Gestión de

alcance del
proyecto
 José Miguel Reyes
▪ Speaker bio:
✔Consultor en gestión de proyectos
Ingeniero Mecánico Electricista UNI
con certificaciones PSP, CCP, EVP,
PMI-SP, PMI-RMP, PMP, con
experiencia en Planeamiento,
Programación, Business Intelligence,
Análisis forense de cronogramas,
Control de costos y Control de
cambios en proyectos y programas
de infraestructura y minería de gran
envergadura.
 AGENDA

❖Introducción a la gestión del alcance del

proyecto
❖Los procesos
5.1 Planificar la gestión del alcance
5.2 Recopilar requisitos
5.3 Definir el alcance
5.4 Crear la EDT
5.5 Validar el alcance
5.6 Controlar el alcance
 INTRODUCCIÓN

❑ Incluye los procesos necesarios para garantizar

que el proyecto incluya todo (y únicamente todo)
el trabajo requerido

Gestión del alcance ❑ Su objetivo principal es definir que se incluye y que no se

incluye en el proyecto.
del proyecto
❑ Es importante saber diferenciar entre
• El alcance del proyecto
y
• El alcance del
producto

4
 INTRODUCCIÓN
5.1 Planificar la gestión del alcance

• Crear el Plan de gestión del alcance que documenta cómo el

alcance del proyecto será definido, validado y controlado

5.2 Recopilar requisitos

• Definir y documentar las necesidades de los interesados

5.3 Definir el alcance

• Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto

5
 INTRODUCCIÓN
5.4 Crear un EDT

• Subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en

componentes más pequeños y fáciles de gestionar

5.5 Validar el alcance

• Formalizar la aceptación de los entregables

5.6 Controlar el alcance

• Monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto.

Gestionar cambios en la línea base del alcance
6
 INTRODUCCIÓN
PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

PROCESOS DE CONTROL

5.6. CONTROLAR EL ALCANCE

5.5. VALIDAR EL ALCANCE

5.1. PLANIFICAR 5.4. CREAR

5.2. RECOPILAR 5.3. DEFINIR
LA GESTIÓN LA EDT
REQUISITOS EL ALCANCE
DEL ALCANCE

7
 INTRODUCCIÓN

Alcance del • Características o funciones

que caracterizan un producto o
El cumplimiento exitoso del
alcance del producto es medido
producto servicio contra los requisitos.

Alcance del Trabajo que debe realizarse para El Alcance del proyecto es
medido contra el Plan de
entregar el producto con las
proyecto características y funciones
especificadas
dirección del proyecto.

8
 INTRODUCCIÓN

En los proyectos tenemos dos tipos de

entregables: los entregables del producto
y los entregables de gestión. Ambos son
considerados entregables del proyecto.

ENTREGABLES ENTREGABLES
ENTREGABLES DEL
DEL
DE GESTIÓN PROYECTO
PRODUCTO

9
 INTRODUCCIÓN

Por lo tanto, el alcance de proyecto es más grande que el alcance del producto e incluye
a este último

El alcance del proyecto

incluye al alcance del
Alcance del producto. El alcance del
proyecto proyecto está formado por
los entregables de
Alcance proyecto, mientras que el
del alcance del producto, por
producto
los entregables de
producto.

10
INTRODUCCIÓN
¿Cómo
¿Qué respuestas me da la determinar qué Debemos entregar al cliente lo que
trabajo se tiene
gestión del alcance? que hacer en mi nos pidió: NI MÁS, NI MENOS
proyecto?

¿Cómo
¿Cómo
asegurarme de
asegurarme que
obtener la
se haga todo el
aceptación del
trabajo previsto
trabajo realizado
en mi proyecto?
en mi proyecto?

Debemos evitar el “Gold plaiting”

¿Cómo (cambiar alguna espeficicación o
asegurarme que característiva al producto) y el
no se haga
trabajo no “Scope creep” (agregar o cambiar el
previsto en mi alcance del proyecto)
proyecto?
11
 INTRODUCCIÓN

En un ciclo de vida predictivo, los entregables del

proyecto se definen al comienzo del proyecto y
cualquier cambio en el alcance es gestionado en
forma progresiva. En un ciclo de vida adaptativo o
ágil, los entregables son desarrollados a través de
múltiples iteraciones, donde se define y se
aprueba un alcance detallado antes del comienzo
de una iteración.

