 9.5. Figura 9.6. Figura 9.7. Figura 9.8. Figura 9.9. Figura 9.10. Figura 9.11 Figura 9.12. Figura 9.13. Figura 9.14. Figura 9.15. Figura 9.16. Figura 9.17. Figura 9.18. Figura 9.19. Figura 9.20. Figura 9.21 Estrategias y sus politicas z Relaciones entre los recursos, las capacidades, y ls ventajas, ‘competitivas de una organizacion Las 7M. La relacién estrategia/estructura de Chandler. Las seis partes basicas de la organizacion Planes operacionales ‘ El ciclo operativo de la organizacién El modelo secuencial del proceso estratégico: Evaluacién/Control. Criterios de evaluacion de estrategias Dindmica del anslisis FODA, YVacio que llena el tablero de control balanceado Tablero de control ¢ iniciativas estratégicas De la vision y misién a resultados estratégicos Trasladar la estrategia a términos operacionales... £1 mapa estratégico global describe cémo la organizacion se propone crear valor para sus partes interesadas_ Principios de una organizacién enfocads en la estrategia El modelo secuencial del proceso estratégico: Competitvidad Modelo integrado de los factores de la productividad en una organizacién, Evolucin de la teorfa de la competitividad...... . El cubo dela competitividad La competitividad regional... Esquema integral del desarrollo econdmico local Factores relacionados con la competitvidad en la concreci6n de fines del desarrollo local. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitvidad de las naciones-modelo del Diamante... Indicadores de competitvided presentados por el IMD. Los 12 pilares de la competitividad Pilares y factores del Indice de Competitividad Regional del Perd (ICRP). Modelo desarrallado por el National Competitiveness Council Etapas de desarrollo a lo largo de la frontera de la competitividad Relacion entre estrategia, productividad operativa, y competitividad. ‘Andlisis y mediciones para conocer la competitividad de una organizacién, Formas originales de la cooperaci6n internacional entre organizaciones Modelos de cooperacién organizacional para la innovacién y Ia competitividad Diamante de la competitividad. El sistema nacional de innovacién (SNI) acs La triple hélice : ss Competitividad sistémica . wa Scanned with CamScanner _AT2 474 476 476 477 ABe 489 562 564 568 572 572 573 S74 576 577 630 631 633 636 636 637 637 638 641 642 643 643 64a 645 647 651 651 652 652 652 653EL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Figura 9.22. Elinicio de la formacién de un conjunto de clisteres. snsint ans OM Figura 10.1. El modelo secuencial del proceso estratégico: Situacién futura, conclusiones finales, y recomendaciones finales, Figura 10.2. Resumen de las tres etapas, Figura 10.3. Plan estratégico integral, - i Figura 10.4, Panorama actual y futuro en un medio visual et Figura 10.5. Resultado final del plan estratégico-andlisis AVAC, Figura B.1. _ Evolucién de las estrategias administrativas segtin el nivel de cambio en los procesos, nena 2B Figura B.2. _ Reaccién en cadena del mejoramiento continuo de Deming ee Figura B.3. El ciclo PHEA (PDCA) de Shewhart. 732 Figura 8.4. Las siete herramientas utiles de Deming. 735 Figura B.5. La matriz de Ansoff._ a : aa Figura 8.6. Las fuerzas que conducen la competencia en la industria Modelo de las cinco fuerzas competitivas, 741 Figura 8.7. Ventajas competitivas-cadena del valor... spss Figura 8.8. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitividad de las naciones-modelo del Diamante, 742 Figura 6.9. Diamante del sistema de negocios. ne si even AB Figura B.10. Las escuelas de estrategia.._ fs 750 El a Scanned with CamScannerAgradecimientos A todos mis alumnos. Ellos han sido el motor de este esfuerzo. Sus aportes, compro miso, trabajo, y desafiantes preguntas me motivaron a desarrollar esta nueva edicién, conside~ rando la realidad latinoamericang. La calidad de estos estudiantes ha permitido que los MBA de CENTRUM Catélica Graduate Business School sean de los mas destacados y reconocidos de la regidn, ademas de valorados en el mundo por pertenecer a una institucién que ha obtenido la triple acreditacion: AACSB. International, EQUIS (EFMD), y AMBA. Asimismo, correspondo con una apreciada gratitud a quienes me brindaron las faci- lidades del uso de sus tesis de grado de Maestria en Administracion Estratégica de Empresas ctorgado por la Pontificia Universidad Catélica del Perd. Estas tesis son el resultado final de varios meses de trabajo en un plan estratégico aplicado, llevado en uno de los mas importantes cursos de la maestria: Direccién Estratégica. Entre todos ellos, rettibuyo a los estudiantes del MBA Gerencial Lil, MBA Tiempo Completo XVII, MBA Global Bogots Il, MBA Global Bogota IV, MBA Global V, y MBA MSM Xil. Los nombres y trabajos realizados por cada uno de ellos se aprecian en la Tabla 4. Por otto lado, deseo hacer un reconocimiento especial a la profesora Kelly Rojas, mi Asistente de Investigacién, por haber hecho posible esta nueva edicién, por sus esfuerzos @ inagotable trabajo en el desarrollo de esta publicacién. Scanned