TRABAJO FIN DE GRADO

Título

Gestión de recursos humanos y responsabilidad social

de la empresa: de las ideas a las aplicaciones

Autor/es

Chao Han

Director/es

Carmelo Arturo Juárez Castelló

Facultad

Facultad de Ciencias Empresariales

Titulación

Grado en Administración y Dirección de Empresas

Departamento

Curso Académico

2014-2015
 Gestión de recursos humanos y responsabilidad social de la empresa: de las
ideas a las aplicaciones, trabajo fin de grado
de Chao Han, dirigido por Carmelo Arturo Juárez Castelló (publicado por la Universidad de
La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported.
Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.

© El autor
© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
publicaciones.unirioja.es
E-mail: publicaciones@unirioja.es
 FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

TRABAJO FIN DE GRADO

GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Gestión de Recursos Humanos y

Responsabilidad Social de la Empresa:
de las ideas a las aplicaciones

Autor: Han, Chao

Tutor: Juárez Castelló, Carmelo A.

Curso académico 2014-2015

 ÍNDICE

ÍNDICE DE LAS TABLAS Y FIGURAS ........................................................................................ 3

RESUMEN .............................................................................................................................. 4
1. INTRODUCCIÓ N .............................................................................................................. 5
1.1 La gestión de recursos humanos en la organización, sus objetivos y
funciones ......................................................................................................... 6
1.2 Los nuevos desafío que afronta la dirección de recursos humanos .............. 10
2. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) ......................................................... 13
2.1 Definición de la RSC ....................................................................................... 13
2.2 ¿Ante quién es responsable la empresa? ...................................................... 15
2.3 Dimensiones de la responsabilidad social corporativa .................................. 17
2.3.1 La dimensión interna .......................................................................... 17
2.3.2 La dimensión externa .......................................................................... 18
2.4 La responsabilidad social corporativa y el resultado de la empresa ............. 18
2.5 Medidas de la responsabilidad social corporativa ......................................... 21
2.5.1 Pacto Mundial de las Naciones Unidas ............................................... 22
2.5.2 Memorias de sostenibilidad según el GRI ........................................... 24
2.5.3 ISO 26000 ............................................................................................ 25
2.5.4 La Norma SA 8000 ............................................................................... 27
2.5.5 OSHAS 18000 ...................................................................................... 28
3. LA DIRECCIÓ N DE RECURSOS HUMANOS Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA .............................................................................................................. 29
3.1 Política de salud y seguridad en el trabajo .................................................... 29
3.2 Política de la diversidad e igualdad ................................................................ 31
3.2.1 Discriminación por género .................................................................. 31
3.2.2 Discriminación por religión ................................................................. 32
3.2.3 Discriminación por discapacidad ........................................................ 32
3.3 Política de la conciliación de la vida laboral y familiar ................................... 33
3.4 Política de la retribución ................................................................................ 34
3.5 Política de la gestión de conocimiento y talento ........................................... 35
3.6 Otras políticas ................................................................................................ 35
4. CONCLUSIÓ N ................................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 39

2
 ÍNDICE DE LAS TABLAS Y FIGURAS

Tabla 1 Tipos de stakeholders .............................................................................. 15

Figura 1 Stakeholders internos e externos........................................................... 16
Figura 2 Convergencia de intereses. .................................................................... 20
Figura 3 Niveles de las iniciativas de RSC ............................................................. 22
Tabla 2 La diversidad y la equidad ....................................................................... 31

3
 RESUMEN

El objetivo de este trabajo se centra en si es conveniente o no aplicar la

responsabilidad social corporativa en el ámbito de la dirección de los recursos
humanos. Desde esta perspectiva, se hará un abordaje desde tres contextos: el
primero traza la gestión de los recursos humanos en las organizaciones, el segundo
resume los aspectos de la responsabilidad social corporativa, incluyendo el concepto,
la clasificación, la relación con el resultado de la empresa y las medidas de la
responsabilidad social corporativa, el tercero pretende estudiar la relación entre la
responsabilidad social corporativa y la gestión de los recursos humanos. Finalmente
se señala la necesidad de incorporar las políticas de la responsabilidad social
corporativa en la gestión de los recursos humanos.
Palabras Claves.- Gestión de recursos humanos, responsabilidad social corporativa.

ABSTRACT

The aim of this degree thesis focuses on the consistency of the relationship between
the human resource management and the corporate social responsibility. From this
perspective, it makes an approach from three contexts: the first traces the role of
human resources management in organizations, the second involves the concept,
classification, the relationship with the performance of the enterprise and measures
of corporate social responsibility, and the third aims the study of the relationship
between the corporate social responsibility and the management of human resource.
Finally this work indicates the need of incorporate policies of corporate social
responsibility in the management of human resources.
Key Words. - Human resources management, corporate social responsibility

4
 1. INTRODUCCIÓN

Hoy en día, el mundo es cada vez más pequeño debido a la globalización, los grandes
avances en la tecnología y los sistemas de información, la esencia de la competencia
es la competencia de talento que poseen las organizaciones en la actualidad. Como
señaló Olcese (2008) “los factores que en el pasado fueron clave para la
competitividad, como el capital, la tecnología o las economías de escala, son hoy en
día relativamente fáciles de conseguir o imitar, la innovación se ha convertido en un
factor central. Estos cambios han conllevado una profunda revisión de la importancia
de los recursos humanos para las empresas”. Es decir, el factor capital humano o los
recursos humanos, se está convirtiendo en un clave en las organizaciones para
alcanzar sus objetivos estratégicos. Las personas son consideradas la fuente más
importante de ventaja competitiva de la empresa, y su gestión se considera una
inversión fundamental para su futuro (Olcese, 2008). Por lo tanto, la dirección de
recursos humanos determina cada vez en mayor medida el resultado de las
organizaciones y se ha convertido en el núcleo de la dirección de las organizaciones
de hoy.

El recurso más importante para el funcionamiento de cualquier tipo de organización

es el talento humano. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá. La teoría del capital
humano, como una nueva forma de entender el factor trabajo, se desarrolló a partir de
las aportaciones de Gary Becker (1964) en su libro Capital Humano. De acuerdo con
este autor, el capital humano es el conjunto de las capacidades productivas que un
individuo adquiere por acumulación de conocimientos, experiencias y habilidades.

El capital humano se define por la Organización para el Comercio y el Desarrollo

Económico (OECD) a partir de los estudios realizados Schultz (1959) y Becker(1964)
como: “...el conocimiento, las competencias y otros atributos que poseen los
individuos y que resultan relevantes a la actividad económica...” (OECD: 1998)

Como dice Sastre Castillo (2003), “para que una empresa sea eficaz en sus
actividades, el capital humano o los recursos humanos son cada vez más importante,
y se han convertido en fuente principal de ventaja competitiva de las organizaciones”.
Así, los otros recursos en que basar el éxito competitivo, tales como la tecnología, el

5
acceso a los mercados, las fuentes de financiación o las economías de escala, son
menos potentes debido al proceso de globalización, aunque sigan aportando ventajas
competitivas pero son más fácilmente imitables. Por ejemplo, gracias a la
globalización, todo el mundo tiene acceso a la misma o similar tecnología, y a
parecidos productos y servicios. Estas ideas justifican que se haya producido un auge
en la gestión de recursos humanos debido a que sus características propias resultan
difíciles de copiar.

Por eso, la dirección eficaz de recursos humanos está siendo cada vez más un factor
clave en el desarrollo de las organizaciones y como consecuencia, en los resultados
empresariales. Es decir, cualquier empresa que busque la excelencia en la
competencia de mercado, ha de presentar gran atención a la gestión de sus recursos
humanos.

1.1 La gestión de recursos humanos en la organización, sus objetivos y

funciones.

Las empresas están integradas por personas que son las que llevarán a cabo los logros
o por lo contrario, el fracaso del negocio de la organización. La dirección de recursos
humanos es el proceso en que los empresarios encuentran los empleados adecuados
para cada puesto de trabajo, los trabajadores adquieren la formación suficiente para
desempeñar las tareas de manera eficiente para alcanzar los fines de la empresa. La
gestión de recursos humanos se incluyen también las actividades para conseguir el
máximo nivel de la satisfacción y la eficiencia de los trabajadores, y lo más
importante, la compensación a sus servicios para optimizar la rentabilidad del
negocio a través de desempeño de los empleados.

La importancia de la dirección de los recursos humanos radica en que actualmente la

empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en general
y del mundo laboral (Dolan, 2014):

1. Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo. El

mundo está convirtiéndose en un mercado único y, en consecuencia, la
competencia está haciéndose cada vez más intensa. La capacidad para competir
se basa cada vez más en los recursos intangibles, una de las cuales es la gestión

6
 de recursos humanos. La empresa excelente en el futuro será aquella que pueda
atraer, retener y motivar a los empleados con talento, potenciando el desarrollo
de capacidades y habilidades.

2. El coste de los recursos humanos. En la gestión empresarial los recursos

humanos se consideran un coste, por ejemplo, los costes salariales, que suponen
una gran parte del coste de la empresa. Pero la compensación no es la única
cuestión que incide en los costes. La dirección eficiente de los recursos humanos
puede disminuir los costes mediante la reducción de los accidentes laborales,
reduciendo el absentismo laboral, la tasa de error, etc. En definitiva, una correcta
gestión de los recursos humanos de las organizaciones tiene efectos
significativos sobre los costes de la empresa y por tanto en los resultados de la
empresa.

