LA CONDICION DE SEGUIDOR

Fuente: Liderazgo, Robert N. Lussier – Christopher F. Achua.Pag. 233-237

Dado que los líderes son más visibles que los seguidores, la mayor parte de la
bibliografía sobre el liderazgo se ha centrado en los líderes y ha pasado por alto el
papel que desempeñan los seguidores en los aciertos y fracasos de las
organizaciones. Sin embargo, el liderazgo es sólo una parte de una dualidad, puesto
que no puede haber líderes sin seguidores. El liderazgo efectivo requiere que haya
seguidores efectivos. Asimismo, en gran medida, los puntos de vista convencionales
respecto a los seguidores han coadyuvado a que el conocimiento sobre éstos sea
escaso. El diccionario Webster define al seguidor como “alguien que sigue las
opiniones o enseñanzas de otra persona”. Esta definición incorpora la idea de que los
seguidores son parejas pasivas en la diada constituida por líder y seguidor hasta que
reciben instrucciones explícitas de un líder y luego proceden a seguirlas sin
cuestionarlas. Los seguidores efectivos hacen más que sujetarse a la visión dispuesta
por el líder; también contribuyen a crear dicha visión dispuesta por el líder; también
contribuyen a crear dicha visión. Asumen la responsabilidad de cumplir con su trabajo,
toman la iniciativa para resolver problemas y cuestionan a los líderes cuando piensan
que están equivocados.

En esta sección analizaremos los estilos en la condición de ser seguidores, ciertas

directrices para ser un buen seguidor, características de la influencia de los
seguidores, retroalimentación efectiva de los líderes y la doble función de ser líder y
seguidor.
Estilos de Seguidores
Pensador independiente, crítico Pensador dependiente, no crítico

Seguidor Seguidor
Activo
Eficaz Conformista

Seguidor
Pragmático
Seguidor Seguidor
Pasivo Enajenado Pasivo

Fuente: Liderazgo, Robert N. Lussier – Christopher F. Achua.Pag. 235

Seguidor enajenado: Individuo pasivo, pero independiente y crítico

Seguidor conformista: Individuo activo, pero dependiente y que no piensa

en forma crítica.

Seguidor pasivo: Individuo que no manifiesta un pensamiento crítico ni

independiente y no participa en forma activa.

Seguidor eficaz: Individuo que es, al mismo tiempo, crítico e independiente,

y un muy activo miembro del grupo.
Los buenos seguidores y sus estilos
Los buenos resultados y los fracasos de las organizaciones a menudo se atribuyen
a un liderazgo eficaz o ineficaz, aunque los seguidores hayan sido la razón
verdadera de esos buenos resultados. Por desgracia, por las escasas
investigaciones hechas sobre la función de los seguidores, parece no haber
muchas pruebas que sustenten la existencia de una relación fuerte y directa entre
la condición de buen seguidor y buen liderazgo. Sin embargo, cuando se examina
lo que distingue a los equipos y las organizaciones con un alto desempeño de las
empresas comunes, la mayoría de los académicos y profesionales concuerda en
que las primeras cuentan con buenos líderes y buenos seguidores. Los seguidores
competentes, confiados y motivados son esenciales para que el grupo de trabajo o
el equipo de cualquier líder se desempeñe de manera fructífera. Son cada vez más
las personas que están cambiando sus viejas y negativas ideas respecto a los
seguidores por otras más positivas. En lugar de la función conformista y pasiva
que se ha asignado a los seguidores, ahora comienza a describírseles como sujetos
valientes, responsables y proactivos.

En las investigaciones sobre los seguidores se han descrito cinco estilos, usando
una combinación de dos tipos de conducta – el razonamiento crítico
independiente y la participación activa. La primera conducta se refiere a la
capacidad de análisis y evaluación de decisiones del seguidor. Esta capacidad
significa que el seguidor posee la base necesaria de conocimientos y es capaz de
pensar en forma crítica. Quienes piensan en forma independiente van más allá de
los manuales y los procedimientos; cuando la racionalidad exige acciones o
decisiones independientes, están dispuestos a seguir sus convicciones. Son
creativos, innovadores y cuentan con la disposición para ofrecer una crítica
constructiva cuando es conveniente. A la inversa, lo opuesto de esta persona es
aquella que no tiene un razonamiento independiente. Este personal dependiente,
no crítico, se sujeta a los procedimientos o instrucciones preestablecidas con muy
pocas desviaciones – aún cuando las circunstancias las pudieran exigir. Aceptan
las ideas del líder sin que medie una evaluación independiente de su parte. La
segunda conducta – participación activa – se refiere a la disposición del seguidor
para tomar la iniciativa, participar y en general ir más allá de los requerimientos
cuando realiza su trabajo. El individuo activo toma la iniciativa en la solución de
problemas y toma de decisiones, es muy visible en la unidad de trabajo, e
interactúa con los compañeros de trabajo en muy distintos niveles. Lo opuesto a
esta persona es el individuo pasivo que apenas se hace notar en dicha unidad. Su
grado de participación o interacción se concreta a realizar lo que se le ha dicho
que haga. Elude la responsabilidad que rebasa lo que estipula la descripción de su
función y necesita supervisión constante.

