Alcanzar el break even o punto de

equilibrio

Introducción
En esta etapa, un indicador clave para analizar la evolución de nuestro emprendimiento
es el punto de equilibrio. Este nos permitirá saber cuál es nuestra situación en relación
con los costos e ingresos que tiene el emprendimiento y, desde allí, diseñar estrategias
que nos permitan incrementar los ingresos para hacer crecer el emprendimiento. Estas
estrategias, por su parte, pueden ser de diversa índole y funcionan, siempre y cuando,
tengamos en claro cuál es la visión que queremos transmitir interna y externamente.
PUESTA EN MARCHA
1. Alcanzar el break even o punto de equilibrio
La etapa de puesta en marcha o funcionamiento es una de las más críticas para el
emprendimiento en cuanto a costos e ingresos. Comentamos en la lectura anterior que
un primer objetivo es alcanzar el encaje producto-mercado (product-market fit). Una vez
conseguido esto, el emprendimiento está en una situación en la que agrega valor en un
mercado.

Sin embargo, aún estamos en etapa de emprendimiento y es posible que, a pesar de

haber alcanzado el encaje producto-mercado, no seamos rentables. Es así que, en esta
etapa, los emprendedores se encuentran en una lucha constante para alcanzar el break
even o punto de equilibrio y luego, para superarlo. En los márgenes de la etapa de
introducción y crecimiento del ciclo de vida de una empresa, descrito en la lectura
anterior, es posible alcanzar el punto de equilibrio.

¿Qué es el punto de equilibrio o break even? El punto de equilibrio es el momento de la

vida de un emprendimiento en el cual los ingresos que generamos igualan a todos
nuestros costos. Así, en este estadio, no existen ganancias netas, sino que todo lo que
nos ingresa nos sirve para pagar todo el funcionamiento de nuestro emprendimiento. Por
supuesto, y como mencionamos, nuestro objetivo es alcanzarlo y luego superarlo, para
generar entonces ganancias. Sin embargo, un primer aspecto que se debe tener en
hay que
cuenta es ocuparse anticipadamente de calcular y planificar el punto de equilibrio para
que luego no tengamos sorpresas durante la puesta en funcionamiento. Esto permitirá
que las inversiones obtenidas en la etapa previa no se diluyan prontamente y quedemos
en una situación de insolvencia que nos obligue a dedicar tiempo en buscar más
financiamiento, cuando en este momento debiéramos estar ocupándonos de las
operaciones.

Tomando el concepto de punto de equilibrio (como mencionamos, el nivel de ventas que

nos genera ingresos suficientes para cubrir exactamente todos nuestros costos y no
tener pérdidas), el cálculo que debe realizar todo emprendedor para poder planificarlo es
el siguiente:

P × Q = CFT + CVT

donde,

P x Q: P (precio de venta de nuestro producto o servicio) por Q (cantidad de

unidades de producto o servicio vendidas), cálculo que define nuestros ingresos
operativos totales.
CFT es el costo fijo total, es decir, la suma de todos los costos fijos de nuestro
emprendimiento y;
CVT: costo variable total, es decir, la suma de todos los costos variables que
afrontamos. Si sumamos todos los costos (fijos más variables, es decir, CFT +
CVT, como en la fórmula), tenemos los costos operativos totales de nuestro
emprendimiento.

La fórmula anterior nos iguala la cantidad de ingresos a la cantidad de egresos. Para

hacerla operativa, es decir, útil a los fines de gestión de nuestro emprendimiento,
podemos trabajar sobre ella para llegar a una ecuación que nos indique la cantidad
precisa de unidades que se deben vender para cubrir todos los costos (Lecuona y
Terragno, 1997).

Figura 1: Fórmula

Fuente: elaboración propia con base en Lecuona y Terragno, 1997.

Donde,

el CVT (recordemos, el costo variable total) se reemplazó por el costo variable

unitario (CVU, es decir, el costo de cada unidad de producto o servicio)
multiplicado por Q (como mencionamos arriba, la cantidad de unidades de
producto o servicio vendidas);
definimos Q*, que es la cantidad de equilibrio, es decir, la cantidad precisa de
unidades que se deben vender para cubrir todos los costos (fijos y variables);
reordenamos para despejar Q*;
y llegamos a una fórmula del punto de equilibrio (resaltado en verde), que nos
indica la cantidad de unidades que debemos vender para cubrir todos nuestros
costos. En este punto, es importante notar que, para obtener Q*, debemos: a)
estimar el precio al que venderemos (P), b) calcular todos nuestros costos fijos
(CFT) y, c) determinar el costo variable unitario (CVU), es decir, el costo de cada
unidad de nuestro producto o servicio.