12
PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

13
SALIDAS:
PLAN GESTIÓN DEL ALCANCE
El plan de gestión del alcance del proyecto es un componente del plan para la dirección del proyecto
que describe
cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y validado el alcance. Los componentes
de un plan de gestión
del alcance del proyecto incluyen:
• El proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto;
• El proceso que permite la creación de la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance
del proyecto;
• El proceso que establece cómo se aprobará y conservará la línea base del alcance; y
• El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyecto
que se hayan completado.

PLAN GESTIÓN DE REQUISITOS

El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del proyecto que
describe cómo
se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del proyecto y del producto.

14
RECOPILAR REQUISITOS

15
 INTRODUCCIÓN

El equipo de gestión del proyecto

traduce las Expectativas en
Requisitos.

Interesado del
proyecto requisitos

El equipo de proyecto define los entregables

Alcance del
entregables necesarios para
proyecto
cumplir con los requisitos.

¿Cómo se desarrolla la definición del alcance del proyecto?

16
 RECOPILAR REQUISITOS

Definir y documentar las necesidades de los diferentes

grupos de interesados.

Obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del

Recopilar producto constituye un factor clave de éxito

requisitos
Necesidades y
expectativas de los Requisitos
interesados.

Cuantificación y documentación
17
 RECOPILAR REQUISITOS

Los requisitos tienen como origen las expectativas y

necesidades de los diferentes grupos de interés en el
proyecto, pero los requisitos no son lo mismo que las
necesidades

“Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto

debe cumplir o que deben estar presentes en el producto, servicio o
resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificación formalmente
impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas
cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros
interesados”. (Guía del PMBOK®).

18
 RECOPILAR REQUISITOS

❑ Constituyen la base de la EDT

❑ La planificación del costo, del cronograma y de la

Recopilar calidad, se realizan en función de ellos.

requisitos
❑ Los requerimientos necesitan ser obtenidos, analizados
y registrados con suficiente detalle para ser incluidos
en la Línea base del alcance.

19
 RECOPILAR REQUISITOS

❑ Requisitos del negocio

Tipos de ❑ Requisitos de los interesados

Requisitos funcionales
requisitos ❑ Requisitos del producto o la solución
Requisitos NO funcionales

Estos son algunos tipos

de requisitos en que las
❑ Requisitos del proyecto
organizaciones los
categorizan ❑ Requisitos de calidad

20
 RECOPILAR REQUISITOS
Clasificar los requisitos por categorías permite describirlos mejor y precisar
sus detalles. Debe quedar claro que las categorías no son excluyentes entre
sí. Esto significa que un requisito podría ser un requisito de negocio y al
mismo tiempo ser un requisito de un grupo de interés, por ejemplo, los
accionistas. Los únicos requisitos que sí son excluyentes son los requisitos no
funcionales y los funcionales.

Antes de ser incorporados a la línea base, los requisitos deben ser inequívocos
(medibles y comprobables), trazables, completos, coherentes y aceptables para los
interesados clave. El formato del documento de requisitos puede variar desde un
documento sencillo en el que se enumeran todos los requisitos clasificados por
interesado y por prioridad, hasta formas más elaboradas que contienen un resumen
ejecutivo, descripciones detalladas y anexos.

21
 Matriz de Trazabilidad
de requisitos
• La matriz de trazabilidad de los
requisitos vincula los requisitos de
los productos desde su origen
hasta los entregables que los
satisfacen.

• El propósito de esta matriz es

justificar cada requisito y
vincularlo directamente a los
objetivos del negocio y del
proyecto.

• La matriz también puede ayudar a

gestionar el alcance de un
proyecto y cualquier cambio
propuesto en el mismo.
 • Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del
negocio
• Objetivos del proyecto
Pautas de una • Alcance del proyecto y entregables de la EDT
Matriz de • Diseño de productos
• Desarrollo del producto
Trazabilidad • Estrategia y escenarios de prueba
de requisitos • De los requisitos de alto nivel a los mas detallados
• Asignación de paquetes de trabajo
• Referencia de las partes interesadas, para que
pueda rastrear cada requisito individual hasta una
parte interesada.
24
 DEFINIR EL ALCANCE
❑ Proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.

