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BLOQUE 2. FASE ESTRATGICA 2.1. Anlisis de la situacin Dnde se encuentra nuestra empresa? Cul es el punto de arranque? sta es la primera cuestin que hay que plantearse en la fase inicial de nuestro esfuerzo planificador: sin tomar conciencia de nuestra situacin actual, difcilmente podremos saber hacia dnde dirigirnos. Lgicamente, no se proceder de igual modo si ya existe un plan de marketing previo del perodo anterior el cual nos servir de antecedente y punto de partida para conocer la situacin en la medida en que se haya o no cumplido y en que las circunstancias hayan evolucionado. Para dar una dimensin ms completa a esta etapa, partiremos de la hiptesis de que no se dispone de ese plan anterior y de que, por tanto, debe construirse ese estudio ex novo. En este sentido, siempre habrn de analizarse datos en dos planos, que podrn organizarse de la manera que se estime ms eficaz, pero que siempre debern conducirnos a un diagnstico final de la situacin. Esos dos planos son el externo (mercado, competencia, entorno socioeconmico, etc.) y el interno (productos, clientes, estructura interna de la empresa, etc.). Como algunos autores han sealado, esta fase supone en realidad un recorrido por las tres C: capacidades, clientes y competencia. 2.2. Anlisis de la situacin externa 2.2.1. Entorno Pueden incluirse aqu todos los factores que intervienen en el entorno en el que se encuentra nuestra empresa: los socioeconmicos, los legales, los socioculturales y, cada vez ms, los tecnolgicos. Esta informacin debe ser examinada para detectar las posibles implicaciones en la actividad de nuestra empresa. Con frecuencia, uno de los principales problemas de este estudio es la excesiva informacin de la que se dispone, por lo que habr que seleccionar aqulla que sea de verdadero inters y relevancia; habr que valorar, adems, la fiabilidad y actualidad de la fuente de la que se haya obtenido. Este volumen de informacin variar tambin segn la naturaleza y dimensin de la empresa o unidad de negocio sobre la que se vaya a planificar. As, para un pequeo comerciante, el universo de su entorno ser siempre ms restringido, puesto que quedar limitado normalmente a su rea local de influencia. Por ejemplo, para una droguera de barrio, el hecho de que se vayan

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a construir varios bloques de viviendas nuevas cerca de su local tendr una relevancia notable en sus perspectivas. En el caso de grandes empresas, ese microentorno se convierte en un macroentorno en el que tendrn influencia elementos y datos ms genricos o indicadores a gran escala. Por ejemplo, una entidad financiera y la situacin econmica en determinado pas donde tiene instaladas filiales. En el primer supuesto, las fuentes de informacin son mucho ms cercanas y accesibles; sencillamente, basta con mirar y escuchar bien. En el segundo escenario, el manejo de otro tipo de informacin ms cualificada y compleja se har totalmente necesario. Las fuentes donde recabar esta informacin deben ser diversas: - asociaciones profesionales, oficinas estatales o institutos de estadstica; - medios especializados; - investigaciones externas o estudios de mercado; - cmaras de comercio; - bases de datos e informes sectoriales; e - Internet y pginas web especficas. 2.2.2. Mercado De todo este entorno en general, interesa llevar a cabo un anlisis del mercado en cuanto a su estructura y a su evolucin: - Dimensin del mercado: amplitud, segmentacin, madurez, saturacin, etc. - Caractersticas relevantes: quines son los principales clientes y proveedores, cules son los productos preferidos, etc. - Canales de distribucin. - Sistemas de comunicacin: medios, principales promociones, etc. - Rendimiento de las empresas en general. - Evolucin: posibles tendencias futuras. - Innovaciones tecnolgicas, legales, medioambientales, etc. La informacin sobre todos estos aspectos puede ser ordenada en una tabla que recoja los posibles puntos relevantes para una correcta valoracin del mercado en el que vaya a tener que actuar nuestro producto/servicio.