3. La crisis de la productividad. Son muchos los factores que inciden en la

productividad, tales como la tecnología, estructura organizativa, diseño del
trabajo, etc., la gestión de los recursos humanos surge como uno de los
instrumentos mediante los cuales incidir en la eficiencia de las actividades. La
eficiencia en el trabajo no sólo depende del mayor o menor el empeño del
empleado, sino también de sus capacidades, habilidades, experiencias, etc...
todos estos se ven afectada fuertemente por sus niveles de productividad.

El objetivo de la dirección de los recursos humanos es mejorar el rendimiento de

trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a
desempeñadas. Siguiendo a Dolan (2014), los objetivos de la dirección de recursos
humanos se pueden clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo,
los cuales se exponen a continuación.

Objetivos explícitos:
 Atraer candidatos potencialmente calificados.
 Retener a los empleados deseables.
 Motivar a los trabajadores para que estos adquieran un compromiso con la
empresa y se impliquen en ella.
 Ayudar a los empleados a desarrollarse dentro de la empresa.

En general cuando se logran estos objetivos explícitos se logra resultados positivos

para la empresa.

7
Objetivos implícitos:
 Productividad: el incremento de la productividad constituye un objetivo más
importante para cualquier empresa. A través de la gestión eficiente de los
recursos humanos pueden desarrollarse un conjunto de acciones destinadas al
incremento de la productividad laboral.
 Calidad de vida en el trabajo: actualmente la tendencia es buscar que los
empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad que desarrollan
dentro de la empresa. Son muchos los empleados que desean poder ejercer un
control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de contribuir con
mayores logros a la empresa. En consecuencia existe un número cada vez
creciente de empresas que están convencidas de que el hecho de dar
oportunidades a los empleados para cubrir estas nuevas aspiraciones y
expectativas hará que estos se sientan más satisfechos, incrementando su calidad
de vida en el trabajo.
 Cumplimiento de la normativa: las organizaciones deben acatar leyes, normas,
arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legislación afecta a todas las
funciones y actividades de la gestión de los recursos humanos. El director de
recursos humanos debe conocer o al menos disponer de asesoramiento en las
leyes y normativas que afectan a sus actividades y decisiones sobre selección,
retribuciones y seguridad en el trabajo y relaciones laborales.

Objetivos a largo plazo: se refieren a la rentabilidad y competitividad, al

incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y
eficacia de la organización. La dirección de los recursos humanos tiene influencia
significativa en los resultados finales de la empresa a través de las contribuciones al
logro de los objetivos explícitos como los implícitos.

Ahora que ya hemos visto qué es la gestión de recursos humanos, la importancia y

los objetivos de la misma, ¿cuáles son las principales funciones de la dirección de los
recursos humanos? Siguiendo a Chiavenato (2011), las funciones básicas de la
dirección de los recursos humanos serían las siguientes:

 Planificación de los recursos humanos. Se trata del proceso de elaborar e

implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número
y tipo de personas apropiados, en cada uno de los momentos para el que se
realiza la planificación, para satisfacer las necesidades de la organización. En
general, contiene cuatro etapas de la planificación de los recursos humanos:

8
 recopilación y análisis de la información necesaria para efectuar la previsión
sobre la oferta y demanda de empleados; el establecimiento de objetivos y
políticas de gestión de personas; la programación de los recursos humanos; y el
control y la evaluación de la planificación.
 Diseño de los puestos de trabajo. Es la especificación de los requisitos del
puesto de trabajo y la definición del contenido concreto de cada puesto de
trabajo, de las actividades que se efectúan y de la relaciones con los demás
puestos con objetivo de definir los requerimientos de su ocupante.
 Reclutamiento. Este proceso detecta dónde debe dirigirse la empresa para
adquirir los recursos humanos que necesita. La decisión de buscar fuera de la
organización, mercado de trabajo externo y reclutamiento externo, o dentro de
ella, mercado de trabajo interno y reclutamiento interno. El reclutamiento
determina el éxito de las futuras actividades que realice la organización.
 Selección del personal. Es el paso que sigue al reclutamiento. La selección es el
proceso que va a permitir encontrar a las personas más adecuadas para
desempeñar determinados puestos de trabajo. En otras palabras, la selección
busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos
disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
 Formación y capacitación profesional del personal. Consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. Que permite al personal de la empresa
adaptarse a los puestos y funciones, así como a los avances tecnológicos. Sus
objetivos se dirigen al corto plazo, y buscan proporcionar los elementos
esenciales para el ejercicio de un puesto.
 Evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño, según las propias
palabras de Chiavenato (2011), “es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en su puesto y de su potencial de desarrollo. Es un
proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades de una
persona”.
 Sistema de retribución de la empresa. La retribución total de una persona está
formada por dos partes: la retribución directa, normalmente de carácter
monetario, y la retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos
por el empleado, como los seguros médicos, retribución de vivienda, etc. Toda la
retribución debe atraer potenciales candidatos, retener a los buenos empleados y
servir de elemento motivador.

9
En el caso de la ruptura laboral, es decir, un empleado deja de ofrecer sus servicios a
la organización. La ruptura laboral se puede agrupar en dos tipos: voluntaria o
involuntaria. Las rupturas laborales voluntarias son la dimisión, la jubilación, y la
jubilación anticipada. Las involuntarias incluyen los despidos, la reducción de
plantilla y las reducciones del tamaño empresarial.

Siguiendo a De la Calle (2006), la dimisión se produce cuando el empleado

abandona voluntariamente la organización bien porque está insatisfecho en su puesto
de trabajo o porque tiene una alternativa más atractiva fuera de la empresa. La
jubilación ocurre también por causa del empleado, suele producirse al final de su
carrera y como resultado, éste recibe prestaciones de la empresa que pueden ser
pagos por jubilación que complementen los ahorros personales y prestaciones de la
Seguridad Social. La jubilación anticipada se utiliza como alternativa a los despidos
porque se considera una forma más suave para reducir el tamaño de la empresa.

En cuanto a la ruptura laboral involuntaria, el despido se produce cuando la empresa

decide, a través de su comité de dirección, que el empleado no se ajusta a la
organización o lo hace mal. Es la solución cuando una persona no puede desempeñar
su puesto de manera satisfactoria. La empresa adopta la estrategia de reducción del
tamaño de la empresa cuando desea reducir el tamaño y el alcance de su negocio para
mejorar su rentabilidad financiera. La reducción de la plantilla, es la fuerza a la
reducción de personal por causa del cambio del entorno de la empresa o cambio de
estrategia.

1.2 Los nuevos desafío que afronta la dirección de recursos humanos

Sin embargo, la dirección de los recursos humanos de las empresas de todo el mundo
se enfrenta a varios nuevos desafíos. Algunos de estos desafíos han sido destacados
por Lazear y Gibbs (2011) y serían: la movilidad de empleados, el desafío de la ética,
y el de atraer el talento. Además, según Moreno et al. (2010), el otro desafío es la
gestión de la diversidad cultural de la empresa. A continuación se exponen
brevemente siguiendo a los autores mencionados.

10
 La movilidad de empleados

Actualmente hay más movilidad de empleados en las empresas de todo el mundo, se

rota por causas que las empresas no pueden controlar, los mismos empleados no se
mantienen leales a las empresas por la competencia que existe. Esto hace que las
empresas estén en constante búsqueda empleados más competentes y capacitados
tratando de identificar qué es lo que les mantiene motivados.

 El desafío de la ética

La ética es un componente básico del liderazgo, ya que permite, que todas las
personas confíen en las decisiones tomadas por quien lo ejerce, por tanto, es
necesario que se perciba la ética a lo largo de toda la empresa. Las normas éticas no
son las normas funcionales que señalan cuál es el camino para lograr unos resultados,
ni tampoco las normas jurídicas establecidas por ley. Las normas éticas son una guía
para el bien, que se imponen imperativamente a la conciencia como un deber que hay
que cumplir, como señala Uriarte (1991).

 El desafío de la diversidad cultural

Por causa de la globalización económica y los avances en las tecnologías de la

información y comunicación, las empresas cuentan con personas de diferentes
nacionalidades, formación, experiencias y personalidades. Será así más difícil para
una organización identificar claramente su cultura, transmitirla a sus empleados y
asegurar la flexibilidad de la política de recursos humanos, a la vez que aumenta la
dificultad de la gestión de recursos humanos. El desafío de generar un conocimiento
común y compartido es mucho mayor cuando la diversidad cultural es grande
(Moreno, Uriarte, y Topa, 2010).

 Atraer el talento

Otro de los desafíos más importantes que afronta la gestión de recursos humanos es
atraer y mantener los trabajadores cualificados, debido a la compleja competencia
global, cada vez más consciente de que configurar una plantilla con los mejores
talentos humanos es la principal garantía de éxito.

11
En los últimos años, la dirección de los recursos humanos ha ocurrido los cambios
a medida que los avances de la sociedad, y es cada vez más incapaz de satisfacer el
desarrollo de la empresa. Lo más importante es que la empresa de hoy debe asumir
el compromiso en el desarrollo de la responsabilidad social, y realiza la dirección
de recursos humanos con la vista de responsabilidad social corporativa. Así permite
obtener el reconocimiento de la sociedad, mejorar la imagen corporativa y la
confianza por parte de los trabajadores, a fin de lograr la retención de los
empleados cualificados.