❑ Es fundamental para el éxito del proyecto.

❑ Se elabora a partir de los principales entregables, de los supuestos y

restricciones.

❑ Su nivel de especificación es gradual, conforme se dispone de mayor

Información.

❑ El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del

producto, servicio o resultado y los criterios de aceptación.

❑ Asimismo, se define, cuáles de los requisitos recopilados, serán incluidos

y cuales no en el alcance del proyecto.
25
DEFINIR EL ALCANCE

26
 DEFINIR EL ALCANCE

El proceso Definir el alcance puede ser altamente iterativo. En

el caso de proyectos de ciclo de vida iterativo, se desarrollará
una visión de alto nivel para el proyecto global, pero el alcance
detallado se determina para una iteración a la vez y la
planificación detallada de la siguiente iteración se va realizando
conforme avanza el trabajo en el alcance y los entregables
actuales del proyecto

27
 DEFINIR EL ALCANCE
Proporciona también un entendimiento común entre los
Interesados

Supuestos del
proyecto
Entregables
del
proyecto

Descripción del
alcance del producto

Criterios de Exclusiones del

proyecto
producto aceptación del
producto

28
 DEFINIR EL ALCANCE
Descripción del alcance del producto
Características del producto, servicio o resultado descrito
en el acta de constitución del proyecto y en la
documentación de requisitos.

Entregables
Criterios de aceptación
Enunciado del alcance
Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se
del proyecto acepten los entregables.

Exclusiones del proyecto

Establece explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los
interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del
alcance
29
 Enunciado del Alcance del
DEFINIR EL ALCANCE proyecto
Acta de constitución del Proyecto Descripción del alcance del
⮚Propósito del proyecto proyecto (elaborado
⮚Los objetivos medibles del proyecto y los progresivamente)
criterios de éxito asociados Entregables del proyecto
⮚Los requisitos de alto nivel criterios de aceptación y
⮚La descripción de alto nivel de proyectos, los exclusiones de proyecto
límites y los entregables claves Aunque en ocasiones
⮚El riesgo general del proyecto
⮚El resumen del cronograma de hitos
se percibe que el acta
⮚Recursos financieros pre aprobados
El acta de constitución de constitución del
⮚La lista de interesado clave del proyecto contiene proyecto y el
⮚Los requisitos de aprobación del proyecto (es información de alto enunciado del alcance
decir, en que consiste el éxito del proyecto,
quien decide si el proyecto tiene éxito y quien
nivel, mientras que el del proyecto son
firma la aprobación del proyecto) enunciado del alcance redundantes en cierta
⮚Los criterios de salida del proyecto (es decir, del proyecto contiene
que condiciones deben cumplirse a fin de medida, difieren en el
cerrar o cancelar el proyecto o fase) una descripción nivel de detalle que
⮚El director del proyecto asignado, su detallada de los contiene cada uno.
responsabilidad y su nivel de autoridad
⮚El nombre y el nivel de autoridad del
componentes del
patrocinador o de quienes autorizan el acta de alcance
constitución del proyecto
30
 ENUNCIADO DEL
ALCANCE VS ACTA DEL
PROYECTO

• El Acta del proyecto y el

enunciado del alcance del
proyecto son similares, pero
cada una contiene diferentes
niveles de detalle.

• El Acta del proyecto incluye

objetivos y metas de alto
nivel.

• Enunciado del alcance del

proyecto es una lista
detallada que se centra en
los resultados reales del
proyecto
32
33
El proyecto de la aplicación Escribir la misión, visión y valores del proyecto reflejan la misión, la
digital es valioso para la visión y los valores de la empresa, y se pueden compartir al
empresa NewTravel porque la colocarlas en lugares donde todo el mundo las puedan ver para que
conozcan en que estamos trabajando.
accesibilidad digital ayudara a
posicionar la empresa y
conseguir trabajos mas
lucrativos. Tras una reunión
inicial positiva con un
proveedor llamado AppNow, la
dirección esta mas segura de Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto incluyendo los
seguir adelante. Ahora necesita objetivos (del negocio y del proyecto), un diagrama de contexto, las
establecer los requisitos del limitaciones del proyecto, los factores críticos de éxito y las hipótesis
proyecto para garantizar un del proyecto, permite que todos comprendan el proyecto.
entendimiento común entre
todas las partes interesadas del
proyecto y el nuevo socio.

