& HARVARD|BUSINESS|SCH ‘spe pre Fea tarde del § de marzo de 2007 habla comenzado a Ider lag alles de MeteSpolis, donde se encontraba ubicada la sede central de AtekPC, se volvieron'iijas\¥ grises. Mientras John Strider, director de Tecnologia Informatica (CIO, por sus siglas.en inglés) de AtekPC, cerraba su portafolios al finalizar su jomada de trabajo, pensaba en el nuevo Departamento de Gestién de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés), cuya creacién habia aprobado Varios meses atrés. Durante su trayectoria de mas de veinte aftos en AtekPC, Strider jamds habia pt@serciado el tipo de presiones que enfrentaba enese momento la industria de las computadgla Personals (PCs). Bra consciente de que la industria atravesaba un periodo de transicion y que su organizatién de" Tecnologia Informética (IT) participaria en proyectos de gran importancia en los prévimos digs, ya que AtekPC intentaba desempefar un rol de liderazgo en los cambios que se prodiidian én su Sector. Ese pensamiento le trajo a la memoria la iniciativa del PMO. Si se implementaba de mignera atjecuada, e] PMO resultaria de gran ayuda para AtekPC, pero Strider estaba pregcupado por J6 que podria ocurrir si se empecinaban demasiado en esa idea. En lugar de ser unaiayrda, el PMO:podela convertise en otro problema més en su creciente lista de preocupaciones, Sd mente estaba llena de preguntas al respecto: {Qué nivel de Gestidide Proyectos resulta suficiente? ;Cudnto apoyo del PMO necesitan Jos proyectos? ,Cudndo Sellegaral panto en que la estructura y el proceso del Departamento de Gestion de Proyectos mejora el nivel de productividad y contribuye a un resultado més exitoso con menos e1r0i88 ¥ mayor nivel de calidad -0 lo que sea que se determine como parametro de éxito desde un prinéipio? 2Y cuando resulta que la participacion de la Gestién de Proyectos se convierte en tprocessiadininistrativo con fines propios? ;Cudndo se llega a ese Kite? Strider crea entendér To que el PMO podria aportarle a AtekPC, pero la iniciativa atin se ‘encontrabizen procesode maduracién. Necesitaba tiempo para demostrar su validez. Por un lado, su equipo gerendial habia contratado gente con experiencia y talento para desarrollar el programa del PMOzPorotro lado, esa gente no conocia mucho el negocio de las PC nila compadia. Strider pensaba ‘quélip.sabfan lo importante que era la cultura en AtekPC. Como él mismo sefials, el PMO debia integrarsta la cultura de AtekPC y esa integraciOn requeria la realizacién de cambios pequefios en un, plazo prolotigado, Si el PMO terminaba enfrentaco con la cultura, seguramente resultarfa un fracaso. geome CIO, Strider era profundamente consciente de las diversas iniciativas y responsabilidades que dubia atender con sus recursos limitados y sabia que el PMO representaba s6lo una de ellas. No podia dejar todo de lado para armnar el PMO. Habia que hacer todo junto. Strider sabia que la gente que strabajaba en la iniciativa del PMO sentia cierto grado de frustracién, porque no podfa avanzar mas ido. El también tenfa la tentacién de asignarle mas recursos al PMO y desatender otros proyectos. eso de LACC nino 38.850 ven en epal det cave de HBS sro 92089, Los cts de HRS ae deualindeameste pase sudan en noe pas ed ra, ets de ns pian dusts cea tn seman madera Sars Stan deeminads \Conright 208 President an Flies of Harvard College Nose permis pruners, oe planed lel o waesiin cov suse een, mci, feccoplado, groban cro prominent, sn pase de Harvard Basins Schosos.sse Departamento de Gest de Proyectos de Ate Sin embargo, en su opini6n, esa altemativa rsultaria audaa y contaproducente: demasiado eat demasiado pronto y demasiado rapido. PEt, Se Strider cern su portaflion y se dnglé al sscensor. Su equipo directive jotabia acompafiado durante afos.Contiaba en poder giarls hacia el ano cormecto sin soca ou GUD por la iniiatva del PMO. Pero sera sufcionte? Para Strider, ol resultado Optio tena que ver con la alinescion-alinar ls estates del negocio con los recursos de T-y sa eflaesencia mina del PMO. En esa época de cambio, habia poco margen de ero: en AtekPC. Antecedentes de la Industria a industria de las PC sufria una fuerte presién debido a los ¢éétes y Tuavesaba un periodo de consolidacién. Mientras disminuian los margenes de ganancia, is fabritintes de PC implementaban estratogias de reduccién de costos con el objetivo de mejorar atin mas la Hiciencia de sus cadenas de abastecimiento y, al mismo tiempo, reducir el costo de distribucidagSé reciente, Los ditimos resultados financieros de los fabsicantes)de PC muestran una disminucién tanto en las ventas como en la rentabilidad. Las tomBoxaciones y los consumidores conservan sus PC durante periodos mas prolongados con propésita de evitar el costo y las molestias relacionadas con la actualizaciGn de sus equipgs. En consecuefcia, se difieren las compras