Gestión Estratégica y TI

Estrategia y TI

• En un principio

– Las empresas no se enfrentaban a grandes cambios en los

productos y en el entorno.
– La Planeación se realzaba para un período de estabilidad
y crecimiento a largo plazo.
– Las estrategias estaban concentradas en el crecimiento y
la diversificación
– no existía relación con la tecnología, ya que esta no era
relevante para la toma de decisiones.
 Estrategia y TI

• En la actualidad:
– Muchos mercados están cambiando a una velocidad que
no era común hace unos pocos años
– Los ciclos de vida de los productos son cada vez más
cortos,
– la apertura mundial del comercio y la globalización, hace
que sea difícil sostener ventajas que en otro tiempo eran
significativas.
– Es más difícil tener productos singulares.
– La tecnología está cada vez más disponible
– En la actualidad las tecnologías de información tienen
gran impacto en las empresas
 Sistemas de Información Estratégicos

• “Aquel sistema de información que forma parte del

ser de la empresa, bien porque supone una ventaja
competitiva por si mismo, bien por que está unido
de una forma esencial al negocio y aporta un
atributo especial a los productos, operaciones o
toma de decisiones”. Monforte (1994)

• “sistemas computacionales a cualquier nivel en la

empresa que cambian las metas, operaciones,
servicios, productos o relaciones del medio
ambiente para ayudar a la institución a obtener
una ventaja competitiva”. Loudon (1996)
Fuerzas Competitivas

Fuerzas competitivas, Porter 1982

 Apoyo de SI a la estrategia

• Amenaza de nuevos participantes

– permiten mejorar el control de los canales de distribución y

aprovisionamiento para limitar el acceso de los
competidores,
– Permiten adecuar mejor los productos a las necesidades
del cliente,
– explotar economías de escala para reducir precios,
– competir en una guerra de precios siendo más agresivos
en la estrategia de liderazgo en costos.
 Apoyo de SI a la estrategia

• Amenaza de productos o servicios sustitutos

– permiten adaptarse mejor a las necesidades del cliente,

ya que se identifican fácilmente las necesidades
insatisfechas,
– pueden establecer una correcta adecuación de calidad-
precio del producto
– Redefinir los segmentos del mercado.
 Apoyo de SI a la estrategia

• Rivalidad con los competidores actuales

– los SI constituyen un arma que permite reducir costos,

– mejorar la imagen de marca de la empresa.

• Poder negociador de clientes y proveedores

– pueden ser utilizados como medio de equilibrar el poder

con los proveedores y los clientes.
– La empresa puede conseguir la ventaja competitiva
diferenciando el producto, disminuyendo los costos y
utilizando una estrategia de concentración.
Apoyo de SI a la estrategia
Estadísticas.
Enterprise Resource Planning
 Procesos de Negocio

• Un proceso de negocio es una colección de

actividades que toma uno o más tipos de entradas
y crea una salida que da valor al cliente .

Entradas Salidas
Proceso
 Procesos de Negocio

Orden de Cliente

Adquisiciones
Contabilidad

Producción

Logística
Ventas

Orden de Material
 Marketing y Ventas
Inputs & Outputs

Requerimientos Legales
Ordenes de Información Trabajo
Venta
RR.HH.
Cliente
Necesidades Contratación
Estado de
Información Personal
Ordenes

Datos Ordenes
Pronostico Ventas
Ventas
Ordenes de Venta
M&V

Analisis
Datos Disponibilidad Gastos/Ganacias
Productos
Estatus de Ordenes

C&F
P&M
 Producción y Adm. Materiales
Inputs & Outputs

Disponibilidad y entrega
Materia Prima Requerimientos Legales
Información Personal
RR.HH.
Proveedor
Necesidades Contratación
Ordenes para
Información Personal
materia pima
y suministros

Datos Disponibilidad
Planes de Producción,
Productos
Materiales e Inventario P&M Estatus de Ordenes

Pronosticos de
Datos de Ventas y Ventas y Ordenes
analisis de costos de de Venta
producción

M&V
C&F
 Contabilidad y Finanzas
Inputs & Outputs

Requerimientos Legales
Información Trabajo
Datos de Gastos por
Pagos planilla y beneficios
RR.HH.
Cliente
Necesidades Contratación
Facturas y
Información Personal
Creditos

Datos de Ventas y
analisis de costos de Analisis
producción Gastos/Ganacias
C&F
Planes de Producción,
Materiales e Inventario Datos Ordenes
Ventas