with CamScannerAcerca del Autor Fernando D'Alessio Ipinza + Vicealmirante AP. Espada de Honor. Promocién 1964. + Colegio La Salle. Promocién 1959. + Bachiller en Ciencias Maritimas y Navales, Escuela Naval del Perd. + Bachiller y Master en Ciencias de Ingenieria Mecdnica y grado de nivel doctoral de Ingeniero, U.S. Naval Postgraduate School, Monterey, California. + Master en Gerencia, Salve Regina University, Newport, Rhode Island. + Estudios Politico-Estratégicos y Relaciones Internacionales, U.S. Naval War College, Newport, Rhode Island, + Estudios de Educacién Ejecutiva en London Business School, Babson College, y Harvard Business School + Doctor of Business Administration, University of Phoenix, Arizona. + Graduado del Advanced Management Program (AMP), Harvard Business School. + Profesor universitario y consultor, nacional e internacional, desde 1973. D'Alessio ha sido profesor universitario en ramas de ingenieria entre 1973 y 1983 en la Escuela Naval del Peri, Escuela de Marina Mercante, Escuela de Calificacién de Posgrado Naval, en el Centro de Estudios del instituto Peruano de Energia Nuclear (IPEN), y en la Uni- versidad del Callao. En ramas de administracion y gerencia, desde 1983 hasta la fecha, en la Escuela Superior de Guerra Naval y Escuela de Guerra de la Fuerza Aérea, en el Centro de Altos Estudios Nacionales, en la Universidad del Pacifico, en la Escuela de Administra- cin de Negocios para Graduados (ESAN), y en CENTRUM Catdlica. Profesor visitante de la University of Miami y de la Escuela de Alta Direccién y Administracion (EADA) en Barcelona Ha sido miembro de los directorios de las empresas P. & A. D'Onofrio (1983-1985), Servicios Industriales de la Marina S. A. (SIMA) (1993-1995), Naviera Comercial (1996), Centro Naval (1965-1966, 1976-1977, y 1986-1987), y presidente del directorio de la Empresa de Transmision Eléctrica Centro Norte S.A. (ETECEN) (1996). Estuvo a cargo del proceso de mo- dernizacion del Ministerio de Energia y Minas (1994-1996) y fue miembro del Comité Especial de Privatizacién de Petréleos del Pert S.A. (1991-1992). Fue Representante Permanente del Peri (Diplomético) ante la Organizacién Maritima Internacional (OMI) de las Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el presidente de su Comité de Cooperacién Técnica en 1999, Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Ha sido asesor en las éreas de produccién, logistica, calidad y mantenimiento de las empresas P. & A. D'Onofrio SA, Compania Nacional de Cervezas (Pilsen), Eveready, COTECNA, ‘Aduanas, Unique, PDGP Coca Cola, SIMA, IPEN, entre muchas otras organizaciones. Es actualmente presidente del Consejo Consultivo de la AACSB (The Association to Advance Collegiate School of Business) para América latina y el Caribe y fue miembro del directorio de la AACSB International. Es miembro del directorio del European Foundation for Management Development (EFMD), del Globally Responsible Leadership Initiative (GRU), del MBA Roundtable, de la Sociedad Beta Gamma Sigma y de los directorios consultivos in- termacionales de la Escuela de Alta Direccién y Administracion (EADA) de Barcelona, Espafia, de la A. B. Freeman School of Business de la Tulane University de Nueva Orleans, Luisiana y del Beijing Institute of Technology in China. Ha sido presidente del Comité Organizador del Mundial de Voleibol sede Lima (1982), del Comité Organizador del Sudamericano Juvenil de Voleibol en Iquitos (1984), vicepresidente de la Federaci6n Peruana de Voleibol (1984-1985), vicepresidente del Centro Naval y Director desu equipo de Bésquetbol (1986-1987), secretario general de la Conferencia Interamericana de Comandantes Generales de Marina (1992), presidente de la Federacion Deportiva Militar (1993-1994), y presidente del Comité Organizador del Mundial Militar de Tae Kwon Do (1994). Ha sido director de las Escuelas de Calificacién de Posgrado Naval (1973-1976), del Centro de Estudios Nucleares del IPEN (1976), del Centro de Entrenamiento Tactico y Simu- lacién Naval (1989-1990), de la Escuela Superior de Guerra Naval (1992), de la Escuela Naval del Pert (1993-1994), y de la Direccién General del Material y Logistica (1995). Es diplomado del que posiblemente sea el centro de estudios estratégicos mas impor- tante del mundo, el U. S. Naval War College, fundado en 1884, en Newport, Rhode Island, Estados Unidos. Son centenares los planeamientos estratégicos de empresas, sectores industriales, ciudades, puertos, sistemas, y regiones los desarrollados por el Dr. D'Alessio, tanto con sus zalumnos como con sus colaboradores. Es autor de los libros Administracién y direccién de la produccién: Un enfoque es- tratégico y de calidad (dos ediciones), de Administracién de las operaciones productivas: Un enfoque en procesos para la gerencia, de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (dos ediciones), Planeamiento estratégico razonado: Aspectos conceptuales y aplicados, y de Liderazgo y atributas gerenciales: Una visién global y