y los fabricantes de PC buscan oportunidades dé.orecimiento ex mercados nuevos. La industria parece atravesar un proceso de consglidaciciaiientras el control de costos y la escala adquieren una mayor importancia que'eh el pasa En 2007, una de las principalesitaVistas de noticias de actualidad publicé un articulo de tapa bajo el titulo de “jSe Marchita la PC?” Las amenazas planteadas en su andlisis eran de carécter global y surglan de una Variedad de factores, que inelufan la creciente popularidad de los teléfonos celulares, las agendas electronias (PDA, dsstentes personales gta) y las aplicaciones desotware através de Internet “ ide-la gente, el correo electrénico es la aplicacién mas importante que utilizan. Durante mueho,tiempo, era necesario contar con una PC de'cierta envergadura para mandar y recibircorreo eléctrénico. Hoy en dia, sin embargo, los empresarios y los consumidores qitieren aprovechar el acceso constante al correo electrénico desde cualquier sitio sin-fener‘sl inconyeniente de Hevar una computadora portétil a todas partes. En la actualidadjtlos teléfonos celulares y las agendas electrénicas ofrecen esta posibilidad, lo cual eva a mucha’gent®‘a’Cuestionar la necesidad de acarrear una computadora a todes partes. En de las PC, el mercado parecia ilimitado, pero su crocimionto se ha sidérablemente, Mas atin, con la creciente popularidad de las aplicaciones a través désInternet, tanto las empresas como los consumidores compran maquinas menos costosae, quépueden acceder y ejecutar las aplicaciones a través de Internet y no necesitan una _qfiorme capacidad de procesamiento 0 almacenamiento local. Luego de ignorar la realidad durante afios, los fabricantes de PC por fin han decidido hacer algo. Para seducir costos, ya estar kentralizando sus operaciones a través de Ia utilizacién de tecnologia informatica y tyir Smith, David, “PC Makers face increased price competion and industry consolidaton”, Merpatint Newt fourl 17 de SF vero de 2007, p87. zELDepartamento de Gestin de Proyectos de AtskPC buscando productos y mercados nuevos para mantener ol crecimiento de sus ingiesos, y aumentar su rentabilidad? AtekPC Fundada en 1984, AtekPC habia crecido hasta convertirse en uno de los fabticantes medianos de PC de Jos Estados Unidos, con una facturacion de USS 1.900 millones-€i,2006. A pesar de su trayectoria de répido crecimiento en la década de 1990, AtekPC se encontraba ila misma lucha que los demas fabricantes de PC del mundo, que tataban de asimilar ff warsicin de una industria en crecimiento una industria ya madura. Strider explicé: a La industria de las PC ha cambiado y continuaré camiBiindo un ritmo cada vez més acelerado, En un momento, la industria de las PC contaba'con tasis de crecimiento altisimas y buenos margenes de ganancias. En consecuencia, soliamos no/ser tan cuidadosos como ‘hubiéramos debido en el control de costos y en el manejo dé lasimenazas competitivas. Ahora, por supuesto, el panorama ha cambiado y enfrentamos cada vez més competencia por parte de los fabricantes de PC asiticos, que ya han hecho la transicign de la fabricacién por contrato a ta comercializacion de PC con Sus propias mares, La industria de las PC atrviesa unigt¥éese de cincolidacién, en el que los grandes fabricantes adquieren a los fabricantes més pequefios a finde incrementar su escala. Ast esté el panorama de nuestra industria en la ackuaidad. Mis qué runce, tenemos que ser agresivos y avanzar con rapidez para reducitileostos!"y aprovechar muevos mercados. Debemos , pero también obliga al solictante a pensar un poco més sobre ol toma. Ayuda alos solicitantos, a pensar en la utilizacion y demés. {Por qué esa idea nos va a generar un ahorro? ;Cual es la razén para hacerlo? ;Valé la pena dedicarncs a este proyecto en lugar de algtin otro? AhoraEL Departamento de Gestién de Proyectos de AtskPC bien, zcdmo lo priorizamos?,De esta manera, nos sirve para ordenar las estamos trabajando. 1Los servicios oriantados al negocio desarrollados por el equipo de P\Dide Nelson fejeron bien recibidos. Aunque el avance en ene sentido resultebe Imitado por loyécuriay cadtogs del PMO, existia consenso, incluso a nivel del ClO, en cuanto a que el PMO 8 respditable de establecer, publicar y difundis ls pricticas,aormas y herramientas relacionadas colypr6Vectos. Por otro lado, ain no se habia encarado el desarollo de la gest ce cartera (el cambio necesario para pasar de la ‘gestion de proyectos puntuales a la implementacién de técnicas para Ja gesti6n dan caudal continuo de proyectos) ni de las tazeas de archivo (el desazzollo de registrGs' de proyectos para difundir el conocimiento adquirido). Nelson esperaba incluir estas tareas‘en, la misién a medida que se desarrollara el PMO, pero, sn recursos adicionales, esto no se lograriale el corto plazo. También era consciente de que los recursos