Tiempo

de Derechos
GRAN AUSENTE
ÉTICA PÚBLICA

ESCRIBEN:
» CARLES RAMIÓ » JAIME RODRÍGUEZ ALBA
» RODOLFO RAFAEL ELIZALDE CASTAÑEDA » AGUSTÍN E. FERRARO
» ÓSCAR DIEGO BAUTISTA » CARLOS ALBERTO PÉREZ CUEVAS $75.00

» BERNABÉ ALDEGUER CERDÁ » LUCIANA SAMAMÉ

» LUIS OCTAVIO MARTÍNEZ QUIJADA
» MARCELO BERNAL
» MANUEL VILLORIA
» FRANCISCO MERINO AMAND
» ADRIANA VERCELLONE
» ZOILA ROMÁN ESPINAL
» TXETXU AUSÍN
» JUANCARLOS RAMIREZESPAÑA
» DANIEL GONZÁLEZ DÁVILA
» PAULO ARTURO FLORES TELLO JULIO 2020. No. 27
» ALFONSO HERRERA GARCÍA
DIRECTORES GENERALES
M. R. Mariano Azuela Güitrón
CONTENIDO
JULIO 2020. No. 27 TIEMPO DE DERECHOS
M. R. Sergio Salvador Aguirre Anguiano

CONSEJO EDITORIAL
Acuña Juan Manuel, Adato Green Victoria, Aguirre ARTÍCULOS
Anguiano Sergio, Aguirre Anguiano José Luis,
Azuela Güitrón Mariano, Betanzos Torres Eber
Omar, Chávez Chávez Arturo, Cruz Razo Juan
Carlos, De la Mata Pizaña Felipe, Estrada Michel
10 Editorial
Rafael, Fernández de Cevallos Diego, García Velasco
11
ANTONIO GARCI
Gonzalo, Germán Rangel Arturo, Gómez Mont
Fernando, Gutiérrez Fernández José Guillermo,
Ética Pública
Hamdan Amad Fauzi, Herrera Fragoso Agustín,
CARLES RAMIÓ
Jáuregui Robles César, Lozano Díez José Antonio,
Es tiempo de repensar
Luna Ramos Margarita Beatriz, Martínez Andreu
Ernesto, Marroquín Zaleta Jaime Manuel, Medina 12 la ética pública
Mora Eduardo, Mejan Career Luis Manuel, Ortiz
Mayagoitia Guillermo, Preciado Briseño Eduardo,
RODOLFO RAFAEL ELIZALDE CASTAÑEDA
Prida Peón del Valle Antonio M., Schmill Ordóñez
Ulises, Saldaña Serrano Javier, Sempé Minvielle
Carlos, Silva Abbott Max, Soberanes Fernández José
16 Legislación mexicana
y servicio público
Luis, Velásquez Juan, Vigo Rodolfo Luis, Zambrana
Castañeda Andrea, Zertuche García Héctor. ÓSCAR DIEGO BAUTISTA

DIRECTORA EDITORIAL
Lourdes González Pérez
20 Gobierno y valores
en tiempos de Covid-19

EDITOR BERNABÉ ALDEGUER CERDÁ

Armando Flores Velázquez
26 Una nueva cultura
para el servicio público
ARTE Y DISEÑO
Irasema Tovar Alvarez LUIS OCTAVIO MARTÍNEZ QUIJADA

CONTACTO
Teléfono: 55 5520 2576
32 La centralidad puesta
en el ciudadano
suscripciones@tiempodederechos.mx
MARCELO BERNAL

“Tiempo de Derechos, año 2, número 27, julio 2020, publicación mensual

editada por Fundación Aguirre, Azuela, Chávez, Jáuregui, Pro Derechos Humanos
A.C., con domicilio en Sierra Candela #43 Col. Lomas de Chapultepec.
38 Federalismo
y buen gobierno
Del. Miguel Hidalgo C.P. 11000 Ciudad de México.
Teléfono 55 5520 2576, correo electrónico suscripciones@tiempodederechos.mx.
Reserva de Derechos al Uso Exclusivo número 04-2018-031510554100-102.