estratégica, todos con Pearson. Es el director general fundador de CENTRUM Catélica Graduate Business School, el Centro de Negocios de a Pontificia Universidad Catélica del Pera, y director de esta Escuela de Negocios desde su fundacién en el afio 2000, asi como director del programa doctoral DBA Scanned with CamScannerPrélogo La planeacién consiste en buscar estrategias que permitan a una organizaci6n (empresa, sector, ciudad, regién, pals, etcetera) disener y alcanzar un futuro deseado. Como se puede ver, no solo es aplicable a organizaciones privadas o con fines de lucro, sino que es Una poderosa herramienta para cualquier tipo de organizacién 0 institucin —ya sea privada © piblica—, para los diversos sectores econémicos ¢ industriales, gobiernos locales, regiones, paises, e inclusive para las pequefias y microempresas, entre otras. Los planeamientos se ha- cena la medida y segiin la particularidad de cada organizaci6n. No existe una solucion unica, formula 0 esquema preestablecido, que pueda ser generalizado y aplicado en organizaciones atin similares; sin embargo, el procedimiento a seguir es el mismo. Para ello, se requiere que los planificadores desarrollen un cuidadoso trabajo de analogias, con une metodologia, un adecuado uso de conceptos, y modelos tedricos que llevados a la préctica han tenido éxito; asimismo, se necesita que piensen de manera estratégice y sostenible (es decir, en aspectos sociales, econémicos, y ambientales). Diversas obras y publicaciones abordan aspectos de la planificacion estratégica y otros temas relacionados, la mayorfa de ellos son de Estados Unidos y algunos otros provienen de Europa, como de otras partes del mundo. En esta diversidad, uno puede encontrar un sinnd- mero de modelos de planificacién estratégica, los cuales faciitan el entendimiento, apoyan la elaboracién de un plan estratégico, y presentan un proceso secuencial considerando a la organizacién como un sistema coordinado e integrado. Los planes estratégicos no deben hacerse sin contar con los que trabajan en la organizacién, sino que necesitan ser elaborados en forma colegiada y con una activa participacion, con el fin de ayudar a las organizaciones a proyectar un futuro distinto deseado y conocido por todos. Los diversos modelos de desarrollo de planes estratégicos tienen como base al modelo pionero, el cual dio origen a la Escuela de Disefio de la Harvard Business School en 1965. Todos ellos son muy parecidos y pretenden ayudar al planificador con una secuencla de actividades légicas. Con esto se pretende desarrollar un proceso coherente, disciplinado, y muy util para los fines que toda organizacion busca: proyectarse saludablemente en el largo plazo y avizorar un mejor futuro. Después de tomar en cuenta todas estas consideraciones, el presente libro es una pu- blicacion mejorada de la segunda edicién de E/ proceso estratégico: Un enfoque de gerencia Este texto toma en cuenta el desarrollo de una planificacién colegiada, sostenible, realista, enfocada en el largo plazo (estratégica) por medio de un modelo secuencial. Las dos ediciones anteriores de este libro han tenido una gran acogida, dado que han sido consultadas y usadas exitosamente, no solo en los diferentes programas de MBA en el Pert y en el extranjero, sino también en empresas, instituciones, y centros de educacién superior, en general; tanto con fines de lucro como sin ellos. Fernando D'Alessio Ipinza Lima, 2015 Scanned with CamScannerAcerca del Libro El Libro y su Estructura Esta publicaci6n es el resultado de haber dado forma a las notas de clase utilizadas een los cursos de Direccién Estratégica —durante el periodo 2001-2014—, en los programas MBA de CENTRUM Catdlica Graduate Business School, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Catolica del Peri. Es una nueva edicion del libro &! proceso estratégico: Un en- foque de gerencia, publicado por primera vez en el 2008, reimpreso en el 2010, y editado Por segunda vez el 2013. Los temas que se abordan en el mismo son conocidos, por ello no Se pretende reinventar la rueda, sino utilizar los mejores métodos, herramientas eficaces, y Conceptos innovadores que otros autores ya han estudiado y propuesto, que se aplican a otras tealidades como las de América Latina. En comparacién con la primera y segunda edicién, el cuerpo de este libro es més ex tenso, pues los temas relacionados con el proceso estratégico son abordados con una mayor rofundidad al explicarse la elaboracién del modelo secuencial desarrollado por el autor. Los Contenidos e informacién estan divididos en cuatro etapas (tres principales y una final) que comprenden 10 capitulos, los cuales —para una mejor presentacién del libro— han variado ligeremente en su orden en relacion con la primera edici6n y se mantienen con respecto a la segunda edicién. Asimismo, el texto de este libro se complements perfectamente con otra ublicaci6n del autor (Planeamiento estratégico razonado: Aspectos conceptuales aplicados), donde se mostraban cuatro casos de