2- Descrbir las dos formas principales de diversidad en la fuerza laboral, Gerentes de recursos La diversidad en las organizaciones CAPITULO2 43. L_2cxtlotacion de tos hombres discapacitados deserita en ta historia ini es un \ejemplo trigico del maltrato que reciben las personas por sus diferencias. Los hom- bres no s6lo fueron victimas de abuso por parte de sus supuestos cuidadores, sino que también sufrieron discriminacién en el centro de trabajo que los sometié a roles exte- nuantes, sin atender a sus capacidades y necesidades. En este capitulo veremos c6mo las organizaciones deberfan trabajar para aprovechar al maximo las posibles contribu- ciones de una fuerza laboral diversa. Puesto que las personas difieren unas de otras en mitiltiples aspectos, consideraremos la diversidad de muchas formas distintas. También mostraremos la forma en que las diferencias individuales en aptitudes afectan tanto el comportamiento como la eficacia de los trabajadores en las organizaciones. Diversidad Cada uno de nosotros es tinico, lo cual parece muy evidente aunque, en ocasiones, los gerentes olvidan que necesitan reconocer estas diferencias para aprovechar al maximo 1 potencial de sus empleados. En este capitulo estudiaremos la manera en que las carac- teristicas individuales como edad, género, raza, origen étnico y aptitudes suelen afectar 1 desemperio de los trabajadores. También veremos cémo los gerentes pueden volverse conscientes de esas caracteristicas y administrar una fuerza laboral diversa de manera efec- tiva. Sin embargo, primero daremos un panorama general de la fuerza laboral cambiante. Caracteristicas demograficas La fuerza laboral gerencial predominantemente caucésica y masculina del pasado ha sido sustiuida por una fuerza laboral multiétnica con una proporcién de géneros mas equilibrada. Por ejemplo, en 1950 sdlo 29.6 por ciento de los trabajadores estadouni- denses eran mujeres.' Sin embargo, en 2014 las mujeres representaron 47 por ciento de la fuerza laboral.? En la actualidad, tanto en Estados Unidos como en otros paises ‘es mucho més probable encontrar mujeres con empleos de tiempo completo, con un alto nivel académico y salarios similares a los de los hombres (vea la Encuesta de CO).3 Asimismo, la brecha salarial entre individuos caucdsicos y de otros grupos raciales y étnicos ha disminuido de manera significativa, en parte debido al creciente nimero de trabajadores de grupos minoritarios que se incorporan a la fuerza laboral. El porcentaje de trabajadores hispanos en la fuerza laboral aumentard de 13 por ciento en 2014.a 25.1 por ciento en 2044, el de los empleados aftoestadounidenses se incrementari de 12.a Brecha salarial entre géneros: en disminucién, pero ain existe ear Am = 7 Gerentes financiers | ) | Combete ares | St cematt Gerentes de marketing Hi Hombres yventas BE Mujeres Directores ejecutivos $0 $500 $1,000 $1,500 $2,000 $2,500 ‘Salario semanal medio aproximado por ocupacién, Fetes Braue Labor Staite, tl:e /eBu/or8/co5 igen fwomenseamirEs 7013. Escaneado con CamScannerperficial rsticas que se mo género, raza, discapacidad, y que n los pensamientos personas, aunque reotipos. fundo sonalidad y ‘se yuelven cada feterminar las rsonas se conocen 12.7 por ciento, y el de los asiaticos de 5 a 7.9 por ciento.’ También esté ore Uae la proporcién de los trabajadores de mas de 55 aiios de edad, tanto en Estados nidos como a nivel internacional. En Estados Unidos, el porcentaje de las personas de 55 afios © mayores en la fuerza laboral aumentaré de 19.5 por ciento en 2010 a 25.2 por ciento en 2020.° Actualmente en Australia hay més trabajadores mayores de 55 aiios que me- y ese cambio tiende a continuar.* Estos cambios se reflejan cada vez ms en nores de e reflejan In estructura de los puestos gerenciales y profesionales, y también implican que las orga- nizaciones deben considerar la administracién de la diversidad como un componente fundamental de sus politicas y practicas. Niveles de diversidad Aunque se ha dicho y escrito mucho sobre la diversidad en cuanto a edad, raza, género, origen étnico, religion y estatus de discapacidad, los expertos ahora reconocen que esas caracteristicas demograificas son tan s6lo la punta del iceberg,” Los aspectos demogri- ficos reflejan principalmente la diversidad de nivel superficial y no los pensamientos ni los sentimientos, y podrian ocasionar que los trabajadores se perciban unos a otros mediante estereotipos y suposiciones. Sin embargo, la evidencia ha demostrado que, cuando las personas llegan a conocerse, prestan menor atencién a las diferencias demo. grificas si consideran que comparten algunos rasgos més importantes, como la persona- dad y los valores, los cuales representan la diversidad de nivel profundo.