¿Cómo puedes usar el

enunciado del alcance del
proyecto para conseguir un
entendimiento claro y
compartido del proyecto?
Cree un documento que enumere todos los entregables del
proyecto, su contenido y la fecha de entrega. Esto garantizara que
todo el mundo entienda el alcance, el cronograma y los entregables.
 CREAR LA EDT
❑ Consiste en subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar.
❑ Se trata de una descomposición jerárquica, donde cada
nivel descendente representa una definición cada vez
más detallada.
CREAR LA ❑ Organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en el Enunciado del
EDT alcance del proyecto aprobado y vigente.
❑ El nivel más bajo de la EDT se denomina Paquete de
trabajo.

Un Paquete de trabajo puede ser programado,

monitoreado, controlado y su costo estimado.

35
 CREAR LA EDT
La EDT es la representación gráfica del enunciado del alcance
que contiene lo que incluye el proyecto (los entregables) y lo
que el proyecto no incluye (las exclusiones).

ENUNCIADO DEL ALCANCE

EDT
UK
A B C

Formato de texto Representación grafica, mediante un descomposición

jerárquica.

36
 CREAR LA EDT
Debe quedar muy claro, que la EDT representa gráficamente todo, absolutamente
todo el alcance del proyecto, no es solo una visión de alto nivel del alcance, o solo los
entregables más importantes, sino todo el alcance. Por lo tanto, si un entregable no
está declarado formalmente en la EDT, sencillamente no se debería hacer, ya que se
corre el riesgo de cometer “corrupción del alcance”..

Se denomina “corrupción del alcance” a la acción de llevar a cabo trabajo o entregables

que no forman parte del Enunciado del alcance o de la EDT formalmente aprobadas para
el proyecto. Esto sin considerar los ajustes respectivos en tiempo, costo y recursos, es
decir, sin pasar por un proceso formal de control de cambios.
Esto puede ocurrir porque el Director del proyecto quiere congraciarse y quedar “mejor”
con el cliente o porque el cliente, aprovechando su posición de dominio quiere sacar
ventaja de ella.
37
 CREAR LA EDT
El juicio de expertos es una herramienta que complementa a la Descomposición en la
elaboración de la EDT, debido principalmente a que no existe una única manera o
criterio para elaborar una EDT.

EDT Óptima

JUICIO DE EXPERTOS 38
 CREAR LA EDT

❑ Consiste en subdividir los entregables del proyecto en

Componentes más pequeños y manejables.

❑ El nivel más bajo de la EDT son los Paquetes de trabajo.

Descomposición

Se trata de un entregable cuyo costo y

Paquete de
duración pueden estimarse de manera
trabajo
confiable.

❑ Se debe asignar un código a cada componente de la EDT

(Código de cuenta).

39
 CREAR LA EDT
❑ La manera en que se expresan los
diversos componentes de la EDT

en sus diferentes niveles de

2.2 Documento
descomposición es en lenguaje

de entregables y nunca como Regla del 100%

actividades. 2.2.1. Manuales 2.2.2. Protocolos Establece, que si se logran
satisfactoriamente estos 3

2.2.1.3. Manual entregables se debería estar

2.2.1.1. Manual 2.2.1.2. Manual
de consiguiendo en entregable
de Usuario de Instalación
mantenimiento
del nivel inmediato
superior.

40
 CREAR LA EDT
✔Enunciado del alcance
❖ Línea base del alcance ✔EDT
LÍNEA BASE ✔Diccionario de la EDT
GLOBAL DEL ❖ Línea base del cronograma
PROYECTO
❖ Línea base de costos

ENUNCIADO
El diccionario de la EDT es un documento que se elabora DEL ALCANCE
EDT
para brindar información detallada de cada uno de los
elementos de la EDT. Se trata de un componente que
sirve de soporte a la EDT para su mejor entendimiento. DICCIONARIO
DE LA EDT

LÍNEA BASE DEL

ALCANCE

41
 CREAR LA EDT
❑ La EDT es el “corazón” de la planificación de un proyecto.
EDT ❑ A cada componente de la EDT, incluidos los Paquetes de trabajo y
las Cuentas de Control se les asigna un código de cuenta.
❑ No confundir la EDT con
– Estructura de desglose de la organización (OBS)
– Lista de materiales
– Estructura de desglose de riesgos (RBS)
– Estructura de desglose de recursos (RBS)

