CAPITULO 1: Las operaciones como arma competitiva.

La administracin de operaciones se ocupa de los procesos (actividades fundamentales que las organizaciones utilizan para realizar el trabajo y alcanzar sus metas) para producir bienes y servicios. Un proceso transforma uno o ms insumos para obtener uno o ms productos. Mediante la seleccin de las tcnicas y estrategias apropiadas, los gerentes pueden disear procesos que den a sus compaas una ventaja competitiva. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN Es el diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos. Las operaciones son una de las varias funciones dentro de una organizacin. Cada funcin se especializa porque tiene sus propias reas de conocimientos y habilidades, responsabilidades, procesos y dominios de decisin. Los departamentos y funciones siempre estn vinculados mediante los procesos. En consecuencia, los gerentes de operaciones necesitan establecer y mantener relaciones slidas tanto dentro como fuera de la organizacin porque dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa stas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organizacin. La coordinacin entre funciones es esencial para una administracin eficaz. Las reas funcionales interaccionan con las operaciones determinando la necesidad de nuevos servicios y productos, la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfaccin del cliente. Las mediciones financieras ayudan a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologas en el largo plazo y las mejoras en la calidad. Ayuda a supervisar los signos vitales del sistema de produccin con mtodos de seguimiento mltiples. Influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compaa en nueva tecnologa, rediseo de la distribucin fsica, ampliacin de la capacidad e incluso los niveles del inventario. Se deber contratar y capacitar a los trabajadores y colaborar en los medios relacionados con los nuevos procesos y diseo de los puestos. Para disear nuevos servicios o productos, se necesita considerar las compensaciones tcnicas y asegurarse de que los diseos no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades. Las operaciones desempean una funcin importante respecto de cmo hacer frente a la competencia global.la competencia extranjera y la explosin de nuevas tecnologas aumentan la conciencia de que una empresa compite con sus competencias nicas en operaciones y la administracin responsable y eficaz de los procesos centrales. UNA VISIN DE LOS PROCESOS Una visin de los procesos ofrece una imagen mucho ms precisa de cmo la empresa funciona en realidad. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos.

-Cmo funcionan los procesos Una organizacin es slo tan eficaz como sus procesos. Cada proceso tiene insumos y productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podran ser los recursos de las fuentes externas o bien pueden ser muy especficos de las tareas del proceso, recibidos de otros procesos. Entre el proceso primario y los de apoyo, el producto de un proceso es el insumo de otro. De ah se deduce que las fallas de ejecucin en un proceso pueden influir de manera considerable en los otros procesos. -Procesos anidados Todo proceso puede dividirse en sub-procesos, los que a su vez pueden subdividirse aun ms. Por ejemplo preparar el diseo de un anuncio es un proceso dentro del proceso de diseo creativo. Este concepto de un proceso dentro de otro se llama proceso anidado. Se separa una parte de un proceso de otra porque tal vez una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quiz diferentes partes del proceso requieran diversas habilidades. Algunas partes del proceso pueden haberse diseado para un trabajo rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo personalizado. El concepto de proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelacin de las actividades dentro de una empresa y el carcter de los insumos y productos de cada proceso. -Relaciones con clientes y proveedores Los procesos proporcionan productos y/o servicios a los clientes. Algunos son clientes externos, que pueden ser usuarios finales o intermediarios (fabricantes, instituciones financieras o minoristas) que compran los servicios o productos terminados de la empresa. Otros son clientes internos, que pueden ser empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. Asimismo, cada proceso y cada persona en una organizacin dependen de proveedores. Los proveedores externos pueden ser otras empresas o particulares que proporcionan los recursos, servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazo de la empresa. Los procesos tambin tienen proveedores internos, que pueden ser empleados o procesos que suministran informacin importante o materiales. -Procesos de servicio y manufactura Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas. Los procesos de servicio predominan en el mundo empresarial. Los procesos de manufactura tambin son importantes; sin ellos, los productos que disfrutamos como parte de nuestra vida cotidiana no existiran. Adems, las manufacturas dan origen a las oportunidades de servicios. Diferencias: las dos diferencias fundamentales de los procesos de servicios y de manufactura son: 1. Naturaleza de sus productos: los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma fsica que llamamos productos. Los procesos de transformacin cambian los materiales en una o ms de las siguientes dimensiones: 1) Propiedades fsicas. 2