44
ISSN 2594-1070. Licitud de título y contenido número 17140 otorgado por la MANUEL VILLORIA
Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría
de Gobernación. Impresa por Preprensa Digital S.A. de C.V., con domicilio en La Ética Parlamentaria
Caravaggio 30 Col. Mixcoac Del. Benito Juárez C.P. 03910.
Teléfono 55 5611 9653. Este número se terminó de imprimir el 25 de junio
de 2020, con un tiraje de 5,000 ejemplares. Las opiniones expresadas por los
autores no representan necesariamente la postura del editor. Queda prohibida FRANCISCO MERINO AMAND

50
la reproducción total o parcial de la publicación (contenidos e imágenes) salvo
autorización previa de la editorial dada por escrito.” Sobre el honrar
la función pública
 ADRIANA VERCELLONE JAIME RODRÍGUEZ ALBA Julio 2020

56 Responsabilidad Pública
y la Democracia
62 Crear comunidades
de juicio reflexionante
9
AGUSTÍN E. FERRARO CARLOS ALBERTO PÉREZ CUEVAS

66 Vocación de servicio
con una Ética Positiva
70 La integridad como
esencia del Estado

LUCIANA SAMAMÉ ZOILA ROMÁN ESPINAL

78 Acerca de la virtud
en los funcionarios 84 Promoción de la Ética:
análisis y desafíos

TXETXU AUSÍN JUANCARLOS RAMIREZESPAÑA

90 Las experiencias
del País Vasco
98 Webética Pública,
ética o cosmética

SECCIONES

DANIEL GONZÁLEZ DÁVILA PAULO ARTURO FLORES TELLO ALFONSO HERRERA GARCÍA

112
SI DE CUENTOS SE
102 TRATA... CUÉNTALO
108 CASO
JUZGADO
TIEMPO DE
LIBROS

La Constitución Ley de Ética

según San Mateo Gubernamental
 CREAR COMUNIDADES
Julio 2020

62
DE JUICIO REFLEXIONANTE
Una propuesta es que funcionarios creen “comunidades de práctica”,
de aprendizaje colaborativo, para encarar conflictos con una jerarquía
horizontal y diseñar las soluciones a los problemas de los ciudadanos.

JAIME RODRÍGUEZ
ALBA*
Doctor en Filosofía por la
Universidad Nacional de
Educación a Distancia (España),
Maestro en Sociología por
la Universidad Complutense
de Madrid y Licenciado en
Filosofía por la Universidad de
Oviedo. Profesor, investigador
y director de la Licenciatura en
Administración Pública en la
Universidad Siglo 21, Córdoba,
Argentina.