Producto

Segmentos

reas/pases

Tecnologa

Canales

2.2.3. Competencia Por ltimo, como un elemento de vital importancia en este anlisis externo y determinante tambin de ese mercado, habra que detenerse a estudiar en concreto nuestra competencia. Son fuerzas como las denomina Porter que deben ser identificadas en este anlisis de la situacin externa: - la naturaleza de la actividad competitiva; - la amenaza que representan las nuevas empresas; - la amenaza de los productos sustitutivos; - el poder de los compradores; y - el poder de los proveedores. Es importante identificar quin es en realidad nuestro verdadero competidor. En ocasiones, el hecho de que una empresa se dedique a la misma actividad no quiere decir que sea un directo competidor nuestro, mientras que s puede serlo el de otra categora. Por ejemplo, un restaurante de lujo no incluir entre sus competidores directos a restaurantes de dos tenedores u otros de comida rpida. Estn compitiendo por targets diferentes. Sin embargo, ese mismo restaurante de lujo se encontrar compitiendo dentro del mismo segmento de ocio nocturno con teatros, cines o por qu no? con partidos de ftbol, a los que tendr que vencer para que su opcin sea la elegida. Las fuentes para obtener informacin sobre nuestros competidores son variadas y, en ocasiones, estn dentro de nuestra organizacin: - La propia fuerza comercial suele tener contacto con el resto de competidores y puede ser la primera en conseguir informacin sobre novedades a veces, a travs de rumores. - Los clientes han podido tener contactos con otros competidores antes de decidirse por nuestro producto/servicio.

Otros foros pueden ser tambin fuentes idneas para tomarle el pulso a nuestra competencia: - ferias convenciones o reuniones del sector; - prensa especializada; - informes comerciales o sectoriales; y - datos pblicos y accesibles (memorias, informes anuales, etc.) En definitiva, algunas preguntas clave con respecto a la competencia que deben ir despejndose en nuestro anlisis son las siguientes: - Quines son? - Dnde se encuentran? - Operan en los mismos segmentos? - Qu productos/servicios ofrecen? - Qu poltica de precios utilizan? - Qu canales de distribucin emplean? - Han introducido productos/servicios nuevos ltimamente? He aqu algunas herramientas para recoger de diferentes modos aspectos importantes de nuestros competidores: Competidor Conceptos Dimensin y mbito geogrfico Clientes preferentes Lneas de productos Equipos Estrategias Comunicacin Logstica Imagen Calidad subjetiva Otras caractersticas relevantes Productos que comercializa Nuestra empresa Valoracin del producto y calidad del servicio Competidor 1 Caractersticas definitorias Competidor 2

En otros casos, es til combinar distintas variables de estos factores externos (entorno, mercado y competencia) y ponerlas en relacin, segn las caractersticas de nuestro sector. Anlisis global de situacin: dimensin de mercado Unidad de negocio Volumen negocio Lnea producto 1 Lnea producto 2 Lnea producto 3 Anlisis global de situacin: estructura de mercado (en porcentajes) Unidad de negocio Lnea de producto 1 Lnea de producto 2 Lnea de producto 3 Lder 2 3 Nuestro producto Tasa de Nmero crecimiento anual competidores de

Por ltimo, hagamos un recordatorio sinttico de los posibles contenidos de nuestro estudio de la situacin externa que afecta a nuestra empresa. Resumen del anlisis del entorno Descripcin del sector Facturacin Crecimiento

Rentabilidad media Estructura de costes Marco legal

Principales segmentos Ciclo de vida de los productos Posibles entrantes

Evolucin de los precios Tendencias tecnolgicas

nuevos Factores clave de competitividad

2.3. Anlisis de la situacin interna Esta etapa representa una mirada interior hacia nuestra organizacin y sus caractersticas, haciendo una especie de examen de conciencia sobre las limitaciones existentes y tambin valorando las cualidades que pueden transformarse en verdaderas ventajas competitivas frente a la competencia. Este estudio interior debe realizarse de modo objetivo, sincerndose con la realidad, y bsicamente debe incluir un recorrido por los productos, por los clientes y por la situacin de la empresa (recursos, organizacin, clima laboral, etc.). Con respecto al primer anlisis de la cartera de productos, puede abordarse de muy diversas maneras. Quiz en esta fase deba tratarse la situacin de cada producto/servicio de manera descriptiva, llegando a conclusiones pero sin tomar decisiones, tarea que se abordar en otro momento de la elaboracin del plan. Hay quien piensa que es aqu donde habra que aplicar las herramientas tpicas para analizar una estrategia de cartera (ciclo de vida del producto, matriz de Ansoff o matriz de Boston). Efectivamente, podra hacerse; sin embargo, a efectos metodolgicos abordaremos estas aplicaciones en el momento de determinar estrategias. 2.3.1. Nuestro producto/servicio En cualquier caso, los puntos esenciales que interesa ir conociendo con respecto a nuestros productos o servicios son los siguientes: - Naturaleza y caractersticas: es decir, su definicin objetiva. - Calidad: a ser posible en trminos comparativos con respecto a la competencia sobre la base de los tests o estudios que puedan manejarse. - Precio: tambin de modo comparativo. - Ventajas y desventajas con los competidores. - Imagen: estudio de su imagen de marca de cara al cliente. - Donde fuera necesario, aspectos relacionados con el envasado, formatos, transporte, almacenamiento, distribucin, etc. Al final de este proceso de anlisis inicial, algunas preguntas clave sobre nuestro producto/servicio deberan empezar a tener respuesta: - Satisfacen plenamente las necesidades de los clientes? - Sera necesaria una renovacin? - Haran falta productos/servicios completamente nuevos? - Qu potencial tendran esos productos/servicios nuevos?