2) Forma. 3) Dimensin fija. 4) Acabado de la superficie. 5) Unin de partes y materiales. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en previsin de la demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio. Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos. Tpicamente, los productos de los procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errtica de los clientes. 2. Grado de contacto con el cliente: los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempear una funcin activa en el propio proceso. Los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Requieren poca informacin de los consumidores finales, salvo, de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado o grupos de enfoque. Semejanzas: 1. Al nivel de la empresa, los proveedores de servicios no slo ofrecen servicios y los fabricantes no slo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena comida. 2. Adems, a pesar de que los procesos de servicio no utilizan inventarios de bienes terminados, se inventaran sus insumos. Por ejemplo, los hospitales necesitan mantener inventarios de suministros mdicos y materiales necesarios para las operaciones cotidianas. Por otro lado, algunos procesos de manufactura no inventaran sus productos porque son demasiado costosos. Tal sera el caso de los productos personalizados de bajo volumen (por ejemplo, los trajes hechos a la medida). AGREGAR VALOR A LA CADENA DE VALOR Los procesos deben agregar valor para los clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes; deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios. El concepto de cadenas de valor refuerza el vnculo entre procesos y desempeo, que incluye los procesos internos de la empresa, as como sus clientes y proveedores externos. Una necesidad registrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de valor. El concepto de cadenas de valor tambin centra la atencin en los tipos de procesos de la cadena de valor: Proceso central: es una cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrollan nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el producto o servicio para el cliente externo. Los ejemplos incluyen el manejo de las reservaciones de un hotel. 3

Proceso de apoyo: proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y es esencial para la administracin de la empresa. Por ejemplo, los presupuestos, el reclutamiento de personal y la programacin de la produccin.

-Procesos centrales: 1. Proceso de relaciones con los clientes: proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes externos, y facilita la colocacin de pedidos de los clientes; en ocasiones llamado administracin de relaciones con los clientes. Por ejemplo las funciones como marketing y ventas. 2. Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: es el proceso en el que se disean y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o a partir de informacin recibida del mercado en general mediante el proceso de relaciones con los clientes. Por ejemplo, el diseo y la planificacin de un anuncio de una agencia de publicidad. 3. Proceso de surtido de pedidos: proceso que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el servicio o producto al cliente externo. Por ejemplo, el proceso de produccin de una agencia de publicidad. 4. Proceso de relaciones con los proveedores: es el proceso en el que se selecciona a los proveedores de los servicios, materiales e informacin y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artculos hacia la empresa. Por ejemplo, negociar precios justos. LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES. Los gerentes de operaciones son responsables de decisiones fundamentales que inciden en el xito de la organizacin. Los subordinados del director de operaciones son los gerentes de los departamentos de atencin a clientes, produccin y control de inventarios, control de calidad y procesamiento de cheques. La toma de decisiones es un aspecto fundamental de toda la actividad administrativa. La misma comprende los siguientes pasos bsicos: 1. Reconocer y definir con claridad el problema. 2. Recopilar la informacin necesaria para analizarlas posibles alternativas. 3. Seleccionar la alternativa ms atractiva. 4. Implementar la alternativa seleccionada. Algunas decisiones son estratgicas, es decir, menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; mientras que otras son tcticas, y por ende, ms estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan. A nivel estratgico, los gerentes de operaciones intervienen en el desarrollo de nuevas capacidades y en el mantenimiento de las capacidades existentes para servir mejor a los clientes externos de la empresa. Disean procesos y participan en el desarrollo y organizacin de cadenas de valor que relacionan a los clientes y proveedores externos con los procesos internos de la empresa. Son responsables de mediciones claves de desempeo como costo y calidad.

Tambin participan en las decisiones tcticas, como administrar y planificar proyectos, generar planes de produccin y eleccin de personal, administrar inventarios y programar recursos. -Apoyo a las metas de la empresa: Los planes, polticas y medidas de los gerentes de operaciones deben vincularse con los de otras reas funcionales para apoyar las metas y objetivos de la empresa. Para ello, hay que tener presente dos principios: 1. Cada parte de una organizacin, debe disear y operar procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnologa y personal. 2. Cada parte de una organizacin tiene identidad propia; sin embargo, est conectada con las operaciones. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES. Las tendencias de mejoramiento de la productividad; la competencia global; el veloz cambio tecnolgico; y las cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo; estn teniendo gran impacto en la administracin de operaciones. Mejoramiento de la productividad: la productividad es el valor de los productos, dividido entre los valores de los recursos que se han usado como insumos. Resulta sorprendente comparar el mejoramiento de la productividad en los sectores manufactureros y de servicios. Por ejemplo, en algunos pases el empleo en el sector de servicios ha crecido con rapidez, superando al sector manufacturero, pero las ganancias en productividad del sector de servicios han sido muy inferiores. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables de la productividad y observan las tendencias para detectar las reas que es necesario mejorar. Se pueden utilizar ndices como la productividad de la mano de obra (produccin por persona u hora trabajada), productividad de las mquinas (el denominador es el nmero de maquinas), productividad multifactorial (produccin correspondiente a ms de uno de los recursos que se utilizan en la produccin), entre otros. La funcin de la administracin: desempea una funcin clave en el mejoramiento de la productividad. El desafo consiste en aumentar el valor de la produccin en relacin con el costo de los insumos. Si los procesos pueden generar ms productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad se incrementa. Al igual que si se mantiene el mismo nivel de produccin y reducir el uso de recursos. Competencia global: las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en trminos globales a sus clientes, proveedores, localizacin de sus instalaciones y competidores. La mayora de los productos actuales son una combinacin de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales slidas: Mejores tecnologas de transporte e informacin: derribaron las barreras del tiempo y el espacio entre los pases. Regulacin ms flexible de las instituciones financieras: los bancos eliminaron las barreras de entrada y los lmites mximos de las tasas de inters. 5