adicionales s6lo se ,é0Asehirian’ si procedian de otras responsabilidades cxticas, lo cual podrfa comprometer la\capacidad del PMO para mantener su efectividad operativa, Se trataba de un equiibrio dificl de alcangar, Por dtimo, otra inguietud respecto de le mision Gel PMO sadiaba en el tema de la auordad, Strider se daba cuenta de que la aplicacién de las nuevas practicas de gestién de proyectos requeria, un cierto grado de eutoridad formal, pero sélo estaria. dispuesto a otorgérselo una vez que el PMO le hhubiera demostrado su utiidad al negocio y-al, aréa'de:JT. En las primeras iniciativas, Nelson ‘trabajaba con la ventaja de una cierta autoridad implicita, derivada de una sensacién compartida de un cambio en las directivas de la gerencia’No cbstante, PMO también contaba con el apoyo del vicepresidente ejecutivo, Lamy Field, Directox.del/Grupo de Apoyo de Gestién de Proyectos, Integrante clave de la iniciativa del PMG desde tin, principio, explicé: “Para ser efectiv que contar con el apoyo de la direceién. Y caiptamibs’con el apoyo del vicepresidente ejecutivo, de Toh Stary de ah parse tale ‘un factor primordial paca lograr que esto funcione.” Sin embargo, debido &/que no t3os los directores compactian el mismo entusiasmo por el concepto del PMO, la autbtidad se habia comenzado a desarrollar de abajo hacia arriba, a través del valor de los servicios del PMO, auague sélo en las reas funcionales y las areas de IT que los utiizaban activamente. No habia'tin plan para imponer su utilizaciSn a nivel de empresa, Nelson resumié el enfoque aplicado en los siguientes comentarios: Lo important et azesoramiento que se et dando y la gestion conereta de proyectos. Ba ste momento enema paciencia para conseguir ejemplos concretes que se puedan mostrar. Entonces, podremos\decizles: ‘Mien para que sirve todo esto. Eate proyecto, que antes nos hubigra levado un alo y medio, ahora se puede realizar en tres o cuatro meses porque hemos impleméntado éotab précticas’ Ani eta Ia clave, porque nos permite mostrar nuestro valor. Se _frata del enfoque que tenemos que usar por ahora, _, Se consileraban dos modelos orgarizacionales para el PMO, con las denominaciones PMO PP isiensivo y PMO Liviano, que representaban los dos exiremos de un espectro de enfoques ‘orgattizacionales para el PMO. En un extremo, el PMO Intensivo se caracterizaba por un equipo ygampleo de gerenies de proyecto que se encargaban de todos los proyecoe de Tl Eete modelo taba a la adquisicin de expertos en gestién de proyectos, tanto de fuentes internas o extemnas, y utilizaba esos recursos para gestionar proyectos bajo la conduccién del PMO. En esta versién extrema del PMO, ningtin proyecto quedacia fuera de la gestion y el control directo del PMO. En el otro extremo del espectro, el modelo de PMO Liviano contaba con un equipo minimo de experts que trabojaban a través de Ios gerentes intemnos de los proyectos para deserrollar las tareas del PMO. Estemodelo apuntaba al desarrollo de las habilidades de los gerentes internos de proyectos, estaban formalmente conectados con el PMO. En esta otra versién extrema del ae proyectos quedaban fuera de la écbita del PMO, bajo los controles organizacionaled existerés, pertenecian a las éreas funcionales y grupos de IT encargados de ejecut se ibs det Posicionamiento del PMO dentro de este espectro de posiilidades general debate poco consenso, Strider se refir6 a esta controversia en los siguientes términs: En este momento, contamos con cuatro personas de dedicacién covets Dada fa velocidad con que la compatiia quiere avanzar ~y como industria tenemos que ayanzes~ creo que una unidad con cuatro personas permanentes es muy chica. Vée'a esta gente asignada a los principales proyectos para brindar asistencia, pero la divéisidad de aplicaciones es demasiado grande, No me parece que toda la geston deba pagar pobste grupo. Tengo ua diferencia de opinién con el PMO reapecto de este tema en este motiento/Vamos a tener que ‘buscar una alternativa intermedia... Estoy casi convencido de que se deberla optar por el ‘modelo liviano. Eso no quiere decir que no lo cuestione, porque uty mucha gente en este Gepartamento que me lo cuestiona constantemente. Y esté bien Guest sea, porque no necesito tener gente a mi alrededor que me diga a todo que si. © Si bien Nelson estaba de acuerdo en trabajar con uyequipe pequeto al principio, pensaba que las demoras que generaba este enfoque podtrian poner en-peligré.su capacidad para prestar servicios de gestiGn de proyectos y demostrar el valor del/PMOva, las digas funcionales de la empresa. No Dbstante, tanto al como los demas gerentes reconocian quié los récursos no eran gratuitos y que habia que sacatlos de algtin lado, lo que implicaba redutirlas capacidades de otro sector para promover las del PMO. Strider se debatia ante este desaffo"} 10s ctlatto recursos