12
 2. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

Siguiendo a Olcese (2008), la idea principal de la responsabilidad social

corporativa consiste en que las empresas tienen la obligación de mejorar el
bienestar social. No se trata de legislación ni de nuevas reglas, sino de las
oportunidades, en otras palabras, la responsabilidad social corporativa trae la
oportunidad de crear valor para la empresa y para el entorno mediante
comportamientos socialmente responsables. Esta concepción básica del programa de
RSC es, sin embargo, un concepto relativamente novedoso en su aplicación
extensiva en el ámbito europeo, que responde cada día más a lo demandado por la
sociedad y la responsabilidad social corporativa, va siendo asumido poco a poco por
los directivos para llevar a las empresas a ser excelentes, que exige entender que la
empresa genera los beneficios no sólo económicos sino también sociales. Los
resultados económicos a largo plazo de las empresas pueden mejorar cuando estas no
sólo persiguen con interés el beneficio de los accionistas sino también atienden a su
responsabilidad social (De la Cuesta et al, 2002). La idea de responsabilidad social
corporativa ha devenido en la preocupación por parte de las instituciones públicas
europeas en su fomento, para lo que se desarrolló en 2001 el llamado Libro Verde de
la Comisión Europea para fomentar un marco europeo para la responsabilidad social
de las empresas.

2.1 Definición de la RSC

En el Libro Verde de la Comisión Europea (2001) se define la responsabilidad social

corporativa como “la integración voluntaria por parte de las empresas de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores”.

La responsabilidad social de la empresa no sólo significa cumplir las obligaciones

jurídicas, sino también inspirar sus futuras políticas y prácticas, más allá de la
legislación existente. Además contribuye a que la empresa se adapte al cambio del
entorno y a generar valor añadido para sus grupos de interés mejorando la imagen de
la compañía (Libro Verde de la Comisión Europea, 2001).

13
En este contexto, es necesario tener en cuenta que las empresas son el motor del
crecimiento económico, la creación de empleo y la innovación. Según Olcese (2008),
las empresas pueden contribuir a través de sus buenas prácticas en la responsabilidad
social a lograr varios objetivos políticos como:

 Mercados laborales más integrados y mayor cohesión social.

 Inversión en el desarrollo de capacidades, aprendizaje continuo de los
empleados.
 Más rendimiento de la innovación.
 Mejor imagen de las empresas en la sociedad que intenten suscitar actitudes más
favorables hacia el espíritu empresarial.
 Mayor respeto a los derechos humanos, la protección del medio ambiente y unas
normas laborales básicas, sobre todo en los países en desarrollo.

Como señala Kliksberg (2002), la empresa debe tener la actitud responsable con
todos sus grupos de interés. Desde la perspectiva organizativa, una empresa será
socialmente responsable sólo cuando alcance los siguientes aspectos:

 Las actividades que la empresa desarrolla cumplen las mínimas normas

reglamentarias.
 Ofrece los productos y servicios que respondan a las necesidades de sus usuarios,
contribuyendo al bienestar.
 La ética moral ha de impregnar todas sus decisiones directivas y forma parte de
la cultura organizativa.
 Ofrece un adecuado ambiente de trabajo y condiciones saludables a los
empleados, el personal es siempre lo más importante.
 Nunca ignora el efecto medioambiental que produce y que producirá, tanto
respecto a sus expectativas como a las de comunidad.
 Responde a la comunidad con la sensibilidad adecuada y con acciones sociales,
y establece un equilibrio entre sus intereses y los de la sociedad.

En definitiva, la responsabilidad social representa un instrumento que permite a las

empresas expresar su intención de los impactos de carácter económico, social y
medioambiental en el entorno, así como contribuir al desarrollo sostenible y el
crecimiento global de la empresa.

14
2.2 ¿Ante quién es responsable la empresa?

A esta pregunta, siguiendo a Navarro (2012), la respuesta es: ante todos aquellos que
se ven afectados por las actividades a la empresa y por eso tienen interés legítimo en
influir en ella. Así se conocen como grupos de interés o stakeholders a todos los
grupos o individuos que influyen o están afectados por las actividades de la empresa.
Este concepto de stakeholders o grupos de interés es amplio, permite agrupar las
siguientes categorías, en función de los intereses legítimos de cada uno de esos
stakeholders como la tabla siguiente:

Tabla 1 Tipos de stakeholders

Tipo Intereses legítimos

Socios, accionistas e inversores Beneficio, rentabilidad de las inversiones,
gestión...
Empleados Salarios, prestaciones sociales, seguridad, higiene,
promoción, participación, formación, no
discriminación, clima laboral
Directivos Capacidad de gestión, prestigio, ingresos...

Creadores de opinión y conocimiento Transparencia, información veraz y actualizada...

Clientes Justa relación calidad-precio, información veraz,

garantías, salud y seguridad, posventa
Instituciones financieras Trasparencia, solvencia, lucha contra la
corrupción...
Competidores Respeto reglas libre competencia, reciprocidad,
cumplimiento compromisos, cooperación
Proveedores y subcontratistas Respeto reglas de libre mercado, capacidad de
pago, información clara posibilidades comerciales,
respeto marcas y propiedad industrial
Comunidades locales, países y sociedades Respeto a la soberanía nacional, legalidad, lucha
contra la corrupción, contribución desarrollo,
colaboración con instituciones
Administración pública Legalidad, contribución desarrollo, colaboración
con instituciones científicas, culturales,
universidades, medioambiente, ONGs
Sindicatos Respeto y promoción de derechos sociolaborales

Universidades
Investigación, desarrollo, formación...
Fuente: Navarro, 2012

15
Los stakeholders se han clasificado a menudo diferentes según el enfoque o el
criterio de cada autor. Siguiendo a Navarro (2012) se pueden distinguir dos grupos de
stakeholders en función de su proximidad al núcleo de la empresa:

 Stakeholders internos: aquellos que mantienen una elevada vinculación con la

organización, accionistas, socios, directivos, empleados, sindicatos, socios
estratégicos, etc.
 Stakeholders externos: son aquellos grupos de interés que no vinculados
orgánicamente a la empresa, como autoridades, grupos de presión, competidores,
ONG, consumidores, etc.

Figura 1 Stakeholders internos e externos

Stakeholders Externos

Consumidores
Competidores

Stakeholders Internos

Socios Sindicatos

Accionistas Empresa Trabajadores

ONGs
Directivos

Socios estratégicos

Autoridades

Grupos de presión

Fuente: Elaboración propia a partir de Navarro (2012)

16
2.3 Dimensiones de la responsabilidad social corporativa

En el Libro Verde (2001) la responsabilidad social corporativa se distinguen en dos

dimensiones, en buena relación con los dos grupos de stakeholders, una interna y
otra externa a la empresa.

2.3.1 La dimensión interna

Son las actividades responsables dentro de la empresa que afectan especialmente a

los empleados y al medio ambiente laboral y productivo. Se refieren a cuestiones
como la salud, la seguridad, etc. Así, la responsabilidad social interna, siguiendo el
Libro Verde de la Comisión Europea (2001) se centra en la gestión de los siguientes
ámbitos:

Gestión de recursos humanos:

 La inversión en la formación del personal y el aprendizaje permanente de los
trabajadores.
 La consecución del equilibrio entre trabajo, familia y ocio.
 No discriminación de puesto de trabajo.
 Igualdad de la retribución y salarios justos.
 La búsqueda en mayor grado de diversidad de los recursos humanos.

Salud y seguridad en el lugar de trabajo:

 Cumplimiento de la normativa en prevención de riesgos laborales.
 Involucrar a la plantilla de personal, que tiene una mayor conocimiento de los
problemas y las posibles soluciones.
 La garantía de la salud y seguridad en el lugar de trabajo.

Adaptación al cambio:
 Oferta cursos de reciclaje profesional al personal.
 Considerar los intereses y preocupaciones de todas las personas afectadas por
los cambios.
 Fomentar la información del cambio a las partes afectadas.
 Fortaleza la motivación de los trabajadores para enfrentar el cambio.

Gestión del impacto ambiental:

 Conocer y cumplir la normativa ambiental.
17
 Reducir los gastos energéticos y eliminación de residuos, disminución de
insumos y gastos de descontaminación.
 Emplear el reciclaje de los residuos o de productos fabricados.
 Implicar el respeto al entorno

2.3.2 La dimensión externa

Por su parte, la dimensión externa hace referencia a la asunción de responsabilidad

con los grupos de interés fuera de la empresa, es decir, a las relaciones con los
clientes, proveedores, la comunidad, etc. El Libro Verde de la Comisión Europea
2001 explica dicha dimensión de la forma siguiente.

Comunidades locales:
 Las empresas deben contribuir al desarrollo de las comunidades, proporcionar
los puestos de trabajo, salario, ingresos fiscales.
 Establece asociación con las comunidades.
 Colaboración en la defensa del medio ambiente.

Socios comerciales, proveedores y consumidores:

 Conocer el grado de satisfacción de los clientes, proveedores y mantener la
relación estrecha con ellos.
 Ofrecer de manera eficaz, ética y ecológica productos y servicios a los clientes.
 Ofrecer productos de calidad, seguridad y fiabilidad.
 Exigir responsabilidad social a sus socios y proveedores de toda la cadena de la
producción.