planes estratégicos desarrollados por los alumnos MBA de ‘CENTRUM Catdlica Graduate Business School, en los que se sigue el mismo modelo secuencial y pueden servir como referentes a quienes elaboren algin plan estratégico. Aplicacion en Casos Reales Un importante aporte de este libro es la aplicacin de la teoria en casos reales, mos- trandose estos ejemplos al final de cada capitulo, Estos casos (ejemplos reales) complementan yayudan a comprender mejor la aplicacién de la parte teérica, pues son trabajos desarrollados en organizaciones reales de diversa magnitud, tamafo, y tipologia en general. Estas, si bien son peruanas y colombianas, tienen similitudes con las de otros paises de América Latina. Trabajos Usados Para esta edicién se usan 10 nuevos trabajos de Planes Estratégicos Asignados (PEA). La finalidad de los mismos es que el lector realice un buen ejercicio de interpretacién sobre la elaboracién de los planeamientos realizados. Los ejemplos presentados no pretenden indicar buenas précticas de planeamiento, sino ayudan a correlacionar la teoria con lo ejecutado por los alumnos que desarrollaron los trabajos, Asimismo, se debe tener en cuenta que un plan Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA estratéaico no es un proceso estitico y restringido, sino que esté en continua revision y dna. rrismo, con el fin de que siempre pueda ser mejorado. Por tanto, seguir los PEA paralelamente con el contenido del libro sera de gran ayuda en la comprensién académica Objetivos de Aprendizaje y Contenidos Todos los capttulos, en la parte incial,cuentan con sus propios objetivos de aprencizaje yon la descripcion de su contenido. través de cada objetivo de aprendizaje, tanto el profesor como el alumno podran evaluar si han alcanzado lo trazado o es necesario reforzar alguno de los temas tratados. Por otro lado, el contenido presenta largo del capitulo, los cuales permiten ubicar al lector puntualmente en un te idea somera de lo que se abordara. los subtitulos que se desarrollaran alo ma y brindan una Aspectos Relevantes, Restimenes Ejecutivos, Conceptos y Términos Clave, Ejemplos, Temas de Discusién, Ejercicios, y Pruebas de Conocimiento Cada capitulo, en la parte final, contiene los aspectos relevantes, resumen ejecutivo, conceptosy términas clave, ejemplos, temas de discusién, ejercicios, y pruebas de conacimiento. Los aspectos relevantes son los que se deben tomar en consideracidn para no cometer errores en el desarrollo secuencial del proceso estratégico. El resumen ejecutivo aborda en forma ge- neral el tema que se ha explicado y desarrollado en el capitulo; dado que el marco conceptual, el procedimiento, y las pautas a seguir se encuentran con mas detalle y precision a lo largo del conceptos y términos clave, asi como los temas de discusion presentan asuntos y materias a investigar que podrian ser desarrollados como ensayos. Los ejemplos ilustran lo prendido y, a diferencia de la segunda edici6n, estos se presentan al final del capitulo. Por otra parte, los ejercicios ayudan a una mejor comprensién de la teorta y permiten contrastarla con la realidad organizacional pera ver ci mo manejan los gerentes aspectos de gran relevancia en el buen accionar de las organizaciones. Es recomendable que los ejercicios se desarrollen antes de la clase correspondiente a la revision de un capitulo, ello con el fin de llegar preparado y aprovechar mejor los temas que se cubren en cada uno. Por ultimo, se presenta una seccién de pruebas de conocimiento para poner @ examinar lo aprendido en el capitulo. capitulo. Lo! Ensayos Un ensayo es un manuscrito breve que explica un punto, aspecto o tema en cuestion. Como su nombre lo indica, trata de presentar el tera asignado de una manera novedosa que genere un aporte al conocimiento. €! esfuerzo més importante de hacer un ensayo es buscar informacién bibliogréfica y referencias académicas sobre libros, artfculos, y documentos acadé- micos que diferentes autores hayan desarrollado sobre el tema y conjugar lo que ellos indican con lo visto en el libro y en el curso que se esté usando. Scanned with CamScannerEl ensayo es un documento tedrico que no debe ser soportado por ejemplos de situaciones reales en empresas ni aspectos aplicativos. El documento debe ser referenciado Citando correctamente las fuentes usadas, evitando el acto de “copiar y pegar” aquello que los diferentes autores han desarrollado o repetir lo visto en clase. El ensayo se debe elaborar generando un aporte propio—tanto sobre la base de lo que han escrito los autores al respecto, como por lo que se ha visto en clases— como resultado del anilsis de a informacién utilizada, Un ensayo no tiene una estructura establecida, sino, més bien, deja que el autor lo desarrolle con su personalidad y creatividad. Sin embargo, es imperioso que las paginas fina- les del ensayo sea la secci6n de “Referencias”, dande se presenten las fuentes bibliograficas utiizadas en la Investigacion y que hayan sido citadas en el documento. Se debe