ADM I N ISTRACION FARMACEUTICA FARMACIA IIISEMESTRE

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§ V{}5

{. $}áre***tlx 3' *ic{er*xg<r

La dirección consiste en encaminar las intenciones hacia un fin determinado. Encaminar es

conducir (no dejar que todo vay.a flu.vendo hacia...). las intenciones son los objetivos (fbnrrulación
clarav consensuada...), el lin delen¡inaclo son las metas {airan,:ables. evaluables ¡, rnejorables).

Dirigir una empresa es llevarla del "es"al "deber ser". Es decir, coger una empresa como está y
llevarla {encaminarla) a cómo tiene que estar. Siempre teniendo en cuenta que uno no dirige una
cmpresa. dirige personas.

i.1 f )i¡.e,-.cir:¡1 \I iij1.y;eag*

La dirección es tener una ¡nisión clara y compartida. Una persona que dirige tiene un plan
ile acción para lograrlo y debe idear la mejor organización, así corno buscar las personas
adecuadas y delegar. Tiene que definir los objetivos y crear canales de comunicacién e
infomación. Debe llevar la empresa del "'es" al "ciebe ser".

El liderazgo supolre crear ia visién (orieniar a dénde querernos ir). Tiene qLl€ ver ccn ia
acl¡tud ) liene un líder que se compoma corno fai (se ve rnás adelante qué cosas definen a un
líder) y motiva al personal. El liderazgo va encaminado a dirigir personas.

?,, &'§isiú;r- q,'{sÉóxr v §'i}§{.ir*§

Suponen el punio de partida para la elaboración ¡, érito de cualquier plan estratégico er la elnpresa
Li organización.

La misión es qué somos y qué debemos ser. Es el motivo, el propósito. fin o razón de ser de la
erislencia ,.je ¡:na ernpresa u organización.

Debe dar respuesta a qué se supone que hace la organización y por qué existe la empresa. Deihne
to que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, lo qne pretende hacer, el
para quién lo va a hacer. Suele estai inf'luenciado por la historia de la empresa, las preferencias
de los propietarios- etc.

Ejeniplo dr'niisiún: I-a misión del gru¡:o gas natural es ater¡der Jas neccsidades energéticas de la
sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio
ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible )'a sus empleados laposibilidad
de desarrci I ar sus competenc i as profesional es.

La visión responde a qué queremos ser. La visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo
plazoy sirve de rumbo y aiicienfe para orientar las ciecisiones estratégicas de crecimiento junto a
1as de cornpetitividad.

Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá conveúir (teniendo en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las necesidades y
expectalivas cambiantes de los clientes. I aparición de nuevas condiciones de mercado. etc).

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Ejempio de visión: Ia visión es ser L¡n grupo enürgético i, c1e servicios lider y en coutinuo
crecimiento" con presencia rnr:ltinacionai, que se distinga pol proporcionar una calidad de servicio
excelente a sus clientes. una rentahilidad :ostenida a sus accioliistas. una ampliación de
oportunidacies cle desarrollo profesional y personai a sus einpieado5 ) Lrnü conti¡ruación positiva
a la sociedad actuando con un comprotniso de ciudadanía global.

Los valores son ias cualidades con las que lo cor:seguiren':os. Son ei conjunto de caracteríslieas
y cualidades que buscamos en las pel"sonas que trabajan con nosotros, y que nos facilitarán llegar
a la visión y seguir la misión que hayarnos definido.

Son principios considerados válidos ya sea porqlle los tengamos o requeridos de ellos.

¡ Da¡r a ia organización su fortaleza y poder.

o Fortalecen lr visión.
r Actúan como cartas de navegación.
¡ i)et-¡en ser resultaCc del trabajo en equipo. iro melos enunciados.
r Dan vida a [a cuitura corporativa (cultura de la organización).

Ejemplo de valores: declaración de los valores de gas natural. Orientación al cliente. Compromiso
con los resultados. Sostenibilidad. Interés por las personas. Responsabilidad social. lntegridad.

Existen diterentes niveles de dirección:

r El nivel estratégico (alta dirección) decide la misión ¡' ios grandes objetivos. valora el
entorno, hace el diagnóstico interno, busca recursos, decide esfrategias de ditección y sus
resu I tados.