Derechos humanos:
 Adoptar códigos de conducta en materia de derechos humanos, condiciones
laborales y aspectos medioambientales.
 Exigir la aplicación de los códigos de conducta a los socios comerciales y
proveedores en la cadena de producción.

2.4 La responsabilidad social corporativa y el resultado de la empresa

La responsabilidad social corporativa es un concepto muy amplio e incluye muchas

dimensiones, y además no se comporta de forma similar en todos los sectores e

18
industrias (Waddock y Graves, 1997). Por ello, la evaluación cuantitativa de la
responsabilidad social y el resultado empresarial es extremadamente difícil.

En general, en el estudio de influencia de la responsabilidad social sobre el resultado

empresarial se dirige en dos puntos de vista (Díez et al, 2014): la orientación hacia
los stakeholders y la orientación económica. En la primera orientación, la
responsabilidad social corporativa representa las obligaciones de la empresa hacia
sus stakeholders, es un acto reciproco. Es decir, la responsabilidad social corporativa
es una respuesta de la empresa a las demandas de los stakeholders sobre las
preocupaciones sociales. Sin las actividades de responsabilidad social, los grupos de
interés podrían dejar su apoyo a la empresa.

Respecto al resultado económico, existen muchas investigaciones para medir la

relación entre la responsabilidad social y los resultados económicos, pero los
resultados obtenidos han sido diversos. Waddock y Graves (1997) mostraron que las
actividades de responsabilidad social corporativa de la empresa depende de forma
positiva del resultado financiero al permitir este disponer de recursos que pueden ser
empleados de forma más discrecional a largo plazo. También señalaban que un buen
resultado económico dependerá de una adecuada actividad de responsabilidad social
de la empresa. Igualmente, Orlitzky (2003) demuestra que las actividades de
responsabilidad social empresarial tiene un impacto positivo en los resultados
económicos de la empresa. Sin embargo, Wright y Ferris (1997) encontraron una
relación negativa, McWilliams y Siegel (2006) defendieron que la relación entre
ambos es neutral.

A la vista de todos los estudios realizados, parece concluirse que la responsabilidad

social corporativa puede ayudar a conseguir mejores resultados económicos pero que
no tiene por qué ser necesariamente así. En palabras de Porter y Kramer (2003),
“cuanta más relación con el negocio de una empresa tiene una mejora social, más
conduce también a generar beneficios económicos”. Ahora bien, es posible
conseguir la convergencia de resultados económicos y la responsabilidad social
siempre que las acciones emprendidas sean las correctas. (Porter y Kramer, 2003)

19
 Figura 2 Convergencia de intereses.

Filantropía pura

Beneficio Beneficio social y

social económico
combinado

Negocio puro
Beneficio
Fuente: Porter y Kramer (2003)

Por tanto, a largo plazo las actividades de la responsabilidad social corporativa y el

objetivo de beneficio económico de la empresa están íntimamente conectados.

Sin embargo, la búsqueda de resultados económicos no puede ser el único motor de

perdurar para una empresa, también la búsqueda de los resultados intangibles. En
palabra de Guardia (2010), la responsabilidad social corporativa no sólo beneficia a
los grupos de interés, sino que también beneficia a la propia compañía. Se cierra el
círculo: la responsabilidad social corporativa sale de las empresas para relacionarse
con sus stakeholders. Beneficios intangibles que a la vez se convierten en tangibles.
Es decir, la responsabilidad social corporativa puede generar beneficios intangibles
para la empresa.

No es difícil concluir que los beneficios intangibles que se trae la responsabilidad

social corporativa son los siguientes:

- Mayor lealtad y fidelización de los consumidores. La responsabilidad social

ejerce gran atracción sobre los consumidores actuales y potenciales, casi todos
clientes prefieren elegir los productos o servicios de la empresa que tiene un
buen impacto social. Además, los consumidores admiran aquellas empresas que
valoran a sus empleados, desarrollan proyectos sociales, realizan esfuerzos
contra la corrupción, etc... Por eso, la responsabilidad social es un factor que
garantiza la lealtad de los clientes.

20
- Mejor imagen y reputación de la empresa. La responsabilidad social corporativa
es una forma de obtener una adecuada reputación corporativa e imagen de la
compañía, que sirve a su vez, para lograr un nivel más profundo de confianza de
los grupos de interés.
- Atraer y mejor el mantenimiento de los talentos. Hace que los empleados se
sienta motivado a mantenerse en el empleo, y les agrada formar parte de la
organización que respeta a cada individuo e invierten en su capacidad de
aprendizaje. En este sentido, la responsabilidad social de la empresa es garantía
de atraer y mantener a las personas con talento.
- Aumenta los niveles de satisfacción y lealtad de los empleados. La mayoría de
los empleados prefieren trabajar para una compañía que tiene una excelente
reputación y paga un salario suficiente para cubrir sus necesidades.

Siguiendo a Navarro (2012), existen más beneficios de la responsabilidad social

corporativa que no se puede ignorar:
- Facilita la comunicación con los clientes y facilita la adaptación de productos y
servicios.
- Aumenta la moral, transparencia, confianza y cohesión de toda la plantilla.
- Ayuda a difundir y adaptar nuevas tecnologías y mejores prácticas de gestión.
- Reduce los costes de operaciones a través de una gestión eficiente de recursos.
- Reduce los costes de establecimiento de negocio a través de rigurosas políticas
de ética empresarial.
- Incrementa la productividad a través de la plantilla motivada.
- Mejora las relaciones con los stakeholders.

2.5 Medidas de la responsabilidad social corporativa

En el apartado anterior se ha explicado la relación entre la responsabilidad social

corporativa y los resultados tanto financieros como intangibles de la empresa, pero
como es notorio resulta muy difícil medir el resultado intangible de la empresa a
largo plazo. Entonces, el problema que surge es: ¿cómo sabemos que una empresa
es socialmente responsable o no? Para ello es preciso cubrir dos fases según Valor y
De la Cuesta (2003):

 La normalización, contiene el establecimiento, difusión y aplicación de unas

normas, a través de las cuales se elaboran unos principios que aseguran la RSC.

21
 Estas normas pueden ser generales (si abarcan todas las dimensiones de la RSC)
o sectoriales ( si se concentran en una dimensión y/o en una industria).
 La certificación, es el proceso y resultado, por el que una agencia independiente
garantiza que la empresa está sujeta a la norma o estándar.

En el siglo XXI, la responsabilidad social corporativa ha cobrado una mayor fuerza,

lo que ha estimulado la generación de tres niveles de las medidas de la
responsabilidad social corporativa: principios, instrumentos e indicadores (Raufllet,
2012).

Figura 3 Niveles de las iniciativas de RSC

Indicadores

Instrumentos

Principios

Fuente: Raufflet, 2012

Los instrumentos e indicadores están basado en los principios, porque éstos son
resultado de interpretar las preocupaciones de la sociedad. De esta forma, los
principios se define en palabra de Waddock (2008) como “guías que indican
prácticas o conductas aceptables o inaceptables”. En el nivel de los principios, el
más importante es el Pacto Mundial, cuyo objetivo es lograr un compromiso
voluntario en materia de responsabilidad social por parte de las organizaciones.

2.5.1 Pacto Mundial de las Naciones Unidas

El Pacto Mundial es un instrumento a través del que se fomenta la colaboración de

las empresas en el mundo para que de forma voluntaria alineen sus operaciones y
estrategias, que recoge diez principios agrupados en cuatro bloques: derechos
laborales, medio ambiente, aspectos socioeconómicos y derechos humanos..

22
Derechos laborales:
 Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento
efectivo del derecho a la negociación colectiva
 La abolición efectiva del trabajo infantil
 La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio
 La eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación

Derechos medio ambientales:

 Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto
de los problemas ambientales
 Fomentar medidas para promover una mayor responsabilidad ambiental
 Alentar el desarrollo y la difusión de tecnología s inocuas para el medio ambiente

Derechos socioeconómicos:
 Las empresas deben trabajar en contra de la corrupción en todas sus formas,
incluidas extorsión y el soborno

Derechos humanos:
 Las empresas deben apoyar y respetar los derechos humanos proclamados a
nivel internacional
 Evitar verse involucradas en abusos a los derechos humanos

Los derechos humanos son tan importantes para los individuos como para las
organizaciones que ellos forman. Como parte del compromiso con el Pacto Mundial,
la comunidad empresarial tiene la responsabilidad de proteger los derechos humanos,
tanto en el lugar de trabajo, como en los lugares en los que se ejerce su influencia. De
acuerdo con el Pacto Mundial, los derechos humanos pueden hacer referencia a tres
grandes áreas:

1. Vida y seguridad: no sufrir esclavitud, torturas o tratos crueles e inhumanos,

disfrutar de la presunción de inocencia, ser juzgado con justicia e igualdad, etc.
2. Libertad personal: protección de la privacidad, derechos a buscar asilo y poseer
una nacionalidad, derechos a fundar una familia, participar en el gobierno y
tener propiedades, libertad de pensamiento, expresión y reunión pacífica, etc.

23
3. Libertades económicas, sociales y culturales: son el derecho al trabajo,
remuneración equitativa, descanso y vacaciones, derecho a educación y
protección de los intereses materiales resultantes de la producción científica, etc.

Algunas ideas para aplicar el respeto a los derechos humanos en las políticas de la
dirección de recursos humanos de la empresa son:

1. Desarrollar un sistema administrativo basado en la salud y la seguridad.

2. Facilitar la capacitación al equipo de trabajo sobre derechos humanos y como
éstos se ven afectados por los negocios.
3. Mejorar las condiciones laborales.