M&V
P&M
 Recursos Humanos
Inputs & Outputs

Necesidades Contratación
Información Personal

C&F
Requerimientos Legales
Información Trabajo
Datos de Gastos por
planilla y beneficios

Requerimientos Legales
Información Trabajo RR.HH. Requerimientos Legales
Información Trabajo

Necesidades Contratación
Información Personal Necesidades Contratación
Información Personal

M&V
P&M
 Ejemplo: Cotizaciones y órdenes

CLIENTE

Copia N° 800 permite

Cotización confirmar orden
VENDEDOR
VENDEDOR
Confirmación

Copia
Cotización

Cotización
Recepción Manual (3-
llamada. autocopiativo)

ORDEN DE
OFICINA
VENTA
VENTAS
 Ejemplo: Cotizaciones y órdenes

• Problemas al poner una orden:

– Errores aritméticos en la cotización.

– El cliente llama para confirmar una orden antes de que la

oficina de ventas reciba la copia de la cotización o la
información no ha sido digitada. El cliente debe volver a
entregar la información.

– La copia enviada puede no ser legible.

 Marketing y Ventas en un ERP

• Al poseer un ERP una base de datos única:

– Minimiza los errores por entrada de datos
– Provee información exacta en tiempo real a todos los usuarios.

• Un ERP permite mantener un seguimiento de todas las

transacciones involucradas en el proceso de ventas (ordenes,
facturas, packing lists, pagos, RMA numbers, etc.)
 Ciclo de Eventos Proceso de Ventas y Distribución

Sourcing/Inventario
Procesamiento
órdenes de venta

Actividades
Pre-venta

Entregas

Pago Facturación
 Actividades de Pre-venta

• El cliente obtiene información sobre los productos:

consultas o cotizaciones.
– La cotización implica el compromiso de un precio sobre un
periodo de tiempo.

• Actividades de Marketing como seguimiento de

contactos con clientes (llamadas telefónicas,
visitas, correo)
 Procesamiento de órdenes

• En un ERP una orden puede partir desde una cotización o

consulta previa, los datos utilizados en estas se incluyen en la
orden.
• Un paso crítico en esta etapa es registrar los ítems,
determinando precios y registrando las cantidades.
– El ERP administra esquemas de precios y descuentos para los
clientes.
– Estos esquemas son difíciles de configurar, pero una vez hecho
elimina cientos de problemas.
 Procesamiento de órdenes

• Al procesar la orden el ERP chequea el crédito del

cliente, directamente de la información de
contabilidad.
– Compara el límite de crédito del cliente y toma una
decisión dependiendo de cómo fue configurado
– Si hay problema puede rechazar, contactar al cliente,
algún flujo de aprobación, etc.
 Sourcing / Inventario

• Al registrar la orden el ERP chequea los registros de

inventario y de plan de producción para validar la
fecha de entrega determinada.

• El ERP chequea automáticamente la disponibilidad

y se puede configurar para que modifique los
planes de producción en caso de déficit.
 Entregas

• Para un ERP entrega es la liberación de los

documentos necesarios para que la bodega
ejecute el picking, packing y el shipment.

• Los documentos creados para PP&S son creados

en ventas y transferidos a Administración de
materiales (Output del proceso de ventas es el
input de materiales)
 Facturación

• El ERP utiliza los datos de la orden para generar la

factura.

• La factura se puede imprimir para enviarla por

correo, el sistema la puede enviar vía correo, ser
transmitida electrónicamente al cliente.

• Los registros de contabilidad son actualizados

directamente.
 Pago

• Cuando cliente envía el pago (física o

electrónicamente) el ERP lo procesa, manteniendo
el balance de la compañía.

• El registro puntual de esta información afecta la

exactitud de los chequeos de créditos.
 Objetivos

Los objetivos principales de los ERP son:

1. Optimizar los procesos empresariales
2. Acceso a información confiable, precisa y
oportuna
3. La posibilidad de compartir información entre
todos los componentes de la organización
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costos de los
procesos.
 Selección de un ERP

• Aspectos a considerar:
– Cantidad de requerimientos resueltos
– Flexibilidad para adaptarse a los requerimientos
– Costos de la solución (licencias)
– Experiencias y casos de éxito en el sector
(referencias)
– Solidez financiera del vendedor
– Tecnologías empleadas (estabilidad)
– Cantidad y perfil de clientes
 Selección de un ERP

