ESPACIO PLIEGUES - ORGANIZACIONES

CASO PRÁCTICO

E S P E C I A L I Z A C I Ó N
E N P S I C O L O G Í A D E
L A S
O R G A N I Z A C I O N E S Y
E L T R A B A J O

CASO PRACTICO DIRECCION RECURSOS HUMANOS

INDICE

1. El caso.................................................................................................................................... 3
1.1. Nota al principio ............................................................................................................ 3
1.2. Una compañía de seguros modélica ............................................................................. 3
1.3. Las personas .................................................................................................................. 5
El clima .................................................................................................................................. 5
Estructura de la plantilla de ASN........................................................................................... 5
Satisfacción general de la plantilla........................................................................................ 7
Evaluaciones de desempeño y objetivos .............................................................................. 8
1.4. La fusión ........................................................................................................................ 8
2. Resolución del caso ............................................................................................................. 10
2.1. Antes de la fusión........................................................................................................ 10
2.2. Tras la fusión ............................................................................................................... 10
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CASO PRACTICO DIRECCION RECURSOS HUMANOS

1. El caso
1.1. Nota al principio
El presente caso está diseñado para su uso académico como un caso del
módulo de comportamiento organizacional dentro de la Especialización en
psicología de las Organizaciones y el. Aunque puede existir cierto paralelismo con
casos reales, los nombres de personas y empresas se han modificado
adecuadamente.

En cualquier caso, en ningún modo pretende ser una valoración real (buena
o mala) de la gestión de ninguna empresa o directivo.

1.2. Una compañía de seguros modélica

El responsable de recursos humanos de Alianza de Seguros del Noroeste
se dirigía hacia el estrado del salón de actos Crimea para, por tercera vez
consecutiva, recoger el premio a la mejor empresa nacional para trabajar en 2011,
según sus propios empleados habían valorado unos meses antes. Una vez más
subió las escaleras al trote, sonriendo se dirigió a los asistentes y comenzó a dar
un breve pero energético discurso de agradecimiento. “No es a mí, sino a los más
de 3.500 empleados de Seguros del Noroeste, a quienes tenéis que entregar este
premio”. Mirando ligeramente abajo, tras una imperceptible pausa continuó “El
sector de los seguros a veces se percibe como tradicional, burocrático, e incluso
impersonal. Sin embargo, el talento y el compromiso de todas las personas
implicadas en el proyecto Seguros del Noroeste lo que ha permitido, un año más,
que esta empresa destaque entre más de 150 empresas de 20 sectores
diferentes”. Solo quienes conocieran muy bien a este directivo, habrían detectado
una ligera sombra de duda en su cara al pronunciar estas palabras.

Alianza de Seguros del Noroeste, ASN, fue fundada 50 años atrás por la
agrupación de un grupo de propietarios de fábricas del norte de España que
decidieron juntarse para protegerse mutuamente de posibles incendios en sus
instalaciones. Este grupo designó a don Lucas Sombrero como gerente general de
la incipiente compañía de seguros.
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Rápidamente don Lucas imprimió su estilo personal de dirección de la

empresa, con sus dotes de liderazgo para llevar a ASN a ser una compañía de
seguros de ámbito nacional cubriendo no solo seguros de incendios sino una gama
completa de seguros para instalaciones industriales y hogar.

En 1970 don Lucas se jubiló cediendo el testigo a su número dos, Antón.

Antón Piedrahita había sido su director comercial durante los últimos 7 años,
desarrollando la expansión y consolidación de la compañía en todo el territorio del
país.

Antón, con una personalidad similar a don Lucas, y aún mucha mayor
ambición y visión iniciaría un fuerte movimiento de expansión para que ASN se
convirtiera en un referente en el sector de los seguros en España. Amplió las
coberturas que ofrecía la compañía incluyendo seguros de vida y decesos para
personas físicas, así como diferentes tipos de seguros industriales como los de
transporte de mercancías, los de importación y exportación, los de aseguramiento
de la producción, los agrícolas, maquinaria y automoción, etc. ASN crecería
sistemática e ininterrumpidamente de manera orgánica por todo el país. Desarrolló
una importante cadena de sucursales comerciales que se expandía a todas las
capitales de provincia del país, así como el resto de ciudades de más de 75.000
habitantes. Desarrolló una red de agentes comerciales y dotó de productos y
servicios a más de 4.000 corredores de seguros del país. Su tenacidad,
compromiso y liderazgo influyeron profundamente en todos los empleados de la
empresa, que rápidamente se alinearon con la estrategia y objetivos de la dirección
colaborando en este fuerte crecimiento orgánico.

La compañía proseguiría con un crecimiento, animado también por la

coyuntura de crecimiento del país hasta 2008, donde consolidó su plantilla de más
de 3.500 empleados, más de 700 oficinas comerciales y más de 5.000
colaboradores externos (corredores y agentes de seguros).