Gráficamente, el punto de equilibrio se representa del siguiente modo:

Figura 2: Punto de equilibrio

Fuente: adaptado de Lecuona y Terragno, 1997, p. 112.

Figura 2. Punto de equilibrio. Este gráfico expone visualmente cómo se representa el
punto de equilibrio y, a partir de allí, las ganancias y las pérdidas del emprendimiento.

Para interpretar el gráfico, debemos tener en cuenta lo siguiente:

El costo fijo es constante a un determinado valor total, razón por la cual está
representado con una línea horizontal. El costo variable, por su parte, aumenta
proporcionalmente con la cantidad producida y vendida, por lo que se lo grafica
como una curva creciente que parte del origen (si no hay producción o ventas, su
valor es cero; aumenta a medida que producimos y vendemos más). El costo total
es la suma del costo fijo y costo variable, por lo que se representa como una curva
que parte desde el valor del costo fijo y toma la forma creciente de los costos
variables (línea negra más gruesa en el gráfico).
Los ingresos totales aumentan a medida que se producen y venden más
cantidades de nuestro producto o servicio, razón por la cual se los grafica como
una curva creciente que parte del origen (línea azul en el gráfico).
El punto de equilibrio es aquel punto en el gráfico en el que la curva de ingresos
totales se intersecta con la curva de costos totales (el valor que produce la
cantidad vendida Q* es exactamente igual al valor que reporta en costos). A esa
cantidad vendida no se registran ingresos ni pérdidas (la empresa está cubierta),
por lo que cualquier nivel de ventas inferior redundará en pérdidas (costos
mayores a ingresos). A la inversa, cualquier nivel de ventas superior generará un
beneficio para el emprendimiento (ingresos mayores a costos). Este último dato es
de mucha relevancia para los emprendedores e inversores, ya que según cuál sea
la proyección de ventas, se podrá determinar en cuánto tiempo se espera llegar al
punto de equilibrio y luego superarlo y también determinar el nivel de ventas e
ingresos que deberá buscarse para obtener ganancias.

Actividad de repaso
¿Por qué los ingresos totales son graficados como una curva
creciente?
 Porque aumentan a medida que se producen y venden más cantidades.

Porque siempre evolucionan favorablemente.

Porque es la manera de demostrar el incremento de precios.

Porque, de lo contrario, el emprendimiento muere.

Veamos ahora, en un ejemplo práctico, cómo un emprendedor calcula el punto de

equilibrio:

Situación: el dueño de una casa de pizzas necesita determinar el punto de equilibrio (Q*)
para 3 precios posibles (P): $ 40, $ 43 y $ 46. Sus costos fijos totales (CFT) alcanzan los
$ 50 000, mientras que el costo variable unitario (CVU) es de $ 15,50.

Tabla 1: Cálculo del punto de equilibrio para tres opciones de precio

Precios posibles Punto de equilibrio

(P) ($) (Q*=CFT(P-CVU))
40 2041 unidades = 50 000 (40-15,5)
43 1819 unidades = 50 000 (43-15,5)
6 1640 unidades = 50 000 (46-15,5)
Fuente: elaboración propia.

Solución: para cubrir todos los costos, si vende a $ 40 cada pizza, el comerciante debe
vender un total de 2041 pizzas; a $ 43 debe vender 1819 pizzas y a $ 46, 1640 pizzas
(Lecuona y Terragno, 1997).

Habiendo obtenido el punto de equilibrio para cada precio, a continuación, el dueño de la

pizzería podrá calcular la ganancia o pérdida del negocio, según sus estimaciones de
ventas.

Situación: el dueño de la casa de pizzas necesita determinar la ganancia o pérdida del

negocio para los tres precios posibles (P): $ 40, $ 43 y $ 46, suponiendo que vende
1950 pizzas (ventas estimadas, Ve). Sus costos fijos (CFT) alcanzan los $ 50 000,
mientras que el costo variable unitario (CVU) es de $ 15,50. El punto de equilibrio (Q*)
vendiendo a $ 40 es de 2041 unidades, a $ 43 de 1819 unidades y a $ 46, 1640
unidades.

