La Entrevista

“UNIVERSIDAD TECNOLOGICA INTERNACIONAL”
Apuntes Seminario de Habilidades Directivas

Elaborado por: Prof. Jesús Pérez Calderón
LA ENTREVISTA
PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA
Con excepción de las conversaciones, las entrevistas tal vez sean el suceso que ocurre con más
frecuencia como forma de comunicación, de hecho, ocurren de manera habitual en las organizaciones.
Los individuos se entrevistan para obtener un puesto, para reunir información y desempeñar su trabajo,
y los directivos entrevistan a los subalternos para revisar su desempeño y dar orientación y
entrenamiento.
Las entrevistas son tan comunes que a menudo se dan por hecho. Las personas consideran las
entrevistas como simples conversaciones durante las cuales se recopila información. Aunque las
entrevistas son similares a las conversaciones, existen diferencias importantes. Una entrevista es una
forma especializada de comunicación realizada para un objetivo específico relacionado con una
actividad. De hecho, una razón por la que algunos directivos no son buenos entrevistadores es que tratan
esta “comunicación intencional” de manera demasiado casual, como si fuera únicamente una
conversación. Como resultado de una mala planeación y de la falta de atención para manejar el proceso
de entrevista, no logran cumplir su objetivo y a menudo alejan al entrevistado en ese proceso.
Las entrevistas eficaces no sólo suceden. Al igual que otras actividades de comunicación con un
objetivo, las entrevistas deben planearse y ejecutarse de manera adecuada. Para ayudarle a convertirse
en un entrevistador eficaz, esta sección incluye una serie de guías, organizadas de acuerdo con el
esquema que se muestra en la figura 1. Primero, presentamos guías generales para planear y realizar
entrevistas. Estas guías están divididas en dos etapas: la planeación de la entrevista y su realización.
Después de este análisis, ofreceremos guías más específicas para realizar entrevistas especializadas
con objetivos limitados: reunir información, seleccionar empleados nuevos y revisar el desempeño
de los subalternos.
Establecer el objetivo y la agenda
Como en cualquier proceso de comunicación planeado, es necesario definir con claridad los objetivos de
la entrevista. Al igual que en una presentación oral, en una entrevista uno debe preguntarse qué quiere
lograr. ¿Desea recopilar información? ¿Persuadir? ¿Aconsejar? ¿Evaluar? No sólo necesita considerar
lo que desea lograr en términos del contenido de la entrevista, sino también debe tomar en cuenta la
relación que desea establecer con el otro participante. Considere quién es su compañero de entrevista
1
y cómo lo que usted diga afectará a la relación ya existente. Esto se asemeja al proceso de adaptar el
mensaje a su audiencia en una presentación oral, aunque en cierta forma es más fácil, ya que sólo hay
un miembro en su “audiencia” de entrevista. También debe considerarse la situación en la que tendrá
lugar la entrevista. ¿Los participantes están bajo presión de tiempo? ¿Puede hacer arreglos para que no
lo interrumpan?
Una vez que haya determinado su objetivo, desarrolle una agenda. Piense qué tipo de información
necesita obtener de acuerdo con su objetivo. A partir de esto, escriba una lista de temas que se deben
cubrir en la entrevista. Aunque estos temas no tienen que mencionarse en ningún orden en particular,
quizás usted quiera ponerlos en orden de prioridad.
Formular buenas preguntas que faciliten la revelación de información
Las preguntas surgen de su objetivo y de su agenda, y son los medios fundamentales por los que se
obtiene información en una entrevista. Cualquier entrevistador puede hacer preguntas, pero sólo un
entrevistador bien preparado hace preguntas eficaces (aquellas que consiguen la información que se
requiere). Asegúrese de que las preguntas se expresen con claridad y que soliciten la información que
usted desea. Es fundamental que se adapte a su entrevista. Plantee sus preguntas en un lenguaje que el
entrevistado pueda entender y en formas que mejoren su relación con esa persona.