§ Para entender la diferencia entre la diversidad de nivel superficial y de nivel pro- fundo, consideremos un ejemplo. A primera vista, Luis y Carol son gerentes que tienen tty Poco en comin. Luis es un hombre joven de reciente contratacidn, que tiene un Unulo universitario en administracién y crecié en un vecindario de hable hispana en Miami. Carol es una mujer mayor que se crio en una zona rural de Kansas, in; ren eS rauoria yy fanbresa como aprendiz de servicio al cliente despues de graduarse de la prepa [p8r6 ascender gracias a su esfuerzo. Al principio, es probable que estos ork ee Pao noten sus diferencias de escolaidad, grupo étnico, region de orige” rr Gbargo, al irse conociendo, descubrirén que ambos estan profundte™™ borane tidos con su familia, que comparten una forma de pensar acerca de cue erestdos en, aaieertantes, que a ambos les gusta trabajar en colaboracién y aU fate POdtian seaciones intemacionales para el futuro. Las similitucles 46 My eatieaens Sie. Superar las diferencias més superficiales que hay entre ellos." ren que seran capaces de trabajar bien juntos. Escaneado con CamScannereteranos desemoleados, janimensel: Walmart los QUIERE. En un cambio histérco, e!gigante det comercio mi rorista prometié contratar a cualquier vete- rano de guorra estadounidense que solic tara empleo. Como resultado, a mediados de 2014 la compatifa contraté a més de 42,000 veteranos, y espera llegar @ una cra de 100,000 en 2018. Otras empre- sas han lanzado iniciativas similares, como la llamada Jobs Mission 100,000, la cual tiene el objetivo de alcanzar en 2020 ta citfa de 100,000 veteranos contratados. La coalicion, que en sus origenes incluia 2 11 compafias, ahora consta de 190 ‘empresas que abarcan casi todas las in- dustrias. Hasta 2015 habian contratado a 217,000 veteranos, y la coalicin los invit ‘2 comprometerse para contratar a otros 100,000. cE ésta una decisién ética que todas las compafiias deberian Imitar? Pocas personas negarfan que existe la necesidad de resolver el problema de los soldados que regresan a Estados Unt- dos. Muchos veteranos afirman que los ‘empleadores no los quieren. “Hay incon- tables empresas que dicen querer contra- tar veteranos, pero esto entra en conflicto con el ntimero de desempleados”, afirma Hakan Jackson, ex técnico de la fuerza aérea. Y tiene raz6n: las tasas de des- ‘empleo entre los veteranos siguen siendo mas altas que entre los civiles. ‘Segin algunos veteranos, los solda- dos que regresan no son lo suficiente- Acci6n afirmativa para los veteranos desempleados ‘mente competitivos en el mercado. Erik Sewell, veterano de la guerra contra iraq, sugiere que la causa de la alta tasa de desempieo entre los veteranos se debe, con parte, a que no saben vender 0 mos- rar sus aptitudes @ los empleadores potenciales. Bryson DeTrent, un veters- no que prest6 12 afios de servicio en la Guardia Nacional estadounidense, sefial6 que una de las principales razones por as que algunos veteranos no han encon- trado empleo es porque no se han esforza- do lo suficiente, ya que prefieren recibir a ‘ayuda del gobierno. Sin embargo, DeTrent también descubrié que las companfas no estén dispuestas a contratar veteranos, especialmente miembros de la Guardia Nacional, debido a que temen que més adelante sean llamados nuevamente a prestar servicio. El bienestar mental y ‘emocional también es una limitante, ya que a algunos empleadores les preocu- a que los veteranos sufran de trastorno Por estrés postraumtico (TPEPT). Apesar de sus preocupaciones, algunos gerentes informan que los veteranos manifiestan ‘mayor ética laboral, perspectiva de equi- po y disponibilidad para la capacitacién, fen comparacién con la poblacién general. En ocasiones, se requiere de la accién ‘afirmativa para dar a un segmento de la fuerza laboral injustamente en desventa ja Ia oportunidad de tener éxito, ya sea estableciendo cuotas de contratacién expresadas en porcentaje o ndmero, 0 Dilema ético bien, contratando a todos los trabajado- res potenciales de los grupos deseados. Sin embargo, cualquier programa corre el riesgo de incluira Inaividuos poco califica: dos del grupo meta, y de exclu alos indi- Viduos calificados de otros segmentos de la fuerza laboral, Esto implicaria la contra- tacién de un veterano poco calificado en ‘vez de un civil bien capacitado. Los recursos siempre son timitados y no existen muchos puestos de trabajo. Los gerentes deben encontrar un equilibrio ‘entre la ética de la accién afirmativa y la responsabilidad de fortalecer a su planta laboral, en beneficio de su organizacién. Fuentes: ~100,000 Jobs Mission Hires Over 200,000 Veterans”, boletin de prensa de Ve- {eran Jobs Mission (9 ée febrero de 2035), iitps://wwwveteranjobsmission.com/press- releases/750; D. C. Baldridge y_M. L. Swift “Withholding, Requests for Disability Accom rmagation: The Role of indvicual Differences ‘and Disability Attributes", Journal of | Mana ‘gement mano de 2013): 743-62; "Walmart Celebrates More Tran 40,000 Hires in First Year of Veterans Commitment", boletin de prensa de Walmart Foundation (21 de mayo e 2014), hip://news.waimort.com/newsar- chive/2014/05/21/walmart celebrates more- than-40-000-hires-in-firstyear-of-veterans- ‘commitment; 8. Yerbak y C. \. Jackson, “Battling to Get More Vets in the Work Force" (Chicago Tribune (28 de octubre de 2012), hntp:/articles.chicagotribune.com/2012-10- 28/ousiness/ctbi2-1028-vets: 201210281 trainveterans-unempioymentratewarzone; “Veterans Unemployment Drops but Remains High", HR Magazine, febrero de 2013, 16. A\lo largo