2.3.2. Nuestros clientes Estrechamente relacionado con las respuestas a esas preguntas, estar el anlisis que realicemos sobre nuestros clientes. Da igual que se trate de una empresa o producto nuevo por cuanto, en este caso, deber orientarse toda la tarea hacia los clientes potenciales. En este supuesto, incgnitas como la siguientes siguen siendo vlidas: - Quines son y dnde se encuentran esos clientes potenciales? - Cules son sus tendencias de compra? - Cunto estn dispuestos a pagar? - Cmo ser su acercamiento a nuestro producto/servicio? - Dnde lo comprarn? Sin embargo, si ya existe una base de clientes creada, ste debe ser el punto de partida y ah encontraremos gran cantidad de informacin; y no slo cuantitativa sino tambin cualitativa, de actitud: qu les gusta, qu les disgusta, por qu lo prefieren al de la competencia, etc. Un buen anlisis debe estar abierto a cuestiones difciles que pueden poner al descubierto posibles debilidades: ah es donde realmente aprenderemos. Cuando se desciende a identificar realmente quin es nuestro cliente aspecto que puede parecer superfluo por cuanto a veces pensamos que lo conocemos sobradamente, nos podemos dar cuenta de que la verdadera toma de decisiones puede ser una cadena con varios actores, segn el tipo de producto/servicio: Iniciador o desencadenante: la persona o acontecimiento que provoca la compra. Comprador: la persona que adquiere la propiedad del producto (el cliente). Consejero: cualquier persona o circunstancia que influya en el comprador (un amigo o una publicacin, por ejemplo). El responsable de la decisin, que puede no coincidir con el comprador: seran las personas que toman la decisin final sobre la marca o proveedor elegido. Usuario final: la persona que utiliza el producto/servicio, el consumidor en sentido estricto. El financiero: el propietario del dinero.

Pensemos cuntas situaciones domsticas pueden darse sobre todo si intervienen nios en las que podemos identificar estas figuras en el proceso de decisin; por no citar, en el mbito de las empresas, cul puede ser finalmente la eminencia gris que est detrs de la ltima decisin y que no tiene por qu ser el responsable que en principio imaginamos.

Ello nos lleva tambin a abordar el concepto de rentabilidad o rendimiento del cliente. En este anlisis previo podemos avanzar ya cul es el perfil de cliente ms interesante, desde el punto de vista, incluso, de futuras inversiones. Por ejemplo, puede descubrirse algo muy frecuente: que nuestra estructura de clientes est respondiendo a la famosa ley de Pareto (80/20); es decir, que el 80% de los clientes nos supone el 20% del negocio y el 20% de los clientes sostienen el 80% del volumen total de negocio. Y ello con los peligros que conlleva, sobre todo, para pequeas y medianas empresas: La prdida de uno de esos clientes importantes puede dar al traste con la estrategia definida, por la excesiva concentracin o dependencia de esas cuentas. Adems, ese tipo de clientes importantes suele haberse conseguido a un precio excesivo (publicidad, descuentos, servicios aadidos, etc.), lo que puede provocar que, cuanto ms se venda a ese cliente, ms se est perdiendo en realidad.