Pueden utilizarse diferentes tipos de preguntas para distintos efectos y tipos de objetivos de acopio de
información. Las preguntas abiertas, por ejemplo, “¿cómo va tu trabajo?” o “¿cómo ha afectado la
nueva regulación al estado de ánimo del departamento?”, ofrecen información general. Utilice preguntas
abiertas cuando quiera dejar al entrevistado hablar sin restricción. Permiten al entrevistado la libertad
de discutir cómo se siente, cuáles son sus prioridades y cuánto sabe acerca de un tema. Por lo tanto, las
preguntas abiertas son útiles para establecer una buena relación. Es difícil recordar las respuestas a las
preguntas abiertas, en particular si el entrevistado no deja de hablar. Las preguntas abiertas también
consumen mucho tiempo y, si se utilizan con demasiada frecuencia, dificultan que el entrevistador
controle la entrevista. Sin embargo, si usted está buscando información amplia y general, haga
preguntas abiertas.
Por otro lado, si necesita información específica, haga preguntas cerradas. Las preguntas cerradas,
como “¿cuál fue su último empleo?” o “¿preferiría trabajar en el proyecto A o en el proyecto Z?”,
restringen las respuestas que el entrevistado puede dar. Son adecuadas cuando el tiempo es limitado o
cuando quiera aclarar un aspecto de una pregunta abierta. En la tabla 1 se sugiere cuándo utilizar
preguntas abiertas o cerradas.
Cuando planee sus preguntas, preste mucha atención a la forma de expresarlas. A menudo, un
entrevistador sin preparación hará preguntas difíciles de responder o que impedirán respuestas abiertas
y honestas. Un ejemplo es la pregunta de doble contenido:
❏ Si hay algo que haría que se quedara, ¿qué sería?

❏ Si usted no tuviera otra opción, más que usar este sistema, ¿cómo lo utilizaría productivamente?
❏ ¿Por qué debemos adoptar este plan de seguros cuando ninguno de los competidores lo ha
adoptado?
2
Cada una de estas preguntas supone una condición con la que el entrevistado puede no estar de
acuerdo, y luego se pide al entrevistado que apoye o defienda esa condición. La primera pregunta da
por hecho que el entrevistado está buscando una razón para quedarse; la segunda supone que el
sistema puede utilizarse en forma productiva; la tercera sugiere que algo está mal con el plan. Tales
preguntas podrían conducir a respuestas hipotéticas que tal vez no reflejen la postura honesta del
entrevistado.
Otra pregunta problemática es la pregunta bipolar falsa. Una pregunta bipolar ofrece al entrevistado
dos opciones: “¿Votó usted a favor o en contra del contrato sindical?”. Ésta podría ser una pregunta
pertinente y legítima. Sin embargo, suponga que plantea esta pregunta: “¿Usted aprueba o desaprueba
trabajar tiempo extra?”.
La mayoría de las personas no aprueban o desaprueban totalmente el tiempo extra; sin embargo, esta
pregunta obliga a los entrevistados a elegir entre opciones limitadas o falsas, ninguna de las cuales
tiene probabilidad de representar su verdadera posición acerca del tema. Por lo tanto, si usted utiliza
preguntas bipolares, asegúrese de que las opciones que ofrece son las únicas dos posibles opciones;
de otra forma, obtendrá información inexacta.
Un último tipo de pregunta problemática es la pregunta guiada, en la que se deja saber al

entrevistado la respuesta que usted quiere escuchar por la forma en que plantea la pregunta:
❏ ¿No piensa que utilizar este plan resolverá los problemas que hemos tenido?
❏ ¿Está a favor de esta política, al igual que todos sus compañeros de trabajo?
❏ Desde luego, usted quiere lo mejor para su familia, ¿o no?
Para un entrevistado astuto será fácil darse cuenta de lo que usted quiere escuchar, así que usted tiene la
posibilidad de obtener respuestas sesgadas. Hacer preguntas guiadas puede ser útil cuando se buscan
respuestas sesgadas. Por ejemplo, la pregunta: “Desde luego, usted quiere lo mejor para su familia, ¿o
no?” sería útil en una entrevista de ventas si el entrevistador trata de persuadir a un cliente potencial
para que compre una enciclopedia. Sin embargo, si usted no es consciente de haber hecho una
pregunta guiada, no sabrá si está recibiendo una respuesta sesgada, lo que puede generar un serio
problema. En la tabla 2 se ofrecen formas de replantear estos tres tipos de preguntas mal construidas.