considerar que en esta secci6n no deben aparecer referencias que no hayan sido citadas en e! documento. La redacci6n del documento y las referencias deben ser presentadas segun la 6a edicion del manual de la American Psychological Association (APA, 2010). Un ensayo no tiene indice ni caratula, No existe una cantidad maxima ni minima de paginas exigidas, se recomienda que el trabajo sea escrito a doble espacio y lo mas objetivo posible La capacidad de sintesis es fundamental, Asimismo, la redacci6n gramatical imperiosa | y la calidad de presentacion del documento es muy importante. Los temas que se presentan | son amplios en su definicién, para dar al autor del ensayo la libertad de elaborar la estructura como considere conveniente, lo que le dard la posibilidad de desarrollar el manuscrito con creatividad Complementario | En relacion con la primera edicién, algunos capitulos han sido cambiados de orden, otros han pasado a formar parte de los complementos de algun capitulo correspondiente al mismo tema tratado, o ha pasado 2 ser uno de los apéndices que se presentan al final del libro. Asimismo, se han agregado algunos temas acordes con el desarrollo de la elaboracion de los planes estratégicos, de tal forma que el lector pueda llevar a a practca la teoria apren- dida durante la preparacién de alguno de ellos. Por Ultimo, para faciltar la elaboracién de las, matrices, cada etapa de su desarrollo se explica con mayor detalle en el presente libro. Con respecto a la segunda edicion, os casos (ejemplos) que se presentan son distintos, En consideracién a ello, se ha incorporado, por primera vez, tres planes estratégicos desarro- llados por alurnnos del Global MBA que CENTRUM Catdlica dicta en Bogota, Por otro lado, el ‘orden de los ejemplos en el contenido ha variado, colocéndose estos al final de cada capitulo, despues de la seccién de “Ejercicios”. Con este cambio se busca que el lector pueda hacer una lectura continua y égjl de todo el capitulo, contando con casos que articulen lo principal de la teoria abordada siempre en una misma seccién y espacio en cada capitulo. Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Planeamientos Estratégicos Usados en el Libro Con el fin de iustrar las etapas y secuencia del proceso estratégico, se han utilizado10 PEA que cubren diferentes tipos de organizaciones localizados en el Pert (ver la Figura i), los cuales ayudardn a complementar la parte te6rica del libro. Con ellos no se intenta demostrar que estos planeamientos sean buenas practicas per se, sino mas bien se desea brindar la oportunidad de que el lector pueda contrastar lo desarrollado en cada matriz con la teoria presentada, asi también que logre analizar qué llev6 2 los autores de los PEA a presentar lo que elaboraron en sus respectivos planeamientos estratégicos. A continuacién se hace una breve descripcién de cada organizacién, vista en los PEA, con el fin de mantener informado al lector que no tenga un conocimiento previo de ellas 1. Planeamiento Estratégico de las Flores del Pert. Planeamiento Estratégico del Tarwi del Pert Planeamiento Estratégico del Mango del Pert. Planeamiento Estratégico de la Industria del Envase del Perd. Planeamiento Estratégico del Sector Agricultura del Peru. Planeamiento Estratégico del Sector Mineria del Peru, Planeamiento Estratégico del Sector Eléctrico del Perd. Planeamiento Estratégico del Sector Bancario de Colombia Planeamiento Estratégico del Sector Biocombustibles de Colombia. Seernaowerun Planeamiento Estratégico del Sector Portuario de Colombia, Scanned with CamScannerSector Portuario Sector Bancario t{ Sector Biocambustibles Mango Sector Eéctrico Flores Sector Mineria Figura i. Mapa de lacalizacion de los PEA usados en este libro. Por otro lado, para quienes estén interesados en el tema pueden consultar también la primera y segunda edicién de este libro, donde se han presentado 20 PEA en total (10 PEA ‘en cada uno). Estas organizaciones con caracteristicas diferentes son las siguientes: Primera edicién: + Tres empresas peruanas de actividades econémicas distintas: una pesquera, una de generacién de energla eléctica, y otra de telefonta mui (no se hizo explicito el nombre de estas por confidenciaidad). + Cuatro sectores industriales diferentes: de la Alcachofa Peruana, de la Mandarina Peruana, del Sector Olivicola Peruano, y del Pisco Peruano, Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA + Tres casos distintos: el Sistema Portuario Peruano, el Cluster Residencial del Balneario de Asia al Sur de Lima, y la Macrorregién Sur del Perd. Segunda edicio + Una empresa de actividad sin fines de lucro: Cuerpo General de Bomberos Voluntarios (CGBV) del Peru. + Cuatro sectores industriales peruanos diferentes: Productos Orgénicos, la Gastrono- mia Peruana Saludable (GPS), las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), y la Industria Farmacéutica + Cinco casos peruanos distintos: el Sistema Ferroviario, el Distrito de Chorrillos, el Puerto } San Juan de Marcona, la Ciudad de