El comportamiento responsable real de la empresa debe ser medido y recogido en

unos informes o memorias que permitan dar a conocer en qué grado se han alcanzado
los objetivos propuestos, estudiar su evolución y comparar con otras empresas.
Dicho informe o memoria, siguiendo a Raufllet (2012), es el segundo nivel de las
medidas de la responsabilidad social corporativa, los instrumentos, los cuales tienen
como propósitos ayudar a lograr una mejor comprensión de las ideas expresadas en
los principios, dos ejemplos de dichos instrumentos son GRI y ISO 26000.

2.5.2 Memorias de sostenibilidad según el GRI

El Global Reporting Initiative (GRI) nace en 1997. La GRI elaborado un marco que
aporta directrices sobre la elaboración de memorias de la responsabilidad social
corporativa, incluyendo el impacto económico, medioambiental y social de las
empresas. Es una guía que servirá a las empresas a la hora de decidir qué debe incluir
en sus informes y que ayudará a los stakeholders a interpretarlos y efectuar
comparaciones.

El contenido básico de una memoria de sostenibilidad GRI consta de tres tipos de

información (Navarro, 2012):

1. La estrategia y perfil: en esta sección se recoge la información en relación con su

contribución al desarrollo sostenible, donde se especifica los principales asuntos
en este sentido, cómo afectan a los stakeholders y de qué manera influyen en los
objetivos y acciones estratégicas de la empresa.

24
2. El enfoque de la dirección: información que incluye cómo la organización
aborda un determinado conjunto de aspectos para proporcionar contexto y para
la comprensión del desempeño en un área concreta.
3. Indicadores de desempeño: indicadores que facilitan la comparabilidad de la
información sobre el desempeño económico, medioambiental y social de una
organización.

Los principales indicadores que debe recoger una Memoria de Sostenibilidad GRI
están, a la vez, clasificados en derechos humanos, prácticas laborales y trabajo
decente, sociedad y responsabilidad de productos siguiendo a Navarro (2012):

1. Desempeño económico: datos económicos, presencia en el mercado e impactos

económicos indirectos.
2. Desempeño medioambiental: se trata de uno de los aspectos más desarrollados
por la norma, tales como materiales, energía, agua, emisiones, vertidos y
residuos, etc.
3. Prácticas laborales y ética del trabajo: empleo, relaciones entre empresa y su
empleados, formación, diversidad e igualdad y salud y seguridad en el trabajo.
4. Desempeño de derechos humanos: prácticas de inversión y abastecimiento, no
discriminación, trabajo infantil, etc.
5. Desempeño responsabilidad sobre productos: salud y seguridad del cliente,
comunicaciones de marketing, privacidad del cliente y cumplimiento normativo.

La GRI también puede combinarse con otras normas, tal como el Pacto Mundial. Las
memorias GRI se base en los principios del Pacto Mundial. Las Directrices para la
Elaboración de Memorias de Sostenibilidad del GRI proveen un medio para medir el
avance y comunicar el desempeño en relación con los principios del Pacto Mundial
(Gallén y Giner, 2014), por lo tanto, las dos iniciativas, Pacto Mundial y GRI, se
complementan mutuamente y proveen una plataforma a las organizaciones que
buscan ejecutar políticas de sostenibilidad en sus actividades empresariales.

2.5.3 ISO 26000

Esta norma voluntaria publicada el año 2010 es el fruto de las actividades del grupo
de ISO (International Standard Organization) y tiene el objetivo de orientar a las
organizaciones sobre cómo abordar la responsabilidad social corporativa así como
aumentar el conocimiento y conciencia sobre la materia desde el respeto a la

25
normativa internacional existente. Está diseñada para ser utilizada por todo tipo de
organizaciones, en sectores público y privado. Es una ayuda en el esfuerzo de
trabajar de la manera socialmente responsable que la sociedad exige cada vez más.

Lo primero que hay que aclarar es que ISO 26000 no puede ser certificable, tal y
como establece la propia ISO 26000 con estas palabras: “no es una norma de
sistemas de gestión, no es adecuada, ni pretende servir para propósitos de
certificación o uso regulatorio o contractual”.

Según su propio contenido, ISO 26000 aborda siete ejes de la responsabilidad social:
gobierno de la organización; prácticas justas de operaciones; medio ambiente;
derechos humanos; prácticas laborales; relaciones con los consumidores e
involucración con la comunidad; y desarrollo social.

Dentro de las prácticas laborales, se tratan diversos asuntos como pueden ser:
 Trabajo y relaciones laborales: la organización debería entregar a mejorar la
calidad de vida de los trabajadores mediante el aumento de puestos de trabajo, la
estabilidad en el empleo.
 Condiciones de trabajo y protección social: debería hacer un esfuerzo continuo
por mejorar la situación de los trabajadores, la jornada laboral, las vacaciones,
las prácticas de contratación y despido, etc.
 Salud y seguridad ocupacional: las organizaciones deberían contribuir y
garantizar el mayor nivel posible de bienestar de sus trabajadores, y prevenir
daños en la salud por condiciones laborales.
 Desarrollo humano y formación en el lugar de trabajo: la norma destaca la
necesidad de promover al máximo las capacidades humanas en el puesto de
trabajo.

Cuanto a la materia de los derechos humanos, consiste en que las organizaciones

tienen el deber y responsabilidad de respetar, proteger, cumplir y hacer realidad los
derechos humanos. Una empresa tiene la responsabilidad de respetar los derechos
humanos, incluso dentro de su esfera de influencia. Las ideas que deben incorporar
en el proceso de la gestión de recursos humanos son los siguientes:

 Resolución de los quejas y reclamaciones de los empleados.

 Discriminación.
 Principios y derechos fundamentales en el trabajo.

26
La aplicación de la Norma deriva en notables beneficios para las organizaciones. Se
destaca la facilidad de establecimiento y mejora de la contribución al desarrollo
sostenible y la protección de valor ético de la sociedad, y el aumento de la confianza
y satisfacción de los empleados, inversores, proveedores y clientes de la
organización y en consecuencia la reputación de la empresa.

En el tercer nivel de las medidas de la responsabilidad social corporativa, los

indicadores, orientan a la gestión de la responsabilidad social dentro de la
organización, por ejemplo, SA 8000 y OSHAS 8000.

2.5.4 La Norma SA 8000

La SA 8000 es una norma internacional sobre el puesto y condiciones laborales,

creada por Social Accountability Internacional (SAI) que es una organización de
derechos humanos. El propósito de la norma SA 8000 es promover mejores
condiciones laborales en los lugares de trabajo. En concreta, la norma SA 8000 se
centra en el análisis de los siguientes aspectos de los recursos humanos (Norma SA
8000, 2008):

 Trabajo infantil: la empresa se prohíbe el utilizo de trabajo infantil. La edad no

debe ser menor que 15 años, o incluso puede ser superior si la legislación local lo
establece.
 Trabajos forzados: no utilizará, ni auspiciará el uso de trabajos forzados o
compulsivos.
 Salud y seguridad en el trabajo: establecerá un entorno de trabajo seguro y
saludable, y adoptará medidas adecuadas preventivas para evitar los accidentes
durante la actividad laboral.
 Libertad de asociación y derecho de negociación colectiva: respetará el derecho
de los trabajadores a formar sindicatos, y a ser miembros del sindicato de su
elección.
 Discriminación laboral: no existirá discriminación por raza, origen nacional,
discapacidad, género, orientación sexual al contratar, despedir o jubilar a su
persona.
 Medidas disciplinarias: se prohíbe el uso de castigos corporales, coerción mental,
y abusos verbales.
 Horario laboral: máximo 48 horas semanales

27
 Remuneración: debe ser suficientes para satisfacer las necesidades básicas del
personal y para ministrar cierta capacidad de gasto discrecional.
 Sistema de gestión: la dirección de la empresa debe definir los procedimientos
internos para una efectiva implementación del sistema.

2.5.5 OSHAS 18000

Es la primera norma internacional para la certificación de Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud en el Trabajo. Participaron en su desarrollo las principales
organizaciones certificadoras del mundo, abarcando más de 15 países de Europa,
Asia y América. La OSHAS 18001 responde a la demanda de la sociedad de disponer
de una especificación internacional reconocible que permita establecer y valorar un
sistema de gestión en materia de seguridad y salud.

Esta norma específica los requisitos de un sistema de gestión de la salud y seguridad

laboral que permite una organización controle sus riesgos y mejorar su desempeño en
la seguridad y salud en el trabajo. Según OHSAS permite a las empresas:

 Rebajar la siniestralidad laboral y aumentar la productividad, identificando,

evaluando y controlando los riesgos asociados a cada puesto de trabajo, y
evitando las causas posibles que originan los accidentes y las enfermedades en el
trabajo, tanto como reducir el potencial riesgo de acaecimiento de accidentes de
trabajo.
 Fomentar una cultura preventiva mediante la integración de la prevención en el
sistema general de la empresa y el compromiso de todos los trabajadores con la
mejora continua en el desempeño de la seguridad y salud en el trabajo.

La certificación OHSAS 18001 resulta la guía perfecta para establecer una adecuada
norma de seguridad y salud en el trabajo en aquellas empresas con voluntad de
mejora continua. Es compatible con otros sistemas de gestión (ISO 9001 y ISO
14001) y aplicable a todos los tipos y tamaños de empresas (Navarro, 2012).