actuales del PMO se adquirieron expensas de otros equipos operatives. A pesar de qu® trabajaba con estas limitaciones, Nelson sSperaa cnsegar ms ocusos Fexpcab Si no tuviera limitaciond, me gosta armar muy répido un equipo de personas formado por analistas y gerentes de!proyectos. Me gustaria formar un grupo de personas desde un principio. La mayoria podHasser nueva, para empezar. Luego, a medida que avanzamos, podriamos traer gente del resto W@la’organizaciGn. Todos formarian parte del PMO. De esa ‘manera, podriamobstener distintos grados de experiencia, desde gerentes de proyecto con experiencia hasta gente de nivel inicial, Podslamos lograr mucho con sélo dax este paso. Steinberg estaba pfétigapadéfor los recursos necesarios y por la reaccin de la dreas funcionales ante la incorporaciin de'més gente en esta etapa. ExplicS: “Qué significa la aprobacién de un proyecto paksparte del PMO para el promotor de una inicativa del area de Ventas? La gente no entiende del Be Jo que:ecl PMO. Pionsan que es tuna especie de obsticulo para ol progreso, algo suideb compara preocupacin de Steinberg respecto de la percepeén que la gente tenfa del PMO. Aungiit Strider estaba convencido de la validez de la creaciOn del PMO en AteKPC, sabia que debia asoguraiséde que IT mantuviera el equilibrio y cumpliera con sus tareas. Como seftal6 Strider: P'S, agregamos gente, zdénde la incorporamos? El sélo hecho de poder incorporarla ya | constituye un avance enorme. ;Agregamos gente al PMO o la incorporamos en otro lugar?...a “Oyguestién radica en ir hacia donde tenemos que ir sin chocar tanto con la cultura que se “pisduzca una reaccién adverse... Porque el PMO no puede ejecutar el proyecto. No puede » escribir el cSdigo, no puede instalar los servidores, no puede reunirse con los usuarios que ||| entienden los requerimientos funcionales, no puede reunisse con los clientes.E1Depastamento de Gestién de Proyectos de AtskPC rumores de la compe ebeehbndsaaaauertcivat oreteestutoascctpestin enerotieel acon rain bay Bh lo. que considereba “Ios aspectos administatinos” de los proyectos. Como AnalistaBattipalse habia topado con muchos de los problemas de la gestion de proyectos y era muy consgente dé la opéHishidad que Ie oftecia el PMO. Ansiaba aprender a ser mas efectiva como gerente dé proyectos, pero no sabia bien qué era lo que estaba ocuriendo on cealidad, Daseribis sus impresiones sobre PMO de a siguiente manera x Pensé que seria una gran idea, porque, en ese momento, crefi*que se trataria de un grupo que lideraria diversos proyectos y serian los gerentes de los proyectos. Entonces, nosotror formariames parte de su equipo. Suponia que yo seguitfa.a cael proyecto dentro del habilidades y el conocimiento y la capacitacién y las hetfamientas para ayudamnos a avanzar ten el proyecto. Porque mi formacién en gestion de proyectos; consiste en los procesos y herramientas que yo misma creé para realizar el andlisis necesario y monitorear un proyecto y demas. Entonces, pensé que iban a venir con'itodas las herramiontas necesarias y nos ensefarfan para que, con el tiempo, pudiéramos caiyvertimos en gerentes de proyectos con capacidad para trabajar solos. El gerente de Starc, Gardner, esperaba quélel médelo del PMO fuera de gran envergadura. Estaba convencido de las ventajas del PMO desde’gue su grupo habia comenzado a utilizar el “formulario de ideas” para registar las solicitudes de proyectos nuevos. En sw opinién, el PMO ofreceria una reserva de recursos de gestion de/"proyects/.Comenté sus impresiones sobre el modelo ‘organizacional de la siguiente manera: 7 Fstén pasando de ayfilitios sbiSieoi/metodologias y cosas de ese tipo a la gestin de proyectos... Estin penéando en unijreserva de gerentes de proyectos. Asi, cuando uno tenga zn proyecto de esas cajacteristcas, podria tomar prestada una persona por un tiempo. Y el equipo del proyecto reportaria a,gsa persona. Creo que la idea es que tengan gerentes de proyectos a los que uno ‘podila’asignarles los diversos proyectos del departamento. Por ejemplo, ahoraiestamos usando uno para el proyecto de un nuevo lanzamiento ademés de los otros proyectos: que tenemos en curso. Esta persona esté empezando a encargarse del planeamiento del ctOnograma, la programaci6n del proyecto, Ia incomporacién de la gente adecuada y dé aségurarse de que todos estén informados ~las tareas tipicas de un gerente de proyecto... En lo que'se refiere ala gestiGn de proyecto, este proyecto es responsabilidad suya. se éiigu tral _Desde el pinto de vista de Gardner, él conservaba el control del proyecto y, mientras durara el yiel'gorente de proyecto designado por ol PMO seguiria sus instrucciones. Los recursos se asigiaign en funcidn de una estructura matricial durante el curso del proyecto. As{ era como Gardner ée estaba manejando con el gerente de proyecto del PMO que le habian