Una EDT puede construirse usando diferentes criterios, incluso

combinándolos. Algunos de estos criterios pueden ser:
❖ Usando las fases del ciclo de vida del proyecto

❖ Usando los principales entregables

❖ Usando Sub proyectos que pueden ser ejecutados por Organizaciones
externas

42
 EDT
Rama que contiene
los Entregables de Software
Gestión versión 5.0

Dirección de Requisitos del Diseño de Integración y

Construir
Proyectos Producto Detalle Prueba

Planificación Software Software Software Software

Documentación Documentación Documentación Documentación

Reuniones del Usuario del Usuario del Usuario del Usuario

Materiales del Materiales del Materiales del Materiales del

Administración Programa de Programa de Programa de Programa de
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación
La EDT se presenta solo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto
especifico, ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT para este tipo de proyecto

Ejemplo de una Estructura de Desglose del Trabajo Organizada por Fases

43
 EDT
Rama que contiene
los Entregables de
Gestión

La EDT se presenta solo con fines ilustrativos. No se pretende representar el alcance completo de un proyecto
especifico, ni dar a entender que es la única manera de organizar una EDT para este tipo de proyecto

Grafico 5-10. Ejemplo de una Estructura de Desglose del Trabajo Basada en los Entregables Principales 44
 CREAR LA EDT

Duración

Lista de Actividades Estimaciones

Cronograma
Control del Proyecto
EDT

Presupuesto

Diagrama de Red
Gestión de Riesgos

Cuando en el examen se indique algo sobre la EDT, pensar siempre en los entregables o Paquetes
de trabajo, NUNCA en actividades ni tareas. 45
 CREAR LA EDT
Diccionario de la EDT
Se trata de un documento cuyo objetivo es respaldar
a la EDT. Proporciona una descripción más detallada. Identificador del código de
cuenta

Descripción del
trabajo
EDT Organización
Responsable

Referencias Hitos del

Técnicas Cronograma

Estimados de
Requisitos de
Costos
Calidad
Criterios de Actividades
aceptación asociadas
Recursos
necesarios

46
47
48
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
1. Existen diferentes enfoques para elaborar una EDT

a. Tomando como referencia las fases del ciclo de vida del proyecto.

b. Tomando comoreferencia los principales entregables del proyecto.

c. En caso el proyecto sea intensivo en el uso de la subcontratación, se puede tomar como referencia
los trabajos contratados de cada proveedor.

Una combinación de estos criterios también es posible

si por sus características, el proyecto así lo requiere.

49
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
Primeros niveles de la EDT del Proyecto Libro basada en las fases del ciclo de vida del
proyecto

PROYECTO LIBRO

REDACCIÓN CORRECCIÓN DISEÑO IMPRESIÓN PRESENTACIÓN DIGITALIZACIÓN

Primero niveles de la EDT del Proyecto Libro basada en los principales entregables del
proyecto

PROYECTO LIBRO

PORTADA PRÓLOGO INTRODUCCIÓN CAPÍTULOS ANEXOS LIBRO IMPRESO LIBRO DIGITAL

50
 Criterios y recomendaciones
para elaborar una EDT
2. Cuando elaboramos la EDT el foco debe estar en los
entregables que debemos generar, no en cómo o cuándo
los debemos hacer.

Esto significa que la EDT se orienta al qué y no al cómo o De acuerdo con el enfoque del PMI® cuando piense en la
cuándo. EDT, piense en entregables (resultados) no en actividades
(medios para obtener el resultado), eso déjelo para cuando

3. Como consecuencia del punto anterior, la EDT no debe
contener actividades
4. La descomposición siempre debe asegurar que el cúmulo o
Las actividades se orientan al cómo y cuándo se ejecutarán
los entregables y esa no es función de la EDT. Esto no quiere
decir que los proyectos no contengan actividades, claro que
las tienen, pero estas son parte de lo que más adelante
llamaremos el cronograma del proyecto.
tenga que elaborar el cronograma del proyecto.
sumatoria de entregables, de un determinado nivel de
descomposición, completa totalmente el entregable del
nivel inmediato superior que les corresponde y que los
resume (Regla del 100%)
51
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
CAPÍTULOS