28
 3. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

A la vista de lo expuesto parece lógico pensar que la dirección de los recursos

humanos de hoy no es solamente lo que se han entendido tradicionalmente, sino
que cada vez es más inseparable de la responsabilidad social corporativa como
medio para lograr el desarrollo sostenible de las empresas y un comportamiento
responsable frente a los que afecta con su actividad.

De forma natural la responsabilidad social corporativa se asocia con las áreas de

recursos humanos, y de hecho, la mayor parte de las actividades de responsabilidad
social corporativa relacionadas con los empleados de las empresas están vinculadas a
políticas y actuaciones de recursos humanos en mayor o menor medida (Moreno et
al., 2010). La incorporación de la responsabilidad social corporativa en la dirección
de los recursos humanos se considera como una inversión intangible que incrementa
los costes de la empresa, pero, el coste no es lo único que aporta a la empresa, es una
inversión que permite que la empresa esté mejor gestionadas desde una perspectiva
más global y por tanto con mayor capacidad para mantener y crear valor en el largo
plazo. En otras palabras, la responsabilidad social corporativa genera costes para la
empresa, al mismo tiempo, genera los beneficios a los recursos humanos y mejora los
beneficios intangibles empresariales.

En este apartado se pretende esclarecer la relación entre ambos, exponiendo un

conjunto de políticas que incorporar una orientación de la responsabilidad social en
la gestión de recursos humanos.

3.1 Política de salud y seguridad en el trabajo

Sin duda la salud y seguridad es el principio fundamental de la responsabilidad social.

Es difícil que una compañía puede hablar de responsabilidad social corporativa con
credibilidad, si no tiene un sistema de salud y seguridad (Olcese, 2008).

Todas las iniciativas de responsabilidad social corporativa como el informe GRI, las
normas ISO2600, SA8000 y OSHAS18000, etc. indican que el trabajador tiene el

29
derecho de estar un medio ambiente adecuado donde sea posible su participación
para mejorar las condiciones de salud y seguridad. Y la norma OSHAS18000 da
énfasis especialmente en la gestión de salud y seguridad en el trabajo.

La empresa tendrá la obligación de proporcionar a sus trabajadores unas condiciones

de trabajo saludables y seguras que garanticen cierto nivel de salud de acuerdo con el
conocimiento existente en la industria y la legislación. En primer lugar, debe evaluar
y controlar de continuo al trabajador y el ambiente en que realiza su trabajo para
diagnosticar los riesgos en que se puede incurrir. La finalidad de este diagnóstico es
prevención y así establecer aquellas normas necesarias para proteger la integridad
física y mental del empleado.

La garantía de la seguridad en el trabajo debe contener el conjunto de medidas

eficientes para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
así como la formación de las personas para implantar las prácticas preventivas. De
acuerdo con Fernández (2005), la prevención puede implicar tanto al proceso de
producción, al modificar las rutinas de trabajo o incorporar nuevas tecnologías, como
al propio producto, al modificar su composición. También es necesario exigir el
mantenimiento de un registro médico sobre el estado de salud del trabajador.

La salud en el trabajo no es sólo responsabilidad de la empresa, sino también de los

propios trabajadores, quienes tienen que ser conscientes de los riesgos en su trabajo y
conocer cuáles son las pautas de conducta establecidas. Por eso, es necesario que las
empresas integran la promoción del hábito de conducir de una forma saludable y
segura en el trabajo y la formación para evitar accidentes fuera de sus instalaciones
en el sistema de gestión de la persona, tanto para aquellos empleados que se
incorporan a la empresa por primera vez como para los que llevan tiempo en plantilla
(Olcese, 2008).

En resumen de este apartado, la política de salud y seguridad en el trabajo puede ser

considerado una obligación de la responsabilidad social corporativa (Olcese, 2008).
Gracias a dicha política, las empresas mejoran el nivel de satisfacción, las
capacidades de productividad de sus empleados y aumentan la confianza por parte de
trabajadores lo que contribuye a mejorar el resultado intangible a largo plazo de la
empresa.

30
3.2 Política de la diversidad e igualdad

Las normas internacionales relacionada con la responsabilidad social corporativa

incluyen la materia de la diversidad y no discriminación. Dentro de ellas, la norma
SA 8000 establece los indicadores básicos sobre el trabajo infantil, el trabajo forzado,
la libertad de asociación y la discriminación. Asimismo, en el Libro Verde, la
Comisión Europea analiza los avances realizados en la lucha contra la
discriminación por causa del sexo, la religión, la edad y la discapacidad.

Tabla 2 La diversidad y la equidad

Pacto Mundial SA 8000 Libro Verde GRI

Erradicación del Trabajo infantil Eliminación de la Diversidad e
trabajo infantil discriminación con igualdad de
respecto al empleo y oportunidades
la ocupación
No discriminación en No discriminación Abolición del trabajo
el acceso al empleo infantil
Fuente: Raufllet, 2012

A continuación se expone las discriminación más habitualmente en la práctica

empresarial actual.

3.2.1 Discriminación por género

La discriminación por razón de sexo, o más concretamente, la discriminación de las

mujeres frente a los hombres en el ámbito laboral es una cuestión que ha generado
gran atención. El Comité para la Eliminación de la Discriminación contra la Mujer
(CEDAW) define este tipo de discriminación como: “cualquier distinción o
exclusión hecha en base al sexo que tenga el efecto o propósito de disminuir el
reconocimiento, goce y ejercicio por parte de las mujeres, independientemente de su
estado civil, sobre la base de igualdad del hombre y la mujer, de los derechos
humanos y libertades fundamentales en las esferas política, económica, social,
cultural, civil o en cualquier otra esfera”.

Las empresas socialmente responsables deben aplicar unos criterios justos en los
procesos de selección de los candidatos en su organización, valorando sus
capacidades por igual norma independientemente del sexo del trabajador. Además, la
31
responsabilidad social corporativa obliga las empresas a reconocer los compromisos
familiares de los empleados y deberán responder de manera flexible a sus
necesidades para que ello no repercuta negativamente en su situación laboral
(Fernández, 2005).

Permisos, jornadas de trabajo reducidas, o la creación de centros de guarda de los

hijos de los empleados son algunas de las acciones que cuidan a las mujeres en el
ámbito laboral haciendo ser a la empresa socialmente responsable.

3.2.2 Discriminación por religión

Aunque hayan sido rechazadas todas las diferencias relevantes entre las personas
basadas en la raza, lo cierto es que todavía es frecuente encontrarse con conductas
discriminatorias de carácter racial. En el ámbito empresarial, la discriminación hacia
los trabajadores basada en la religión se puede surgir en el momento como la
contratación o concesión de promociones. También existe trato injusto en el empleo,
por ejemplo, con el impedimento a los trabajadores para cumplir con sus preceptos
religiosos como la vestimenta, no respetar el culto propio de los trabajadores, la
obligación de trabajar en determinadas festividades religiosas, etc... (Fernández,
2005)

Desde aquí, si una empresa es socialmente responsable, debe cumplir el respeto a la

libertad de culto, a la propia cultura y costumbre de sus empleados y a las prácticas
correspondientes, siempre que no interfiera en el normal desarrollo de las tareas de
trabajo. Siguiendo a Olcese (2008), este comportamiento es una fuente de
creatividad y ayuda a generar diferentes puntos de vistas para resolver los problemas.

3.2.3 Discriminación por discapacidad

La otra discriminación frecuente es la discriminación por causa de la discapacidad.

Para las personas discapacitadas la probabilidad de encontrar un trabajo parece
disminuir cuanto mayor es su nivel de discapacidad, y los individuos con
discapacidad que tienen trabajo perciben ingresos inferiores a los trabajadores no
discapacitados. En este caso, las empresas responsables deben asegurarse de que
aquellas personas discapacitadas que opten a un puesto de trabajo reciben un trato
justo y sean evaluadas según su capacidad para desempeñar las tareas

32
correspondientes. También habrán de ofrecer oportunidades formativas y de
promoción a sus trabajadores discapacitados.

Siguiendo a Raufllet (2012), la política de la diversidad e equidad da oportunidades a

todos trabajadores bajo las mismas condiciones y reglas a la empresa interna. Y
desde el punto de vista a largo plazo, el comportamiento del respeto a la igualdad y la
diversidad favorecen la calidad de las relaciones entre los empleados, así como
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios..