Pongamos un ejemplo de una empresa de tamao medio dedicada al mobiliario de oficina. En su momento capt como cliente a una de las entidades bancarias ms importantes, gracias a una poltica de descuentos y servicios postventa muy agresivos. La situacin, pasados unos aos, es que el cliente contina exigiendo esos mismos precios y servicios, que, sin embargo, no cubren los costes mnimos para la empresa de muebles. Con ello, se ha situado en una posicin sin salida: si vara esas condiciones, queda fuera y pierde su principal cliente (existe una competencia dispuesta a igualar esa oferta.) Una adecuada reflexin en este momento puede identificar el tipo de cliente clave que interesa potenciar y aqul que no, algo que suele pasar desapercibido en el da a da, al entender que la cuenta que ms negocio nos est aportando es siempre la ms rentable. Cuando se habla aqu de cliente, debe entenderse en el sentido amplio, incluyendo, por ejemplo, a distribuidores. Veamos otro ejemplo. Un corredor de seguros est cifrando un volumen de primas para una compaa de seguros de automviles de manera importante y sostenida gracias a la explotacin de un determinado colectivo. Al hacerse una valoracin sobre los gastos de siniestralidad de esa cuenta, se observan unos resultados muy por encima de la media en cuanto a indemnizaciones. Debera mantenerse ese negocio sin ningn tipo de medida correctora? Un adecuado estudio de nuestra tipologa de clientes y sus actitudes y expectativas con respecto a los de la competencia puede ser de gran utilidad para situarnos en la realidad de nuestra actividad.

Anlisis de situacin clientes/competencia Grupos Productos de clientes comercializados (segmentos) Motivaciones de compra Valoracin de nuestra respuesta versus competencia Principales competidores

2.3.3. Nuestra situacin Por ltimo, una revisin de los puntos fuertes y dbiles de la situacin de la empresa desde el punto de vista interno permitir tener ya una visin global de partida y realizar un diagnstico inicial. Esta situacin interna que tenemos que valorar incluye aspectos como los siguientes: - Organizacin y estructura: organigrama general y por reas, orientacin, cultura, etc. - Recursos humanos: plantilla, dimensin, cualificacin, carencias, etc. - Medios tecnolgicos: informtica, conexiones, material, etc. - Logstica: oficinas, almacenes, transporte, etc. - Identidad corporativa: imagen que proyecta al exterior. Debe ser una labor llena de humildad. Es decir, habr que sealar los puntos fuertes de la empresa; pero, sobre todo, habr que hacer hincapi en las carencias y limitaciones en cualquier rea. Las fuentes a travs de las que se puede obtener este tipo de informacin son muy variadas; y algunas, muy cercanas y poco costosas: - entrevistas en profundidad con clientes, con la red de vendedores y proveedores; - quejas y sugerencias de consumidores o proveedores; - documentacin histrica sobre cifras y datos de inters de la empresa; - encuestas y sondeos internos; - material de productos (folletines, cupones, presentaciones, etc.); - resultados de campaas anteriores de lanzamiento de productos o de otra ndole (comentarios de la agencia de publicidad); y - conclusiones de encuentros con la red territorial (delegaciones, filiales, oficinas de venta, etc.).

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2.4. La herramienta DAFO El instrumento ms utilizado para este tipo de anlisis y que puede servir para resumir todos los aspectos anteriormente tratados es el llamado DAFO debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (en ingls, SWOT: strengths, weaknesses, opportunities and threats). Se trata de una representacin sinptica de la situacin de la empresa; ahora bien, no de la situacin que nos gustara, sino de la que realmente existe, con todas sus consecuencias. Suele construirse una tabla que despus se completa con la lista en cada apartado: Debilidades Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Las debilidades y fortalezas se refieren a factores internos de la empresa es decir, algo intrnseco, y son como las dos caras de una moneda: - Debilidades: se consideran los puntos dbiles que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos. - Fortalezas: sern los puntos fuertes que ayudarn a conseguir esos objetivos. Las amenazas y oportunidades incluyen factores externos a la propia empresa, que no estn bajo su control: - Una amenaza lo constituira, por ejemplo, aquella situacin negativa que puede afectar a la consecucin de los objetivos marcados. - Una oportunidad es una fuerza externa que puede ser positiva para esos objetivos. Para ser ms exactos en el peso especfico que puede tener cada aspecto recogido en el DAFO, se puede enriquecer su listado con una graduacin en dos direcciones. En primer lugar, en cuanto a posibilidad, es decir, en cuanto a que la situacin descrita se manifieste con total seguridad o raramente; en segundo lugar, en cuanto a importancia, con respecto a las consecuencias que