. El nivel táctico (ciirección media)estructura los procesos fi-rncionales, integrarecursos y

lunciones. motir a y frja sistemas de recompensa

El nivel operativo (dirección básica) esti'uctura los trabajas, supervisa las funciones de ias
'
áreas. coordina las acciones y evalúa los resultados.

Existen ta¡nbié¡l iliib,rentes habilidades asociadas acada ¡¡ivel de dirección:

o Habilidacles conceptuales: capacidad de pensar de forma creativa (innovar). poder

relacionar lbfiaiezas y debilidacles con amenazas )' oportr-rnidades. permiten tener una
visión integral, centrar la rnisión.v fiiar los objetivos operativos

. Habilidades técnicas: capaciclad de usar los recursos (conocir.nientos. rlétodos, técnicas"

tecnologías. equipos...) en la ejecución de las tareas.
Habiliclacles humanas: tacultad de relacionarse. cornunicar, motivar, guiar y arrastrar.

3. {-}&r.}efiv*"e

Un objetivos es aquellos que queremos conseguir, 1o que qr-reremos hacer. una finalidad. Tienen
su razón de ser en [a consecución de determinadas metas, que de otro modo no lograríamos o lo
haríamos oon menor eficacia o más tiempo.

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Existen una serie de requisitos: en primer lugar es importante que esién formulados con claridad
(entendibles), es bueno que sean aceptados por quienes han de ejecutarlos (pero sin
imposiciones), que sean realisfas y alcanzables {accrdes con la capac.idad ;,' posibles Ce qr-rienes
han de ejecutarios), cieben estar strjetos a un programa con f'echas y piazas, se tiene que poder
rnedir (mensurables, criterios de medición para valorar) y debe ser compatible con otros
objetivos de 1a crganización.

Los objetivos se clasifican en función de su

¡ N¿turaleza (prograrnas, declaraciones cie interrciones. planes específ,cos, preslipuestos,

políticas).

¡ Alcance lob.ietivos generales con previsiones para ei ñituro ¡, lograrios en un plazo de

tiempo largo ¡z objetivos operativos con una perspectiva de corto plazo, pretenden lievar
los objetivos generales, como la cr.rota de mercado. 1a caljdad del producto, la rentabilidad
y la satisfacción pelsonal. a ia pr"áctica).

o Formulación (cuantitativos que expresan la canticlad a conseguir que se plantea como

esiándar. por ejempio reducir en un 20 úÁ el 0,,a de abaneiono de altunnos. r' objetivos
cualitativos que expresan 1o que se quiere conseguir).

Los obietii,os deben formularse en enunciado positivo (no es 1o mi,.ilio: he conseguido iin 980'ó
de lo que quiero conseguir que me lalta un 2o/o de lo que quiero conseguir). Existen 4 reelas para
lonn ularlos:

o Sc establcce el verbo de acción 1 I )

. La función sobre la rcción 12 ¡.

¡ Se establece cuál es ei resultado final o la intención (-l)
o La fecha de linalización (4).

Ej: Matricular (1) el 100% de los estuciiantes (2) para cumpiir ios plazos de progratnacíón
acadérnica (3) el mes de julio {4). Elaborar (1) para el mes deiulio (4) un informe sobre gastos
ccrrientes i2) para infonrrar ac ada departamento (3).

Existen varios modelos de direcciones en función de la ar"rtoridad por parle del jefb (dirección
centrada en e! jefe) y el área de libertad de los subordinados (dirección centrada en los
subotdinados).

Si el iefe toma la decisión y la anuncia, hablamos de una dirección centrada en el jefe, mientras
que si el -iefe penrife que los suborclinadcs funcionen dentro de los lírn'rtes que ha lija<,1o,
hablaremos de una dirección centrada en los subordinados.

Existen grados intermedios entre los dos modelos que representan un mix entre la autoridad del
jefe y la opinión de los subordinados (el jefe está abierto. presenta ideas que pueden cambiarse y
acepta sugerencias para tomar decisiones).

Muchas veces la direccién no sólo depende del jefb y de ios subordinados: üctores de urgencia
(a menos tiernpo disponible más dificil involucrar a otros). el directivo (ei sistema de valores tiene
confialrza en ios sutrordinados. inclinaciones, dominio en situaciones incier-tas). el subordinarlo
(quiere autonomía y acepta responsabiliciaci;. la situacién -v eficacia del grupo (experiencia de
trabajo).

