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  • Anexo 2 - Reithhofer - La Fábrica de Sueños de BMW

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    NORBERT REITHOFER: La FABRICA DE SUENOS DE BMW .. ESTRATEGA Las innovaciones gerenciales de Norbert Reithofer —compartir la riqueza, escuchar incluso alos trabajadores de menor nivel y recompensar la toma de riesgos— ha servido de mucho a BMW. Edmanden, Aplanar la estructura administratva, acelerar el proceso de toma de decisions y capacitar ala organizacion para responder alos cambios del mercado. Fomentar grandes ideas dle cualquier parte de la lorganizacién, no sélo las que se generan ena alta sgerencia Colaborar entre divisiones y niveles, designando espacios libres que promuevan formalmente los equipos interfuncionales Asegurarse de que los sgerentes den un buen ejemplo cuando plantean preguntas difciles,y escuchar a personal de todos los nveles, Incluyendo alos que no estén de acuerdo con ellos 4s CASOS DE EXITO EN INNOVACION RIESGO COMO PARTE DEL TRABAJO El auto parece la victima de un experimento de algtin cientifico loco al que se le fue la mano. Dentro de un laboratorio de investigacién localizado en Munich, un sedan de la serie BMW 5 esté totalmente abierto, con dispositivos electrénicos y cables esparcidos en todas direcciones. El proyecto: una computadora a bordo que lo reconocers, y luego buscars la informacién que usted desea y a clase de entretenimiento que le encanta. Mientras duerme, su BMW rastreard la red —via WiFiy otras conexiones— para recolectar, por ejemplo, 15 minutos de jazz nuevo, seguido de un podcast de 10 minutos con informacién dela industria energética, Puede sonar poco probable, pero para los magos de la investigacién de BMW, ésta es sélo otra manera de ganarse a los clientes a través de la personalizacién de sus coches. Esta maquina inteligente lo conoceré mejor cada dla, esto es, aprenders constantemente lo que le gusta mediante el monitoreo de sus elecciones. Probablemente, los cerebros del sistema lo acompafaran en un viaje de negocios en forma de una ‘tarjeta inteligente’, que instruira al Bimmer que renta en Beijing que cargue su musica y as noticias que escucha a diario. Cuando Hans-Joerg Vogel, el director en jefe de proyectos, de 38 aftos, salta al asiento delantero y lo enciende, su entusiasmo es palpable. Al sumergirse en un sonido que combina las maravillas del mundo virtual con los detalles practicos de un automévi, Vogel afirma que la siguiente generacién de la serie sedan BMW 5 y 7 seré la de mayor inteligencia de la red existente en el mercado. Y siesté en lo correcto, serd porque tuvo la visidn de ver Ia importancia de la tecnologia y el sentido comdin para construirla y que cada uno en la industria del automévil pudiera reconocer su potencial. ‘Nos estimula tomar decisiones por nosotros mismos, y defenderlas'“Asumir riesgos es parte del trabajo” MAQUINA INNOVADORA El proyecto de Végel es sélo una pequefia parte de la vasta maquinaria innovadora de BMW. Casi a todos los trabajadores de la Fabrica —desde las plantas de produccién hasta los estudios de diseno y el departamento de marketing— se les estimula para que expresen su opinién, Las ideas surgen con libertad y nunca hay un castigo por proponer alguna nueva forma de hacer las cosas, sin importar lo estrafalaria que sea. BMW, dice Ulrich Steger, un profesor de administracién del Instituto para la Administracién del Desarrollo en Lausanne, Suiza, es’una afinada maquina de aprendizaje’ FIELES CREYENTES Ese no es cualquier logro, y ha impulsado el crecimiento de BMW durante la década pasada, desde una boutique de autos europea, hasta convertila en un fabricante global de vehiculos de lujo. NORBERT REITHOFER Con 59.2 mil millones en ventas el afio pasado, es mas pequerto que sus rivales estadounidenses, las gigantescas compahias de este origen podrian aprender un par de cosas de los bavaros, Mientras que las rigidas e infladas burocracias de Detroit son lentas para responder a las amenazas de la competencia y alas tendencias del mercado, la estructura administrativa de BMW es llana, flexible, emprendedora y répida, Eso explica por qué, en este preciso momento en que GM y Ford parecen estar en caida libre, BMW esté mas robusta que antes. La compafia se ha convertido en el punto de referencia de la Una compania que desea que en su seno brote el ppensamiento innovador industria con respecto a los autos de lujo de alto Fo sélo debe tolerar desempefio, produccién especifica y una inteligente el disentimiento, sino administracién de la marca, lo quelaha convertido que debe estimularlo enla envidia de Mercedes Benz, Audiy Lexus ademas _activamente. En lugar de dejar que supuren las de ser materia de casos de estudiodela Escuela de Sela ave suPuren bs Negocios de la Universidad de Harvard. Incluso la Cares poderosa Toyota Motor Corp., regularmente envia