asignado para uno de sus proyectos y, para Gardner, se trataba de una gran ayuda, ya que contaba con poca gente y tuna lista larga de proyectos pendientes. Esperaba que el PMO le asignara gerentes de proyecto a ‘54.g2upo, como lo haria en un esquema de PMO intensive. YnecBt oto lado, Feld reconoda que el problema dela estructura del PMO no s6lo se refea al ee Oa olde Tr El problema con un esquema de PMO intensive no pasa solamente por la incorporacién de gerentes y analistas de proyectos. También tiene que ver con los recursos del negocio. En la actualidad, tenemos gerentes de linea que trabajan en multiples proyectos edemés de susso0ss2 Ei Departamento de Gestién de Proyectos de lig, taroas nommales y ya no pueden absorber nada més. En toda compafia, lo que all” 2 impulsa una gran cantidad de proyectos es la disponibilidad de recursos del negociolpara =” tabejar en eos proyecton, Conarcon lee recuse daponibles yao eit conriieo enn problema para nosotros Con una estructura de PMO ms livians estamos ejaalieados pt ‘el negocio en términos de cantidad de recursos y se obtiene un equlibriogier. | } aw Nelson conseraba que el esquemna de PMO intensivo era el mejor modelaypafa AteKPC, pero se daba cuenta de que no lograria adhesin inmediata para esta opcidn. Habia‘tiycha demanda de recursos en AteKPC y el PMO tendrfa que demostra su valor para conseguir los retuisos que Nelson queria. Su meta consistia en generar apoyo para el modelo de PMOliitensivo a través del éxito obtenido en diversos proyectos. A medida que el PMO lograra adhesign, trataria de implementar el modelo de PMO intensivo y proveeria gerentes de proyectos a ls dist ee agupoe Sefialé: No creo que la gente sepa lo suficiente sobre Ia gestion le resjoe ‘como para notar la diferencia entre el esquema de PMO intensivo y el de PMO liviano. Shan analizado diversas estructuras organizacionales... Pero, debido al proceso de cainbiovintegral que atraviesa la compafit la organizacién no esté lista para tomar ningtin tipo de decisién... Can los procesos Y¥ procedimientos que estamos desarrollando, dofinirem6s el planeamiento, monitoreo, inicio y ‘Gerre de proyectos. Los gerentes de proyectos ayudayén & Ordenar el érea de IT. Mientras AtekPC buscaba el modelo organizaGibniljadecuado, el equipo del PMO se dedicaba a prestar los servicios que, lentamente, desarrollaban su éfedibilidad y demostraben su valor para Ja compania. La biisqueda del posicionamiento adécuado dél PMO en el espactro de opciones posibles tentre os modelos de organizacién intensivailiviann tepresentabe wna presién constante que deberia resolverse tarde o temprano. Con més tcursos, Nelsons creia que su equipo podria ofrecer mas servicios con mayor repidez y avanzar a mayor velocidad en los proyectos exiticos y el desarrollo de rnormas. Por otro lado, Strider/te" record iuielson que el PMO constitula una de las muchas responsabilidades de la organizacién de IT, de AtekPC. Existian otros requerimientos de recursos — también jstfcads y con poses retomds Por lo arto, tema del exquema de PMO a adoptar no ‘esulaba una dedion sencl iel digas. Implementacion y Cita AtOKPC se encore san desafio dificil al intentar implementar métodos estandarizados en una organizacigir qué"Aab estaba acostumbrada a utilizar procesos uniformes y disciplinados. La gerencia dedT ora gonscienie de que, en el futuro, dependerian de normas y procesos uniformes para gestionar sus Proyectos y-avarwar en su desarrollo. Sin embargo, la implementacién del PMO en un contexto que a ‘preparado para la gestién de proyectos resultaba dificl porque atentaba F ina de la cultura organizacional. Mucha gente dentro de AtekPC consideraba royecto constituia una complicacién administrative, un obsticulo para la realizaién al “rab en serio”, Field describié el desafio cultural que implicaba la creacin del PMO: | proyestos a una empresa a la que le gustaria ser muy formal. Vamos a estar en algxin punto yumnedio de esa conversi6n. No podemos ser tan rigidos con la gestién de proyectos. Esta cultura (0s lo va a permitir. Hay que integrar la cultura a los procesos y métodos. Ni siquiera los . procesos pueden ser tan rigidos. Si tratamos de ser demasiado rigidos, vamos a fracasar. A ) veces, tenemos que ser un poco flexibles y dinémicos, lo cual molesta a alguna gente del PMO, pero aqui tenemos que hacerlo de esa manera. Para alcanaar el éxito, tenemos que desarrollar una oxganizaciGn que sea flexible y, a la vez, precisa en sus informes. Esa es mi lucha: lograr 10EL Departamento de Gestn de Proyectos de AtekPC ide se que a gestion de proyectos encaje en una cultura que esté cambiando, pero que atin. Pt el todo lista. gay Las fuerzas que se oponian al PMO a veces parecfan insuperables para quienes participaban en la iniciativa. Strider se preguntaba, incluso, si la organizacion de IT estaba terdispuesta a cambiar