*Tiempo de Derechos agradece la

colaboración de Jaime Rodríguez Alba
para la consecución de contenido en el
presente número.
I magínese que llega a una depen-
dencia pública con una urgencia
derivada de unos cables de alta
tensión que se han roto y están a las
puertas de un centro deportivo al que
acuden muchos niños. Usted está ante
la situación, ciertamente en apuros,
y pretende urgir al servidor público
a acometer la tarea de enviarle unos
equipos técnicos. Pero éste le respon-
de señalando que “no hay sistema” y
no puede procederse en el reclamo. Es
más, no parece que el inconveniente
de los sistemas de gestión telemáticos
vaya a resolverse en un tiempo consi-
derable. Pese a su insistencia no logra
el objetivo de su gestión.
Siga imaginando. El presidente de
su municipio decidió, con base en su
necesidad de partir usualmente a zo-
nas de difícil acceso, comprar un au-
tomóvil todo terreno con fondos pú-
blicos, puesto que es para su ejercicio
profesional. Pero se descubre que el
presidente usa este vehículo para sus
propias escapadas a la montaña. Se tra-
ta, por supuesto, de un vehículo que
consume mucha gasolina.
Podríamos imaginar miles de situa-
ciones afines a las anteriores. De algu-
nas como la primera diríamos que esta-
mos ante un servidor público que no se
hace cargo de su función. Del segundo,
otro que usa indebidamente los recur-
sos públicos.
En muchas de estas situaciones, si
hiciéramos una encuesta, apreciaría-
mos quizá que muchos ciudadanos
las contemplan con sonrisa irónica y
hasta cínica: “Los servidores públicos
–sostendrían– hacen este tipo de cosas,
usualmente”.
Imaginemos más aún. Ante una en-
cuesta sobre tales conductas, una parte
de la ciudadanía las vería como norma-
les, como una especie de beneficio que
comporta el cargo de servidor público,
muchas veces otorgado por nepotismo
o figuras afines. Sería lo que los exper-
tos en corrupción denominan “corrup-
ción gris”: está en una zona gris en la
que algunos la aprecian como corrup-
ción, otros no. También hablaríamos de
pequeña corrupción.
Ciertamente esta zona gris es menos
lesiva para la ejemplaridad pública que
aquella que todo el mundo puede apre-
ciar, como pudiera ser el desviar fon-
dos millonarios hacia cuentas propias.
Pero la realidad es que se trata de una
Julio 2020
63
corrupción que, por usual y amplia-
mente aceptada, atenta no menos que
la grande contra los fines de la gestión
pública.
Si como experto en ética pública le
contrataran o pidieran consejo sobre
cómo abordar tales situaciones, a lo
mejor apelaba al expediente usual de
establecer normas, códigos, auditorías,
comités, demás conocidas, y aplicar los
procedimientos regulados a efecto de
su correcto funcionamiento. Sin duda
alguna esto sería un dique considerable
a la corrupción.
Pero sucede que los humanos somos
seres de hábitos, defendemos creencias
y reproducimos prácticas sin, en mu-
chas ocasiones, darnos siquiera el tiem-
po para pensar en las mismas. Rutinas
burocráticas como las del primer servi-
dor público –que antepone el proceso
burocrático de registro de la petición a
la urgencia objetiva de satisfacer el re-
clamo– o tendencias indudablemente
humanas como las del intendente –que
bien pudiera además usar el vehículo
público por estar el suyo roto y tener
que garantizar el bienestar de su fami-
lia con una merecida salida al campo–,
tienden a instalarse como lógica de lo
apropiado (lo usual, lo convencional).
Una de las dificultades que encuen-
tra usualmente la implementación de
infraestructuras éticas –códigos, co-
mités, auditorías, etc.– estriba en esto.
Se diseñan, por ejemplo, normas que
remiten al plano del deber ser, pero
luego, lo que es, camina por otro lado,
derivando en instituciones y prácticas
que sostienen y repiten constantemen-
te una doble moral: una cosa es lo que
se dice, otra lo que se hace.
No cabe duda que la concientización
y formación, a lo tradicional –mediante
cursos, talleres, charlas, etc.–, en temas
de ética es un importante elemento
para potenciar su práctica. Pero si a
algo atañe la ética es a la práctica, más
que a la declaración, al hacer, más que
al decir.
Julio 2020 Es por esto que si a usted le pidie-
ran pensar cómo transformar una ins-
titución pública, bien pudiera sin duda
acudir a expedientes diversos como
los Marcos de Integridad Institucional:
64 establecer códigos éticos, comités y ór-
ganos de control y vigilancia, sistemas
de formación y difusión de elementos
del código, grupos de expertos para su
seguimiento, etc. Incluso podría pensar
en introducir en la organización un sis-
tema de evaluación de desempeño que,
apoyado en investigaciones sobre las
competencias éticas, pudiera arribar a