3
Estructurar la entrevista utilizando auxiliares de entrevista
Después de determinar el objetivo y la agenda, y luego de formular sus preguntas, el siguiente paso en la
preparación de una entrevista es desarrollar la estructura. Para hacer esto, necesita pensar en tres cosas:
la guía de la entrevista, la secuencia de las preguntas, y las transiciones. La guía de la entrevista es un
bosquejo de los temas y subtemas que desea cubrir, por lo general con preguntas específicas bajo cada
encabezado. En otras palabras, es la versión final de la agenda. Los formatos de guías de entrevistas
alternativas se analizarán más adelante. Mientras elabora la guía de la entrevista, también necesita
prestar atención a la secuencia de las preguntas, es decir, cómo se interconectarán. Los dos tipos más
comunes de secuencias de preguntas son la secuencia de embudo y la secuencia de embudo invertido.
La secuencia de embudo comienza con preguntas generales y luego avanza hacia preguntas cada vez
más específicas. La secuencia de embudo invertido modifica este orden, comenzando con preguntas
específicas, para luego avanzar hacia preguntas más abiertas hacia el final. En la tabla 3 se presentan
ejemplos de estas dos secuencias. Su decisión de qué secuencia utilizará depende de lo que quiera lograr
en la entrevista. En la tabla 3 también se resumen las situaciones en que debe utilizar cada una de estas
secuencias, dependiendo de sus metas.
Luego de establecer la secuencia de sus preguntas, debe considerar qué tipos de transiciones podría
utilizar para que el entrevistado lo siga. Las transiciones en una entrevista desempeñan la misma
función que las transiciones en una presentación oral: sirven para que los escuchas se mantengan
enfocados y conscientes de la ubicación del orador en términos de la organización general. Es difícil
preparar con anticipación las transiciones en las entrevistas no estructuradas, aunque un buen
4
entrevistador recordará que las transiciones deben utilizarse cuando ocurre un cambio de tema. Una
simple declaración, como: “Ya veo lo que está diciendo acerca de esa situación. ¿Cree que me podría
ayudar con otro tema?”, le permitirá cambiar de un tema a otro. También podría utilizar un breve
resumen de las respuestas del entrevistado para cerrar un tema antes de pasar al siguiente.
Planeación del entorno para mejorar la relación
La ubicación de la entrevista puede tener un efecto importante sobre la atmósfera y el resultado. Si realiza
la entrevista en su oficina o en la sala de juntas de una empresa, creará una atmósfera formal. Por otro
lado, si realiza la entrevista en un lugar más neutral, como un restaurante, el clima será más relajado. La
elección del entorno depende de sus metas para la entrevista. Lo más importante que hay que recordar
acerca del entorno es que, de ser posible, debe tratar de realizar la entrevista en un entorno que fomente
el tipo de comunicación que usted busca.
Anticipar los problemas y preparar las respuestas
Cuando se prepare para una entrevista, debe considerar qué tipos de problemas podría enfrentar.
Imagine cómo respondería el entrevistado a lo que usted tiene que preguntar y prepárese para sus
objeciones y preguntas. Considere la personalidad del entrevistado y cómo tendrá usted que adaptarse
para permitir que el individuo se explaye o para controlar la tendencia de éste a dominar este orden,
comenzando con preguntas específicas, para luego avanzar hacia preguntas más abiertas hacia el final.
En la tabla 3 se presentan ejemplos de estas dos secuencias. Su decisión de qué secuencia utilizará
depende de lo que quiera lograr en la entrevista. En la tabla 3 también se resumen las situaciones en
que debe utilizar cada una de estas secuencias, dependiendo de sus metas.
5
REALIZACIÓN DE LA ENTREVISTA
Combine una preparación minuciosa con una ejecución sensible. Como una entrevista es una
situación de comunicación interpersonal, en esta sección revisaremos brevemente el concepto de
comunicación de apoyo aplicado a las entrevistas. Luego estudiaremos las tres etapas de la entrevista
(introducción, cuerpo y conclusión) y analizaremos las funciones de cada una. Ofreceremos
sugerencias para desarrollar las habilidades necesarias para realizar una entrevista en forma eficaz.
