UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: GESTION POR PROCESOS

DOCENTE: Dr. Anwar Julio Yarin Achachagua

INTEGRANTES:

1. Edson Enrique, Neira Galindo (U21307792 )

2. Barturen Fernández, Maritza Aide (U22315670 )

3. Cindy Stephani, Polo Alvarado (U22242704)

4. Espino Gutiérrez, Christian (U20237869)

5. Bellido Álvarez, Vanesa (U2231087)

2023
 Ejercicio 1
Para este ejercicio elegiremos el proceso de Programación de citas, para ello realizaremos el

Análisis de proceso:

A continuación de detalla los pasos de una programación de citas en una clínica:

Paso 01: Escoge un día y una hora en el formulario de tu agenda. Los días están establecidos y las horas son
personalizables, es decir, puedes modificar el tiempo que estimas necesario para cada una de tus citas.
Paso 02: Una vez hayas escogido el día y la hora, podrás acceder a un cuadro de citas personalizadas, en el
que puedes determinar qué tipo de cita vas a agendar. Puedes indicar si se trata de una primera cita, si se
trata de una consulta derivada, una urgencia, etc.
Paso 03: Este cuadro te permite seleccionar un box, tu agenda está coordinada con otras agendas de tu
clínica, por tanto, la información acerca de la disponibilidad de un box a una hora concreta se actualiza en
tiempo real.
Paso 04: También puedes comprobar si la cita que estás programando se solapa con otras citas establecidas
con anterioridad, es el propio programa el que te avisa en caso de establecer dos citas al mismo tiempo.
Paso 05: Si se trata de una primera consulta, al agendar la cita puedes crear directamente un perfil de
paciente en el que podrás incluir su información personal y médica. Una vez que finalice la cita, podrás
completar este campo con los resultados del análisis médico.
Paso 06: El módulo de citas te permite añadir el servicio por el cual se produce la visita, y además, especificar
si el paciente dispone de mutua.
Paso 07: Una vez finaliza la cita, podemos acceder a la ficha que hemos creado para marcarla como
realizada.

A continuación, se detalla el cuello de botella en los siguientes procesos:

Tenemos como objetivo mejorar en 2 procesos, el paso 4 ya que no se cuenta con un recordatorio a los
pacientes, y aquí se genera muchas veces las reprogramaciones o cancelaciones de citas, en consecuencia,
tener tiempos muertos en la clínica.

Nuestro siguiente objetivo de mejora es el paso 6, ya que al no tener una cita para el paciente o acuerdo
mutuo, podemos generar la perdida del paciente o cliente, para ello se desea implementar un sistema
automatizado que nos ayudara a tomar acción sobre esta problemática.

Rediseñamos el proceso:

Paso 04: La mejora para este paso es implementar un recordatorio de citas por mensaje de texto y correo
electrónico. Utilizando un sistema de software de recordatorio de citas para garantizar un mayor número de
citas mantenidas y llegadas a tiempo. Concluyendo: las ausencias son costosas e inconvenientes,
principalmente si el proveedor está ocupado y tiene una lista de espera. Todo el mundo pierde cuando no se
presenta

Paso 06: Se tiene el objetivo de implementar un sistema automatizado de recuperación de

pacientes. Aunque primero debe verificar las reglas y regulaciones de su instalación, puede ser muy
beneficioso implementar un sistema de recuperación automatizado. Esto ayuda a garantizar que los
pacientes regresen a sus citas regulares. También puede traer de vuelta a pacientes que no han visto a este
proveedor en años; todo lo que se puede necesitar es un simple recordatorio por correo electrónico,
mensaje de texto o correo de voz

Evaluación de resultados:

Como bien se sabe, podemos aplicar muchas mejoras, pero para tener éxito en nuestro proceso estas deben
ser medidas, y para ello se manejará los siguientes indicadores asi medir la eficiencia y satisfacción del
cliente:

Recordatorio de citas = # de citas llegadas a tiempo/# de citas reprogramadas o canceladas

Recuperación de pacientes= # de pacientes recuperados/# de pacientes perdidos

Presentación de hallazgos:

Como se mencionó líneas arriba, se encontró dos oportunidades de mejora, en 2 pasos del procedimiento de
programación de citas, no se tenía implementación de sistemas ni ayuda como un recordatorio, esto nos
ayudar a optimizar tiempos, y este utilizarlo en mas eficiencia para la clínica, el objetivo es tener citas
programadas y estas se cumplan al 100% acorde a lo planificado. Asimismo, se tendrá la satisfacción del
cliente y seremos una clínica confiable y recomendada.
Ejercicio 2:
Análisis de Riesgos con AMEF en una Máquina de Café Automática

Aplicaremos la metodología del Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF) a una máquina de café
automática. La máquina de café consta de varios componentes que desempeñan funciones específicas.