Chimbote, y la Regin Cajamarca. Es relevante indicar que el desarrollar planes estratégicos para sectores es de mucha ayuda para las empresas que operan en las mismas, ya que les ofrece una valiosa ayuda al conocer bien “la cancha” donde juegan sus partidos para ganar. Scanned with CamScanner@) Objetivos de Aprendizaje A finalizar este capitulo, estaré en capacidad de: + Tomar conciencia de la importancia del proceso estratégico. + Tener una perspectiva general de la administracion estratégica. + Familiarizarse con los términos asociados al proceso estratégico. + Entender la légica del modelo secuencial del proceso estratégic. + Identificar los factores criticos de éxito para la ejecucion del proceso estratégica, Contenido 4. ElProceso Estratégico y la Administraci6n Estratégica La€strategia El Proceso Estratégico: Una Vision General Caracteristicas del Proceso Estratégjco Etapas del Proceso Estratégico La Administracién Estratégica El Proceso Estratégico Secuencial Factores Clave de Exito de un Proceso Estratégico @ouaunrun Scanned with CamScannerEl Proceso Estratégico y la Administracion Estratégica: Una Visin Integral | 1. El Proceso Estratégico y la Administracion Estratégica dl modelo Secuencia del proceso exttatégicoincuye vi se desarrollan oe jen Z a lidad de que ste proceso consta de tres etapas.principales: (@ formulaci6n, (b) implementacién, y (c) evaluaciény control; y una etapa final. El proceso estratégico se convierte en la actividad mas importante y fundamental del estratega, quien eee en el proceso, pues recae en él la responsabilidad de desarrollarlo. (a administracion estratécica Utiiza el proceso estratégico para generar estrategias que enrumben a la organizacién hacia ese futuro anhelado en un largo plazo. Existe una serie de términos asociados a estos temas, los cuales son imprescindibles definirlos para que el lector comprenda cabalmente el contenido del libro. Ademas estos se presentan siguiendo la secuencia del libro: pice estratégico + Ser responsables del disefio y ejecucién de un efectivo proceso estratéaico. + Buscar, revisar y clasificar la informacién relevante al proceso. + Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la demanda + Eveluar el desempetio corporativo de las unidades de negocio y de sus divisiones, + Liderar el proceso estratégico. Se utlizara Incistintamente la palabra estratega, gerente, o administrador al que participa ene! proceso. Es relevante indicer que una organizacién existe porque hay personas, Se empleard dicho término para indicar a tina empresa, nstitucén, 0 negocio; con o sn fies de luro: grande, mediana, o pequeta: productora de bienes, Seniciog ode ambos. Cualquier pals, una regidevEstado/denartamentoyprovincia de un pass, una ciudad, un Sreto, un sector econdmico 0 industrial, un subsector, un puerto, un sistem, y una corporacién son considerados {gualmente orgarizacones. El proceso estratégico es aplicado a todss, con Ios mismos procedimientos. Scanned with CamScannerELPROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA b. VBA. Es el primer paso en la administracion estratégica y responde a la pregunta aa La vision es la geen de las aspiraciones de la aa izacin, de lo que se desea ser en el futuro. 9 ‘plaza, los cuales desctben la posici6n futura que la organizacion pretende obtener Te ate c. Mision, Responde ala pregunta: 2cu Es el paso crucial en la administracion estratégica, porque juega el rol de catalizador ‘© motor impulsor para conducir a la organizaci6n de la situacion actual a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales, los que serén deta- llados en el Capitulo 2. d de la jides. por todos. Las, politicas n'y se deducen de estos. e Son los principios de buena conducta y moral que guian a los miembros de una organizacion. La ética es una condicién sine qua non para actuar. f. Sector industrial, Se conoce como industria al conjunto de (a) dos o mas organizacio- nes; (b) que producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios; y (c) que compiten, Un sector industrial puede ser atractivo segun la posibilidad que tiene una organizacion de obtener mayor 0 menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factores intrinsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la impulsan, la estructura del sector —compuesta por las cinco fuerzas competitivas de Porter (2004)—, sus tendencias futuras, y los factores criticos de éxito. le ; ogee - 9 = el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que debe ser atendido por la organizacién. El mercado puede tener caracteristicas de com- petencia perfecta, de oligopolios, de monopolios, o de hipercompetencia, como lo indicé D’Aveni (1994). En unaindustria pueden existir diversos mercados, asimismo enut U izacic Es importante reconocer las caracteristicas presentes y futuras del mercado en el que participa una organizacién, para considerarlas en la formulacién de las estrategias. h. Competidores. Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una misma industria. Constituyen tres de las fuerzas que forman la estructura del sector industrial (Porter, 2004). Se trata de: (a) las organizaciones que actualmente estén compitiendo con los mismos productos, bienes o servicios (intensidad de la rivalidad competitiva; () las organizaciones entrantes, aquellas con intencion de ingresar al mismo sector, ‘normalmente con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazes de nuevos entrantes);y (c) la posibilidad de que se desarrollen productos sustitutos Que atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (amenazas de los sustitutos) Por lo tanto, hay tres tipos de competidores: actuales, sustitutos, y entrantes, Scanned with CamScannerEl Proceso Estratégico y la Administracién Estratégica: Una Vision Integral ie i. Compradores. Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los productos, bienes o servicios. Clientes y consumnidores pueden ser sindnimos, o en algunos casos el dente es sa canal. j, Proveedores. Suministran los insumos directos e indirectos a la organizacion y a las que compiten en la industria. Existen proveedores de recursos de materiales, mano de obra, moneda, maquinarias, y métodos. Gor'su poder de negociacion, constituyen a k organizaciones que producen bienes o servicios que complementan los productos de la organizacién y los hacen més atractivos para los, compradores. Los complements son siempre reciprocos. Un participante de! mer- cado es un complementador silos clientes valoran més un producto cuando tienen los productos de dicho participante (Brandenburger & Nalebuff, 1997). refiere al ambiente (cercano o lejano) que 8 encuentra fuera el con- in, La influencia se puede dar en la organizacion a nivel global, ional, pals, y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan beneficiar o afectar a la organizacion y a sus stidores en el sector. Se requis arrollar el analisis dé las fuerzas politicas, a les presenta el entornc _ Intorno} Se refiere al ambiente interno de la organi ue esta pue- de controlar. El intorno determina eee encase iataztue sirven como algae aE meoTTeRE as competidores. Esta identificacion de fortalezas y debilidades proviene de un andlisis funcional de actividades realizadas por diversas éreas que conforman la organizacién, conocido como AMOFHIT: administracién y gerencia, marketing, operaciones productivas y logisticas, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura organizacional, siste- mas de informacién, tecnologia & investigacion y desarrollo, entre otras. En general, Estos IO deben ser contrastados con los de los competidores y pueden ser comu- _nesu ee con relacién a otras organizaciones. Cee 5 acuerdo con en intereses comunes y opuestos. al intetior de una organizacién (entorno versts intorno) 3” Termino creado por el autor para referise Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: un ENFOQUE DE GERENCIA p. Objetivos de Largo Plazo (OLP). Son los resultados futuros que la organizacién espera alcanzar para lograr su vision. u determinacion dependerd del sector industrial, de la organizacién, y del momento, errand igauaianaeaicamialalenionssiononiet oY Naruerote Estos objetivos permiten: + Proveer un rumbo a la organizacién hacia la visi6n establecida. + Faciltar el sisterna de evaluacién y control + Crear sinergias al interior de la organizaci6n. + Revelar prioridades en la asignacion de recursos. + Facilitar una base para la coordinacién eficaz y eficiente. q. Estrategias (E). Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignacion de los recursos de la organizacién para su cumpli- Un gaan a aS STSSTOE ERIN GT ero la vision esperada, son también definidas co scciOn para convertira la organizaciOn en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los OLP. Pueden ser (a) genéricas; (b) externas alternativas, con sus respectivas modalidades, y espectficas; y (c)internas, con sus respectivos facilitadores. 1. Posibilidades del compétidr: Son las capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organizacién estd desarrollando. s. (atic ConeanyORth sn las metas de corto plazo necesarias para lograr los OLP, cuya importancia se explica porque: + Constituyen la base para la.asignacion de recursos. + Son establecidos a niveles de corporacion, divisién, funcion y/o proceso. . So ep sigeiRiaaaiasetomodcopertegeencagese y, les. Requieren de indicadores para evaluer su cumpliftiento. 