El grado de pasividad o actividad de un seguidor – y si razona de manera

independiente y crítica, o todo lo contrario – determina si es un seguidor
enajenado, pasivo, conformista, un seguidor pragmático o eficaz.

Seguidor Enajenado: Individuo pasivo, pero independiente y crítico. Se trata de

alguien que se siente engañado o que considera que la organización no aprecia las
virtudes de su trabajo, que ha sido ejemplar. Los seguidores enajenados a menudo
se comportan de manera cínica, son capaces, pero no se muestran dispuestos a
participar en la búsqueda de soluciones a los problemas. Se conforman con pensar
en lo negativo y pasan por alto en la vida de la organización.

Seguidor Conformista: Individuo activo, pero dependiente y que no piensa en

forma crítica. En otras palabras, son los sujetos que siempre dicen “si, señor” en
las organizaciones. Cumplen todas las órdenes sin considerar las consecuencias
de éstas. Un conformista haría cualquier cosa por evitar el conflicto. Los líderes
autoritarios prefieren a este tipo de seguidores.

Seguidor Pasivo: Individuo que no manifiesta un pensamiento crítico ni

independiente y no participa en forma activa. Estos sujetos esperan que el líder
piense por ellos y no trabajan con entusiasmo. El seguidor pasivo, que carece de
iniciativa y de sentido de responsabilidad, necesita una supervisión constante y
nunca va más allá de lo que estipula su función. Los líderes de estos seguidores
los describen a menudo como flojos, carentes de motivación e incompetentes.

Seguidor Eficaz: Individuo que es, al mismo tiempo, crítico e independiente, y

un muy activo miembro del grupo. El seguidor eficaz muestra una imagen
constante de compromiso, innovación, creatividad y trabajo arduo para lograr los
objetivos organizacionales. Este tipo de seguidores no evaden los riesgos ni
temen los conflictos. Tienen el valor de iniciar un cambio y correr el riesgo o
entrar en conflicto con otros, incluso con sus líderes, en aras del interés de la
organización. Son eficaces en los equipos autoadministrados.
Seguidor Pragmático:es un individuo que manifiesta algunos rasgos de los
cuatro estilos, dependiendo de cuál sea el que mejor se ajusta a la situación
prevaleciente. Los seguidores pragmáticos casi siempre son partidarios “del
término medio”. Como resulta difícil discernir dónde radican los problemas,
presentan una imagen ambigua de matices positivos y negativos. En lo
positivo, cuando una organización atraviesa por períodos desesperados, el
seguidor pragmático sabe cómo “hacer que funcione el sistema para lograr
las metas”. En lo negativo, este mismo comportamiento puede interpretarse
como “juegos de cabildeo”, o de ajuste, para optimizar el interés personal.

Para ser un buen seguidor es importante adquirir las destrezas necesarias

para combinar dos funciones contrarias; a saber, poner en práctica las
decisiones de un líder y cuestionarlas cuando parezcan erróneas o faltas de
ética. En una entrevista, Ira Chaleff, consultor y autor del libro
TheCourageousFollower, expone su postura de que los seguidores deben
tener el valor de cuestionar las acciones o políticas de un líder cuando son
erróneas, y hacerlo en forma eficaz y de apoyo.Chaleff, argumenta que si la
oposición del seguidor se basa en razones de integridad, preocupación por la
organización y por el líder, el seguidor puede finalmente tener éxito en
ganarse el respeto del líder. Aunque esto no siempre es práctico, los
seguidores deben estar dispuestos a arriesgarse a caer de la gracia del líder
con tal retroalimentación. Crear un nivel elevado de confianza y respeto
mutuos puede reducir este riesgo. En una relación así, tal vez el líder
considere los puntos de vista críticos y disconformes con un esfuerzo sincero
por facilitar la consecución de objetivos y valores compartidos, en lugar de
cómo una expresión deliberada de desacuerdo personal o falta de lealtad.
La percepción que los seguidores tengan del líder desempeña un papel
fundamental en su capacidad para ayudarlo a crecer y lograr el éxito. De la
misma manera que los líderes hacen atribuciones sobre la competencia de los
seguidores, estos, a su vez, las hacen acerca de la competencia y las
intenciones de aquellos. Los seguidores evalúan si la motivación principal de
los líderes está más orientada hacia su beneficio personal o progreso
profesional que al bienestar y objetivos de cuando el líder hace sacrificios
personales para obtener apoyo a sus ideas, en vez que sólo les importa
obtener beneficios personales crean una atmósfera en la que seguidores
desempeñarían el papel pasivo de ajustarse a las expectativas del líder sin
ofrecer ninguna crítica constructiva, aún cuando la exijan las decisiones y
acciones del líder.
La doble Función del Líder y Seguidor
Como ya dijimos, el liderazgo no es una avenida de un solo sentido. Y como lo
señalaron las directrices para ser un buen seguidor, el buen liderazgo también es
un atributo de los seguidores muy eficaces. Es importante reconocer que incluso
cuando se identifica a alguien como líder, esta misma persona a menudo
desempeña un papel complementario como seguidor. No es raro pasar de ser líder
a seguidor varias veces en el curso del trabajo diario. Por ejemplo, en una
organización, los gerentes medios responden a los vicepresidentes, que se
reportan con el director general, que se reporta al presidente que, a su vez,
informa al consejo directivo; en el sistema escolar, los maestros responden al
director, el cual responde al inspector de zona que, a su vez, se reporta con los
miembros de la junta escolar. La forma de integrar estas funciones distintas es un
tema interesante con lecciones valiosas para la eficacia del liderazgo.