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓ
N
“El total del trabajo correspondiente
LOS
ELEMENTOS
a los niveles inferiores debería
DEL PROCESO

Garantizar el corresponder al acumulado para los

FACTORES
Garantizar el CRÍTICOS DE
ÉXITO
100% del niveles superiores, de modo que no
100% de los CAPÍTULO 1
CAPÍTULOS PREGUNTAS
se omita nada y que no se efectúe
ningún trabajo extra. Esto se
SOLUCIONARIO
DE LAS
PREGUNTAS denomina en ocasiones la regla del

CAPÍTULO 2
100%”. (PMBOK®, 6ta. ed.).

CAPÍTULO 8
52
Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
CAPÍTULOS

CAPÍTULO 1
Un Paquete de trabajo es el nombre
que se le da a un entregable que
INTRODUCCIÓN corresponde al último nivel de
En los entregables
descomposición en cualesquiera de
corresponden al ultimo
LAS ENTRADAS nivel de las ramas de la EDT. Entonces
descomposición de una
podemos concluir que un Paquete de
de las ramas de la EDR.
LAS Por lo tanto, son los trabajo es siempre un entregable,
HERRAMIENTAS
Y TECNICAS “Paquetes de trabajo”.
pero un entregable no siempre es un
Paquete de trabajo.
LAS SALIDAS
53
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
6. Cada uno de los elementos de la EDT debe tener asociado un código de
identificación único que permita distinguirlo de los demás (Código de cuenta).

“La EDT/WBS se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta de
control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese paquete de trabajo.
(PMBOK®, 6ta. ed.)

“Una cuenta de control es un punto de control de gestión en que se integran el alcance, el

presupuesto, el costo real y el cronograma y se comparan con el valor ganado para la medición del
desempeño. Las cuentas de control se ubican en puntos de gestión seleccionados dentro de la
EDT/WBS”. (PMBOK®, 6ta. ed.).

54
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
7. El número de veces en que una rama debe ser descompuesta responde a la
necesidad de detalle que cada rama requiera.

8. Los entregables que no deban ser realizados en el futuro cercano, por ejemplo, porque
corresponden a una de las últimas fases del ciclo de vida del proyecto no será necesario
descomponerlos con mucho nivel de detalle.

Esto puede darse porque no se cuenta con toda la información requerida, o porque la información
para detallar estos entregables recién se obtendrá cuando se hayan realizado los entregables que
la preceden, entre otras razones.

En estos casos se activa el concepto de “Paquete de planificación”

55
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
A esos entregables del futuro lejano, que no han sido descompuestos con el suficiente
nivel de detalle, también se les denomina Paquetes de planificación.

“Un paquete de planificación es un componente de la estructura de

desglose del trabajo bajo la cuenta de control con un contenido de trabajo
conocido pero sin actividades detalladas en el cronograma”.

56
 Criterios y recomendaciones para
elaborar una EDT
9. No olvidarse de los entregables de gestión. Tenga siempre presente que la EDT
representa gráficamente el alcance total del proyecto y esto incluye a los entregables
del producto y además a los entregables de gestión.
DIRECCIÓN DEL
PROYECTO