sus procesos y adaptarse a las préctcas de gestion de proyatios. Sditrataba de un tema cultural clave que lo preocupaba. Muchos de los integrantes del personalide’Tt' —incluso en el nivel gerencial- tenfan poca o nada de experiencia en las practicas formales de gestign de proyectos. Muy pocos sabfan cSmo ullizar algunas de las herramientas de software disponibles, tales como Ja aplicacién Microsoft Project. Ademas de las barreras de falta de congimientos, la informalidad de las picticas ullizadas hasta entonces resultaba muy atractiva para sfehos. A las dreas funcionales les {gustaba trabajar con gente de IT que respondiera a sus necesidades Sizesolviera los problemas con rapides. Para et personal de I, In infonnaldad reeutaba akactivaypotue no habia monitoreo de costos ni del desempeno de los proyectos. Las dreas funcionales no'eran responsables de medir los beneficios obtenidos con sus proyectos, y el personal de IT-designato 2 los diversos proyectos no trabajaba_con un presupuesto asignado. Otro motivo de resi ssistencia radicaba en la falta de conocimientos en todos los niveles respecto del valot de la gestién formal de proyectos. Sumados, estos factores de resistencia a la creacin del PM spgttan obstéculos cultorales enormes que tanto la greta come el equipo de PMO debian/peat Strider entendia muchos de estos cbsticifios Plera constiente de que tend que encontrar la forma de superarios afin de asegurar la supervivencia del PMO. En un debate reciente que se habla desarrollado en su oficina, Strider habia resumiido la Situacién: “En mi opinién, tengo dos opciones. Puedo acatar las normas culturales y ssbrevivir, 6 fuchar contra la cultura yfracasar... Sélo se puede radar contra la corriente durante un‘tempo linitado,ymés allé de la fuerza y la inteligencia de cada uno, Si uno seenfrenta con ln-clture Sodas is custiones estédestinadoa perder.” or ahora, la estratepia de implemeitacién del PMO en AtekPC consistia on trabajar dentro de los parémetros culturales existgntes y desatpollar las fuerzas necesarias pera promover el PMO y superar la resistencia cultural. Las fubrzas necesarias inciuian los servicios de asesoramiento, entrenamiento y capacitacién que prestaba el equifaSdel PMO. La compafia debia cambiar su forma de operar, pero la alta gerencia no habialogrado consenso alguno en cuanto al rol que debia desarrollar el PMO dentro de ese proceso de cambio. Para Strider, ere demasiado pronto para aplicar un esquema de autoridad formal sin evidencias cdncretas del valor del PMO y sin un apoyo generalizado al concepto del mismo. Creia q5e-"primers; hacia falta una mayor adhesién al concepto por parte de las éreas funcionales. Uo de los temas culturales que més lo preocupeban tenfa que ver con la rapidez.con que Ias‘dreas funcionaleé (es decis, los clientes del drea de IT) estarian dispuestas a adaptarse a un proceso nidformalDTendrian que estar dispuestas a priorizar sus proyectos y tomar decisiones dificiles, En algiinos casos, a fin de avanzar con un proyecto, tendrian que estar dispuestas a justticar lamest dteciecsadicionales. Nelsiniabajata en pos de lograr una mayor adhesiGn por parte de las reas funcionales a través de la uilizacién de su equipo para prestar servicios de asesoramiento y gestion directa de proyectos algunos proyectos claves. Reconocia que se trataba de una estrategia de implementacién lenta, que mucha paciencia. En su opinién, la meta consistia en generar &xitos demostrables. Describio el desafio que enfrentaba de la siguiente manera No lo puedo definir como un enfoque de implementacién de abajo hacia amsiba, porque contames con la aprobacién de la direccién. Pero es casi como si no fuera la direccién... Se lo considera un tema burocritico 0 con potencial de volverse burocrético. Eso se debe a la industria misma y a su marco temporal ~despachar los productos, recibir los pedidos. Una de las cosas que nos ha dicho la direccién ha sido: “no vayan a dejar que esta cuestion de la 1sss: Departamento de estin de royce de AR gestion de proyectos y la gestién de procesos entorpezca el curso de las operaciones. Son <3ias, bbuenisimas y queremos ponerlas en funcionamiento, pero no permitan que nos co aa ise coperatoria de la compania’ ‘Como Director de Desarrollo de Aplicaciones, Steinberg era uno de los PMO. Consideraba que se habia logrado un Gerto avance en la sups de calturales, Cuando Steinberg ingres en AteKPC, se le habia encomendado: bedi de implementa: una metodologia esténdar para el desarrollo de software. Hse primer intent ade desarrollo de metodologia fracasé, en su opinién, porque la cultura de la organizacién no encajabajyon un enfoque disciplinado. Ahora, apoyaba le iniciativa del PMO y le aportaba un profundo conccimiento de la ‘cultura de AtekPC y los desafios que acarreabe. Para Steinberg, sélo sf&etrabajaba con los grupos de