Su tarea es realizar un AMEF de diseño teniendo en cuenta los siguientes componentes y justificar las
distintas columnas según su criterio:

Componentes de la Máquina de Café Automática:

Molinillo de café.

Depósito de agua.

Calentador.

Porta filtros.

Válvula de control de flujo.

Panel de control y pantalla.

Bomba de agua.

Boquilla de dispensación.

Sensor de nivel de agua.

Placa calentadora para la taza.

Utilice el modelo de impreso AMEF que prefiera o esté acostumbrado a utilizar, pero asegúrese de
justificar las siguientes columnas según su criterio: Componente: Enumere cada uno de los componentes
de la máquina de café. Función: Describa la función principal de cada componente. Modo de Falla:
Identifique posibles modos de falla para cada componente. Considere situaciones en las que un
componente pueda no funcionar como se espera. Causas del Modo de Falla: Liste las posibles causas de
los modos de falla identificados en el paso anterior.

Efectos del Modo de Falla: Describa los efectos y consecuencias que podrían resultar de cada modo de
falla. Gravedad (G): Asigne una puntuación de gravedad a cada modo de falla en una escala de 1 a 10,
donde 1 es el menos grave y 10 es el más grave. Probabilidad de Ocurrencia (O): Evalúe la probabilidad
de que ocurra cada modo de falla en una escala de 1 a 10, donde 1 es muy improbable y 10 es muy
probable. Detección (D): Evalúe la capacidad de detectar cada modo de falla antes de que afecte al
usuario en una escala de 1 a 10, donde 1 es muy difícil de detectar y 10 es muy fácil de detectar. RPN
(Número de Prioridad de Riesgo): Calcule el RPN multiplicando los valores de Gravedad, Probabilidad de
Ocurrencia y Detección (RPN = G x O x D). Acciones Preventivas: Sugiera medidas o acciones preventivas
que se pueden tomar para reducir el riesgo asociado a los modos de falla con RPN alto. Responsable:
Indique quién será responsable de llevar a cabo las acciones preventivas. Fecha de Implementación:
Especifique cuándo se implementarán las acciones preventivas.
 Número de
Prioridad
Causas del Efectos del modo de Probabilidad de Riesgo Acciones Fecha de
Producto Componentes Función Modo de Falla modo de falla falla Gravedad de Ocurrencia Detección (G x O x D) Preventivas Responsable implementacion
Reemplazar el
Falla del molino Defecto de motor, reemplazar
por desgaste de fabricación, las cuchillas, Ingeniero
Molinillo de café Moler los granos 3 meses
de café para dientes desgaste, instalar un de diseño
luego utilizarlo en trituradores mal uso Mala trituracion de sistema de
la preparación granos de café 10 8 8 640 autolimpieza

Instalar un sensor
Depósito de Retiene el agua Ruptura del Defecto de de nivel de agua, Ingeniero
agua. para ser deposito, Fuga fabricación, agregar una
1 mes
de diseño
mesclada con el desgaste, Filtracion de agua o alarma
café mal uso liquidos 10 7 6 420
Defecto de
Reemplazar el
Calentar el agua a fabricación,
termostato, Ingeniero de
una temperatura Defecto del desgaste, Mala infusion de café 2 semanas
reemplazar el diseño
ideal para la termostato, sobrecalenta
fusible
Calentador infusion fusible fundido miento 10 5 8 400

Contiene el filtro q Defecto del Reemplazar el

contiene el café El café se derrama,
El porta filtros mecanismo mecanismo de Ingeniero de
Porta filtros. molido y evita que no se sostiene no hay buena 1 semana
de sujeción, sujeción, ajustar la diseño
este filtre a las filtracion
desalineación alineación
taza 8 6 5 240
Defecto de
Evitar el exceso
fabricación, No habrá un limite de Reemplazar la
Valvula de de caudal de El flujo de agua Ingeniero de
desgaste, agua por ende el válvula, limpiar los 2 semanas
control de flujo agua y lo limita a es incorrecto diseño
sobrecalenta café no seria el residuos
un valor mínimo
miento adecuado 8 6 8 384
Permite visualizar Defecto de la Reemplazar el
Máquina de
Panel de informaciones o válvula, Falta de circuito
café Ingeniero de
control y realizar ajustes Falla del panel acumulación visualizacion y no electrónico, 1 mes
automática pantalla tocando de control no de residuos, permite realizar reparar el daño diseño
la pantalla funciona mal uso ajustes 10 10 5 500 físico