del libro, conoceremos las diferencias entre la diversidad superficial y pt funda en diversos contextos. La diversidad es un concepto importante en el CO, ya 4 Jas diferencias individuales determinan las preferencias con respecto a las recompens los estilos de comunicacién, las reacciones ante los lideres, los estilos de negociacis muchos otros aspects del comportamiento dentro de las organizaciones. Por desgrac mayor diversidad también puede significar un incremento en las pricticas diserimina rias, lo cual se analiza a continuacién, discriminacién Accién de sefalar una Giferencia ente elementos; a menudo se hhace referencia a la ciscriminacisn injusta, fa eval implica hacer jucios acerca de los indviduos con base en estereotipas relacionadas con su grupo demogrtico. Discriminacion ‘Aun cuando la diversidad plantea muchas oportunidades para las organizaciones, ad trar Ja diversidad también significa hacer un esfuerzo por erradicar la discriminac injusta. Discriminar implica sefialar una diferencia entre elementos, lo cual no es n« tivo necesariamente. Sefialar que un candidato est mejor capacitado resulta neces: ara tomar decisiones de contratacién; destacar que otro esti asumiendo las respons lidades del liderazgo de manera excepcional se requiere para tomar decisiones de as Demostrar la manera como la discriminacién enel centro de trabajo menoscaba la eficacia de las organizaciones. 2-2 Escaneado con CamScannerJuzgar a alguien con 5 percibe al grupo ce. } Grado en que nente con los egatives, con so en Ia jerarquia organizacional, No obstante, hablar i 1 esiercotipor see implica reconocer que ta propia conducta se ve infuide por esercouPos seer de gros een nc rode temorh nee ue se percibe al grupo al que esa p p . , i cn er Fer co conse queda motor de la dscriminacién, Los estereotipos resultan nocivos no sélo porque afectan a quien ejerce la discriminaci6n, sino también porque podrian incid era en. que los posibles blancos de discriminacién se perciben a si mismos. Amenaza del estereotipo a Suponga que est sentadoen un restaurante, experando para ener una citaa cegas con una persona que un colega de trabajo contacté para que se ane con wine concurrido lugar. De qué manera cree que su compatiero lo describi6 a uste —— persona? Ahora considere cémo se describiria usted ante esta nueva persona, si hal : con ella por teléfono antes de la cita. Qué grupos conocidos le mencionaria como ree; rencia para que esa persona conociera un poco acerca de usted, de manera que pudiera reconocerlo en el restaurante? — . Es muy probable que usted mencionara su origen étnico, alguna expresi6n de su género (como la forma en que se viste), su edad y, quizs, su ocupacion, Tal vez-men- cione su estatura si es demasiado alto o bajo y, si es muy franco, quiz comentaria algo acerca de su complexidn (si es corpulento, delgado o de talla media). En general, daria ala persona con quien sostendra una cita a ciegas indicios acerca de caracteristicas que son distintivas, o sobresalientes, acerca de usted. De manera interesante, lo que una Persona dice a alguien acerca de s{ misma habla mucho acerca de lo que esa persona piensa de si misma. Asi como utilizamos estereotipos para caracterizar a los demés, también los usamos con nosotros mismos, La amenaza del estereotipo describe el grado en que el individuo coincide inter- namente con los estereotipos, generalmente negativos, con que se percibe a su grupo. Tal amenaza va acompaiiada por el temor de ser juzgados cuando se nos identifica con Jos aspectos negativos de dicho grupo. Esto suele ocurrir cuando somos el grupo mino- ritario en una situacién. Por ejemplo, un adulto mayor que solicita un empleo en una empresa con una fuerza laboral compuesta principalmente por trabajadores de la gene- racién del milenio supondria que el entrevistador pensar que él no esta al tanto de las tendencias actuales. Lo que provoca una amenaza del estereotipo no es el hecho de que el trabajador esté o no al dia en cuanto a las tendencias, sino el hecho de que interna- mente esté de acuerdo con la idea de que los trabajadores mayores (el grupo con el que se identifica) son anticuados (el estereotipo).. La gente se convierte en su peor enemigo cuando siente una amenaza del estereo- Upo. Ironicamente, es probable que exageren el estereotipo de manera inconsciente, como el candidato de edad avanzada a un empleo, que habla acerca de envejecer, divaga durante la conversacién y revela demasiado sobre si mismo.’ En segundo lugar, es pro- bable que alguien se identifique en exceso con el estereotipo. Por ejemplo, estudios realizados entre personas subempleadas y desempleadas sugieren que tienden a iden- tificarse con el estereotipo de holgazaneria y ausencia de metas, que suele asociarse con quienes no tienen trabajo. Incluso si consiguen un empleo, a menudo conservan | amenaza del estereotipo de su estado anterior? En tercer lugar, muchas personas Podrfan exagerar su comportamiento para compensar la amenaza del estereatipo que experimentan. Una persona hispana que trata de ser lo més activa posible en el tra bajo y que se pasea visiblemente por toda la oficina estaria tratando de superar la ame- haza del estereotipo de los hispanos como trabajadores mas lentos. Es posible que esto ocurra incluso si el centro laboral cuenta con muchos empleados de minorias étnicas, ya que los grupos minoritarios tienen estereotipos unos de otros." Por tiltimo, la gente Pos geporta de manera diferente cuando se le recuerda el estereotipo de su grupo. Por ejemplo, los adultos mayores no tienen un buen desemperio en las pruebas de Escaneado con CamScanner‘Tipo de discriminaci6n Précticas 0 politicas discriminatorias ‘Acoso sexual Intimidacién Burlas e insultos Exclusion Descortesia La amenaza del estereotipo tiene graves imp! ‘empleados que la experimentan suelen presentar cl trabajo, falta de compromiso, ausentismo, mis problemas de salud y mayores intenciones de cambi Por fortuna, es posible combatir el estere I evitar destacar las diferencias bios organizacionales ayudan a reducir la amenaza del sobre la forma en que se perpetiian los estereoti ncial mediante evaluaciones objetivas, prohibi actitudes negativas haci como individuos ya preferet estereotipos, confrontar las agresiones —por leves qui minoritarios, y adoptar pricticas transparentes que empleados. La diversidad en as organtzaciones CAPITULO 2 ipo en el tral fas p Discriminacién en el centro de trabajo En resumen, la discrin iguales, en ver de buscar caracteristicas ind uy nociva tanto para los empleados como para las organizaciones. 's ejemplos de algunas formas de discrimi- ue muchas de esas acciones estén prohi icas oficiales dle casi an decenas de miles ido es. ura 2-1 se present ciénam En la fig nacién dentro de las organizacion por la Iegislacién y, por lo tanto, no forman p in, las pricticas persisten. Cada afio se documen cen el lugar de trabajo, y muchos de ellos no se denuncian, isctiminacidn se ha convertido cada vez mas en objeto de escrutinio legal ‘guna ong de casos de Puesto que la iminacio in injusta supone que todos los mi luales. Como se y de desaprobacién social, las formas més explicitas han ido desapareciendo, Formas de discriminacion a Definicién ‘Acciones tomadas por representantes de Ta organizacién, que niegan la misma ‘oportunidad de desempefio u ofrecen recompensas desiguales por el desempefio. ‘Acciones tomadas por representantes de la organizacién, que niegan la misma oportunidad de desempefio u ofrecen recompensas desiguales por el desempeho. “Amenazas 0 acoso explicitos, drigidos ‘a los miembros de grupos de trabajadores especificos. Bromas o estereotipos negativos: ‘en ocasiones el resultado de las bromas se lleva demasiado lejos. Excluir a ciertas personas de las oportuni- dades laborales, eventos sociales, foros de anélisis 0 asesoria informal; puede ocurrir de manera no intencional. ‘rato irrespetuoso que incluye comportarse de forma agresiva, interrumpir al indi © ignorar sus opiniones. Ejemplo en las organizaciones Los trabajadores mayores serian los elegidos para los, despidos, ya que gozan de sueldos mas altos y ‘mayores prestaciones. Los vendedores de una compaiiia visitaron clubes de rhudistas con recursos de la compafiia, llevaron a nudistas a la oficina para celebrar ascensos y propiciaron rumores sexuales generalizados. Los empleados afroestadounidenses de algunas ‘compaiiias han encontrado cuerdas anudadas a manera de horca colgadas en sus sitios de trabajo. ‘A algunos empleados Srabe-estadounidenses se les ha preguntado en su trabajo si llevan bombas 0 si son miembros de organizaciones terroristas. Muchas mujeres con empleos en finanzas afirman que se les asignan roles laborales marginales © cargas de trabajo ligeras que no conducen a ascensos. ‘Algunas abogadas sefialan que sus colegas varones con frecuencia las ignoran o no atienden de manera adecuada sus comentarios. vert). Lever P Shahin, “Move Werhrs te Age Bis oer Layo; Te Wal See ura, 112 mac de 2008, 1.02; W. Bulkley. "A Dat Storage Tan Conon Bas iis”, .ciones para el centro laboral. Los bajo desempeiio, menor satisfacciOn, menor motivacién, mayor de empleo.!* jo al tratar a los empleados nire los grupos. Los siguientes cam- 1 estercotipo: mayor conciencia 10s, disminuir el trato diferencial y icticas y los mensajes de .¢ sean— en contra de los grupos destaquen el valor de todos Jos jembros de un grupo son jo antes, esta discrimina- ne Wot Ser tuura 12 de seovetve ce 2007, Ai, ALG. Wier, “Hcdet wih Noose Sls Ob Memories". MeCotehTibune Busnes Hews, 29 d jue de 2008: D. Sls, “Raial Hort wes Veep E100 Ban sigh erreur Braese Newt, 30 oe ulo de 2008, 3M. RISh YA. Sewer. Reoren Hate Ones and Oscinaton asst Aa Americar: Te Pest Spteber 1 Bich Sepeoer 1, 201 etoer 11, 200% (ashen, OC: Americana AneDisernnaton Coneitee, 2003) A Raghavan, "Wal Stet Dssrpesnng Women’ Forbes, 16 de marzo » 205, 7278. y LM. Cora, “Unseen juice: nelity os Mader Disoarination nOgaizstons", Academy of Management Review 9, nn, 8 (2008) S575 Escaneado con CamScanner{a importancia 1 las principales iticas biogréficas 2 ifleas ‘5 ~como edad, \igliedad laboral— ntienen con tes personales. aristicas resutan ersidad de nivel i ‘la descortest*” quizis haya provocado un incremen\o ca ona eh oben lusién, especialmente cuando los o pap te rnoee oleena a dscriminacion ocurre de civersas formas ya efectos sel muy variados, dependiendo del contexto organizacional y de los pre} bros. Algunas formas de discriminaci6 in, como la exclusion o la descortesfa, son espe mente dificiles de detectar debido 2 q) een eas impostble obserarlaso pueden uty simplemente porque quien ls comete no esti consciente de Jos elec ey igual que aamenaa el ee or prictvidad menor Compote y negativas para los empleadores, inchty ceastmenirerabestlcalp mmiento de cludadania organiacional (COC), mayoresconficosyrotacin de personal € incluso mas conductas arriesgadas."