3.3 Política de la conciliación de la vida laboral y familiar

Los cambios sociológicos experimentados en las últimas décadas han supuesto una
modificación de lo que las personas pretenden conseguir cuando trabajan en una
empresa. Siguiendo a Olcese (2008), los empleados desean ganar el “salario
emocional”, que buscar algo más que salario y posibilidades de desarrollo
profesional, o decir que desean un equilibrio entre la vida personal y laboral. Por eso,
las empresas que ejercen la responsabilidad social están buscando las fórmulas
adecuadas que satisfagan dicho deseo de sus trabajadores sin olvidar los objetivos
empresariales. Hay diversidad de medidas para alcanzar el equilibrio entre la vida
personal y laborar:

1. Horarios flexibles de trabajo. Aunque la legislación de muchos países define el

horario laboral al máximo como 35, 37.5, 40 o 48 horas semanales, más tiempo
en el puesto de trabajo no implica más rendimiento y el bienestar físico y
psicológico de los trabajadores implica un mayor rendimiento en el trabajo. Por
eso, las empresas que pretendan ejercer la responsabilidad social deben facilitar
horarios más flexibles que ofrezcan a los empleados mayor libertad de decidir la
hora de comienzo y finalización de la jornada, por ejemplo, el disfrute de
vacaciones anuales, no trabajar los viernes por la tarde. Cuanto es posible,
modifica los trabajadores a tiempo parcial con la finalidad de facilitar el
ejercicio de determinadas funciones familiares (Raufflet, 2012). En esta
situación, los avances de la tecnología en la comunicación trae una buena
solución: la oficina virtual. Esta forma de trabajo rompe su dependencia de la
oficina física, por ejemplo, tele-trabajo y la video conferencia, se tratan de unas
alternativas flexibles del trabajo que permite los empleados trabajan sin la

33
 presencia física en la empresa, pueden trabajar en casa o cualquier otros lugares,
suponen ahorros importantes tiempos.
2. Permisos por responsabilidades familiares. Las empresas deben establecer
permisos orientados a que los empleados pueden cumplir de forma adecuada las
responsabilidades asociada con sus familiares, tal como el cuidado de hijos en
edad mínimo con reserva del puesto de trabajo (Raufflet, 2012).

En palabra de Olcese (2008), la política de la conciliación entre vida laboral y

personal es una oportunidad para las compañías de mostrar su cara más humanos a la
sociedad. También permite que los empleados se sientan valorados por su
contribución y esfuerzos y no por las horas que pasan en sus puestos de trabajo. En
definitiva, este tipo de política tiene influencia positiva en el nivel de satisfacción y
lealtad de sus empleados, y favorece el sentido de pertenencia de los empleados, y
por lo tanto el resultado de la empresa.

3.4 Política de la retribución

La retribución se considera como un comportamiento responsable de la empresa

hacia sus empleados que influye positivamente en la calidad de vida laboral. Según
la norma SA 8000, la retribución debe cumplir dos requisitos básicos: suficiente y
justa. La retribución debe permitir a los empleados, como mínimo, disponer del
suficiente poder de compra para cubrir sus necesidades básicas. Al mismo tiempo,
las retribuciones diferentes deben sustentarse en una garantía de justicia o trato igual
para todos (Raufllet, 2012).

a. Salario mínimo. Los salarios mínimos son un importante instrumento con

respecto a la protección social y su implantación es una práctica que aplican un
buen número de los países de todo el mundo.
b. Beneficios sociales. Según la legislación de cada país, las empresas socialmente
responsables tienen la obligación de afiliarse al sistema de seguridad social de
las pensiones y el sistema de seguridad social de salud, también deben
proporcionar a los empleados los exámenes médicos.

Algunas veces, la aceptación o rechazo de un trabajo por parte del empleado se

condicionada por la retribución que va a recibir, en ese momento, la retribución es un
elemento importante para atraer y mantener los empleado valiosos.

34
3.5 Política de la gestión de conocimiento y talento

Los empleados contribuyen con todo su esfuerzo y potencial para alcanzar el

propósito de la empresa. Por eso, una gestión óptima del conocimiento y talento
individual y colectivo es importante cuando una empresa desea ser socialmente
responsable. Las empresas responsables deben conseguir el continuo desarrollo de
los conocimientos, actitudes y aptitudes de cada uno de sus empleados (Olcese,
2008). Así, conseguirá el conjunto del conocimiento de la organización mediante de
la suma de los conocimientos de los individuos. En el trabajo de Nonaka y Takeuchi
(1995), introduce 4 formas distintas de generación del conocimiento de la
organización, partiendo de la distinción entre conocimiento tácito y explícito:

1. Socialización, de tácito a tácito, es el proceso en el que se comparte

conocimiento mediante la comunicación cara a cara o compartiendo
experiencias a través de la observación, la imitación y la práctica. La
socialización es una forma fácil y eficaz de creación del conocimiento colectivo.
2. Exteriorización, desde tácito a explícito, es un proceso que da una forma visible
(escrita, grabada) al conocimiento tácito y lo convierte en conocimiento
explícito. Una vez exteriorizado, el conocimiento es tangible y es fácil que sea
almacenado y difundido en la organización.
3. Combinación, de explícito a explícito, en este proceso no genera nuevo
conocimiento, sino mejorar los conocimientos que se ha reunido a través de
distintas formas, tales como crear una síntesis, un análisis o una revisión.
4. Interiorización, de explícito a tácito, se ocurre a través de la difusión o la
incorporación de nuevos conocimientos adquiridos. Está estrechamente
relacionado con el aprender haciendo de los empleados.

Nonaka y Takeuchi llamaron a este proceso de creación de conocimiento de la

organización la “espiral del conocimiento”. Tal y como, el conocimiento como
considerando los activos intangibles, es una fuente de ventaja competitiva para las
empresas.

3.6 Otras políticas

Además de las políticas anteriores, siguiendo a Navarro (2012), para la continuidad

de la empresa y crecimiento sostenible, las empresas responsables deben también
35
mantener y crear puestos de trabajo sin perder los beneficios y ventaja competitiva.
Este obliga a la empresa realizar la evolución continua y generar las actividades
nuevas cuando las existentes decaigan, teniendo en cuenta los cada vez más cortos
ciclos de vida de los productos.

Cuanto a la política de la formación de los recursos humanos, debe ser continua que
asegura cualificación, crecimiento intelectual, desarrollo profesional en la empresa,
que permite facilitar y promover la generación de capital humano en el propio
compañía.

En la política de favorecer la clima laboral, Navarro (2012) da unas sugerencias: las

celebraciones colectivas ajenas a la propia actividad laboral, tales como comida de
Navidad, acontecimiento deportivos, etc., a fin de contribuir a mejorar el clima
laboral. Además, las empresas socialmente responsable deben ejercer una política de
la comunicación interna, es lo que aportar información transparente a sus empleados
sobre la situación actual de la empresa y su perspectivas de futuro.

Hasta aquí, ya ha ido evidente que la incorporación de la responsabilidad social

corporativa en la dirección de los recursos humanos permite una mejor
implementación de las prácticas y rutinas de gestión de recursos humanos, así mismo,
impulsa el desarrollo de la gestión de persona hacia una dirección nueva. Por eso, no
podemos ignorar la función de la responsabilidad social cuando ejercemos las
actividades de la dirección de los recursos humanos.

36
 4. CONCLUSIÓN

A la vista de lo expuesto, parece claro que resulta conveniente aplicar la

responsabilidad social corporativa en el ámbito de la dirección de los recursos
humanos, dado que la gestión del personal debe asumir su parte en el compromiso
que la empresa pueda adquirir en el desarrollo de la responsabilidad social entendida
como la contribución al desarrollo humano sostenible, a través del compromiso y la
confianza de la empresa hacia sus empleados y la comunidad.

En esa línea, puede afirmarse que cada vez es más necesario incluir la
responsabilidad social corporativa en la dirección de recursos humanos de las
empresas para mejorar el grado de compromiso de los trabajadores, así como el
sentido de pertenencia a la empresa, y la motivación.

Del análisis realizado se ofrecen como conclusiones las siguientes:

1. La responsabilidad social es un método eficiente para atraer, retener, y motivar a

los empleados más valiosos y cualificados a través de las políticas más
competitivas de recursos humanos. La empresa que sea socialmente responsable
presenta mayor protección y mejores condiciones de trabajo en el aspecto de los
derechos humanos y el respeto de los trabajadores, lo que hace que se sienta más
satisfacción en el trabajo y aumente el sentido de pertenencia y la vinculación a
la empresa de los empleados. Es una forma mejor de retener a los empleados que
confiar únicamente en el salario.

2. La responsabilidad social corporativa contribuye a promocionar el valor de la

gestión de los recursos humanos. La responsabilidad social corporativa destaca
la atención de los valores humanos en las actividades empresarial e implica
todos los aspectos de la dirección de recursos humanos, tales como la formación,
remuneración, salud y seguridad, etc. Así, la empresa no persigue la gestión
tradicional de recursos humanos, sino que la gestión se apoya en la ética, y la
responsabilidad social.

3. A nivel laboral, una política de la responsabilidad social contribuye a lograr: una

mayor productividad del personal; un crecimiento en el compromiso, la lealtad
de los empleados; una disminución del absentismo y los retrasos en el trabajo;

37
 una mejor imagen de la empresa ante los empleado y otros grupos de interés.
Todo ello contribuye a la competitividad de la empresa.

4. Sin embargo, la empresa que asume la responsabilidad social corporativa se

enfrenta a un aumento correspondiente en los costes de gestión de los recursos
humanos debido a la promoción del respeto al derecho humano, mejoramiento
de las condiciones laborarles. En este problema, tratamos dicho coste como la
inversión, que invierte en el impacto social y el resultado a largo plazo de la
empresa.

La responsabilidad social corporativa puede ser el fundamento de una relación

laboral armónica y la base del desarrollo sostenible de la empresa. Cuando la
empresa cumple con su responsabilidad social, puede obtener el reconocimiento de
la sociedad, mejora la imagen de marca, y el desarrollo continuo y fuerte. Desde el
punto de vista de perfeccionar la dirección de recursos humanos, en cualquier
momento, es muy necesario dar énfasis en la responsabilidad social corporativa. Y
desde el punto de vista de mejorar la imagen empresarial, es también necesario dar
énfasis en la responsabilidad social corporativa en cualquier momento. La
responsabilidad social es la infraestructura para obtener el beneficio empresarial.