Defecto de
fabricación,
desgaste Reemplazar la
Ingeniero de
Bomba de agua Incrementar la Defecto del El café no se puede bomba, limpiar la 2 semanas
obstrucción
diseño
presión con la circuito preparar, el usuario
que saldrá Falla en la electrónico, tiene que llamar al
el agua bomba daño físico servicio técnico 9 10 5 450

Defecto de
Falla de Cambio de
Boquilla de Permite la salida fabricación y Ingeniero de
boquilla por El café no se puede repuestos en un 2 semanas
despercion del café desgaste, diseño
atascamiento preparar, el usuario tiempo adecuado
obstrucción
tiene que llamar al
servicio técnico 9 8 6 432
La máquina no
Brinda una señal puede detectar que
Defecto de
que dispara una el depósito está Implementar un
Sensor de nivel Falla del sensor fabricación, Ingeniero de
reacción cuando vacío, el usuario sistema de control 2 semanas
de agua por desgaste, diseño
el nivel llega a tiene que esperar a de flujo de agua
obstrucción
una altura que se caliente el
determinada agua 10 9 5 450
El café se enfría
Placa Defecto de rápidamente, el Implementar un
Mantiene el café Falla de la Ingeniero de
calentadora fabricación, usuario tiene que sistema de control 2 semanas
caliente placa diseño
para taza desgaste, esperar a que se de temperatura
mal uso caliente la taza 7 6 8 336
Ejercicio 3:

1. Variables Clave de Medición:

Identificaremos 5 KPIs para poder medir la eficiencia y la calidad, y de los cuales también
explicaremos porque cada KPI es relevante y se relaciona, entonces tenemos:
 Tasa de Conversión: Es relevante porque acá podemos calcular el porcentaje de clientes
que vuelven a comprar después de visitar la tienda. “Número de ventas dividido por el
número de visitas”. Este mide la efectividad de marketing y ventas de la tienda
 Tiempo de espera: Es el tiempo en el que el cliente espera para poder ser atendido. “Se
mide desde que el cliente ingresa hasta que recibe el servicio”. Mide la eficiencia de los
empleados.
 Calidad de servicio: Es lo que la gente opina acerca de la calidad del servicio que ha
recibido al momento de ingresar a la tienda. Mide la satisfacción de los clientes.
 Índice de devolución: Es el porcentaje que los clientes devuelven el producto ya
comprado. Mide la satisfacción de los clientes.
 Rotación de inventario: La cantidad de veces que el inventario se reemplaza en un
periodo de tiempo determinado. “Número de unidades vendidas entre el número de
unidades en inventario”. Mide la eficiencia de la tienda con su gestión de inventario.
 Cumplimiento del pedido: Este es un indicador de la eficiencia logística. Por ejemplo,
una atención deficiente puede crear la insatisfacción del cliente.

FICHA
TECNICA
Código HSM 01 Versión 01 Fecha 18/10/2023
Proceso Medición del desempeño
Determinar el desempeño en una tienda
Nombre del indicador Tasa de Conversion Objetivo
minorista
F.
Unida F.
# ventas/# visitas Análisis:
Formula dde % Seguimiento:
x100 Trimestra
media: Mensual
l
ITEM VARIABLE FUENTE DE INFORMACION RESPONSABLE DE MEDICION
Datos de ventas
1 Encuestas realizadas Responsable de atender
2 Registro de visitas de clientes Encuestas realizadas Responsable de atender
LINEA DE META 1 META 2 META 3 META 4 META
BASE 90% 92% 91% 94% 93% FINAL
Se muestra la satisfacción en la atención del cliente RANGOS DE INTERPRETACION
y la calidad de servicio en un 73% Insatisfactorio < 60%
Se vino haciendo encuestas mensuales y Aceptable 61-85%
RESULTADOS trimestrales. Satisfactorio >85%
Responsable Análisis
Periodo Fecha
Jefe de tienda Para el primer trimestre el indicador queda
Trimestral 18/10/2023
minorista ennivel aceptable
 FICHA TECNICA
Código HSM 02 Versión 01 Fecha 18/10/2023
Proceso Medición del desempeño
Determinar el desempeño en una tienda
Nombre del indicador Tiempo de espera Objetivo
minorista
Tiempo que ingresa Unidad
F. Seguimiento: F. Análisis:
Formula hasta que recibe el de Tiempo
Mensual Trimestral
servicio media:

ITEM VARIABLE FUENTE DE INFORMACION RESPONSABLE DE MEDICION

Tiempo de demora
1 Encuestas realizadas Responsable de atender
LINEA DE META 1 META 2 META 3 META 4 META
BASE 80% 86% 89% 92% 90% FINAL
RANGOS DE INTERPRETACION
Se muestra la satisfacción en el tiempo de demora Insatisfactorio < 60%
hasta que se realiza el servicio
Se vino haciendo encuestas mensuales y trimestrales. Aceptable 61-85%
RESULTADOS
Satisfactorio >85%
Responsable Análisis
Periodo Fecha
Jefe de tienda Para el primer trimestre el indicador queda en
Trimestral 18/10/2023
minorista nivel aceptable

FICHA TECNICA
Código HSM 03 Versión 01 Fecha 18/10/2023
Proceso Medición del desempeño
Determinar el desempeño en una tienda
Nombre del indicador Calidad de Servicio Objetivo
minorista
Unidad
F. Seguimiento: F. Análisis:
Formula - de -
Mensual Trimestral
media:

ITEM VARIABLE FUENTE DE INFORMACION RESPONSABLE DE MEDICION

Satisfaccion del cliente
1 Encuestas realizadas Responsable de atender

LINEA DE META 1 META 2 META 3 META 4 META

BASE 80% 86% 89% 91% 90% FINAL
RANGOS DE INTERPRETACION
Se vee la satisfacción de los clientes en la calidad que Insatisfactorio < 60%
brinda la tienda minorista Aceptable 61-85%
RESULTADOS
Satisfactorio >85%
Responsable Análisis
Periodo Fecha
Jefe de tienda Para el primer trimestre el indicador queda en
Trimestral 18/10/2023
minorista nivel aceptable
 FICHA TECNICA
Código HSM 04 Versión 01 Fecha 18/10/2023
Proceso Medición del desempeño
Determinar el desempeño en una tienda
Nombre del indicador Indice de devolucion Objetivo
minorista
# productos Unidad
F. Seguimiento: F. Análisis:
Formula devueltos/# ventas de %
Mensual Trimestral
x100 media:

ITEM VARIABLE FUENTE DE INFORMACION RESPONSABLE DE MEDICION

Datos de ventas
1 Encuestas realizadas Responsable de atender

2 Productos devueltos Encuestas realizadas Responsable de atender

LINEA DE META 1 META 2 META 3 META 4 META
BASE 90% 92% 91% 94% 93% FINAL
RANGOS DE INTERPRETACION
Se muestra la satisfacción en los clientes ya que no hay Insatisfactorio < 60%
mucha devolución de productos.
Se vino haciendo encuestas mensuales y trimestrales. Aceptable 61-85%
RESULTADOS
Satisfactorio >85%
Responsable Análisis
Periodo Fecha
Jefe de tienda Para el primer trimestre el indicador queda en
Trimestral 18/10/2023
minorista nivel aceptable

FICHA
TECNICA
Código HSM 05 Versión 01 Fecha 18/10/2023
Proceso Medición del desempeño
Rotacion de Determinar el desempeño en una tienda
Nombre del indicador Objetivo
inventario minorista
F.
# ventas/# u. Unida F.
Análisis:
Formula inventario dde % Seguimiento:
Trimestra
x100 media: Mensual
l
ITEM VARIABLE FUENTE DE INFORMACION RESPONSABLE DE MEDICION
Datos de ventas
1 Encuestas realizadas Responsable de atender
2 Unidades de inventario Encuestas realizadas Responsable de atender
LINEA DE META 1 META 2 META 3 META 4 META
BASE 90% 92% 91% 94% 93% FINAL
Se muestra la satisfacción en la atención del cliente RANGOS DE INTERPRETACION
y la calidad de servicio en un 86% Insatisfactorio < 60%
Se vino haciendo encuestas mensuales y Aceptable 61-85%
RESULTADOS trimestrales. Satisfactorio >85%
Responsable Análisis
Periodo Fecha
Jefe de tienda Para el primer trimestre el indicador queda
Trimestral 18/10/2023
minorista ennivel satisfactorio
Implementación del Sistema de Medición:

o Capacitación del Personal: El personal de la tienda debe ser capacitado en la importancia de