® La discriminacién injusta tam! ee austen calificados fuera de posibles contrataciones y ascensos. Incluso. aim wold justificacion juicio por discriminacién en el empleo, es posible argumentar una, slid ‘econémica para luchar activamente en contra de la discrin inaci nye sénesuno.de Ya sea abierta o encubierta, intencional o involuntaris la discriminaci Paes los principales factores que evitan la diversidad. Por otro lado, el reconocimiem oportunidades de diversidad puede conducir a un prograt ma eficaz de administracién de la diversidad y, a final de cuentas, a forjar una mejor organizaci6n. Diveidad ea us término muy amplio, ya frase divers ene lugar de rabajose podria referira cualavicr caracteristica que establece diferencias entre un individuo y otro. En Ia siguiente se estudiardn algunas caracteristicas importantes de nivel superficial que distinguen a los miembros de la fuerza laboral. Caracteristicas biograficas Las caracteristicas biogréficas como edad, género, origen étnico y discapacidad son al- gunas de las formas mas evidentes en que difieren los trabajadores. Comencemos por Centrarnos en los factores que se definen con facilidad y se distinguen con rapidez, es decir, aquellos que se obtienen de la informacién disponible en los archivos de recursos humanos (RH). Las variaciones en tales caracteristicas de nivel superficial podrian ser la base para la discriminacin en contra de ciertas clases de empleados, por lo que vale la pena saber qué tan relacionadas estan en realidad con resultados laborales importantes. Como regla general, muchas diferencias biogrificas no son tan relevan- tes para los resultados laborales, y hay mucho mas variacién dentro de los grupos que comparten caracteristicas biograficas que entre los grupos mismos. Edad Es probable que la relacin entre la edad y el desempeiio laboral sea un tema de importancia creciente durante la siguiente década por muchas razones. En primer. lugar, la fuerza de trabajo esta envejeciendo en todo el mundo."’ E1 93 por ciento del crecimiento en la fuerza laboral de 2006 a 2016 se debe a los trabajadores mayores de 54 afios de edad.'* En Estados Unidos la proporcién de los trabajadores dle 55 afios o més es de 22 por ciento, y sigue en aumento," para efectos pricticos, la legis- lacién anulé la jubilacién obligatoria. Asimismo, Estados Unidos y Australia, entre otros paises, han aprobado leyes directamente en contra de la discriminacién por {a edad.” En la actualidad, la mayoria de los trabajadores ya no tienen que retirarse a los 70 afios de edad, y 62 por ciento de los empleados de entre 45 y 60 aiios planean retrasar su jubilacién.2t Los estereotipos de los trabajadores mayores como anticuados, grufiones ¢ inflexi= bles estin cambiando. A menudo los gerentes reconocen diversas cualidades positivas que los trabajadores mayores aportan a su trabajo, como la experiencia, el buen juicio, tuna firme ética laboral yel compromiso con la calidad. El Public Utilities Board, el orga. pismo encargado del suministro del agua en Singapur, informa que 27 por ciento de su fuerza laboral tiene mas de 55 afios, ya que los trabajadores mayores can estabilidad al personal.” Por su Parte, industrias como las del cuidado de la salud, la educacién, ¢l gobierno y las compaitias sin fines de lucro a menudo dan la bienvenida a los traba. Jadores mayores.** Sin embargo, atin existe la percepcién de que los adultos mayores tienen una menor capacidad de adaptacién y estn menos motvados para aprender cecal Escaneado con CamScannerEs mejor ser calvo mance sorptendente, parece D= ia cade es meer para ls pombres en el eenvo labor Un candle reoentsrevelé tue, de ecu Senos obsenacrs Coil ode) | taal ev un nore esol de moor moweulriéa, dominio ypotecial cI Serge, en cmparecin con une eabe tera abate oescsa, Ura cable eweats te perce coro ‘lesen de i anatenci que dents menos peer Y oes extutos conden en gv ee {en meselino de cli (cvan ques poco cael) rose conte un rage fet. ue? En dete peo, consierar que unjowen co ater ‘apace ene tte ti comin. Pesto que teens més cabello cuando somos j6venes, y que la catia contemoréna consid jue fut como una cratersn deseale en arte tacsoto dt, va ern Sobel edad en est cal), sera tooo que ure cabeza sh cael hers crsidata como une desonal Sin srbar, hs moe oe comurcadén estén llenos de imégenes de hombres calvos poderosos: héroes militares, atle- tas triunfadores y héroes de accién. No ninguna sorpresa que los participantes del estudio afirmaran que los hombres ‘con la cabeza rapada