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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d" á"Fil",¡:q:riér* 5r*'r *bje{rv*s

Es Lrna fécnica de planiticacién a través de un sistema en el que los objetivos específicos se

determinan de lbma conjunta por los diferentes niveles de la organización, se revisa de forma
perióriicii ei prosreso hacia lo mismos .v'.. se conceden premios en base a dicho progreso.

Nos permite la transformación de los objetivos estratégicos del centro, en objetivos asignabies a
las personas. mediante sLr despliegue y ejecución en los distintos niveles de responsabilidad

Su finatidad se es asegurar que los objetivos marcados rne-ioren la eñciencia cie Ia organización
niediantes dos variables: evaluación de1 mercado y motivación del ernpleado

En clefir¡i¡iva, la dirección por t;bjetivos es lete. una clirecciirn participati\a: ia persona intcgla su
tarea tanto mejor cuanto más exactamente conozca los objetivos o resultados que tiene que
alcanzar. Y por otro lado debe ser un instrumento de motivación, es decir, debe asumir su plopia
responsabiiidaó para seleccionar las alte¡naiil'as que le penniten cotseguir los objetivos
(autonomía: factor de motivación)

Alinear por objetivos : que compafien los misrnos objeiivos.

El método de dirección por objetivos tiene grandes ventajas. a saber: permite alinear las
actuaciones de cada persona o unidaej estructural con ia política ¡. estrategia de ia organización;
exige le_pArtlqipAqA! de todos los irnplicados; es un sistema que ayuda a 1a motivación y a la
responsabilidad de las personas; es un proceso sistematizado, permite recoger información de tal
manera- qlle sepanlos cuale son los objetivos y cómo los vamos a seguir: es una técnica que
posibilita la meiora continrnda.

-l i J i.¡.,.i+

Primero se deben fijar los olrjetivos

(¿qué se va a hacer, cuál es la f'echa para el logro? ¿cuál
es la dillcultad de los objetivos?). Luego viene ia instrumentalización. es decir, los
empleados deciden el procedirniento a seguir para conseguir el resultado (autonomía plena).
Los límites scn los recursos que tengamos para cumplir el objetivo.

La tercera etapa es la retroalimentación: hacer reuniones periódicas entre superior y

subordinados para evaluar los resultados y corregir las desviaciones. lmportante también la
comunicación: r,er los Iogros liente a las dificuitacies.

- \rp"i*x"l¡ *i*m d e Iq¡s ¡"¿r*;* lá;a,-ir¡s

,§.,?

Los indicadores sol jnstrume¡rtos de inedida que permiten comprobar si se consiguen los
ob,letivos propuestos. También existen unas ñchas de seguimiento de objetivos.

Es frecuente que la dirección por objetivos lleve aparejaclo un sistema cle retribución variable o
iigado a resultados.

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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ffi KC Ll§qS#S $* Li &S,.&l\{ffi S

3, {}es§!d*xr d* re*ux"Eq}s §?}rl}rx}1*s

L.as organizaciones están constituidas pol'perscnas c gnrpos orienta.Jos a conseguir cieltos fines
u objetivos por mediii de fiinciones diferenciadas, racionaimente coordina<1as y dirigiiias. No se
dirigen empresa. depafiamentos. etc. Los recursos humanos dirigen personas. El mayor valor de
una efilpresa es su capital hurrano.

Pasamos de un rnodelo donde 1as personas son un recurso o un capital, a un modelo donde
podemos gestionar a 1as personas para atraer. retener. desarrollar v motivar el talento. Ya no
hablarnrls de datos solamente (saiarios, etc) sino de una estructura que permita que todos estén
trabajando eficazmente y tengan su valor por 1o que aportan.

Para gestionar a las personas necesitarnos una planificación del pers,-rnal (ilefiiiii'1as irecesidades).
Tenernos que hacer r:n pian para seieccionar a los nrejores y reciutarios (incorporación a ia
ernpresa). Tenemos que tener una fbnlación y desarrollo del personal (inicial v continuado).
Debe hacerse una evaiuación dei desempeño 3,' la productividad. Debe compensarse el trabajo
reaiizado qsistema de retribuciones y elementos motivadores). Debe haber un líder (desarroiio de
estilos de dirección adecuados). Prestar atención a los aspectos que influyen en la conducta o el
rendimiento de la organización (nomas. reglas, estructura),v del entorno (mercada. legislación I
sindicatos.¡.

