EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS PARA PROJECT MANAGERS:

EL REPORTE GARTNER

Ing. Ivonne Rico Arenívar y Adán López Miranda

Programa AEGIS-Tec en Administración de Proyectos
Centro de Innovación en Diseño y Tecnología
Tecnológico de Monterrey
Febrero 2009

La evaluación de competencias en
Project Managers se ha convertido
en una necesidad para cualquiera
que esté interesado en seleccionar,
desarrollar y/o certificar a quienes
toman este rol: ¿Cómo podemos
constatar que una persona es
competente para tomar el rol de
Project Manager en determinado
proyecto y situación?

Gartner, en su documento “A
Framework for Performance
Based Competency Standards for Global Level 1 and
2 Project Managers” nos propone dos herramientas
muy útiles para este propósito:
La primera es un modelo de competencias generales
“basadas en desempeño” que todo Project Manager
debe cubrir y la segunda es una herramienta para
clasificar los proyectos con los que se evaluará a un
Project manager según su nivel de complejidad.
Estas herramientas fueron generadas por la GAPPS
(Global Alliance for Project Performance Standars),
en donde participan voluntarios de diferentes
industrias y nacionalidades otorgándole al
documento y a las herramientas un carácter genérico
y global.
El modelo de competencias de Gartner
El modelo de competencias propuesto por Gartner
comprende lo que ellos llaman “Unidades de
competencia” que son, en otras palabras, las áreas de
mayor importancia para el buen desempeño de un
Project Manager. Las seis unidades de competencia
son:
1. Administración de la relación con los
accionistas del proyecto.
2. Administración del desarrollo del plan para
el proyecto.
3. Administración del progreso del proyecto.
4. Administración de la aceptación del
producto.
5. Administración de las transiciones del
proyecto.
6. Evaluación y mejora del desempeño del
proyecto.
Gartner divide a su vez, cada una de estas áreas en
“Elementos de competencia”, con los cuales define
las tareas a realizar por el Project Manager sin
determinar un procedimiento específico para
completarlas.
Un ejemplo de un elemento de competencia dentro
de la unidad de “Administración de la relación con
los accionistas del proyecto” es “Asegurar que los
intereses de los accionistas han sido identificados y
están siendo atendidos”.
Como podemos ver, el sistema de Gartner evalúa el
resultado y no el proceso, dándole libertad a cada
Project Manager de elegir aquel que considere más
apropiado.
Finalmente, por cada elemento de competencia,
Gartner nos provee también de lo que ellos llaman
 “Criterios de desempeño”. Un ejemplo de esto dentro del elemento
de competencia arriba mencionado, es: “Se toman acciones para
atender intereses divergentes”.

Con estos criterios se definen las condiciones de satisfacción que

deben cumplirse para que la persona demuestre competencia en el
rol de Project Manager y nos describen con más detalle los
resultados y acciones específicas que debemos observar al evaluar
competencias en el desempeño.

Gartner no nos proporciona una herramienta específica para la

evaluación de competencias sino que propone un modelo general
que sienta las bases para que cada organización pueda generar su
propio sistema de evaluación tomando en cuenta las características
específicas tanto del programa como de su entorno.

7. Número y variedad de interfaces entre el

El CIFTER
El CIFTER es la segunda herramienta que nos
proporciona Gartner. Con esta herramienta el usuario
evalúa siete aspectos que impactan en el nivel de
complejidad de un proyecto; los califica y por medio
de la puntuación final obtenida se define si el
proyecto es considerado como Nivel 1, Nivel 2 o no
tiene el suficiente nivel para ser tomado en cuenta en
la evaluación de una persona.
Los siete aspectos evaluados por el CIFTER son:
1. Estabilidad del contexto global del proyecto.
2. Numero de disciplinas, métodos y maneras
de enfocar el proyecto, involucradas en el
desempeño del mismo.
3. Magnitud de las implicaciones legales,
sociales y ambientales que surgen del
desempeño del proyecto.
4. Impacto financiero esperado (positivo o
negativo) en los accionistas del proyecto.
5. Importancia estratégica del proyecto en la
organización u organizaciones involucradas.
6. Afinidad de los accionistas en cuanto a las
características del producto final del
proyecto.
proyecto y otras entidades de la
organización.
Una herramienta como esta, puede ser muy útil al
evaluar competencias en un Project Manager ya que
el especificar el nivel en el que se está evaluando,
nos otorga bases más solidas para definir las
circunstancias bajo las cuales demostró tener o no las
competencias requeridas por su rol.
Las dos herramientas propuestas por Gartner
representan un gran avance para quien desea evaluar
o certificar competencias en el rol de Project
Manager; sin embargo, aún queda trabajo por hacer:
La definición del sistema de evaluación que se
utilizará (sea por percepción, por evidencias o
cualquier otro sistema) y su personalización para que
vaya de acuerdo con las características
organizacionales y culturales quedan en manos de la
organización interesada.
Referencia:
GAPPS (2007) A Framework for Performance Based
Competency Standards for Global Level 1 and 2
Project Managers Sydney: Global Alliance for
Project Performance Standards.