eran una pulgada ‘mas altos y 13 por ciento més fuertes que los mismos individuos con cabello, La cabeza sin cabello se ha convertido en el sello de algunos importantes lideres de negocios, como Jeff Bezos de Ama- on, Lloyd Blankfein de Goldman Sachs, Mare Andreessen de Netscape y Dayrond John, el inversionista de “Shark Tank". Hombres que se afeitan la cabeza infor- ‘man que esto les brinda una ventaja de ‘negocios, sin importar si se ven més jove- nes © no (lo cual es discutible). Segun la psicdloga Caroline Keating, asf como los orilas mayores con la espalda plateada son “por lo general los actores poderosos de es0s grupos sociales”, lo mismo ocu- tre en la ofcina, donde la calvicie podria *seftalar quién esté a cargo yes potencial- ‘mente peligroso”. EI profesor investigador Michael Cunningham coincide y afade ‘que la calvicle “es una forma natural de Anoa Curie indicar al resto del mundo que uno es un sobreviviente". Y agrega que los hombres ‘con la cabeza rapada transmiten una ima- gen de dinamismo, competitividad e inde- pendencia. 2Se sumaria usted al 13 por Ciento de los hombres que afeitan su ca- bbeza? Aun cuando no recomendamos afei- tarla por este motivo, dicha percepcién demuestra lo prejuiciosos que somos al juzgar a las personas por caracteristicas ‘superficiales. El tiempo diré si dicha situa- cci6n mejorard alguna vez. Fuentes: D. Baer, “People Are Psycholog cally Biased to See Bald Men as Dominant Leaders", Business Insiver (13 de febre- ro de 2016), _hitp://www.tusinessinsider. om/bald-men-signals-dominance-2015-2: J. Misener, "Men with Shaved Heads Appear ‘More Dominant, Study Finds”, The Hufin: dion Post (1 de octubre de 2012), www. huffingtonpost.com/2012/10/04/bala-men- dominant shaved heads study_n. 1930489. him; A. E- Mannes, “Shorn Sealps and Per: ceptions of Male Dominance”, Social Psycno- logical and Personality Science, (2012), dol: 10.1177/1948550612449490; y R. E. Siver ‘man, “Bald Is Powerful", The Wall Sveet Journal (Ge octubre de 2012),1, BS. manejo de las nuevas tecnologias.** Cuando las organizaciones buscan prospectos que estén abiertos al cambio y a la capacitaci6n, las percepciones negativas asociadas con la edad claramente dificultan la contratacién inicial de trabajadores mayores, e incremen- tan la probabilidad de que sean ellos quienes se vayan cuando hay recortes de personal. Ahora, veamos las evidencias. Ademas, los trabajadores de mayor edad no tienen mas problemas psicol6gicos ni pro- blemas de salud fisica cotidianos que los empleados jévenes.” Segiin el director Harvey Sterns del Insitute for LifeSpan Development and Geron- tology, la mayoria de los estudios han demostrado “que pricticamente no hay relacién alguna entre la edad y el desempeito laboral” 2 De hecho, algunas investigaciones indican que los adultos mayores se desempeiian mejor. En Munich, un estudio de cuatro aiios de duracién realizado entre 3,800 trabajadores de Mercedes-Benz revel6 que “los trabajado- res mayores parecian saber mejor cémo evitar errores graves", aseguré Matthias Weiss, el coordinador académico del estudio.” En cuanto al desempefio, existe la idea de que la creatividad disminuye a medida que las personas envejecen. El investigador David Galen- son, quien estudié las edades con mayor creatividad, encontré que las personas que crean Escaneado con CamScanner_ a aan rector general Mintz, valora + laboral, la 10, el bilidades que 2s aportan a va que estos tun menor ,cometen ejores para astén dispuestos i i6n realizan “ s trabajos cuando rebasan los 40, 50 y 60 mediante la experimentacién realizan “sus mejores trabaj basa los 0. Sy afios de edad, Esos artistas se fundamentan en Ia sabiduria, y ésta aur af Qué relacién existe entre la edad y la satisfacci6n? Por lo que respecta a la satisfac cién con la vida, un tema que se analizaré con mayor profundidad en capitulos poste~ riores, existe el supuesto cultural de que los individuos de mayor edad son més proclives a la depresién y a la soledad. Sin embargo, un estudio que incluy6 a adultos de entre 18 y 94 aiios encontré que el estado de dnimo mejoraba con Ia edad. “Al contrario de la creencia popular que sostiene que la juventud es la mejor etapa de la vida, el mejor momento en la vida emocional suele presentarse ya avanzada la séptima década”, comenté la investigadora Laura Carstensen.’ Respecto de la satisfacci6n laboral (un tema importante del capitulo 3), una revisin de mas de 800 estudios revel6 que los trabajadores mayores tienden a sentirse mas satis- fechos con su puesto de trabajo, a reportar mejores relaciones con sus colegas y estin mas comprometidos con las organizaciones que los contratan.