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puede tener (si impide o asegura totalmente el cumplimiento de los objetivos, o si tiene escasa relevancia). Veamos algn ejemplo de DAFO con contenidos reales y correspondientes a distintos sectores y situaciones: Ejemplo 1 de anlisis DAFO Amenazas Fuerte crecimiento de algunos competidores Nuevos competidores Dominio de la marca x Oportunidades Mercado en expansin y poco desarrollado Fallos comerciales y de servicio del lder Tendencias socioeconmicas favorables Puntos dbiles

Puntos fuertes

Fuerte participacin Notoriedad de marca baja con vistas al en la lnea de productos x comprador final/ media en cuanto a Gama completa distribuidores Imagen de marca estable Muchos productos nuevos Buena penetracin en ciertas zonas en el ao anterior geogrficas Precios no racionales Publicidad y promocin: acciones aisladas Distribucin conservadora Mala estructura interna y comercial

2.5. Definicin de objetivos Las tres etapas recogidas en este bloque llamado estratgico estn ntimamente relacionadas: una vez analizada la situacin de partida (dnde estamos?), es el momento de mirar al futuro y establecer hacia dnde queremos dirigirnos. Quiz sea ste el momento ms crtico de toda la elaboracin del plan de marketing: fijar correctamente los objetivos de marketing determinar el resto de las etapas. Y por qu es tan importante este momento?; porque, de no acertar con esta definicin, el resto de los esfuerzos podra resultar intil (error de orientacin). Sera el caos en cualquier situacin, pero en un plan de marketing lo hara a totalmente inservible.

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Veamos a continuacin las caractersticas de los objetivos de marketing: En primer lugar, tienen que venir basados en la observacin analtica inicial llevada a cabo sobre hechos pasados y presentes. Irn siempre en consonancia con los objetivos corporativos marcados y seguirn sus directrices. Cumplirn ciertos requisitos en su formulacin para resultar efectivos deben ser: Especficos. Debern ser lo ms concretos y realistas posible, formulndose con un lenguaje claro y sencillo que evite malas interpretaciones. Medibles. Su contenido debe ser preciso, con el resultado clave que hay que lograr y el plazo de ejecucin. El objetivo establece el qu y el cundo, ms que el cmo o el por qu. Alcanzables. Es decir, posibles de realizar. Si no es as, dejarn de motivar y comprometer a quienes deban ejecutarlos. La ambicin en su planteamiento no debe estar reida con su realismo y sentido prctico. Relevantes. Han de significar algo para quienes asumen su conquista, sintindose motivados e identificados en el esfuerzo. Normalmente, esta implicacin es mayor si se ha tomado parte en la formulacin de los objetivos, que se perciben como ms propios y comprensibles. Flexibles: En caso de algn cambio imprevisto, deben ser capaces de adaptarse tanto en el contenido como en el plazo.

Algunos autores hacen una subdistincin entre el concepto de objetivo y el de meta, y vienen a decir que las metas especifican los objetivos. Es decir, cada objetivo podra dividirse en objetivos a ms corto plazo o en unidades intermedias dentro del perodo marcado. Por ejemplo, un objetivo general de volumen de ventas para una anualidad puede fraccionarse en plazos de seis meses o de tres meses. La tipologa de esos objetivos depender de cada situacin y del entorno en el que se desarrollen. As, objetivos cuantitativos de incremento de cuota de mercado, de volumen de ventas o de la rentabilidad se conjugarn con otros objetivos de carcter ms cualitativo: imagen de marca, servicio, posicin de liderazgo, etc. Normalmente, en un producto/servicio que no se ha posicionado en el mercado, que no ha alcanzado la suficiente masa crtica, la prioridad de los objetivos se centrar en el crecimiento (tasa de crecimiento mayor que la media del mercado). Sin embargo, si ese producto/servicio ya est situado en los umbrales de establecimiento, con suficiente implantacin y presencia, el

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objetivo marcado empezar a tener que ver en mayor o menor medida con la rentabilidad. 2.6. Determinacin de estrategias Es el momento de determinar, una vez fijados los objetivos, cmo se va a intentar conseguir su cumplimiento. Definir un objetivo puede resultar ms o menos sencillo, pero decidir el modo de cmo llegar a l, cuando normalmente existen diversas alternativas, puede resultar ms complicado todava. Por ello, es frecuente encontrar planes de marketing que, una vez establecidos los objetivos, pasan directamente a los planes de accin o tcticas, como ejecucin, dejando hurfano al proceso de planificacin de estrategias. Ello conduce, normalmente, a desarrollar planes que tratan de hacer todo para conseguir tambin casi todo, provocando lgicamente un esfuerzo intil que no suele llevar a ninguna parte.