• Aspectos a considerar:
– Robustez tecnológica de la solución.
– Capacidad de customización e integración con
otros sistemas
– soporte
– Cantidad de módulos adaptables a la solución
– Facilidad de uso
– Independencia sistema operativo y base de
datos
– escalabilidad
 Selección Implantador

• Consideraciones para seleccionar el implantador

– Experiencia en el sector
– Costos
– Conocimientos y experiencia del personal.
– Metodología de implantación.
– Proximidad geográfica
– Presencia global
– Compromiso con la implantación
– Conocimientos y experiencia
– Capacidad de disposición de personal
– Estabilidad financiera del implantador
 Metodología de Selección

“ A six-Stage model of the buying process for ERP

Software”
 La parte negativa de los ERP

• El precio de adquisición e instalación de éstos es

muy alto
• Largo tiempo y difícil instalación, varía de empresa
a empresa, dependiendo del tamaño y giro de
ésta
• La empresa tiene que adaptar sus procesos al
sistema.
• Dependencia de un solo proveedor
Estadísticas
Estadísticas
Importancia de las funciones requeridas
Customer Relationship Management
 ¿Qué es un CRM?

“Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente

como el corazón de su compañía.
Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente
pudiera re-diseñarla para adaptarla a sus
necesidades.
Esta es la compañía que necesitas ser”.

Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group

 CRM como estrategia de negocios

• Es una estrategia que permite a las empresas

identificar, atraer y retener a sus clientes.
• Supone un cambio en los procesos de la empresa y
la involucración de todos los empleados de la
misma para que esta estrategia tenga éxito.
• El objetivo debe centrarse en proporcionar una
serie de procesos orientados al cliente a través de
los distintos departamentos y canales, de manera
que permitan atraer y retener a los clientes.
Dimensiones de un CRM
 CRM en PYMES y grandes empresas

• En una pyme es más fácil instalar una filosofía como

el CRM a diferencia de una gran empresa.

• En pymes existe el problema de una persona que

realiza varias tareas.

• Existe una limitación por las posibilidades de

inversión en las pymes.
 Beneficios de CRM

• Visión clara de los clientes

• Historial de contactos
• Gestión de las agendas
• Planificación
• Visión clara de la efectividad de las acciones de
marketing y de su repercusión en los costes
• Visión clara del estado de todas las oportunidades
de negocio
• Entrar desde cualquier sitio y a cualquier hora
 Implementación de un CRM

Metodología
• Definición de la visión y objetivos del proyecto
CRM.
• Definición de la estrategia CRM
• Información
• Definición y establecimiento de las correctas
prácticas para la gestión de la información
• Tecnología
• Seguimiento y control
 Ventajas de los CRM

• Aumento de la información que la empresa posee

de sus actuales y potenciales clientes.
• Aumento de las ventas y reducción del ciclo de
venta.
• Aumento de la satisfacción del cliente con la
empresa.
• Mejora de la imagen de la empresa
 Desventajas y problemas con CRM’s

• Alto costos de recursos económicos y de recurso

humano.
• Riesgo de invadir la privacidad del cliente, y
exponerlo a situaciones no deseadas.
• Intentar hacer demasiado de golpe.
 Ejemplos de CRM

• Sugar CRM
– Open Source y Software Propietario
– Aplicación Web (Php + MySql)
• Humano2 CRM
– Open Source y Software Propietario
– Aplicación Web (Asp + MySql)
• B-Kin CRM
– Software Propietario
– Aplicación Web (Asp + SQLServer)
Supply Chain Management
 Supply Chain Management

Flujo de Información

Cliente
Materia
Prima

Flujo Flujo Flujo Flujo

Proveedor
Producto Manufactura Producto Distribución Producto Minorista Producto

Flujo de Pago

• SCM ve a manufacturas y proveedores como una gran

proceso.
• Una de las formas más simples de optimización es compartir
información a lo largo de la cadena.
 ¿Qué es SCM?