Por último, comentaremos las formas para registrar la información de la entrevista.
Establecer y mantener una atmósfera de comunicación de apoyo
La atmósfera de la entrevista se refiere al tono y a la atmósfera general en que ocurre la entrevista.

Una entrevista, como cualquier otro acto de comunicación interpersonal, debería ser una interacción de
apoyo en la que los participantes se sientan libres de comunicarse con precisión. Como entrevistador,
usted establece la atmósfera de la entrevista en la introducción, cuando empieza a entablar una buena
relación con el entrevistado. En general, debe tratar de establecer una atmósfera de comodidad y
apertura, libre de incongruencias. Para mantener una atmósfera productiva y de apoyo es necesario
que constantemente analice y se adapte a la interacción conforme ésta se desarrolla. Cuando sienta que
ya no hay una atmósfera de apoyo, aléjese del nivel de contenido de la entrevista y ocúpese del nivel de
relación. Considere este extracto de una entrevista para obtener información:
ENTREVISTADOR: Gracias por tomarse tiempo para hablar hoy conmigo.

ENTREVISTADO: Oh, no hay problema, ¿qué puedo hacer por usted?
ENTREVISTADOR: Bien, me estaba preguntando si podría hablar un poco acerca del incidente que
ocurrió en el piso de ventas la semana pasada. Primero, ¿tiene idea de cómo comenzó todo?
ENTREVISTADO: No, realmente no. Yo estaba haciendo mi trabajo, y luego de pronto, ahí estaban
los dos.
ENTREVISTADOR: Ya veo. ¿No los escuchó discutir antes de que comenzaran a pelear?
ENTREVISTADO: No, como le dije, parece que empezó de la nada.
ENTREVISTADOR: ¿No estaba usted poniendo atención?
ENTREVISTADO: ¿Cómo iba yo a saber que iban a pelear?
6
Para este momento, las preguntas evidentemente están comenzando a irritar al entrevistado. El
entrevistador ha seguido insistiendo en un tema que el entrevistado piensa que ya se trató lo suficiente.
Ahora, el entrevistador debe alejarse de este asunto y tratar de disminuir el malestar del entrevistado
antes de continuar.
ENTREVISTADOR: Tiene razón. Realmente no estaba en la posición de anticipar esta situación.
Sin embargo, tal vez pueda describirme lo que sucedió después de la pelea.
Es probable que en este momento el entrevistado dude en dar toda la información. Tal vez el
entrevistador tendrá que seguir reforzando el apoyo de la relación hasta que el entrevistado se sienta
cómodo para responder a las preguntas.
Una atmósfera de apoyo no se mantiene sólo con comportamientos verbales. Escuchar en forma
analítica también es esencial para mantener la atmósfera de una entrevista. Si usted no demuestra que
está escuchando y respondiendo a lo que dice el entrevistado, éste no querrá seguir hablando con
usted. En general, debe escuchar para lograr la comprensión del contenido de la entrevista, para sentir
empatía por el entrevistado y para evaluar la información y los sentimientos.
Introducción de la entrevista
La comunicación de apoyo comienza de manera inmediata en la introducción, donde usted establece

el tono y la atmósfera de la entrevista. Debe saludar al entrevistado en una forma que ayude a establecer
una buena relación. Las impresiones creadas en los minutos iniciales de una entrevista son cruciales
para su éxito. Por lo tanto, debe tratar de transmitir una impresión tan favorable como sea posible.
Luego de saludar, necesita motivar al entrevistado a participar con disposición en la entrevista.
Algunas formas comunes de lograr esto incluyen solicitar la ayuda del entrevistado o decirle por qué lo
eligió como fuente de información. Por último, la introducción debe ofrecer orientación respecto a la
entrevista completa. Debe decir al entrevistado: 1. el objetivo de la entrevista; 2. cómo ayudará él o ella a
satisfacer ese propósito, y 3. cómo se utilizará la información obtenida durante la entrevista. La
introducción debe terminar con la transición hacia el cuerpo de la entrevista. El uso de un enunciado
de transición, como “ahora, permítame comenzar por preguntar…”, o “ahora que usted comprende lo
que sucederá en los próximos minutos, pasemos a las preguntas”, indica al entrevistado que la entrevista
“real” está a punto de comenzar.