negocios en forma individual y puntual, se lograsia la adhesin general algoncepto del PMO. A fin de explicar su enfoque, sefalé: 7%” “ogra a 2ceptacin del PMO fuera del érea de TT es un tet A pasar de los esuerzos que he hecho para conseguir que este tema resulte visible fuera’ deste departamento, no he logrado ningtin tipo de exposicién formal. Lo que pasé fue que comenzamos a integrar a muestra gente de gestién de proyectos en distintos proyectos y los mandamos a trabajar con los usuarios. El érea de Manufactura fue una de les peimeras: La persona que desempetia el rol de ‘vocero del proyecto de IT en el érea de Manufactura pregunts: “Qué va a hacer el PMO?” Cuando le contamos todo sobre el PMO, compeé lalidea dé inmediate, Lo mismo pasé en el area de Ventas. No es un concepio tan bienvenido eniétos BEipos, pero, por fortuna so es en algunas reas... Manufactuza esté a favor y Veh(as esté empezando a apoyarnos. Sin embargo, no estoy seguro de qu las otras fea funeral Rayan ompra el concepto del todo todavia Con el apoyo de varias &éas funcionales, el equipo del PMO prosiguié con sus esfuerzos de implementacion. Como comett6 Nelson, &h, avance de la iniciativa hasta la fecha habia sido “de a pasitos.” La frustracién que les generaba lg lentitud del proceso los tentaba a considerar un enfoque altemativo: impulsar el cambio a través'de consignas superiores y de la contratacion de expertos, Algunos gerentes, incluso aquéllos directamente relacionados con el PMO, reconocian la necesidad de un equipo mas n ‘de expertos para desarrollr las normas y métodas con mayor rapidez y promovion una estrategia deimplementacién més veloz y con mayor disponiblidad de recursos. Este enfogue le permitiigal: PMO demostar valor a través dela gestin activa de una mayor antidad de proyectos y su asistenciala AtekPC para lograr un mayor y mejor desempeo en sus proyectos. La sgerencia deiXT teria, el fracaso de un enfoque de ese tipo al no poder forzar un cambio radical en AtekPC. En Gonsccuincia, los gerentes ejecutivos de IT fomentaban una estrategia lenta e incremental, qué'lermitiera la demostraciin del valor del concepto del PMO mediante pequefias G°Eltema del gobierno del PMO no se analizaba demasiado atin, pero ya revestia cierta importancia. Hen la attlided, no habia planes i cronogramas para su macturecion, por lo que no habia forma de medir el'desempefo del PMO, excepto las opiniones subjetivas de quienes participaban de la ‘NyimlcidlWa. Se crefa que AteKPC sabria que el PMO funcionaba si los proyectos se implementaban y la “Compania abtenia lo que necesitaba, Field reconoci6 que habia pocos indicadores formales para medir gs proyectos o el desempef del PMO. Explicé: @1 Departamento de Gestiin de Proyectos de AtsKPC proyectos pam medir su nivel de éxito? Una de las preecupeciones ha sido Proyectos, por su burocracia, entorpecerfa el curso de las operaciones de la preccupaciin todavia persiste en cierta medida. Tratamos de convencef ala, diganiza ue los procesos se agilizarin y las cosas se logrardn més répido y,éon menos sipalilen de tareas, Entonces,zcémo medimos nuestro desempefo para demostar quel éxito? Todavia no hemos logrado definir los indicadores necesarios La definicién del método para demostrar el valor del PMO constituia un VB3adero dsaio para Nelson. “Demostrar su valor es la inica forma de lograr que funciofe. Y va a ser dffil porque jamais se ha recolectado este tipo informacion antes. Pero, aunqueFésulte anecdético, tenemos que ‘mostrares... tenemos que poder mostrar un certo grado de avange.” En fancién de este enfoque de medicion del desempefo del PMO através de consenso subjtivo y datos anecdéticos, el siguiente tema de gobierno pendienté consistia en determinar a quién debfa rendirle cuentas el PMO. Por el momento, respondia ante Ste:nbaig’como Director de Desarrollo de Aplicaciones. Para Steinberg, esta situacién se debia é'su experiencia en metodologias y normas. Su explicacion de algunas de as opciones de gobierno era lasiguiente En la actualidad, reporta a mi en desarrolio%de Aplicaciones, pero realmente creo que deberia reportar a otra area... La clave gadiéalen qué ge ha recurrido a mf para poner en ‘marcha la iniciativa. Creo que, en algtingsioments,jel PMO deberia reportar a otra drea ~de no ser al CIO, deberia sera algtin otro sector dea organizacién... Me parece que una posibilided seria que reportara al viceprosidentéejecutivo 0, si se crea el nuevo Departamento de Planeamiento, podria reportar al ore nto dé)Planeamiento. Strider reconocis que el ye. de Bebjesc actual era slo temporario y explicé su postura: La tien razén por le que pods amar un PMO es porque existe un Departamento de Planeamiento para la compafia y'¢l vicepresidente ejecutivo se ha comprometido con un enfoque de gestion de proyectos mnis planeado y siguroso. No hubiera podido impulsar