La investigación sobre equipos de alto desempeño revela que las organizaciones

que se están moviendo más y más hacia el uso de equipos autoadministrados, en
que los miembros de los equipos alternan funciones de líder y seguidor en un
momento dado. Los equipos más exitosos fueron los que tuvieron muchos
cambios de funciones entre los “seguidores”, referentes a quién desempeñaban
funciones de liderazgo en un momento dado.

Para realizar ambas funciones en forma eficaz es menester hallar una forma de
integrarlas. No se trata de una tarea sencilla, en virtud del elevado potencial que
esto tiene de conflictos y ambigüedad en las funciones. Los líderes son
responsables de todo lo que pasa en su unidad de trabajo, y se les pide también
que deleguen buena parte de su responsabilidad y confieran autoridad a sus
seguidores para que resuelvan los problemas por su cuenta. Asimismo se espera
que capaciten y desarrollen a los seguidores, lo que puede significar capacitar a
alguien que finalmente desea el trabajo del líder, aun cuando éste no se encuentre
preparado para cederlo. La forma de equilibrar estas exigencias contrapuestas, y a
menudo conflictivas, y hacerse cargo del doble papel de ser un buen líder y un
buen seguidor es un tema que merece más atención en las investigaciones de la
que ha recibido hasta ahora.
 EJERCICIO SEGUIDORES EFICACES
LIDERAZGO, 7-4, pág. 236
Robert N. Lussier – Christopher F. Achua

Piense en su jefe actual (o alguien con quien haya trabajado antes) y responda cada pregunta sobre su conducta con
ayudad e la escala siguiente.

Lo hago en forma regular No lo hago

5 4 3 2 1

____ 1.- Cuando las cosas no marchan bien, apoyo y aliento a mi jefe.

____ 2.- Tomo la iniciativa de realizar más que mi trabajo normal sin que tengan que decirme que haga las cosas.

____ 3.- Asesoro y preparo al jefe cuando es conveniente, como cuando se trata de un gerente sin experiencia, y
en situaciones particulares en las que el jefe necesita ayuda.

____ 4.- Cuando el jefe tiene una idea que no es buena, expreso mi interés y trato de mejorar los planes, en lugar
de sólo instrumentar una decisión mediocre.

____ 5.- Busco y aliento que el jefe me dé retroalimentación con toda sinceridad, en lugar de evitarla y actuar a la
defensiva cuando me la ofrece.

____ 6.- Trato de aclarar mi función en las tareas, asegurándome de entender las expectativas que mi jefe tiene
respecto a mi y de mis estándares de desempeño.

____ 7.- A mi jefe le muestro mi aprecio, dándole las gracias cuando hace algo por mí..

____ 8.- Mantengo al jefe informado; no me guardo las malas noticias.

____ 9.-Me resistiría a la influencia inapropiada de mi jefe; si me lo pidiera, no haría nada que fuese ilegal o falto de
ética.

Sume los números de los reactivos 1 a 9 y coloque su puntuación aquí ______ y en el continuo que aparece a
continuación.

Seguidor ineficaz 9 – 15 – 25 – 35 – 45 Seguidor eficaz

Cuanto mayor sea su puntuación, más eficaz será en general como seguidor. Sin embargo, su jefe ejerce también un
efecto en su condición de seguidor. Un mal jefe puede afectar su comportamiento, no obstante, asegúrese de tratar
de ser un buen elemento.
Habilidades de un buen seguidor
▪ Observar las conductas de un líder.

▪ Cuestionar procesos y normas que afectan a la competitividad.

▪ Comunicar al líder lo que piensa.

▪ Tomar la iniciativa.

▪ Tener satisfacción con su trabajo y auto motivación.

▪ Cuidar el corto plazo.

Para ser un buen líder, hay que ser un buen seguidor.

¿Qué habilidades debe tener un buen seguidor?