Determinar adecuadamente las estrategias reportar una rentabilidad de las acciones que se ejecutan en este caso para dar respuesta a los objetivos fijados, con un hilo conductor y explicativo del proceso. Pensemos que el concepto estrategia es un trmino importado del lenguaje militar (estrategos significa general en griego; y estrategia, el arte de los generales), por lo que su significado va ligado al medio o largo plazo: ganar "una batalla no significa que, finalmente, se vaya a triunfar al final de la guerra. El mundo del marketing est lleno de ejemplos en este sentido. Existen mltiples frmulas para determinar estrategias. Veremos aqu las ms usadas y las ms eficaces para cada tipo de empresas segn su tamao.

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2.6.1. Estrategia de cartera Se trata de una fase en la que se pretende conocer qu binomio productomercado deber desarrollar la empresa. Para ello, un buen comienzo es averiguar en qu momento del ciclo de vida se encuentra cada producto. El perfil tpico de cualquier producto, en general, se correspondera con las siguientes fases:

1. Introduccin: Suele darse una disponibilidad limitada y unos precios elevados sobre todo, si no existe competencia, para hacer frente a los costes ms altos de lanzamiento. El conocimiento del producto/servicio por parte del cliente es todava limitado en este momento. 2. Crecimiento: Es comn que el volumen de ventas ascienda con mayor rapidez y que comiencen a darse beneficios, aunque la competencia tambin suele aumentar en esta etapa. 3. Madurez: Las ratios de beneficios y crecimiento del volumen de negocio se equilibran. Se trata normalmente de luchar por la cuota adquirida. 4. Declive: Es el principio del fin de la existencia del producto/servicio: descienden no slo las ventas sino tambin los beneficios. Debe plantearse, incluso, la desaparicin o el reposicionamiento. Esta curva genrica puede tener algunas adaptaciones segn el tipo de producto o la incidencia de alguna situacin.

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2.6.2. Estrategia de segmentacin El otro aspecto del binomio que afecta al mercado tiene que ser tambin debidamente estudiado para entender perfectamente cules son los segmentos a los que nos vamos a dirigir y con qu producto. Segmentar no supone simplemente dividir el mercado en grupos. Aunque no entraremos en los diversos criterios que pueden servirnos para esta tarea de segmentacin (geogrficos, sociales, de comportamiento, culturales, etc.), s conviene recordar que los segmentos finalmente elegidos deben reunir estas cualidades: - suficientes, es decir, lo bastante amplios como para justificar las inversiones que debern realizarse para su explotacin; - nicos y estables, es decir, con caractersticas propias que los distingan del resto de segmentos y con cierta permanencia; - adecuados a los objetivos y recursos de la empresa; y - accesibles, es decir, que puedan ser identificados y, por lo tanto, abordados a travs de las acciones de marketing diseadas. 2.6.3. Estrategia de posicionamiento Una vez decidida esa segmentacin, debe construirse una estrategia de posicionamiento o lo que es lo mismo cmo quiero que me identifique el cliente, con qu caractersticas especficas que me diferencien de los competidores quiero que asocien mi producto/servicio. Aqu, aspectos intangibles como la confianza, la reputacin o la calidad del servicio que la empresa haya sido capaz de transmitir van a pesar decisivamente. Estrechamente conectado con estos objetivos y metas que nosotros desde nuestra empresa fijamos, estara el concepto de ventaja competitiva o diferencial, que reside en lo que realmente obtiene el cliente. Este ejercicio de empata, de colocarse en el lugar del consumidor, ayudar a que la orientacin de nuestros objetivos y metas se corresponda verdaderamente con las expectativas del cliente. La caracterstica diferencial que debe distinguir nuestro producto/servicio del de la competencia tiene que ser algo que el cliente perciba como beneficio, es decir, algo real, concreto e importante para l. Por ejemplo, tratndose de productos con un precio elevado y en una poca de recesin, la posibilidad de pago aplazado o la de financiacin pueden tener ms relevancia para los clientes en ese contexto que otras caractersticas del producto que nosotros habamos marcado como prioritarias. Para este tipo de decisiones son tiles los denominados mapas de posicionamiento, empleados para situar las cualidades de nuestra oferta,