ciertos estándares y evidencias con las
que poder reconocerlas en las prácticas
laborales. Sistemas que podrían ges-
tionarse desde el área de los recursos
humanos, pero también potenciar pro-
cesos de formación tradicionales o pro-
cesos con base en competencias (orien-
tados hacia situaciones problemáticas
profesionales) para socializar en ética.
Por supuesto sería un buen gestor o
asesor ético para la institución de referen-
cia si hiciera tal cosa. Pero aún estaríamos
ante una dificultad importante: tanto la
formación como las competencias, por
sí solas, no agotan la introyección de los
valores y los principios éticos.
Los códigos no se aplican por sí so-
los, ni los valores se cumplen por su
sola enunciación. La mayor parte de
nuestros aprendizajes, incluso los ma-
los, son sociales y se reproducen de
modo cooperativo. En especial lo que
llamamos aprendizaje y cultura organi-
zacional. Abordarlos exige una estrate-
gia compleja.
La tradición filosófica, en especial en
autoras como Hannah Arendt, conside-
ró que un gran problema del mal con-
temporáneo –dentro del cual sin duda
hay que contemplar la corrupción– de-
riva de una suerte de ignorancia moral.
Ignorancia, no de lo correcto, sino como
bloqueo del pensar, del juicio razonable
y reflexivo, con base en rutinas burocrá-
ticas o de respuestas taxativas, absolutas
y que naturalizan las situaciones.
No siempre estamos pensando. La
mente humana tiene innumerables dis-
tracciones sin duda. Además el pensa-
miento es esencialmente diálogo, como
decía Platón, del alma consigo misma.
Es más, este diálogo del pensar exige
cierta solitud –capacidad de distanciar-
se de la urgencia, ausentarse de las exi-
gencias del otro y lo otro que nos con-
voca–, por usar el término de nuestra
pensadora de la política. Una solitud
que, empero, si está bien construido el
pensar, sí permite la irrupción de las
voces del foro, de la plaza pública, pero
también de la historia, de los deseos de
un futuro mejor, etc.; se convierte en
una soledad bastante ruidosa. Poner el
coro de tales voces en orden es una de
las tareas de la ética en niveles persona-
les, profesionales, cívicos, etc.
Es muy importante entender bien
algo que nos enseña la psicología del
desarrollo moral: la capacidad del suje-
to de fraguarse un carácter y desarrollo
moral, nace fundamentalmente por en-
frentarse a conflictos.
Imaginemos que nuestro humilde
servidor de la ventanilla para el que se
cayó el sistema, de repente se le ilumi-
na la lamparita y en vez de dar auto-
máticamente la respuesta, en su pensar
irrumpe una imaginación, un no sé
cómo se puso en el lugar del ciudada-
no, etc., y pregunta por la situación.
Sin duda sería un claro caso de ruptura
cognitiva con lo habitual. Ortega diría
que se rompió de repente el cuenco de
su creencia, según la cual su respuesta
es conforme a deber, rutina y lo espera-
ble, y precisa tener una idea; la de qué
es lo correcto en esa situación.
Las ideas y las imaginaciones suelen
ir muy de la mano, quizás por esa ma-
nía suya de alejarse de lo presente, de
lo usual. Pero tienen también otro rasgo
importante que amerita traer a este breve
escrito: suelen ser cooperativas, emerger
de procesos de diálogo entre sujetos hete-
rogéneos, diversos –y hasta divergentes.
Nuestro servidor, distanciado de la
rutina burocrática, reflexivo y como
ausente del instante, arriba de repente
a comprender empáticamente, en eso
que Kant denominara pensamiento am-
pliado –pensar poniéndose en el lugar
del otro–, que ante la situación no hay
procedimiento usual, pero sí procedi-
miento posible. Es más, incluso podría
imaginar una respuesta posible que, sin
arredrar los derechos de los demás ciu-
dadanos presentes, permitiera jerarqui-
zar las necesidades en la atención.
 Pues bien, estas imaginaciones,
pensamientos y los juicios reflexi-
vos que permiten adaptar las nor-
mas del servicio a las situaciones
concretas, no son cosa mágica que
llega a ciertos sujetos por cien-
cia infusa, aunque hay que decir
que en algunos casos sí sucede tal
cosa. La buena noticia, para usted
que ahora será asesor en mate-
ria de ética en su comunidad, es
que pueden potenciarse, replicar-
se, ampliarse, etc., con base en la
construcción y gestión del conoci-
miento en las mismas institucio-
nes. Porque, sencillamente, es una
forma más de ignorancia perversa
el suponer que en una institución
pública, todos y todo es lo mismo.
Como acertó a señalar en situación
trágica el escritor Primo Levi: allí
en los campos de concentración los
nazis querían que todos los judíos
fueran igual (de miserables). Pero
algunos levantaban sus manos y
acudían los primeros a los hornos