En la siguiente tabla (tabla 2) se muestran los cálculos realizados:

Tabla 2: Cálculo de ganancia o pérdida para tres opciones de precio

Precios posibles Ganancia o pérdidas totales

(P) ($) $ = (Ve-Q*)×(P-CVU)
40 $ -2229,5 = (1950 – 2041) × (40 – 15,50)
43 $ 3602,5 = (1950 – 1819) × (43 – 14,50)
46 $ 9455 = (1950 – 1640) × (46 – 15, 50)
Fuente: elaboración propia.

Solución: si el comerciante vende la cantidad de pizzas que ha estimado (1950) a $ 40

perderá dinero, mientras que si las vende a $ 43 puede ganar $ 3602,5, y si las vende a
$ 46, $ 9455. Luego de calcular y planificar el punto de equilibrio, el paso siguiente es
buscarlo. No hay respuestas únicas respecto a cuándo se alcanzará el punto de
equilibrio, ya que depende de varios factores que deberán tenerse en cuenta: el tipo de
industria, el valor generado al cliente, la proporción de costos fijos y variables y la
previsibilidad de los emprendedores.

CUANDO ALCANZAREMOS EL PUNTO DE EQUILIBRIO DEPENDE DE:

Analicemos dichos factores:

El tiempo que se demora para llegar al punto de equilibrio depende de la industria

que se trate. Por ejemplo, siguiendo el análisis que realiza Arrieta (2013), una
empresa de consultoría, cuyo principal capital es el talento de las personas, suele
llegar al punto de equilibrio muy rápidamente comparado con otras industrias. Esto
es así porque los costos no suelen ser muy significativos y pueden ser
íntegramente cubiertos con los honorarios cobrados. Diferente es el caso de una
empresa que lanza un nuevo producto al mercado, en donde hay altos costos de
innovación y una demanda que debe generarse, lo cual requiere tiempo. Esto
 también tiene relación con la proporción de costos fijos y variables que se
menciona en el tercer ítem a continuación.
La posibilidad de llegar al punto de equilibrio depende de qué tanto valor
generemos al cliente con nuestro producto o servicio. Es decir que, una vez que
superemos las pruebas con el cliente, si este último empieza a pagar por lo que
producimos es porque percibe el valor ofrecido. De ahí que Arrieta mencione que
“el break even también es un signo de validación de nuestro negocio” (2013, p.
76). BREAK EVEN ES UN SIGNO DE VALIDACION DEL NEGOCIO
La proporción entre costos fijos y costos variables es otro factor que se incluye en
la consecución del punto de equilibrio. Mientras mayores sean los primeros, más
costará alcanzar dicho punto de equilibrio y lo inverso ocurrirá cuando sean
superiores los costos variables. Si los costos variables están en función de la
producción, quiere decir que solo los aumentaremos cuanto mayor demanda de
nuestros productos o servicios tengamos (los cuales serán cubiertos con los
cobros correspondientes). Pero si los costos fijos son muy altos, nos veremos
obligados a mantener altas las ventas, desde un inicio, para poder cubrirlos.
Otro factor muy relevante es la previsibilidad por parte de los emprendedores. Se
debe pensar en el punto de equilibrio desde la gestación del emprendimiento,
determinar el tiempo probable hasta llegar a dicho punto (suele ser una buena
estrategia comparar con otros emprendimientos similares al nuestro) y focalizarse
proactivamente en buscar la rentabilidad en el corto plazo. Con esto en mente,
podrá preverse la cantidad de capital inicial e inversiones que necesitaremos para
estar cubiertos en el momento que dura la validación del negocio y se llega hasta
el punto de equilibrio.

Sobre la base de lo anterior, pareciera que el objetivo principal de un emprendedor, en la

etapa de puesta en funcionamiento, es lograr el punto de equilibrio. Sin embargo, hay
que tener en cuenta que mantenernos en ese punto puede significar un límite al
crecimiento de nuestro negocio. En otras palabras, y en términos de Eric Ries (2013),
toda empresa que está hecha (cubre sus costos con los ingresos), pero que no aumenta
su rentabilidad es como si fuera una empresa muerta viviente. Está condenada en su
crecimiento y simplemente se está extendiendo su agonía si no hubiera proyectos o
perspectivas de hacer escalar o crecer al negocio.

Veamos ahora algunas formas de alcanzar eficientemente el punto de equilibrio: definir y

redefinir el producto o servicio y la generación genuina y sustentable de ingresos.