3.= Íat--rqlf,l(
.r ...,:¡l-- Ert"E
* ^r j-t(, l.qr]fl¡ft|
-f

Es el procedimiento para encontrar a la persona qne cubra el puesto adecuado a un cosle adecuado.
Es elegir una pe rsoíia entre otras. Es impor"tante recalcar que las ernpresas r.io br¡scar al ilc'jor sino
al más adecuado. Ei más adecuado es aquella cr:yo perfil se adecue mejor a ias necesiciades
actuales 1, futr-rras de su trabajo en un determinado ambiente.

Este proceso tiene una serie de fases:

¡ Análisis y tletinición del puesto de trabajo

El puestc de traba.io es el crrnjunto de iareas ¡, responsabilidades asignadas a un empieacio.
con independencia de las personas que 1o desempeñe en t¡n momento deten-ninado. Análisis
del puesto (descripción del trabajo I tareas) .v anáiisis de las cargas de trabajo
(tareasicanti dadlti einpos).

r Reclutamiento
El reclutamiento es el proceso mediante el cual una organización trata de detectar ernplearios
potenciales que cumplan requisitos para realizar un determinado trabajo y atraerlos en
número suficiente para que sea posibie ua posterior selección.

Las fuentes pueden ser internas o externas. En las internas pueden ser por traslado {cambio
dentro de la organización en sentido horizontal. normalmente supone mejora económica) o
plornoción (cambio en sentido vertical o ascenso jerárquico). Las ventajas son qrle son
rápidas. liables, motivan y suponen un ahorro económico. El inconveniente es que no
refiescanos la organización (anquilosamiento) y puede haber conflicto de interese. no
innovailos.

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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l,a oti:a fbrma es b¡¡scar fuera (fiienies externas), pueden ser an¡,urcios, recomendaciones
profesionales. ollcinas de empleo, empresas consultoras. ¡-lniversidades, etc. Las ventaias es
qlte nos permiten tener *rucha más gente y Ce alguna rranera la r-sta qente suele trael
innovaciól consigo (aportación cie icjeas nuc''a:).

o Selección
La seler-:ción consiste en corlocer a los candidatos. recoger^ analizar y con:ptobar toda la
inforrnación que se ha,va considerado necesariapara discriminal y predecir e.l éxito en el
desempeño del puesto .v su rntegración en la empresa.

Se obtiene el historial personal, académico y profesional, el conocimiento y capacitaciones

profesionales específicos, la inteligencia y actitudes. 1a personalidad -v las motivaciones.

o lncorporación
No es el final del proceso de selección sino el inicio del desarrollo personal en la empresa.
Debe existir- ur1 programa de incorporación y de acogida. Ha-v rlue recibir al c,andiilaio de
manera adecuada, informar al incorporado de todo io no trafado anterion-nente, orienfar al
incorporado sobre aspectos propios de la empresa.

3. §}e§*gxei.é*r de *§c?*icft*s
Delegar es cecler la responsabilictad S, autoridacl requerida para lleval a cabo trlla tarea o función
sin renunciar a la responsabiiidad finai. Se delega atrtoridad. nunca responsabi(idad finai.

Ventaias de una delegación elicaz

Para el que sabe delegar eficazmente Para el que le saben delegar eficazmente

- Uso más racional del propio tiempo -Oportunidad de desarrollar habilidades y

-Liberación para ser más productivo y creativo reclrrsos para aprender a hacet las cosas bien
- Volverse más organizado (autoconfianza)
- lncrernenlo del Iiderazgo parricipatir o -Oporlunidad de experimentar éxito y
(construcción de equipo) autonomía (autoestirna)
-Incremento de la motivación v rendimiento de los -Oportunidad de se¡'visible deiltro de la
subordinacios o r ganrzación (posi bi i i daci cie promoci ón
- Incremento de la responsabilidad y capacitación profesional)
de los subordinados - Oporlr"rni dad de e,r,perin-rentar nuevos retos
-Mejora giobal de la eficacia de su organización (disi'r-utar con el trabajo)

¿Cuándo y cómo delegar?

o Pensar pqrcq§_tq antes de ernprender cualquier activiciad sobre todo si es repetitiva.

o Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados. no para elLrdir
responsabi Ii dades propias.
o l)eterminar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy facil ni muy
dificil).
o Preparar a los suborr'linadr¡s con sr:ficiente antelación antes de delegarles trabajos de
rnayor envergadura
o Ser rápido en el elogio, iento en la crítica y (por todos los medios) interesarse en conocer
los resultados
o Dejar que los demás muestren su valía sin atribuirse uno rrismo el mérito, lo cual es una
dimensiones más sutiles del liderazgo
cle las

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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¿Y si no delegamos?