Desarrollo del cuerpo de la entrevista
Por lo general, el cuerpo de la entrevista seguirá la guía de la entrevista, que es una secuencia
predeterminada de preguntas. Existen tres tipos de guías: estructuradas, semiestructuradas y no
estructuradas. Si la guía de la entrevista es estructurada, usted simplemente leerá las preguntas de la guía
y registrará las respuestas del entrevistado. Una guía semiestructurada incluye diversas preguntas
recomendadas para cada tema. Entonces el entrevistador selecciona las preguntas más adecuadas para
un candidato específico. En la tabla 5 se presenta la guía para una entrevista de empleo
semiestructurada.
7
Si la guía de entrevista es no estructurada, entonces utilizará la guía sólo como una agenda. Por
ejemplo, una guía de entrevista no estructurada para una entrevista de renuncia al trabajo podría incluir
simplemente unos cuantos temas para discusión, como: “¿Qué le gustó y qué le disgustó acerca del
trabajo y de la empresa?”, “¿por qué se va?”, “¿alguna sugerencia para mejorar?”. En particular en una
entrevista no estructurada, el entrevistado necesitará que usted lo aliente para responder a sus
preguntas de la forma más cabal posible. Para alentar respuestas completas, usted deberá seguir las
respuestas iniciales con preguntas de sondeo. El sondeo depende directamente de su capacidad para
escuchar bien y analizar el contenido y la información relacionada que el entrevistado le ofrece. Las
preguntas de sondeo rara vez se planean con anticipación porque usted no puede pronosticar cómo
responderá el entrevistado. Usted querrá sondear cuando sienta que, por cualquier razón, está recibiendo
una respuesta inadecuada a su pregunta.
El tipo de sondeo que realice dependerá de las respuestas de su entrevistado y del tipo de información
que usted esté buscando. Si considera que la respuesta es superficial o inadecuada debido a la falta
de información, es recomendable utilizar un sondeo de elaboración, como:
❏ “Dígame más acerca de ese tema”.
❏ “¿Por qué supone que sucedió en esa forma?”.
❏ “¿Estaba ocurriendo algo más en ese momento?”.
Si necesita aclarar la información que da el entrevistado, utilice un sondeo de esclarecimiento, como:

❏ “¿Qué significa para usted la satisfacción laboral?”.
❏ “Usted mencionó no estar feliz con esta política.
¿Podría decirme específicamente qué aspectos lo hacen sentir así?”.
❏ “Anteriormente mencionó que le gusta trabajar con otras personas. ¿Podría
darme un ejemplo específico?”.
8
También se utiliza el sondeo reflexivo cuando se requiere una explicación o aclaración. Es de

naturaleza no directiva y por lo general en él se refleja o repite algún aspecto de la respuesta que el
entrevistado acaba de darle:
❏ “Entonces, ¿piensa que esta política funcionará?”.

❏ “¿Está diciendo que su supervisor no ofrece el tipo de supervisión que usted necesita?”.
❏ “¿Es correcto suponer que usted estaría dispuesto a reubicarse?”.
Si el entrevistado no responde a su pregunta, quizá deba utilizar un sondeo de repetición.

Simplemente, parafrasee la pregunta o repítala palabra por palabra. Si quiere que el entrevistado
continúe hablando libremente, utilice el silencio para alentarlo a continuar. El silencio tiende a
comunicar que usted espera más del entrevistado. Pero tenga cuidado de no esperar demasiado: dé al
entrevistado el tiempo suficiente para pensar, pero no tanto como para que se sienta incómodo.
Respuestas como “ya veo”, “ajá” y “bien, continúe” son formas no directivas y no evaluativas de
alentar al entrevistado a hablar. En la tabla B.6 se resumen estos sondeos y se indica cuándo utilizarlos.