Definición y redefinición del producto o servicio

Definir y redefinir el producto o servicio para obtener, finalmente, una redefinición del
negocio. La adaptación al cliente es fundamental para entregarle el valor que espera y,
con ello, alcanzar el punto de equilibrio y supervivencia del emprendimiento.

CORE COMPETENCE??
Para esto es fundamental reconocer las unidades de negocio que tenemos al alcance.
Es ideal mantenerse dentro de aquellas que reportan ingresos y están dentro del core
competence del emprendimiento. En ese punto, como afirma Arrieta (2013), se debe
evaluar si el mercado valora algún aspecto del negocio que, si bien está dentro del core
competence, no se había contemplado anteriormente. Así, si se cambia o adapta el
producto o servicio original, encontraremos la vía para redefinir y validar el negocio.

Retomando el caso práctico, recordemos que Vanesa intentó conseguir el éxito

mediante prueba y error, primero queriendo agregar prendas de vestir, luego el catálogo,
la publicidad televisiva, etc. En medio de todas estas decisiones fallidas, no logró ver
que su gran logro fue la venta directa de joyas, lo cual la hace innovadora en el rubro.

Ahora bien, ¿cómo logramos redefinir nuestro producto o servicio cuando es necesario?
Una muy buena herramienta para esto es lean startup, de Ries (2013), que vimos en el
módulo anterior. Lo que plantea esta metodología es construir una versión básica del
producto o servicio para analizar la retroalimentación que nos brindan los clientes e ir
puliendo este prototipo hasta tener un producto lo suficientemente validado como para
lanzar al mercado.

Una vez lanzado el producto o servicio en su versión básica y reiteradas redefiniciones,

otro interrogante que surge a quienes emprenden es cómo lograr cuentas de referencia
(clientes que recomiendan a otros y hacen crecer el negocio) para acercarnos y superar
el punto de equilibrio. La respuesta se encuentra en apuntar correctamente al segmento
de mercado que adoptará el producto o servicio en primera medida y que funcionará
como puntapié para la adopción por parte de otros segmentos del mercado.

En ese sentido, es útil la clasificación de clientes según el nivel de adopción del producto
o servicio que realiza Geoffrey Moore en su libro Cruzando el abismo y que Ariel Arrieta
(2013) toma de referencia. Podes consultarla en el siguiente documento.

Fuente: a base de Moore, 2015

Generación de ingresos
Algunas de las estrategias para generar ingresos genuinos sustentablemente son:

CORE COMPETENCE
a. Mantenerse dentro del core competence

Un primer aspecto para tener en cuenta a la hora de generar ingresos genuinos y

sustentables tiene que ver con no descuidar el negocio principal del emprendimiento
(core competence). Arrieta (2013) menciona que hay cuatro tipos o unidades de
negocios que se pueden desarrollar para obtener ingresos dentro de un mismo
emprendimiento:

1. Unidad principal (core competence).

2. Unidad eventual que permanece dentro del core competence.
3. Unidad eventual fuera del core competence.
4. Unidad eventual de muy corto plazo.

Es común que quien emprende vaya probando o alternando entre los tres primeros tipos
como modos de generar ingresos y puede ocurrir, incluso, que se dé cuenta de que una
unidad eventual, dentro del core competence, termine siendo más importante que la
unidad principal, lo que reconfigura en parte o totalmente el negocio. Esto suele ocurrir y
es totalmente normal. Sin embargo, hay que matar (término que usa Arrieta) cuanto
antes esas unidades eventuales de corto plazo, porque no tienen ninguna perspectiva
de sostenimiento en el tiempo y hacen peligrar el futuro del emprendimiento. Las
unidades eventuales fuera del core competence también deberían evitarse, ya que no
nos aseguran que la ventaja que estamos aprovechando se mantenga sustentablemente
en el tiempo (son negocios que no conocemos tanto, comparado con nuestro core
competence).

b. Elegir adecuadamente el mercado

Mientras más conocimiento se tenga del mercado (clientes), mayores serán las
posibilidades de adaptación a él en cuanto al valor ofrecido y, por ello, mayores los
ingresos que se deben generar.

Entre los factores que deben considerarse para conocer el mercado, se encuentran: el
tamaño, la velocidad de crecimiento, el grado de competitividad (análisis de la
competencia) y el nivel de fragmentación (presencia de nichos de mercado). Así,
tomando a Blank y Dorf (2013), podemos clasificar a los mercados en existentes,
nuevos, potencial, atendible, factible y objetivo.