Una empresa sostenible y competitiva, es necesario que sea socialmente responsable.

Aquí, no sólo incluye el salario alto y el bienestar, es importante el trato igualitario, la
no discriminación, la salud y la seguridad en el trabajo, la distribución equitativa de
las remuneraciones, o la gestión efectiva del talento y el conocimiento. En otras
palabras, si una empresa desea ser socialmente responsable, lo más importante es
presentar gran atención en el núcleo valor de la empresa: el desarrollo de las
personas.

38
 BIBLIOGRAFÍA

Albizu Gallastegui, E. y Landeta Rodríguez, J. (2011): “ Dirección estratégica de

los recursos humanos: teoría y práctica”. Pirámide, Madrid.
Armando J. Camejo y Cejas, Magda (2009): “Responsabilidad social: factor
clave de la gestión de los recursos humanos en las organizaciones del siglo XXI”.
Revista crítica de ciencias sociales y jurídicas, nº 21, 2009, pp. 127-142
Barrena Martínez, J.; López Fernández, M. y Romero Fernández, P. M. (2012):
“El valor interno de la RSC: implicaciones en la gestión de RRHH y el clima laboral
de la empresa”. Revista de Asociación Española de Dirección y Desarrollo de
Personas (AEDIP), Julio-Septiembre, pp 228-32.
Becker Gary S. (1964): “Human Capital”. The concise encyclopedia of economics,
Library Economics Liberty (2007).
Carneiro C. M. (2004): “ La responsabilidad social corporativa interna: la nueva
frontera de los recursos humanos”. ESIC, Madrid.
Chiavenato, I. (2011): “Administración de recursos humanos, el capital humano de
las organizaciones”. Ediciones McGraw Hill. México.
Claver Cortés, E.; Gascó, J. L.; Llopis Taverner, J. “Desafíos actuales de la
dirección de RRHH: un análisis atrevido y desde fuera (I)”. AEDIPE. Marzo 1995,
pp. 3-10
Comisión de las Comunidades Europeas (2001): “Libro Verde: fomentar un
marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”. Comisión de las
Comunidades Europeas, Jun, 2001
<http://www.igualdadenlaempresa.es/enlaces/webgrafia/docs/fomentar-un-marco-e
uropeo-para-la-responsabilidad-social-de-las-empresas-2001.pdf> . [Consulta: 30 de
Marzo 2015]
Convenio 111 de Discriminación en materia de Empleo y Ocupación (1958), nº
111.<http://www.uasb.edu.ec/padh/revista9/instrumentos/convenio%20111.htm >
[Consulta: 27 de Mayo, 2015]
De la Calle Durán, Mª y Ortiz de Urbina Criado, M (2006): “ Fundamentos de
recursos humanos”. Pearson Educación, Madrid.
De la Cuesta, G. M.; Botija Buiza, M. y Sanmartín Serrano, S. (2002): “La
responsabilidad social corporativa: una aplicación a España”. UNED, Madrid.

39
Díez Martín, F.; Blanco González, A.; Cruz Suárez, A. y Prado Román, C.
(2014): “Efecto de la responsabilidad social empresarial sobre la legitimidad de las
empresas”. Revista Anuario jurídico y económico escurialense, nº 47, pp. 325-348.
Dolan, S. L.; Valle Cabrera, R. y López Cabrales, A. (2014): “La gestión de
personas y del talento, la gestión de los recursos humanos en el siglo XXI”.
McGraw Hill, Madrid.
Fernández Gago, R. (2005): “Administración de la responsabilidad social
corporativa”. Thomson, Madrid.
García Solarte, M. y Duque, J. L. (2012): “Gestión humana y responsabilidad
social empresarial: un enfoque estratégico para vinculación de prácticas
responsables a las organizaciones”. Libre Empresa, vol. 9, nº 1, 2012, pp. 13-27.
Gallén Ortiz, Mª L. y Giner Inchausti, B. (2014): “Las memorias de
sostenibilidad GRI y los informes de progreso del pacto mundial, una comparación
internacional”. Revista de responsabilidad social de la empresa, nº 17, 2014, pp.
17-34.
Guardia, R. (2010): “ El futuro de la RSE: el valor compartido”, Revista
compromiso RSE, diciembre de 2010.
<http://www.compromisorse.com/opinion/presidente/valores--marketing/ramon-gua
rdia/el-futuro-de-la-rse-el-valor-compartido/2010-12-22/> [Consulta: 1 de junio
2015]
International Organization for Standardization (2010): “ISO 26000: 2010
Traducción oficial. Guía de responsabilidad social”.
Kliksberg, B. (2002): “Hacia una economía con rostro humano”. Revista
Venezolana de Gerencia, vol. 7, nº19, julio-noviembre, pp. 481-483
Lazear Edward P.; Gibbs, M. (2011): “Economía de los recursos humanos en la
práctica”. Antoni Bosch Editor, Barcelona.
Margolis, J. D. y Walsh, J. P. (2003): “Misery loves companies: rethinking social
initiatives by business”. Administrative Science Quarterly, 48/22 (2003) 268-305.
McWilliams, A.; Siegel, D. S. y Wright, P. M. (2006): “Guest editors´
introduction corporate social responsibility: strategic implications”. Journal of
Management Studies, 43/1(2006) pp. 1-18.
Mirones, M. (2011): “Responsabilidad social corporativa”. Ceoe Cepyme Cantabria,
Santander.
Moreno, Ana; Uriarte, L.M. y Topa Cantisano, G. (2010): “La responsabilidad
social empresarial: oportunidades estratégicas, organizativas y de recursos humanos”.
Ediciones Pirámide, Madrid.

40
Navarro García, F. (2012): “ Responsabilidad social corporativa: teoría y práctica”.
ESIC Editorial, Madrid.
Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995): “The knowledge Creating Company”. Oxford
University Press, New York.
OECD (1998): “Measuring what people know. Human capital for the knowledge
economy”. Francia, OECD
<http://www.oecdbookshop.org/get-it.php?REF=5LMQCR2K7D6F&TYPE=brows
e> [Consulta: 27 de Mayo de 2015]
Olcese, A.; Rodríguez, M. A. y Alfaro, J. (2008): “Manual de la empresa
responsable y sostenible : conceptos, ejemplos y herramientas de la responsabilidad
social corporativa o de la empresa”. McGraw Hill, Madrid
Orlitzky, M.; Schmidt, F. L. y Rynes, S. L. (2003): “Corporate social and
financial performance: a meta-analysis”, Organization Studies, 24/3 (2003)
pp.403-441.
Porter Michael, E. y Kramer Mark, R. (2003): “La filantropía empresarial como
ventaja competitiva”. Harvard Deusto Business Review, nº 112, pp. 7-20.
Puentes Poyatos, R.; Antequera, J. M. y Velasco, Gámez, M. M. (2008): “La
responsabilidad social corporativa y su importancia en el espacio europeo de
educación superior”. Estableciendo puentes en una economía global, vol. 2, 2008, pp.
48
Raufflet, E.; Lozano, J. F.; Barrera, E. y García de La Torre, C. (2012):
“Responsabilidad social empresarial”. Pearson Educación de México.
Saavedra, I. R.; Fernández de Tejada Muñoz, V. y López, M. L. (2010):
“Modelo de gestión ética de recursos humanos: un enfoque basado en la teoría de
recursos y capacidades”. Revista de Responsabilidad Social de la Empresa, nº 1,
enero-abril 2010, Madrid, pp. 15-39.
Santiago Sarmiento del Valle (2010): “Gestión estratégica: clave para la
responsabilidad social de las empresas”. Dimensión empresarial, Vol. 8, Nº 2, 2010,
pp. 24-37
Sastre Castillo, M. Á. y Aguilar Pastor, E. M. (2003): “Dirección de recursos
humanos, un enfoque estratégico”. Ediciones McGraw Hill. Madrid, pp.3-10.
Social Accountability International (2008): “Responsabilidad social. Norma SA
8000”. SAI. Nueva York.
United Nations Global Compact: “Los diez principios del Pacto Mundial”.
<http://www.pactomundial.org/category/aprendizaje/10-principios/> [Consulta: 27
de Mayo de 2015]

41
Uriarte, P. (1991): “La gestión de recursos humanos y la ética”. Boletín de Estudios
Económicos, vol.46, nº 144. pp 475-490.
Valor Martínez, C; De la Cuesta, M. (2003): “Responsabilidad social de la
empresa. Concepto, medición y desarrollo en España”. Boletín económico de ICE,
Información comercial España, nº 2755, 2003, pp. 7-20.
Valdés Alonso, A. (2010): “Responsabilidad social de la empresa y relaciones
laborales”. Tirant lo Blanch, Valencia.
Waddock, S. A. y Graves Samuel, B. (1997): “The corporate social
performance-financial performance link”. Strategic Management Journal, Vol. 18,
nº4, pp. 303-319.
Waddock, S. A. (2008): “Building a New Institutional Infrastructure for Corporate
Responsibility”. Academy of Management Perspectives, 22(3), 87-108, pp.90.
Wright, P. y Feris,S. (1997): “Agency conflict and corporate strategy: the effect of
divestment on corporate value”. Strategic Management Journal, vol.8, nº1, pp.
77-83.

42