El uso eficaz de las preguntas de sondeo es tal vez la habilidad más importante que un entrevistador
puede desarrollar. También es la más difícil de desarrollar. Con demasiada frecuencia un
entrevistador termina una entrevista y piensa acerca de todo lo que podría haberse discutido si hubiera
realizado los sondeos adecuados. O tal vez la entrevista fue ineficaz porque el entrevistador sondeó temas
irrelevantes y, por lo tanto, empleó demasiado tiempo recopilando información relativamente inútil. Un
entrevistador eficaz necesita aprender cuándo sondear y cuándo detenerse. Si usted ha hecho una
planeación adecuada, estará consciente de los temas que desea cubrir y con qué profundidad. Siga los
indicios de su entrevistado y su agenda para determinar cuándo y qué tanto sondear los temas.
9
Conclusión de la entrevista
La tercera etapa de la entrevista es la conclusión. Para concluir una entrevista, debe cumplir cuatro
propósitos. Primero, asegúrese de indicar explícitamente que la entrevista está a punto de terminar.
Diga algo como: “Bien, ésas son todas las preguntas que tengo” o “usted ha sido de gran ayuda”. Esto
sirve para que el entrevistado entienda que si tiene alguna pregunta, es el momento de hacerla. En
segundo lugar, trate de resumir la información que obtuvo. Esto sirve para verificar la exactitud de la
información que acaba de obtener: el entrevistado puede corregir sus impresiones si parecen estar
equivocadas. Tercero, permita que el entrevistado sepa lo que va a suceder después: ¿Necesitarán
reunirse de nuevo? ¿Realizará usted un informe? Por último, asegúrese de seguir reforzando la
relación al expresarle su aprecio por el tiempo y por sus juiciosas respuestas.
Registro de la información
Aunque haya planeado la entrevista perfectamente y haya realizado todas las preguntas y los sondeos
correctos, si no logra recordar con precisión la información obtenida, la entrevista no puede
considerarse como un éxito. Después de todo, usted preparó y condujo la entrevista para obtener
información, no simplemente porque deseaba conversar con alguien. El primer aspecto que necesita
reconocer respecto al recuerdo de la información de la entrevista es sencillo: la memoria no funcionará
por sí sola. Confiar únicamente en la memoria deja abierta la posibilidad de olvidar información o de
reajustarla para satisfacer sus propias necesidades. Incluso si resume la entrevista tan pronto como
termine, corre el riesgo de reinterpretar la información en formas que se alejan de la intención del
entrevistado. Sin embargo, si resumir la entrevista es su opción preferida, asegúrese de escribir su
resumen inmediatamente después de haber terminado. Además, quizá desee utilizar su guía de
entrevista como base para elaborar el resumen: revise sus preguntas y escriba las respuestas del
entrevistado.
Una mejor forma de recordar la información es tomar notas durante la entrevista. Asegúrese de avisar
al entrevistado que lo hará. Tome las notas con la mayor discreción posible, para no hacer sentir
incómodo al entrevistado. Aprenda cómo escribir notas mientras mantiene el contacto visual con el
entrevistado. Ésta es una habilidad difícil de dominar, pero es posible; los periodistas la utilizan a
menudo con gran éxito. Desarrolle su propia taquigrafía para que, en realidad, tome notas y no registre
la entrevista de forma literal. Si necesita una transcripción literal de la entrevista, entonces es
aconsejable utilizar una grabadora. Primero, pregunte al entrevistado si no tiene inconveniente en que
se utilice una grabadora.
Mantenga la grabadora fuera de la vista si es posible, para que ni usted ni el entrevistado se sientan
amenazados por ella. Otra forma para recordar la información de la entrevista consiste en pedir a un
segundo entrevistador que participe en la entrevista. Luego de la entrevista, hablar con él servirá para
comprobar los recuerdos de cada uno acerca de lo que ocurrió.
TIPOS ESPECÍFICOS DE ENTREVISTAS ORGANIZACIONALES
La información presentada en las secciones anteriores le ayudará a planear y a realizar casi cualquier
tipo de entrevista. Sin embargo, aquí hay ciertos tipos especiales que se deben planear y considerar. En
esta sección describiremos brevemente los tipos más comunes de entrevistas organizacionales, y
aplicaremos los principios descritos anteriormente para los temas y las circunstancias específicos.