Hay itna sol-.rec¿rga de los dii"ectivos 1' manrlos. lnfl'autiiización de los sul¡orrli¡iadas"
Hiperfendencia x-- falta de desarr"ollo de
los suborciinados.

En general, lnalor malesfar v menor productividad.

,§
L*" M¿¡tíl,aei&e*
[,a moti.¡ación viene del ]atín rEC\,,er- itrplica acción. Cinamismc" reaccionar ante alqo.

La f'uente de motivación para el empleado son los conocimientos, las necesidades personales, la
experiencia, la personalidad, los valores. Las fuentes de motir,ación para ia empresa es la técnica.
i;r eflcacia. la carrera profesicnal. las reiaciones, ios recursos.

En las organizaciones, el término motivación responde a los interrogantes del ¿,por qué? Por qué
un inrlividiro trabaja o se cornpo¡1a Ce la manela en que lo hace -\' ¡:or qué responde a uncs
estímulos y no a otros de entre los que le presentan.

Motivación es el grado de atracción o interés (motivos) que el trabajo genera en la persona que lo
rea Ii za.

A mayor atracción, rnayor ccmpror.r:iso. mayor rnorai de tl'aba-io. lr-ra-yo1' productiviciad 1' lna1,or
beneficio.

En lamotivación. existen dos factores importantes. unos que vienen cie fuera (extrínsecos) )' otros
que vienen de dentro (intrínsecos).

Los extrínsecos son independientes de la propia actividad que lealiza el individuo para
conseguirios y su control depenile rie personas externas al sr¡ietc que realiza la actividad. inipui-ra
a hacer lo que nos pennite cubrir detenrinadas necesidades mediante compensaciones que
obtenemos a cambio (salario. condiciones de trabajo, ascensos. t-elicitaciones)

Los intrínsecos incluyen recompensas ) cornpensaciones que se identifican con la propia acción,
sin mediación de otras personas. Se fundamenta en aspectos característicos de la propia actividad.
motivadores por sí niismos. que caen bajii conti'ol del mismo suieto. ltupuisa a hacer lo que
realmente queremos hacer (creatividad, autonomía. innovación. conocimiento).

La motivación extrínseca conviefte el ob-ieto de la actuación en medio. Dura- mientras dure ei

aliciente o amerlaza. Produce resultados a cofio plazo. Hace nlás dependiente a la persoila o la
acostumbra a actuar sólo por recornpensas.

La r¡otivación inti"inseca potencia el objetivo de ia propria acinación dando más c:oherencia a la

personal. Es más penranente. Produce además resultados a largo plazo -v hace más libre y
autocontrolada a la persona"

Existen varias teorías sobre la n-rotivación: modelo tradicional (Taylorismo) y modelo de

relaciones hunranas.

Ei rnodelo tradicionai es aquel en el que ei lbctor firndamentai de rnotivación es el dinero. El

allmento del rendimiento de los empleados sólo se puede conseguir con incrementos de salario.

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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Ei mocielo de relaciones humanas corisidera clue la motivación esun fbnólneno compieio que se
explica mediante normas de conducta de los indiviiduos (comportamiento) con especial influencia
cle la corrrunicación ;,, lix relaciones interpersonales.