** Sin embargo, otros estu- dios han descubierto que la satisfaccién laboral aumenta hasta la mediana edad, y que a partir de ese momento empieza a declinar. No obstante, cuando se separan los resul- tados de acuerdo con el tipo de trabajo, se descubre que la satisfaccién tiende a incre- mentarse continuamente entre los profesionales conforme envejecen; en cambio, en el caso de los no profesionales, la satisfacci6n laboral disminuye durante la edad madura y después aumenta de nuevo con el paso de los aiios. En resumen, vemos que la caracteristica superficial de la edad de un empleado es motivo de discriminacién sin fundamento, y que una fuerza laboral diversa con respecto ala edad constituye un beneficio para la organizacién. Género Pocos temas generan mas debates, malos entendidos ta de si las mujeres se desempeftan tan bien como k Lo mejor es comenzar por reconocer liferencias i n 1 que hay pocas diferencias importantes, si acaso, entre hombres y mujeres que influyan en st desempeiiolaboral.® ‘Aunque los hombres tie- anv erat a gauatematcaligeramente superior y las mujeres son tin poco mas hbiles are oe son muy Pequeias, Por otro lado, no existen diferencias consis- e ; ‘ - tudes analiticas o la capacidad para laprendi ne . Gn etna ge Peo €l desempeiio laboral revelé je que las mujeres obtenian calificaciones ligeramente mas ue los hombres en medidas del desempetio.® Un metandliss separado de 95 estuctiog 7 cl derazgo indicé que las mujeres y los hombres se consideran Iideres jgualmente eficace Ie y opiniones sin sustento que la pregun- Jos hombres en el lugar de trabajo. Escaneado con CamScannerSin embargo, los prejuicios y los estereotipos persisten. En el area de las contratacio~ nes, los gerentes muestran un sesgo por género cuando seleccionan a candidatos para ciertos puestos.” Por ejemplo, se prefiere contratar a hombres para puestos que suelen ser dominados por este género, sobre todo cuando son hombres quienes realizan la con- tratacién.* Una vez en el puesto, hombres y mujeres reciben un ntimero similar de ofer- tas para experiencias de desarrollo, aunque las mujeres tienen menos probabilidades de ser asignadas por hombres a puestos desafiantes, los cuales podrian ayudarles a aleanzar puestos més altos a nivel organizacional.”* Asimismo, los hombres tienen mayores pro- babilidades de ser elegidos para roles de liderazgo, aun cuando hombres y mujeres sean lideres igualmente eficaces. Por ejemplo, un estudio de 20 organizaciones en Espaiia sugiri6 que los hombres suelen ser elegidos para roles de liderazgo que requieren el manejo de crisis organizacionales.“” Segtin Naomi Sutherland, asociada de diversidad en la empresa de reclutamiento Korn Ferry, “de manera consciente 0 inconsciente, las ‘compatifas atin se muestran indecisas para arriesgarse a contratar a alguien que se desvie de su perfil estindar de liderazgo”.' La discriminacién por género tiene un impacto negativo generalizado. Es evidente que las mujeres contintian ganando menos dinero que los hombres en los mismos puestos,*? incluso en roles que son tradicionalmente femeninos."* En un experimento Teciente, gerentes experimentados asignaron a empleados varones 71 por ciento de fon- dos ficticios para aumentos de sueldo, y slo 29 por ciento a las mujeres." Las madres trabajadoras también se enfrentan al *sesgo del muro mateo”, el cual implica que a menudo no se les toma en cuenta para ocupar nuevos puestos después de tener hijos, y tanto los hombres como las mujeres sufren de discriminacién por sus roles de cuidado- res de la familia. Las mujeres que reciben menos tareas desafiantes y oportunidades de desarrollo por parte de gerentes prejuiciosos tienden a reducir sus aspiraciones gerencia- * Las investigaciones contintian revelando que la discriminaci6n por género dafia el les. desempeiio organizacional.” Ya vimos que existen muchas ideas erréneas y contradicciones acerca de los hombres y las mujeres que trabajan. Por fortuna, muchos paises cuentan con leyes en contra de la discriminacién sexual, incluyendo Australia, Reino Unido y Estados Unidos. Otras nacio- nes, como Bélgica, Francia, Noruega y Espaiia buscan la diversidad de género a través de la legislacién para aumentar el porcentaje de mujeres en los consejos de directores.* Los prejuicios de género y la discriminacién por género siguen siendo problemas graves, aunque existen indicadores de que la situacién esta mejorando, Raza y origen étnico ‘La raza es un tema controversial en la sociedad y en las organizaciones. La raza se define como la herencia que las personas utilizan para identificarse, mientras que el origen étni- coes el conjunto adicional de caracteristicas culturales que a menudo se superponen ala raza. Por lo general, asociamos la raza con la biologia, y el origen étnico con la cultura, aunque existe una historia de autoidentificacién para ambas clasificaciones. En muchos paises existen leyes en contra de la discriminacién racial y étnica, incluyendo Australia, Reino Unido y Estados Unidos. Se ha estudiado la relacién entre raza y origen étnico con variables laborales como las decisiones de contratacién, las evaluaciones de desempeiio, el salario y la discrimina- cidn en el lugar de trabajo. Los individuos muestran cierta tendencia a favorecer a cole- gas de su propia raza en evaluaciones del desempeiio, decisiones de ascenso y aumentos de salario, aunque las mencionadas diferencias no suelen encontrarse de manera con- sistente, sobre todo cuando se utilizan métodos altamente estructurados para la toma de decisiones.” Asimismo, algunas industrias continiian siendo menos diversas en. aspectos raciales que otras. Por ejemplo, compaiias de publicidad y de medios de comunicacion carecen de diversidad racial en sus puestos gerenciales, aun cuando el origen étnico de su base de clientes sea cada vez més diverso.