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

DATOS DE INFORMES DE DOCUMENTOS

ACTA EDT
DESEMPEÑO DESEMPEÑO DE CIERRE

INFORME DE
REGISTRO DE ENTREGABLES INFORMACIÓN
CRONOGRAMA AUDITORIAS DE
INTERESADOS VERIFICADOS HISTÓRICA
CALIDAD

ENTREGABLES
PRESUPUESTO
VALIDADOS

REGISTRO DE
RIESGOS
57
58
 Herramientas

• Un backlog es una lista priorizada con las

funcionalidades y las historias de usuario que el
proyecto tiene. Esta practica se utiliza a menudo en
la practica ágil.
Backlog
La dirección te recuerda que es
de gran importancia seguir
operando durante el proyecto,
y que es esencial continuar las
labores de la flota, y el
cronograma de mantenimiento
existente. La empresa no
puede perder ingresos durante
la actualización.
Andrea flores y su equipo
necesitan poder adaptar los
nuevos scanner en todos lo
vehículos durante la
instalación para que satisfaga
esta necesidades. AppNow dijo
que eso seria posible durante
las reuniones iniciales
mantenidas.
¿Cuál de las siguientes
alternativas coincide mejor con
el alcance y los criterios de
aceptación adecuado para este
proyecto?
La instalación y la formación deben realizarse
preferentemente a lo largo de tres o cuatro fases
de desarrollo, en función de la antigüedad del
vehículo y de la disponibilidad del conducto.
NewTravel proporcionara la información a lo largo
del proyecto y AppNow prioriza los cambios en
función de la información esencial.
La instalación se lleva a cabo en tres etapas, si
alguno de los hitos no se cumplen en alguna cada
etapa, AppNow incurre en una penalización
financiera. AppNow aceptara el feedback sobre la
aplicación durante el desarrollo.
Completar toda la instalación por categorías. En
primer lugar la Flota Alpha, en segundo lugar los
camiones ligeros y finalmente los camiones
frigoríficos. La calidad se revisara al final de cada
hito. El feedback se enviara diariamente al equipo
del proyecto y se reunirá con AppNow
semanalmente para priorizar y actuar.

AppNow le ha pedido que
proporcione una lista de
paquetes de trabajo
(entregables) para cada una de
las tres fases de desarrollo
acordadas.
¿Cómo va a definir cuales son
todos los paquetes de trabajo?
Utilizar la EDT para iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar los procesos que se utilizan
para gestionar el proyectos dividiendo el trabajo
en paquetes mas pequeños con resultados claros.
Crear una hoja de calculo con tres que incluya 3
conjuntos de entregables (una por cada hito
importante) y priorizarlas según las necesidades y
la dificultad, asegurando que las más importantes
y difíciles se entreguen primero en caso exista un
retraso.
Crear un documento que organice y clasifique
todo el trabajo a realizar durante el transcurso del
proyecto, y luego dividirlo en tres secciones con
plazos de entrega.
MONITOREAR Y VALIDAR EL
ALCANCE
VALIDAR EL ALCANCE

Es el proceso en el cual se
formalizan la aceptación de
los entregables del proyecto
que se hayan completado, el
beneficio clave de este
proceso es que aporta
objetividad al proceso de
aceptación y aumenta la
probabilidad de que el
producto o servicio sea
aceptado . Se lleva a cabo
periódicamente a lo largo del
proyecto.
CONTROLAR EL ALCANCE

Controlar el Alcance es el
proceso en el cual se
monitorea el estado del
alcance del proyecto y del
producto, y se
gestionan cambios a la línea
base del alcance. El beneficio
clave de este proceso es que la
línea base del alcance es
mantenida a lo largo del
proyecto. Este proceso se lleva
a cabo a lo largo de todo el
proyecto.

El control del alcance del

proyecto asegura que todos
los cambios solicitados o las
acciones preventivas o
correctivas recomendadas se
procesen a través del proceso
Realizar el Control Integrado
de Cambios.
La pandemia del COVID – 19 y una Esto es un resultado directo de un presupuesto
ola de calor ha dificultado los y recursos inadecuados, así como de una
trabajos de instalación. Casi el 30%
de la flota tiene problemas de evaluación de riesgos incompleta. El alcance no
mantenimiento y el desarrollo no se se definió correctamente desde el principio.
ajusta al cronograma. Andrea Flores
ha estado registrando las solicitudes
de cambios solicitadas por los
conductores para la aplicación, pero
existe información valiosa que los
conductores se comparten entre El proyecto tiene una corrupción del alcance en
ellos directamente con el proveedor
que no se registra. las siguientes áreas: falta de gestión correcta de
Adicionalmente se esta recibiendo los requisitos, procesos inconsistente para
quejas de los jefes de almacén. La recopilación de requisitos, falta de participación
ola de calor ha hecho que las
furgonetas de NewTravel sean de los interesados y prolongación del proyecto.
vulnerables al vandalismo y al robo
ya que los jefes de almacén esta
siendo responsabilizados de las
perdidas y daños en los envíos y
necesitan ayuda para controlar esta
situación. Le hecho de no supervisar el alcance y
¿Qué alternativa refleja lo que establecer requisitos completos ha dado lugar a
ocurre con el alcance de este
proyecto? una falta de control sobre el proyecto.
66
67