estos KPIs y cómo se miden. Deben comprender que la calidad del servicio y la eficiencia son
cruciales para el éxito de la tienda.
o Establecimiento de Objetivos: La tienda debe definir objetivos específicos para cada KPI y
comunicarlos al personal. Por ejemplo, puede establecer como objetivo una Tasa de
Conversión del 30% o un Tiempo de Espera Promedio de menos de 5 minutos.
o Seguimiento Continuo: La medición de estos KPIs debe llevarse a cabo de manera regular, ya
sea diaria, semanal o mensualmente, dependiendo de la KPI. Los resultados deben revisarse
y analizarse para identificar áreas de mejora.
o Acciones Correctivas: Si los KPIs muestran deficiencias, la tienda debe tomar medidas
correctivas, como capacitar al personal, ajustar el inventario o realizar mejoras en el servicio
al cliente.
o Retroalimentación de los Clientes: La retroalimentación de los clientes a través de las
encuestas de satisfacción debe ser utilizada para identificar áreas específicas de mejora en el
servicio y la calidad.
o Recopilacion de datos: El personal de la tienda debe recopilar datos de acuerdo con el plan
de muestreo.

En resumen, este sistema de medición ayudará a la tienda minorista a evaluar y mejorar su eficiencia y calidad de
servicio, lo que en última instancia beneficiará a los clientes y aumentará la rentabilidad. También esta
información dada va ayudar a identificar áreas de mejora para el desempeño de la tienda.

EJERCICIO Nº4:

Nombre del proceso seleccionado.

Gestión de inventario, la distribución, el cumplimiento de pedidos, etc.

Descripción de procesos críticos que requieren medición:

 Ratio de existencia:
Un dato relevante en la medición de gestión de inventarios es determinar el ratio de
existencias de mercancías con relación al tamaño de la empresa. Para tomar decisiones
importantes, en ocasiones hay que partir de esta información para identificar el nivel
de mercancías con que cuenta la empresa para las ventas futuras, si es suficiente y
si llega a ajustarse a la demanda de productos.

 Rotación de inventario:
Las ventas también desencadenan la rotación determinada del inventario, en este caso,
se trata de mercancía que sale y vuelve a entrar al almacén como dinámica cíclica y
 necesaria. Por supuesto, para quien gestiona el inventario es crucial conocer este nivel
de rotación en un periodo de tiempo, por ejemplo, en 6 meses o en 12 meses, de forma
que le permita determinar la frecuencia en que se renueva el stock.

 Precio de inventario:
Cabe destacar que otro factor determinante en la gestión de inventarios es el cálculo del
nivel de precios de inventarios, es decir, realizar la sumatoria de precios para hallar el
valor total de la mercancía disponible; recordando que el inventario de mercancías es
un activo de empresas clave para sus actividades comerciales y a la hora de obtener
liquidez mediante las ventas.

 Mercancía disponible:
Al igual que los puntos anteriores, conviene mantener información actualizada sobre este
indicador, ya que nos permitirá hacernos una idea de qué productos están efectivamente
disponibles para ofrecer en mostrador, una vez determinada qué mercancía no es
apropiada para la venta, ya sea por daños o fechas de expiración.

 Mercancía fuera de Stock:

Al igual que el ítem anterior, llevar un control exhaustivo sobre la mercancía
disponible y fuera de stock es muy útil en el momento de calcular los costes de
almacenamiento para darle un uso ventajoso a ese espacio.

Son importantes estos indicadores:

Los indicadores de inventarios, también conocidos como KPI de inventario (indicadores clave
de rendimiento), te permiten evaluar qué tan bien administras tu inventario.

Al medir y analizar estos indicadores, podrás:

 Identificar problemas y áreas de mejora en tu cadena de suministro.
 Tomar decisiones informadas sobre compras y producción.
 Evaluar y optimizar la eficiencia de tus operaciones de almacenamiento.
 Evitar la falta de existencias así cómo el exceso de inventario.
 Mejorar la satisfacción del cliente disponiendo siempre de los productos que necesita.

Se propone utilizar el método Lead Time:

Desde la perspectiva de la producción, se refiere al tiempo que transcurre entre la entrada de
una orden de producción y la entrega del producto final al cliente. Esta medición nos ayuda a
tener documentado el tiempo promedio de nuestro ciclo de producción.
El propósito es comparar tiempos entre nuestra promesa de entrega y nuestra capacidad real.
De esta forma, podemos ajustar nuestra promesa de entrega o agilizar nuestros procesos de
manufactura.