con sus familias, en vez de sacri-
ficar –en nombre de una supuesta
necesidad o utilidad vital mayor–
a los más ancianos o a los que no
tenían responsabilidades, etc.
Construir servicios públicos de
calidad, orientados por valores
y principios, que buscan encau-
zar los conflictos que emergen
sin duda en la política, la justicia
y la gestión en general, es una ta-
rea posible con diversos recursos.
Uno de ellos es este del que habla-
mos, las comunidades del juicio
reflexionante.
Son estas un sencillo artificio,
que bien pudiera tener un nom-
bre menos pomposo, pero acaso
también menos representativo. Un
juicio es reflexionante o reflexivo
cuando no se dedica a la aplica-
ción mecánica de la regla, sino que
convoca hacia la universalidad,
por ejemplo de la norma, con base
en ejercicios prudenciales y deli-
berativos (de discusión y acuerdo
con los otros) varios. Esto es, un
juicio reflexivo es la expresión po-
lítica del pensar, por cuanto el pen-
sar que se manifiesta en el juicio
–bajo la forma que el lenguaje le dé
oportunidad– supone considerar
las voces propias y las ajenas, no
sólo las formalmente establecidas.
Imagínese pues una gestión
pública con base en este artificio.
Sería posible, por ejemplo, que se
hablara de democracias narrativas:
aquellas en las que los diversos ac-
tores sociales, con su diversidad
de talentos y formaciones, pudie-
ran hacer valer su voz no sólo con
argumentos –lo que supone cierta
capacidad cultural y mental– sino
también con narraciones. Desde
niños hasta personas con discapa-
cidad. Y aún más, si considerára-
mos la comunicación e interacción
que se puede producir por la vin-
culación emocional con otros seres,
también los animales podrían ser
considerados sujetos morales, y
por lo mismo sujetos de derechos.
¡Tranquila imaginación, no vaya
tan lejos! Ya en otra ocasión nos
dará para pensar con estas imáge-
nes. Por de pronto: ¿cómo, usted,
querido asesor, podría orientar a
quien le convoca para potenciar
este pensamiento ampliado y el
juicio reflexivo? ¿Cómo podría ha-
cer, aún más, que los mismos no se
quedaran en el mundo de las pa-
labras y transitara hacia el de los
actos, a las acciones?
Una alternativa está en las co-
munidades de práctica que se apo-
yan en el aprendizaje colaborativo
en entornos profesionales o insti-
tucionales. Fomentan la horizon-
talidad, aprendizajes útiles para
problemáticas específicas, apren-
dizajes significativos, afrontar con-
flictos y problemas, integrar acto-
res de diversas áreas o ámbitos, etc.
Precisan una suerte de moderador
que vaya estimulando a los miem-
bros de la comunidad mediante
recursos varios –ideas, problemas,
videos, papers, etc.– que uno o
varios gestores de conocimiento
pueden compartir. Precisa también
generar productos y aprendizajes
concretos –por ejemplo, mostrar
ciertas resoluciones de conflictos Julio 2020
o ciertos modos de desarrollar la
competencia y valores de orienta-
ción al servicio.
Tienen las comunidades de prác- 65
tica además una gran virtud, pues-
to que reciben la experiencia, de-
seos, ideas, imaginaciones, etc. de
actores diversos: sirven para poten-
ciarse y crearse incluso a sí mismas.
De tal modo, como asesor quizá
inexperto, pero sin duda aventure-
ro y creativo, decide proponerle al
jefe de área que lo convocó, que se
conformen al menos dos comuni-
dades de práctica: una para diseñar
una carta ciudadana, que recoja los
ideales de servicio que permitirían
una gestión virtuosa; otra para
producir una directiva que regule
el uso de los bienes públicos, bajo
diversas situaciones, excepciones
y hasta potenciales conflictos. El
requisito: las comunidades tienen
que convocar personas que traba-
jan juntos, que aprenden juntos en
la cotidianidad, aunque también
pueden sumar miembros externos
ocasionales.
Observará, si se nutre de expe-
riencias, que poco a poco el juicio
va quebrando prácticas y lógicas de
lo apropiado. Que la coherencia en-
tre el pensar y el hacer genera bien-
estar en los servidores, orgullo de
su función, reconocimiento social y
ejemplaridad moral edificante.
Eso sí, ha de estar atento, por-
que los cantos de sirena de quie-
nes se sitúan en la lógica de lo real,
esto es, de lo que realmente pasa
porque siempre pasó y pasará, no
cejarán en su intento de modificar
su ilusión por el proyecto.
Por ello, a la solitud de su pen-
sar que suma voces de todo tipo
–las más ilusas y las más realistas,
las más cínicas y las más idealistas,
etc.– ha de procurar acompañarle
siempre con la escucha activa y el
aprendizaje colaborativo junto a
quienes, de recibir su propia ilu-
sión, avanzarán sin duda por la
misma senda o, al menos, por una
que no diverge en exceso.