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teniendo en cuenta que, en realidad, lo importante es identificar los beneficios significativos para nuestro segmento. Estudiemos un ejemplo:

2.6.4. Estrategia de crecimiento Veamos ahora las posibilidades de crecimiento que la empresa va a tener que seleccionar, segn la situacin analizada anteriormente y la aplicacin de distintas herramientas que pueden resultar eficaces en este proceso. Matriz de Ansoff (o de direccin de crecimiento) Es la herramienta ms adecuada para las pymes en sus decisiones estratgicas. Pone en juego el binomio producto-mercado segn su grado de actualidad o novedad. Mercados actuales Mercados nuevos Productos existentes A) Penetracin en mercado C) Desarrollo de mercados Productos nuevos el B) Desarrollo de productos D) Diversificacin

Los cuadrantes A, B y C representan estrategias de expansin; el D, la posibilidad de diversificar. Parece que la experiencia aconseja agotar primero las tres primeras antes de entrar en una estrategia de diversificacin, que conlleva una serie de esfuerzos que pueden hacer que se desven de los verdaderos objetivos rentables. Este consejo que es aplicable, normalmente, a la generalidad de las empresas se hace ms contundente si cabe para las pymes, en las que el xito suele residir en el crecimiento basado en su actividad, ampliando nuevos

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mercados o consolidando los ya existentes, pero difcilmente diversificando actividades. Riesgo Bajo Mercado actual Bajo Producto existente Expandirse en el mercado conocido con el producto existente Vender el producto actual en nuevos mercados Alto Producto nuevo Desarrollar nuevos productos para mercados ya existentes Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados

Alto

Mercado nuevo

Matriz de Boston (Boston Consulting Group). Se trata de otra herramienta clsica, muy til para empresas con una gama de productos amplia. Pone en funcin la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa, es decir, la posicin competitiva de la empresa. La plantilla de esta matriz es la siguiente: Tasa de crecimiento del mercado Alta A) Producto estrella B) Producto interrogante

Baja

C) Producto bolsa

D) Producto peso muerto

Alta Baja Cuota relativa de participacin en el mercado A) Estos productos se encuentran en la fase de crecimiento de su ciclo de vida y suelen ser demandantes de cash flow. B) Son productos que estn en la fase introductoria y su flujo de fondos es an negativo. C) Tambin llamados vacas lecheras, son los que generan flujos positivos que permiten financiar otros productos. D) Denominados tambin productos perro, estn en la fase de declive y, aunque en ocasiones pueden aportar fondos en pequea cantidad, en otras puede ser interesante, incluso, retirar el producto para liberar recursos.

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Para situar cada producto de la gama en su cuadrante correspondiente, deben introducirse en una tabla los siguientes valores: - la tasa de crecimiento del producto en cuestin - la participacin en el mercado de nuestro producto - la participacin en el mercado del producto de nuestro principal competidor - el porcentaje que representa el producto sobre la facturacin total de la empresa Con ello se obtiene una representacin grfica de cada producto en su cuadrante, de la que se pueden extraer consecuencias. Por ejemplo: Estrellas 2 1 Vacas lecheras 7 5 6 3 Perros 8 4 Interrogantes

El examen de esta matriz para este supuesto no parece demasiado negativo. Slo tiene un producto como peso muerto, el nmero 8, que quizs convendra hacer desaparecer de la gama para invertir sus recursos en 3 y sobre todo en 4, que est ms lejos de convertirse en estrella. Por lo dems, existen tres productos bolsa que permiten obtener buenos recursos, aunque el nmero 6 muestra signos de poder convertirse en perro en breve. Si estas variables las complementamos con el encaje que cada producto tiene con la visin de la empresa y con la creacin de valor que aporta, obtendremos otra matriz con perfiles de productos que Marten denomin as: + Visin de la empresa _ Creacin de valor A) Bisutera B) Joyas de la corona +