SCM es la combinación de arte y ciencia que

busca mejorar la forma en que las compañías
obtienen su materia prima para producir sus bienes
o servicios y entregárselos a sus clientes
 Componentes Básicos SCM

1. Plan.
– Estrategia que se adopta para administrar los recursos
que permiten satisfacer las demanda de los productos o
servicios.
– Un componente fundamental es un conjunto de
medidas que permitan monitorear la eficiencia de la SC
(costos, calidad valor al cliente)
2. Source
– Selección de proveedores que pueden proporcionar la
materia prima (o bienes y servicios)
– Procesos de precio, entrega y pago. Métricas para
monitorear y mejorar la relación
– Integrar procesos para administrar el inventario de
bienes y servicios que se reciben de los proveedores.
 Componentes Básicos SCM

3. Producir
– Programar las actividades necesarias para producir,
probar, empacar y preparar entregas
– Medir: calidad, producción, productividad.
4. Entrega
– Se refiere al concepto ‘Logística’
– Coordina la recepción de ordenes de clientes, desarrollo
de redes de bodegas, transporte (carriers), gatillar
sistema de facturación para recibir los pagos.
7. Devoluciones (returns)
– Llamada logística inversa
– Crea redes para recibir productos desde clientes y
soportar clientes con problemas con productos
entregados
 Procesos SCM

Softwares de planificación:
– mejorar exactitud de pronósticos
– optimizar el plan de producción
– reducir costos de inventario
– disminuir el ciclo de compra
– reducir costos de transporte
– mejorar el servicio al cliente

Los softwares de ejecución:

– administran el flujo de productos a través de centros de
distribución y bodegas
– ayudan a asegurar que los productos sean entregados en
la localidad correcta usando la mejor vía de transporte
disponible.
 Modelos de SCM

• Integrated Make-to-Stock
– Es el modelo tradicional, ideal para producción en masa
– Se produce de acuerdo al forecast y se mantiene inventario.
– Se trata de innovar haciendo mejor uso de la información.

• Continuous Replenishment
– Orientado a resolver el problema de logística y la reposición
gatillado por la demanda a lo largo de varias compañías.
– Los métodos varían dependiendo del nivel de integración.
– Apunta a la integración y coordinación de actividades entre
distintas organizaciones

• Build-to-Order
– Dell
 Continuous Replenishment

• CVS Pharmacy – McKesson

 Continuous Replenishment

• CVS Pharmacy
– Líder en el negocio del retail farmacéutico.
– Ha tenido un crecimiento significativo en USA.

• McKesson
– Mayorista productos farmacéuticos, health care y
suministros médicos y quirúrgicos.
– 55.000 clientes; diariamente 60.000 ordenes con 1.6 M de
líneas.
– 80% de sus productos se venden electrónicamente.
 Continuous Replenishment

• Estructura de la industria
– Existe una consolidación en la distribución de productos
farmacéuticos (de 180 a 50).
– 5 competidores tienen el 57% del mercado.
– Las grandes cadenas farmacéuticas están ganando el
mercado.

• ¿Por qué distribuidores?

– Entregan un servicio más eficiente a los clientes que los
laboratorios.
– Permite a lo laboratorios direccionar sus recursos a
investigación y desarrollo, producción y marketing.
– El mayorista a demás de la logística está entregando
servicios de información y asesoría en marketing a
clientes y proveedores.
Continuous Replenishment
 Continuous Replenishment

• Beneficios para CVS

– Bajos costos de inventario.
– Entregas eficientes y oportunas.
– Mejorar información de inventario y compras.

Clave: INTEGRACION CVC - McKesson

• Requiere estrecha colaboración , Mckesson controla niveles

de stock.
• McKesson monitorea las tiendas de CVS y realiza la
reposición del inventario de acuerdo a los niveles de servicio
establecidos.
• Esto requiere una integración real de procesos inter-empresa
y un aplicaciones de gran complejidad.
 Build to Order
Dell: Flexibilidad Cadena de Suministros

• Productos pierden competitividad, Dell debe moverse

rápidamente hacia nuevos productos.
• A mayores ingresos Cliente demandan mejor selección y
calidad. Build-to-Order tiene sentido.
• Nuevos modelos de PC de competidores implica en Dell
rápidos cambios de diseño. Se logra redefiniendo
proveedores.
• Si los clientes desean pagar por entregas más rápidas, Dell
debe ser flexible en transporte y entrega.
• La tecnología impulsa cambios en la demanda de los
clientes, Dell debe promover nuevos productos e identificar
tendencias .
 Build to Order
Dell:Ventajas del Build-to-Order

• Dell no posee inventario de bienes terminados.

– Dell no fabrica monitores ni teclados
– UPS Worldwide coordina los despachos de componentes
y centraliza su entrega.
• Dell tiene contacto directo con sus clientes, lo que le permite
identificar inmediatamente las tendencias.
• La venta directa le provee liquidez, lo que implica poseer un
alto nivel de crédito.
• Como clientes y pequeñas empresas pagan con trajeta de
crédito, Dell posee un ciclo de conversión de caja de 8 días.