* T'*:r¡rí* ¿*e l:¡:q r?qicesii{.}ftd*s {&'{:isi*lr'}

La motivación de las personas depende del tipo de necesidades. que pi:eden ser de varios
tipos (cle más necesitadas a nreni'is):

l. Las necesidades fisiológicas son las primeras a Ias que tenernos que acudir, pueden ser
teóricas (alimentación, descanso) y aplicadas (salario. vacaciones, hábitat de traba.io).
2. Las necesidades Ce seguridad pueden ser teóricas (protección y estabiiiciaii) ,v aplicLidas
(segLrridad en el trabajo, seguros. pensiones).
3. Las necesidades sociales ¡,' de aplicación pueclen ser teóricas asociación. amistad,
aceptación) y aplicadas (erupo de traba-jo. corporativosi.
4. Las necesidades de estima pueden ser teóricas (reconocimiento, aprecio. confianza en sí)
v aplicadas (títulos. poder, reconocimiento. prerniosi.
5. Las necesidades de autorrealización ¡rueden ser teóricas (alcanzar ei auroiiesarrollo -v
propio potenciai) ,v aplicadas (trabajo creativo y desarrollo de habilidades).
Todas estas necesidades se distribuyen de folrna jerárquica según su capacidad para motivar'
1a conducta. Una necesidad es rnuy impofiante hasta que se satisface. Una vez satisfecl.ra, se
pasa a la siguiente necesidad. La base de la pirámide es una situación de supervivencia
mientras qLre el pico es un estado de crecimiento.

i f,it':;i \ r.' '; I 1lc{ i regur!

Opone una visión pesimista (X) a una optimista (Y) en relación al compoftamiento dei
homble soble su tlabaio.

En Ia teoría X los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Las personas
evitan responsabilidades. uo tienen ambición. tratan de conservar la seguridad. Tienen que
ser dirigiclos" controlados y castigados (par obtener resultaclos).

En la teoría Y el esfierzo intelectual y físico es el trabaio natural (como ias activiclacies de

diversión" tiempo libre y reposo). Las personas quieren alcarzar ob-!etiros. qiiieren tomar
iniciativas ), ejercen el autocontrol.

{ r¡.yi* '.}e §¡igi*r¡* i*[ersbera]

Establece unas necesidades higiénicas y motivadoras.

Las necesidades hi-eiénicas tienen sti origen en la naturaleza biológica del hombre. Si no se
cr-rmplen. generan insatisfacción ciel trabajo, pero si se cur.nplen no siempre tienen por uqé
dar satisfacción. Ej: retribución. seguridad, condiciones físicas y ambientales del trabajo.

Las necesidades rnotivadoras están relacionadas con su capacidad de superación y desarrollo

personas. Si no se cumpien no dan insatisfacción pero si se cumplen dan satisfacción y
motivan. Ej : responsabilidad. promoción, ascensos. reconocimi ento.

'd'e¿:¡¡''ia
c§e §as expe*f;tair'*s { §'r*omi
Son llamadas Teorías de proceso e intentan explicar cómo se origina la conclucta motivada.
Las necesidades no son más que un elemento más en el proceso. en viñud del cr-rai las
personas deciden cómo compoúarse.

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio

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LTnapersoiia se enciientra rnotivada para desarrollar iila seiie de actividades que le perrniten
alcanzar una meta. si valora suficientemente esa meta -v si percibe qlle esas actividades le
ayudarán a alcanzarla.

El grado de motivación para hacer algo está en función del valor que se dé al resultado: puedo
hacerlo? qué consigo'? cuánto me cuesta?

En 1a práclica sonsiste en especilicar ias recompensas que vaioran inciividuairnente los

empleados, determinar el nivel de desempeño que resultaría alcanzable y aceptable.
relacionar convelienteln€rÍe la reco¡npens¿l cr.'¡ ei nivel de i'eaiización previsto, asegumrse
de Ia adecuación de la recompensa al esiuerzo realizado.

¿ üómr* *t!c':t !" :r i *e:':i:r-: lll ?

g;*el erar r*s ffi
Reconocer el esfuerzo. Coherencia (hacer vs decir, ser ejemplo). riesperlar eniusiasmo (iiusionar
con retos. animar). hacer el trabajo interesante lenriquecirniento del tlabajo). comunicación
(relación abierta). conhanza (flarse de su capacidad), exigercia (expectativas altas en resi;ltadr;s),
rcspeto y leaitad mutuos (tratar como nos gustaria ser tratados), disponibiiidad lser accesibie,
ofiecerse), imparcialidad y justicia.

Liderazgo es una ciase cle iniluencia. Lícier es la persona y lidelar es hacer que otros hagan.

Q.F. LLANQUE LIPE, Luis Antonio