1. Estructura organizacional, Esl elemento critic para lograr implementa exitesamen- te las estrategias, de ahi que se requiere desarrollar una estructura organizacional que sa pertinent paral conseccin de ls exrategisslecconadas, La organk a as y, finalmente, asegura Puestos por la alta cae a ‘la organizacién. Se caracterizan por servir como guia en la toma de decisiones, y permiten ee yy coordinacién entre las dreas funcionales o procesos. Son esta blecidas a niveles de la corporacion, la divisién, la funcién, y/o el proceso. Asimismo, ‘ppmindeanereaoyensescona OER, v. Recursos. Son las capacidades q Scanned with CamScannerEl Proceso Estratégico y la Administracin Estratégica: Una Vision Integral Cultura organizacional: mentalidad, idiosincrasia, paradigmas. + Activos: maquinas, tecnologia. + Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades. + Sistemas: métodos, procedimientos. + Clima interno: medio ambiente, clima laboral. + Capital de trabajo: moneda, dinero + Materiales: directos e indirectos. w. ica (a) el respeto del medio ambiente y el uso adecuado de los recursos; (b) el desarrollo social y ocupacional; y (¢ el crecimiento econdmico estable. Asimismo, la RS incluye los aspectos éticos y de integraci6n con la comunidad en general, as{ como los impactos producidos por las acciones de la organizacion. La RS puede ser vista desde una corporacién (RSC), empresa (RSE), organizacién (RSO), entre otras. Segiin Morrés y Vidal (2005), estratégicamente 35). La RSO involucra el manejo de una organiza- ci6n, con una estrategia orientada a la accién basada en un conjunto de politicas, prdcticas, y programas que se encuentran integrados en las operaciones. La toma de decisiones incluye un compromiso voluntario de contribuir con el desarrollo soste- nible, maximizando los beneficios y minimizando los efectos negativos, adoptando medidas que equilibran las demandas de los inversionistas, empleados, clientes, proveedores, las comunidades locales, entre otros. x. “Medio ambiente y ecolag’a. Son las condiciones exteriores bajo las cuales se desa- rrolla la organizacién. Por lo tanto, la implementacién de las estrategias retenidas, no debe causar efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecologia de los ambientes donde se implementen dichas estrategias. y. Control: Es un proceso interactivo ¢ iterative que requiere la implementacion de mecanismos de ecanismos de control deben ser sensibles, confiables, y oportunos de forma tal que ayuden al proceso estratégico a cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros meca- ismos, un tablero de control que permita monitorear los aspectos centrales de la on desarrollo del proceso estratégico z eee: en varios campos. Una estrategia militar es de sume cero (uno gana y el otro pierde: +1-1 = 0), pero una estrategia de negocios es de suma no cero. La teoria de juegos se utiliza para jugar en “la cancha” (ser un jugador més), buscando ganar y emplearido estrategias para ello. Los jugadores, en este caso, son Jos competidores, los proveedotes, los clientes y consumidores, los complementa~ dotes, la organizacién, y el Gobierno. Un buen jugador utiliza la teoria de juegos Maxkmax, de ganar mas cuando est4 ganado, 0 Mini-Min, de perder menos cuando esta perdiendo. En este juego, la dindmica industrial consiste en la respuesta que realiza cada uno de los jugadores ante el movimiento de alguno de ellos. A continuacién, en la Tabla 1, se presenta resumidamente los términos clave de la administracion estratégica definidos hasta ahora Scanned with CamScannerEL PROCESO ESTRATEGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA Tabla 1 | Términos Clave de la Administraci6n Estratégica 2. Estrategas 1. Intereses organizacionales b. Vision ©. Prncipios cardinales © Msién .Objetivos de largo plazo d. Valores aq. Estrategias | e. Cédigo de ética 1 Posibiidades del competidor 4. Sector industrial 5. Objetivos de corto plazo 9. Mercado Esvuctureorganizacional fh Competidores u. Polticas ik Compradores ve Recursos i. Proveedores Ww. Responsabilidad socal k, Complementadores x. Medio ambiente ecologia | Lo Entorno ¥ Control || m._ Intorno: 2 Teoria de juegos 2. La Estrategia Existen diversos autores que han escrito sobre qué es la estrategia. La definicién mas simple y clara consiste en indicar que es una accién o camino que conduce a la organizacion hacia la visién esperada, Hax y Majluf (1991) desarrollaron un conjunto de formas bajo las cuales puede ser entendida la estrategia Es un patron de decisiones coherente, unificado, e integrador. 2. Esun medio para establecer el propdsito de la organizacién en términos de objetivos de largo plazo, programas de accién, y priorizacién en la asignacién de recursos. 3. Define el dominio competitivo de la organizacién y la influencia del entorno. 4, Esuna respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas. 5, Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel funcional/procesos. 6. Define la contribucién econémica y no econémica que la organizacion desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders), | Por otra parte, la estrategia es vista como un plan, patron, pauta de accién, perspectiva, y posicion, Estos aspectos se describen en la Tabla 2 “Stakeholders es un término que se usera en espanol come comunidad vinculada, que comprende a lo acconists, ‘empleados, provesdores, clientes, asociados, y otros que tienen relacion con la erganizacién. Son todos aquellos ‘que pueden afectar yo ser afectados por los resultados estratégcosy, ademas, pueden reclamar sobre el desempeno de la organiza, Scanned with CamScanner