*! Por ultimo, los miembros de grupos minoritarios raciales y étnicos Teportan mayo- res niveles de discriminacién en los centros de trabajo. Los trabajadores afroesta- dounidenses suelen tener mayores desventajas que los caucasicos en las decisiones de empleo (situacién que quizds no ocurra fuera de Estados Unidos). Este grupo recibe calificaciones mas bajas en las entrevistas de empleo, menores puntuaciones de desem- pefto laboral, salarios mas bajos y menos ascensos.** Finalmente, aunque esto no nece- Escaneado con CamScannerATES arsidad positive Enuna imambiente de iacusién y 1a Giersidad. riminacién racial explivita, los afroestadounidenses ser victimas de discriminacién incluso en exper iments controlados. Pe sjempto, un estudio de empleos de saario bajo revels que les aspirants alroestadounidense antecedentes penales reciben, menos ofertas de trabajo que Tos aspirantes cance, ecedentes criminales.* . son Gomo se analiza antes, por alguna razén Ia discriminacién conduce a mayor ror cién de personal, esto deteriora el desempeiio organizacional. En tanto que una de ls metas es una mejor representacién de todos los grupos raciales en las organizaciones, un individuo de un grupo minoritario tiene mucho menores probabilidades de abando. nar una compaitia si en ésta existe un sentimiento de inclusién, el cual se conoce como lima de diversidad positivo.® Un clima de este tipo también puede aumentar las ven. tas, lo cual sugiere que existen beneficios en el desemperio organizacional relacionadas con la reduccién de la discriminacién racial y étnica® = aDe qué manera se supera la destructividad de Ia discriminacién? La respuesta es entendiendo los puntos de vista de los demas. Las evidencias sugieren que algunas per sonas se sienten incémodas al interactuar con otros grupos raciales, a menos que existan patrones conductuales claros que guien st comportamiento,*” de manera que quizis sea Uitl la creacién de grupos de trabajo diversos, enfocados en metas comunes, junto con el desarrollo de un clima de diversidad positivo. sariamente demuestra dis Discapacidades Las politicas laborales, tanto oficiales como circunstanciales, con respecto a los indivi- duos con discapacidades fisicas 0 mentales varfan de una nacién a otra, Pafses como Australia, Estados Unidos, Reino Unido y Japén cuentan con leyes especificas que pro- tegen a los individuos con discapacidad.® Estas leyes han dado como resultado ma- yor aceptacién y adaptacién de las personas con impedimentos fisicos © mentales. Por ejemplo, en Estados Unidos, la representacién de los individuos con discapacidad en la fuerza laboral crecié répidamente con la aprobacién de la Ley sobre Estadounidenses con Discapacidad (ADA, por las siglas de Americans with Disabilities Act) de 1990.2 ‘Seguin esta legislacién, los empleadores deben hacer ajustes razonables con la finalidad de que sus lugares de rabajo sean accesibles para los individuos con discapacidad fisica omental. La Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), la agenci dounidense responsable de hacer cumplir las leyes pach diseeminacion abo considera como discapacitada a la persona que tiene cualquier impedimento fisico ¢ mental que limite de manera significatva una o mas de sus actividades cotidinr oe tantes. Uno de los aspectos mis polémicos de a ley ADA es la dispose obliga a los empleadores a realizar ajustes razonables para laz saci aed Psiquitricas.® Algunos ejemplos de dscapacidades reconcidne con ona demicnbees trastorno convulsvo, sindrome de Down, sordera, esquizofrenia, alcoholisne ene depresion y dolor erdnico de la espalda Estos padecimientos csi no heen gee cen comin, de manera que no existe una definicén especifica sobre In wine ees uno guarda con rms eon On que cada La influencia de las discapacidades sobre los resultad ek tee Re ree nes bre sein pulla de manera aleatoria entre candidatos hipotéticos, a los individuo dees ee se ls califica con cualidades personales superiores, por ejemplo, comfaima a sees revisidn sugiere que los trabajadores con ciscapacidad reciben mejores etka oo del desempeiio. Sin embargo, suelen enfrentar menores expectativas de desenmegn’s tienen menores probabilidades de ser contratados. Los trstormos mentaiey Geno as el desempefio que las discapacidades fsias: los individuos con problemas couse de salud mental como depresisn y ansiedad son significatvamente mas prociives tunes al abajo. —— Desde hace mucho tiempo, ha sido problemético eliminar Ia discriminacién en contra del personal con discapacidad. En Europa, por ejemplo, las politicas para moti, xara los empleadores no han logrado aumentar la tas de participacién de individuos discapacitados en la fuerza laboral, en tanto que los sistemas de establecimiento de ‘uotas en Alemania, Francia y Polonia resultaron contraproducentes.%Sin embargo, ef reconocimiento del talento y las habilidades de individuos con discapacidad ha tenido Escaneado con CamScanner