Pifereeteeataerist eral ingenieros a sus fébricas para ver la forma en que ytratan de arreglarias, la compariia produce 1.3 millones de autos al aro, Elresuitado: consiguen disefiados de acuerdo con las preferencias de los Ce clientes. Pocas compaiias han sido tan consistentes en la manufactura de una linea de produccién tan cambiante, con casi una calidad perfecta, ansiada por los clientes BMW ha redefinido el disefio del lujo con su serie 7, ha creado una mania con sus Mini, y ha mantenido algunos de los ms amplios margenes en la industria. Esta previsto que un cupé deportivo y una refinada minivan llamada Luxury Sport Cruiser salgan de la linea de produccién en 2008. Esos modelos prometen continuar Ia serie de autos frescos, bajo su nuevo CEO, Norbert Reithofer, quien asumié el cargo en septiembre. (Su predecesor, Helmut Panke, se retiré al cumplir la edad obligada de 60 afios). Comenta Reithofer:“Procuramos que el cambio afecte a toda la organizacién para asegurar su fortaleza. Siempre hay mejores soluciones” Précticamente, se espera que todo el mundo encuentre esas soluciones. Cuando la demanda de los compactos de la serie 1 se elevé, el gerente de la planta, Peter Claussen, voluntariamente propuso utilizar temporalmente su fébrica recién inaugurada, que habia sido diseada para la serie 3, para producir § 000 de los compactos, répidamente encontré cémo hacerlo mientras mantenia la mayor «alidad. E| aho pasado, en Munich, os trabajadores de linea sugirieron utilizar un motor diesel mas pequefo para los autos de la serie 5, argumentando que tendrian suficiente energia para manejarse como un Bimmer y convertirse en uno de gran “7 CASOS DE EXITO EN INNOVACION venta entre la poblacién con menor presupuesto. Estaban en lo correcto. Por su parte, Panke insistié en que los seis miembros del consejo de administracién debian ‘tomar un curso avanzado de manejo para que pudieran tener una mejor opinion de los autos que fabricaban. La mayor parte del éxito de BMW radica en la cultura empresarial que no es comin en Alemania, pais en el cual, por lo general, la administracién es de arriba hacia abajo, yla separacién entre directivos y trabajadores es enorme. Los 106 mil empleados se han convertido en una red inteligente de verdaderos creyentes, con pocas barreras jerdrquicas que entorpezcan la innovacién, Desde el momento en que ponen un pie dentro dela compaia, se es inculca a los trabajadores un Paraincitar alos sentido de pertenencia, historia y misién. Individuos empleados aque de todos los estratos de la corporacién trabajan desarollenredes Sy codo con codo para crear redes informales donde Constuye a fabica de pueden incubar incluso las ideas mas raras para eens producir mejores Bimmers o elevar las ganancias nadie, incluyendoaalta El comprador promedio quiz no lo sepa, pero Jerarquta,tenga unaoficina cuando se desliza detrés del volante, est manejando eerree cere e una maquina que nacié de miles de sesiones hombro con hombro, . especie slareosy esponténeas de lluvia de ideas. ventiados. Los nicos En realidad, probablemente sea a fbrica de espacioscerrados son automéviles con mas comunicacién entre todos sus lassalascejuntas paral niveles.La diferencia en BMW es que los directivos lhvia de ideas. no pensamos que tenemos todas las respuestas correctas’, dice Claussen, gerente de la nueva fabrica de Leipzig, una catedral de luz y are del siglo XXI, disefiada por el vanguardista arquitecto Zaha M. Hadid. “Nuestro trabajo es plantear las preguntas adecuadas’ Quizé suene trillado, pero parece que funciona. El afio pasado, la compafia rebasé a su archirival, Mercedes Benz, en ventas globales de sus BMW, Minis y Rolls-Royce. (La compaiia alemana compré la marca Rolls en 1999).Todavia mas impresionante: el margen operativo de la empresa, de 8.1 por ciento, la convirtié en una de las fabricas ms rentables de la industria. En la primera mitad de 2006, las ventas aumentaron 10.2 por ciento, a 32 mil millones, mientras que las ganancias, brutas brincaron 44.5 por ciento, a 32 mil millones, a pesar de un fuerte euro y de pesados aumentos de los costos de materias primas. Eso, sin decir que esta despreocupada fébrica de ideas no ha metido las patas a lolargo de los arios. En 2001, se gan la antipatia de sus clientes con el sistema de control iDrive. El aparato fue diseriado para ayudar a los conductores a moverse més répido a través de cientos de funciones de informacién y entretenimiento, por NORBERT REITHOFER medio de un sencillo bot6n. Pero fue incomprensible para muchos compradores. Ese error podria parecer nag inusttiag con menor, como si BMW fuera afallar astutamente al cambios répidos crigidas havegar por los retos que vienen. Su rival, Audi, por a tecnologi est haciendo més estrecha la grieta en Europa fempresas necesitan pues ha comenzado a producir en profusién una

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