También es importante calcular el porcentaje de mercado que se puede alcanzar,

definiendo aquel que el emprendimiento podrá satisfacer.

c. Explorar nuevos mercados

Aunque depende de cada negocio en particular, hay que tener en cuenta que cuando la
competencia es muy alta, conviene explorar nuevos mercados para garantizar la
supervivencia del emprendimiento y un crecimiento sostenido en el largo plazo, lo cual
repercutirá directamente en la generación de ingresos.
ESTRATEGIA OCEANO AZUL OCEANO ROJO
Al respecto, una estrategia interesante para aplicar es la del océano azul, desarrollada
por Chan Kim y Renée Mauborgne y que retoma Arrieta (2013). Sus principios básicos
son:

El universo competitivo puede ser comprendido como océanos rojos y

océanos azules. Los océanos rojos representan a todas las industrias
existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado. Los
océanos azules representan a todas las industrias que no existen
actualmente. Es el espacio desconocido del mercado. (p. 5)

Los océanos rojos indican que la competencia es muy alta para mantener o captar
un porcentaje del mercado. Es un espacio saturado, donde las perspectivas de
rentabilidad y crecimiento son muy bajas. El color rojo, justamente, hace referencia
a la posibilidad de muerte que se produce en ese espacio.
Los océanos azules son espacios de mercado aún no aprovechados, donde el
crecimiento es posible y altamente rentable. La idea de competencia se pierde
porque aún no hay reglas de juego definidas. Estos surgen gracias a los océanos
rojos, cuando se amplían las fronteras de una industria.
La innovación en valor es lo que favorece la creación de océanos azules. Consiste
en quitar toda la importancia a la competencia y dar un salto cualitativo en el valor
entregado al cliente. Además, a diferencia de una estrategia basada en la
competencia (donde innovar es sinónimo de costos más altos), esta se enfoca en
la diferenciación a un bajo costo (lo cual se logra eliminando componentes o
servicios menos valiosos para el cliente).

El objetivo de la estrategia de océanos azules es crucial para emprendimientos nuevos.

En este sentido, se los debe buscar en forma temprana para poder instalarse en ellos y
sacar ventaja del posicionamiento durante el período de auge (nos podemos retirar
cuando la competencia aumenta y buscar nuevos océanos azules).

Un ejemplo exitoso de esta estrategia implementada se observa en el caso de la

empresa Cirque du Soleil, ya que la industria circense tradicional representaba un
océano rojo. Sin embargo, Cirque du Soleil exploró y aprovechó un océano azul,
caracterizado por un grupo de clientes (segmento) muy distinto al tradicional: adultos y
clientes corporativos dispuestos a pagar un precio mayor por una experiencia de
entretenimiento sin precedentes (Kim y Mauborgne, 2005).

Pensando el caso práctico, cuando Vanesa Durán implementó la venta por catálogo,
contó que no creía que las joyas se pudieran vender en una foto, pero la gente le
comenzó a pedir que le mande el folleto o los catálogos. En la empresa utilizaban el
folleto con otra finalidad: para que la gente a la que les vendían por mayor le comprara.
Y resultó que, en general, cualquiera comenzó a comprar de ahí y a confiar en que la
foto era real e igual a lo que le enviaban.
ECONOMIA LONG TAIL
d. Aprovechar la economía de larga cola (long tail)

La venta de la larga cola consiste en vender muchos productos especializados o

específicos, apuntando a determinados nichos de mercado (porción reducida del
segmento) que, por sí solos, no producen un margen importante de ganancia (porque a
un producto muy específico lo adquieren muy pocas personas). La ventaja está en que
la sumatoria de la amplia gama de estos productos hace que se abarquen mayor
cantidad de nichos y, consecuentemente, más ingresos.

Un ejemplo claro es el del caso de Vanesa Durán, que combinó venta directa y joyas, lo
que le permitió romper otro paradigma (el primero había sido que las joyas no se podían
vender por catálogo): antes, las joyas eran para pocos, para usos especiales y muy
costosas. Con su propuesta, las joyas pasaron a ser para muchos, de uso diario y más
económicas.