 Mayor demanda de bienes y servicios importados: gracias al derrumbe de las barreras polticas al comercio internacional. Menores cuotas de importacin y otras barreras al comercio internacional: produccin de bienes o servicios en el lugar donde viven los clientes para evitar los aranceles y otras barreras. Ventajas en costos comparativos. Desventajas de la globalizacin: Una empresa debe renunciar a los derechos exclusivos de su tecnologa si pone en manos de proveedores extranjeros la fabricacin de parte de sus componentes o si los proveedores necesitan tecnologa de la empresa para alcanzar las metas deseadas de calidad y costos. Puede haber riesgos polticos: cada nacin puede ejercer su soberana sobre la gente y la propiedad dentro de sus fronteras. Nacionalizacin: un gobierno puede asumir el control de los activos de una empresa sin pagarle una compensacin. La empresa puede crear resentimiento en los clientes nacionales si en su pas se pierden empleos a causa de las operaciones que lleva a cabo en el extranjero. Los empleados pueden ser menos competentes en otros pases, lo que requerir tiempo adicional de capacitacin. Cuando las operaciones de una empresa se encuentran dispersas, el tiempo de respuesta a los clientes puede ser ms lento. Las conexiones eficaces entre funciones tambin son ms difciles. Cambio tecnolgico acelerado: afecta el diseo de los nuevos servicios, productos y procesos de una empresa. Surgen muchas oportunidades de computacin. Internet constituye una herramienta vital que vincula a las empresas internamente y hacia el exterior con los clientes, socios estratgicos y proveedores cruciales. La introduccin de toda tecnologa nueva implica riesgos y las actitudes de los empleados dependen de cmo se maneje el cambio. Las decisiones correctas y la administracin eficaz de la tecnologa pueden darle ventaja competitiva a una empresa. Cuestiones ticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo: las empresas enfrentan ms dilemas ticos que nunca, los cuales se intensifican por la creciente presencia global y el cambio tecnolgico acelerado. Los gerentes deben decidir si se disean y operan procesos que hagan algo ms que simplemente cumplir con las normas locales. Adems el cambio tecnolgico provoca debates acerca de la proteccin de los datos y la privacidad del cliente. En un mundo electrnico, las empresas se encuentran geogrficamente lejos de sus clientes, por lo que la reputacin de confianza puede ser incluso ms importante. Muchas personas consideran los problemas ambientales como cuestin de supervivencia. Es desafio es claro: las cuestiones ticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales son parte de la responsabilidad de todo gerente. Al disear y operar los procesos, los gerentes deben tomar en consideracin la integridad, el respeto por el 6

individuo y la satisfaccin de los clientes junto con otras mediciones ms convencionales del desempeo, como la productividad, calidad, costo y utilidad. CMO HACER FRENTE A LOS DESAFOS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Una forma consiste en ver los desafos como oportunidades para mejorar los procesos y cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. La administracin de los procesos y las cadenas de valor requieren la capacidad de garantizar que las metas se cumplirn. Las empresas deben administrar sus procesos y cadenas de valor para maximizar su competitividad en los mercados que atienden. Todas las decisiones eficaces sobre las operaciones se desprenden de una estrategia de operaciones slida. Consta de tres partes principales: 1. Uso de las operaciones para competir: las operaciones como arma competitiva. Estrategia de operaciones. Administracin de proyectos. 2. Administracin de procesos: estrategia de procesos. Anlisis de procesos. Rendimiento y calidad de los procesos. Administracin de restricciones. Distribucin de los procesos. Sistemas racionalizados. 3. Administracin de cadenas de valor: estrategia de cadena de suministro. Localizacin. Administracin de inventarios. Pronsticos. Planificacin de ventas y operaciones. Planificacin de recursos. Programacin.