A partir de 2008, con la crisis económica en Europa, la compañía empezó a

resentirse. La desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas del tejido
productivo, precisamente un segmento en el que es especialmente fuerte ASN se
notó en la cuenta de resultados de la compañía.
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También las personas físicas limitaron sus primas de seguros y muchas

compañías se vieron obligadas a iniciar una competencia en precios a la que ASN
no fue ajena. En palabras de su propio líder “en 50 años de vida nunca nos
habíamos enfrentado a transformaciones tan intensas en el sector como las que se
avecinan en los próximos años”.

1.3. Las personas

El clima
Las personas en ASN siempre han sido el activo fundamental. Una plantilla
motivada y alineada con la visión y objetivos de sus líderes, que había crecido con
la propia compañía. Sin embargo no es un secreto que en los últimos años este ha
empeorado un poco, posiblemente la situación de crisis económica así como la
necesidad declarada por Antón de introducir cambios significativos en la
organización, puede haber generado un cierto sentimiento de incertidumbre que se
refleja en el ambiente de trabajo dentro de la organización.

Estructura de la plantilla de ASN

Aunque en los puestos directivos la mayoría es de hombres frente a
mujeres (consultar gráficas a continuación) en los últimos años, un programa
denominado “Por las mujeres” había impulsado la contratación y desarrollo
profesional de personal femenino consiguiente una mejora de las proporciones
hasta un actual 60% - 40% en la plantilla de la aseguradora.

La toma de decisiones estaba relativamente centralizada, aunque existían

buenos niveles de confianza en los cargos intermedios que podían, en
determinadas cuestiones, tomar sus decisiones basándose sobre todo en su
experiencia y en la visión que conocían de su líder.

En la empresa no existen procedimientos demasiado formales de

operación, ya que la mayoría de los empleados se conoce desde hace mucho
tiempo y es fácil entre unos y otros ponerse de acuerdo para sacar adelante los
proyectos y realizar las actividades. Dos departamentos colaboran sobre todo si
sus jefes se llevan bien. Esto, a veces, ha traído consigo algunos problemas de
colaboración menores que rápidamente se han resuelto.
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Casi toda la operación fundamental de la compañía está situada en su sede

de Bilbao, aunque también hay operaciones en Madrid, en especial lo relativo a los
sistemas de información y gestión de tecnología de la empresa. Las sucursales
comerciales tienen pocos empleados y su función consiste exclusivamente en la
venta de los seguros diseñados desde la sede principal.

Mujeres
Mujeres 20%
40% Hombres
60% Hombres
80%

Distribución por sexos plantilla ASN Distribución por sexos plantilla

directivos ASN

La distribución por edades de la plantilla es la que sigue:

60 - 65
años
10% 20 - 30 años
20%

40 - 50 años
35%
30 - 40 años
35%
 La antigüedad media de los empleados está en torno a 10
años, su edad media está en los 35 años y el nivel educativo es
relativamente bueno para su sector (ver gráfica a continuación). La
inversión en formación está en torno a 40 horas de formación por
empleado y año, por debajo de la media del sector, que está en
torno a 60 horas. Sin embargo, en los últimos años se ha realizado
un esfuerzo en mejorar estos valores sobretodo desarrollando
sistemas de formación online, que permiten a los empleados recibir
cursos de una manera más flexible.

Tradicionalmente la plantilla ha sido muy fiel a la compañía,

con ratios de rotación externas en torno al 7%, lo que está 4 puntos
por debajo de la media del sector.

La rotación interna y movilidad general de la plantilla también

es baja, en torno al 12% del personal rota internamente cada año. El
sector de los seguros en España tiene unos ratios de rotación interna
en torno al 20%, y en Europa este ratio se eleva al 35%.

Primarios Secundarios Universitarios Posgrado y Masters

5% 10%

30%

55%
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Satisfacción general de la plantilla

La satisfacción de la plantilla siempre ha sido alta. Siempre
ha constituido motivo de orgullo de la compañía. Cada año se realiza
una encuesta entre todos los trabajadores para determinar un
índice de satisfacción. Para ello a los empleados se les hace
diversas preguntas sobre su identificación con la compañía,
satisfacción con el trabajo, comunicación interna, trabajo en equipo,
expectativas de promoción, meritocracia, remuneración, etc. Con
todo ello desde 1999 se elabora un índice que puede verse en la
gráfica a continuación:

80%

78%

76%

74%

72%

70%

68%

66%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Se observa una cierta caída desde 2008, coincidiendo con el

inicio de la crisis, pero aún los valores, por encima del 70% de
consideran muy buenos. Los aspectos tradicionalmente mejor
valorados son el ambiente de trabajo y la identificación con la
empresa, mientras que la meritocracia o las expectativas de promoción
suelen ser los peores.
 Evaluaciones de desempeño y objetivos
La verdad es que el tema de la evaluación de desempeño
no se había tomado nunca con demasiada seriedad. Es cierto
que existía un ambicioso programa de evaluación 360, en la que
todos los empleados valoraban a sus responsables directos,
compañeros y subordinados, pero, sin embargo, los resultados
de la misma no solían afectar de manera significativa a la
evolución profesional de la plantilla. Al fin y al cabo todos se
conocían más o menos, y sabían quién trabaja más y mejor y quién
lo hacía menos y peor.
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1.4. La fusión
Aunque es cierto que tampoco a nadie le pilló totalmente por sorpresa, la
comunicación por parte de la alta dirección de que ASN se fusionaría compañía
de seguros inglesa York Insurance Incorporated (YII) significó una conmoción en
toda la organización.

York Insurance (YII) era una referencia en el mundo de

los seguros, operando en más de 46 países y con una plantilla de
45.000 empleados de 120 nacionalidades distintas, se trataba de
una de las empresas más grandes del sector en Europa. Una
empresa cuyo crecimiento había sido fundamentalmente mediante
fusiones y adquisiciones y que rápidamente se había ganado un
papel protagonista en el sector de los seguros y reaseguros de
toda Europa. Su agresividad comercial, velocidad de expansión y
toma de decisiones arriesgadas eran algunas de sus señas. También
su innovación en el sector era seña distintiva. Había desarrollado con
éxito en muchos países nuevos modelos de negocio basada en
la distribución directa de seguros (a través de Internet y el
teléfono) desarrollando hábilmente un mercado de consumo hasta
entonces abandonado por parte de muchas grandes aseguradoras.
Su marketing de guerrilla, original y provocativo, conseguían dar a
conocer rápidamente sus productos a particulares de todo el
mundo. En el segmento de seguros para empresas también eran
buenos, utilizando productos innovadores y una buena red de
ventas habían penetrado rápidamente en algunos negocios
importantes como los seguros contra catástrofes de fábricas e
incluso en el sector de los reaseguros, reasegurando a empresas de
seguros más pequeñas.

YII era realmente eficiente en comparación con ASN. Sus

costes operativos comparados estaban en torno a un 20% más
bajos, y su velocidad para implementar nuevos proyectos resultaba
asombrosa.

Los diferentes departamentos de YII tenían muy bien

definidos sus objetivos y los empleados trabajaban exclusivamente
para su consecución. Los sistemas de evaluación, gestión y
reporting eran muy sofisticados y se tenían muy en cuenta en la toma
de decisiones.

Los ratios de rotación interna de YII eran muy elevados, en torno al 40%
(cinco puntos por encima del sector), la rotación externa estaba en torno al
18% anual. La movilidad también era elevada. En torno al 5% de la plantilla
cambiaba anualmente de país, y el 13% al menos lo hacía de ciudad.

La inversión en formación era muy elevada, en torno a

80 horas por empleado y año, con un plan de exámenes y
certificaciones que obligaba a los empleados a estar
constantemente aprendiendo y preparándose para nuevos retos.

Los sistemas de comunicación interna son formales, así como la

organización jerárquica, dejando poco espacio a las relaciones de
poder informales.

Las peticiones que un departamento hacía a otro

departamento siempre debían hacerse a través de una herramienta
de “workflow” que dejaba constancia de la fecha de inicio de la
petición y de finalización de la misma, por lo que medía con bastante
precisión la productividad de cada departamento.
2. Resolución del caso
2.1. Antes de la fusión
Se solicita al alumno que haga un diagnóstico completo de ASN tomando
en cuenta todos los aspectos de la Organización presentes en el material,
previamente a la fusión con YII.

Deberá analizar aspectos como caracterizar la organizacion,

cuáles son sus principales virtudes e inconvenientes, cómo es la
comunicación interna de la compañía, como los procedimientos,
como se gestionan las expectativas de los empleados, cómo la
formación, qué tipos de conflictos pueden aparecer entre ellos, su
cultura y todo aquello que crea relevante para realizar un diagnóstico
de situación.

Hacer una propuesta de cuáles son los valores

dominantes en la organización y el modelo de liderazgo.
Se sugiere trabajar con los modelos de Goffee y Jones para la
caracterización de la Cultura

2.2. Tras la fusión

Es evidente que la cultura organizacional de ASN y de YII son muy
diferentes. El alumno deberá diseñar un plan de adaptación de la
organización humana ASN para que pueda llevar a cabo de manera
satisfactoria la fusión con YII. ¿Qué cambios deberían introducirse en la
organización? ¿Cuáles podrían ser los nuevos valores? y la forma de trabajo
¿debería cambiar de alguna manera?

Cómo se resolverán problemas nuevos como:

 Diversidad cultural
 Idiomas diversos en la
organización
 Movilidad
 Formación
 Burocratización de ASN con una mejora
paralela de la productividad.