Hoy en día, el e-commerce facilita la venta apuntando, incluso, a aquellos nichos que,
consideramos, aprecian una propuesta de valor muy particular. La nueva economía que
impera gracias al avance tecnológico brinda la posibilidad de obtener ingresos
equivalentes a las industrias tradicionales e incluso superarlos.
Actividad de repaso
Desde un principio, a Vanesa su idea le permitió llegar a un público
exclusivo con precios que dieran una buena rentabilidad: las
vendedoras se esforzaban por la calidad de compra, más que por la
cantidad.

Verdadero

Falso

e. Conectarse culturalmente con la sociedad y generar tendencia social (demanda)

“Un emprendimiento puede ser conceptualmente una maravilla, pero su éxito depende
en gran medida del contexto, el momento histórico y la sociedad en la cual se intenta
llevar a cabo” (Arrieta, 2013, p. 86). Así, todo emprendimiento que desee establecerse
en su medio, sobrevivir y generar ingresos genuinos y sustentables debe producir la
demanda necesaria de sus productos o servicios a través de una fuerte conexión cultural
con la sociedad y el sostenimiento en una tendencia a la que todos quisieran subirse.

En esta época, Internet no solo cambia los patrones de consumo y las posibilidades de
venta, sino que también influye sobre la imagen y la comunicación que generamos con
los clientes. Un emprendimiento ya no puede reducirse a transmitir lo que quiere que sus
públicos repitan. Debe asumir un rol de liderazgo para influir positivamente en todas las
partes que lo integran: sus pares y equipos de trabajo, sus clientes y sus fans. Para ello,
es importante el nivel de participación que se les otorgue a los y las fans, no solo para
obtener su feedback, sino para generar conversaciones y, por lo tanto, una verdadera
conexión cultural con la sociedad que nos vincule positiva y recíprocamente.

Asimismo, un emprendimiento también debe estar atento a descubrir cuál es la

tendencia social vigente en un determinado momento y contexto, para lograr plegarse a
ella y promoverla para que siga creciendo. Estamos hablando de generar un cambio
cultural en la sociedad (producto de las nuevas tendencias) pero, para ello, primero
debemos alentar el cambio cultural hacia adentro de la organización, sobre la base de la
visión organizacional de quienes la fundaron.

Así, quienes emprenden deben lograr que su visión organizacional esté vinculada con
un cambio social (fenómeno que la supera) y con una competitividad organizacional en
ese futuro de cambio (fenómeno que espera controlar).

Las personas emprendedoras, entonces, deben hacer pública su visión, compartirla al

interior del proyecto para redefinirla, si fuera necesario, y conseguir la adhesión de sus
colaboradoras y colaboradores para, luego, llegar al público externo. La visión es la hoja
de ruta del emprendimiento y lo primero que se define. Es la guía de la transformación
interna y externa que buscamos.

f. Adaptarse al cambio de reglas y paradigmas (industria)

El último aspecto al que nos referiremos, en cuanto a estrategia para aumentar y

sostener los ingresos, es la detección y pronta adaptación a los cambios de reglas y
paradigmas que se producen en la industria en la que operamos (Arrieta, 2013). Esto,
producto de la constante evolución de la sociedad.

Ante dicho escenario, los emprendimientos deben estar atentos a cualquier indicio de
posible cambio, anticiparse y adaptarse por medio de la innovación para poder sobrevivir
y sostener sus ingresos en el mediano y largo plazo. No hacerlo y empeñarse en
mantener el statu quo implica poner en riesgo todo el negocio (tal como sucedió, por
ejemplo, con muchas empresas que no pudieron adaptarse al nuevo consumo de
películas por Internet).

En todos los casos, además, lo importante es tratar de aprender del mercado. Las
opciones que mencionamos más arriba son variaciones que pueden darse en nuestra
estrategia de gestión del emprendimiento, siempre en búsqueda de la sustentabilidad y
el crecimiento. Estas opciones pueden, así, quedar inscriptas en una metodología
particular de gestión, como las metodologías ágiles que mencionamos.
Referencias
Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Atlántida.

Blank, S. y Dorf, B. (2013). El manual del emprendedor. La guía paso a paso para crear
una gran empresa. PAPF.

Kim, C. y Mauborgne, R. (2005). La estrategia del océano azul. Grupo Editorial Norma.

Lecuona, M. y Terragno, D. (1997). El sueño del negocio propio hecho realidad.

Paragraph.

Ries, E. (2013). El método lean startup: cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua. Deusto.