C) Chatarra

D) Plata de la familia +

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A) Son productos engaosos porque en realidad aportan poco valor. B) Son lgicamente los productos que hay que potenciar. C) Se trata de productos para los que la poltica idnea sera desinvertir. D) Tienen difcil encaje estratgico porque son altamente rentables, pero no encajan con la visin de la empresa. Una de las salidas naturales de estos productos es la venta para reinvertir lo obtenido en negocios con mejor encaje en la visin empresarial. 2.7. Decisiones estratgicas La combinacin de todos estos anlisis estratgicos debe llevarnos a la determinacin de la estrategia ms adecuada segn el contexto y la situacin concreta. He aqu un pequeo resumen de las posibles estrategias de marketing que pueden seguirse segn esa situacin, empezando por recordar que la estrategia que se siga depende del peldao que se ocupe en la escalera (ley de la escalera). Estas estrategias estn ilustradas con alguna de las famosas 22 leyes inmutables del marketing de Ries y Trout. 1. Penetracin en nuevos mercados: 1.1. Entrada: en primer lugar (ley del liderazgo: es mejor ser el primero que ser el mejor) o ms tarde (ley de lo opuesto: si optas al segundo puesto, tu estrategia est determinada por el lder). 1.2. Conquista de un hueco a travs de la especializacin en una tarea o en un mercado especfico (ley de la categora: si no puedes ser el primero en una categora, crea una nueva en la que puedas ser el primero). 1.3. Ampliacin de manera vertical (integrando ofertas) o de manera horizontal (nuevos mercados). 2. Expansin de la cuota de mercado. Teniendo en cuenta que las experiencias de marketing que triunfan son las que se construyen no sobre novedades sino sobre tendencias (ley de la aceleracin), tenemos lo siguiente: 2.1. Diferenciacin del producto o del mercado (con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms categoras: ley de la divisin). 2.2. Expansin limitada o general, teniendo en cuenta que siempre hay que renunciar a algo para conseguir algo (ley del sacrificio).

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2.3. Reposicionamiento, recolocando el producto en la mente del consumidor (el marketing no es una batalla de productos, es una batalla de percepciones: ley de las percepciones). 3. Atrincheramiento: 3.1. A travs de la confrontacin directa, teniendo en cuenta que, a la larga, el mercado se convierte en una carrera para dos participantes (ley de la dualidad). 3.2. O mediante el reposicionamiento, otra vez, valorando tambin la ley de la exclusividad: dos empresas no pueden tener la misma palabra en la mente del cliente. 4. Retirada: ya sea con una recoleccin de beneficios, reduciendo el riesgo, liquidando u, otra vez, mediante el reposicionamiento. Aqu habra que tener presentes dos leyes: la del xito (el xito suele preceder a la arrogancia; y la arrogancia, al fracaso) y la del fracaso (el fracaso debe ser esperado y aceptado). 2.7.1. Estrategias funcionales Se trata de aplicar a cada elemento del marketing-mix (producto, precio, promocin y distribucin) las consecuencias de la decisin estratgica que del proceso anterior se deriva. Hay que recordar que las estrategias son los mtodos elegidos para conseguir los objetivos; no incluyen los detalles y procedimientos que tendrn los planes de accin o programas tcticos, que se vern en otra etapa. En general, en este nivel funcional habra tres tipos de estrategias: - Estrategias defensivas: diseadas para evitar la prdida de clientes actuales. - Estrategias de desarrollo: pensadas para ofrecer una gama ms amplia a los clientes actuales. - Estrategias de ataque: concebidas para captar negocio a travs de nuevos clientes. Recogemos aqu las ms habituales en cada categora, que pueden establecerse segn la situacin puntual de cada empresa:

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Productos: . redisear la cartera de productos; . retirar, aadir o modificar productos/servicios; . cambiar el diseo, la calidad o el rendimiento; y . consolidar/estandarizar. Precio: . revisar las polticas de precios; . cambiar el precio, los trminos o las condiciones para grupos de productos concretos en segmentos de mercado especficos; . polticas de penetracin; y . polticas de descuentos. Promocin: . modificar la organizacin del proceso de venta o del equipo de ventas; . cambiar la publicidad o la promocin de venta; . revisar la poltica de relaciones pblicas; y . aumentar o disminuir la cobertura de exposicin. Distribucin: . incrementar la venta directa; . introducir nuevos canales de distribucin; y . modernizar y actualizar los ya existentes.