esta iniciatva dentro del area de TT'si no hubiera tenido ese apoyo... En este momento, el PMO reporta al jeféld6 Desarrollo de Aplicaciones. Con Steinbarg, hemos hablado sobre la probebilidad deque, con el tiempo, el PMO reporte a mi directamente, pero, francamente, ahora no tengortiompolsTambién est el Departamento de Planeamiento, que no reporta a mi sino al viceprésidente ejecutivo, y ésa es otra posibilidad. Corisdiente ‘dea estrecha relacién entre el nuevo Departamento de Planeamiento y el PMO, Steinberg ped Enquitud respecte de que el ?MO permanecoa dentro del ea de: PRE GUE Renta contin siendo un elemento, una division dentro del éen de TT, se nadtendra esta especie de enfrentamiento entre “nosotros y ellos” y la sencacion de que quereitios lograr nuestro cometido, que es para nuestro propio beneficio, para quedar bien nosotros... Hemos trabajado un poco con las aplicaciones grupales y hemos tenido éxito. La p@@iegente quiere més. Por lo tanto, espero que tengamos suficiente espacio para empezar a trabajar “gon el PMO y mostrar sus beneficios. De esa manera, las otras areas compraran el concepto y le penmitirén sobrevivir, “\ Cémo Elegir la Mejor Manera de Avanzar La industria de las PC estaba cambiando y AtekPC debia enfrentar la presién que ejercian sus grandes competidores, tales como HP, Dell y Lenovo. Para competir en una industria cambiante y en 3sss sxpeqesne dees de cmt A proceso de consolidacién, AtekPC habia creado un Departamento de’ Planeamiento cozporativo.), Consciente del rol que probablemente desempefiaria el drea de IT en las respuestas desAtekKPC ante las presiones de la industria, el vicepresidente ejecutivo habia apoyado la creacién de in PMO éntro del rea de IT. El rol del PMO podria ampliarse para abarcar proyectos/#i6 relacionados con feonaloga informatica si demostaba ser exitoso. Al mismo empo, exitada posisiliaad-de que el PMO fracasara debido al desafio de implementar un enfoque de medigiGn ysGlisciplina en los proyectos de la compaia,en un contexto en el que se consideraba que ese tips Ue'enfoque era zjeno a Ja cultura organizacional. Después de todo, AtekPC era una organizacién acostimmbrada a que st gente se apresurara a hacer lo que fuera necesario para armar Y: despchagprodutor dos. os dias. La implementacién del PMO ya habla generedo vasias cuestionésy algunas de ellas habtan resultado demasiado polémices para resolverlas de manera inmediata. Porlo,tanto, AtekPC avanzaba 2 tienlas en su iniciativa del PMO. Mientras intentaban conse; Sen torno a los temas basicos del PMO, la gente de la organizacin de TI era plenamente consciente de Ios desafios que enfrentaba y el riesgo que conllevaria el fracaso. Les proyectos 6¢)acumilaban con rapidez. El éxito dependeria exclusivamente de sus decisiones y sus esfuerzos, lo cual108 preocupaba @ todos y cada uno deellos. % El trénsito se detuvo mientras Strider conducia suauto pba autopista para salir de Metr6polis y regresar au hogar esa noche. El congestionamiento.de trast le dio tempo para reflexionar, una vez més, sobre el PMO. Habia guiado a su equig® geredicial hacia esa estrategia de implementacién. Estaba convencido de que el modelo de un PMO liviano ra el més conveniente para AtekPC. Habia resistido el impulso de contratar més empleados.d¢ jomada completa para el PMO. Estaba preocupado por las multiples cuestiones que-ya habia Yenerado la implementacién del PMO. zAcaso los pequefios pasos dados sobre la base’ de peguefias victorias logradas servitian para lograr el cometido de la iniciativa con suficiante rapier? Mientras esperaba que ol congestionamiento de trénsito comenzara a ceder, se prégunts: “/C6iK0 hago para avanzar hacia donde tenemos que ir sin atentar contra la cultura a fin de evitar uiiaireaccién adversa enorme?... Creo que tengo que hacerlo come lo estoy haciendo, dea pogo en gas earmar un gran PMO y decir ‘Ac etd mi PMO.” 7“sr essa mfowia eeu mould sey retold ney retowia msyey “181 epU, 3epiag wor soupusiou, 600us—) ep s0}20N oping UuOr oppuutju 2/BojouD9y, ‘e010370%0 apany 2am Loxauyby 508.852 EL Departamento de Gestén de Proyectos de Alek Anexo 2 “Formulario de Ideas” de AtekPC ‘Seccl6n A, (A completa po el solcterte) Wombre del Proyecto: [Nombre del Soictante: Fecha de Presentacién de la Solickud: Nombre del Sistema (so conoce): Fecha en que se necesita ‘Secsidn B.A comptetar por efreviso Resor de lee Feche de Revision (Gésigo do IdontFoasin de Proyecto: ‘Seceién G, Tipo de Trabajo (A complotarpor ol revisor) D mejore Dlemergencia ‘Sacclon, (A conpietar pol solctante) 1. Descrinein (208 que se ata?) “Tigo de Benelico se puede marca de un beni) SI es posible, estimar Ti Genera inaresos 5 "7 Ingreso anual estimade: Dlevia cosios Coste estado que evil DiReduce costos ‘Ahoro anual estima 1 Conseiced operative 1 ijore do aon Cle. Diojre de Caldes 2: Eas sg pc gge v0 rete)