10
ENTREVISTAS PARA OBTENER INFORMACIÓN
La entrevista para obtener información es la que se realiza con más frecuencia en las empresas y también
es la que más se parece a una conversación. Tal vez deba realizar este tipo de entrevista cuando
necesite reunir información sobre diversos hechos relacionados con un asunto o ayudar a solucionar un
problema. Si trata estas misiones de búsqueda de hechos como entrevistas, estará en una mejor
posición para recabar información precisa y útil, porque dedicará tiempo a planear con anticipación.
Desde luego, necesita seguir los pasos de planeación que se analizaron antes: determinar un objetivo
general y elaborar una agenda, desarrollar preguntas y la estructura de la entrevista, planear el entorno
y anticipar los problemas.
Asimismo, la entrevista para recabar datos es la única en la que puede elegir al experto. En otras
entrevistas organizacionales, como la entrevista de selección o la entrevista de evaluación del
desempeño, usted tiene pocas opciones respecto a los entrevistados. Sin embargo, cuando quiere recabar
información acerca de algún tema o problema, usted elige al entrevistado. Esta elección se basa en dos
factores: quién puede darle la información que necesita y quién está dispuesto a hacerlo. Con
demasiada frecuencia, los entrevistadores hablan con los entrevistados que tienen la disposición, pero
que no tienen la información necesaria. Por ejemplo, suponga que su organización está considerando
establecer un horario de trabajo flexible y que a usted le asignaron la responsabilidad de escribir un
reporte de factibilidad. Aunque quizás obtenga algunas opiniones interesantes de un colega acerca de
las ventajas de dicho hora rio, sería mejor si usted pudiera encontrar a un experto en horarios flexibles
para su entrevista. Por otro lado, si quisiera averiguar qué tan bien recibido sería ese cambio, entonces
hablaría con los colegas en vez de hacerlo con un experto.
La naturaleza de una entrevista para recabar información es tal que el entrevistado quizá no se percate
de que está siendo entrevistado. Por lo tanto, es más difícil mantener al entrevistado concentrado en el
tema y atento a sus preguntas. Más que en ninguna otra entrevista, como entrevistador debe actuar de
manera flexible y adaptarse a su interlocutor. Elija un entorno físico que aliente la plática y fomente
una atmósfera apropiada. La secuencia de embudo funciona bien en las entrevistas para recabar
información porque permite obtener de inmediato información general y conocer los sentimientos del
entrevistado respecto al tema. Sin embargo, el embudo invertido podría ser una mejor elección si debe
entrevistar a varias personas acerca del mismo tema y necesita ser consistente al evaluar sus respuestas.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL
La entrevista de empleo se utiliza para ayudar a que los miembros actuales de la empresa elijan a los
nuevos miembros. Durante la entrevista de selección, el entrevistador trata de evaluar si los candidatos
a un puesto se adaptarán a la organización y si cuentan con las habilidades necesarias para el puesto.
Además, el entrevistador a menudo trata de presentar favorablemente la organización al entrevistado.
Las preguntas que se hacen durante la entrevista de selección se refieren a cuatro temas generales:
experiencia laboral previa, escolaridad y capacitación, características de personalidad, y actividades
e intereses relacionados. La naturaleza del puesto y el entrevistado determinarán qué temas
destacarán.
Como se observa en la tabla 7, existen tres fuentes de información que debe revisar al formular
preguntas para una entrevista de selección:
11
1. Revise la descripción de puesto para evaluar las habilidades técnicas y la experiencia que se
requieren. Revise también el ambiente laboral para determinar las cualidades personales
deseables. Las preguntas se formulan con base en estas revisiones. Evite hacer únicamente
preguntas genéricas.
2. Consiga el formato de evaluación que utiliza su empresa para evaluar a los posibles empleados.
Asegúrese de que algunas de sus preguntas se relacionen con los temas de ese formato de evaluación.
Por ejemplo, si uno de los temas en el formato es la habilidad de comunicación, haga preguntas que
se refieran específicamente a ese tema. En tal caso, quizá desee preguntar al aspirante acerca de sus
habilidades de escritura y cómo las ha utilizado en el pasado.
3. Otra información que debe utilizar para elaborar preguntas para una entrevista de selección es el
currículo y la carta de presentación del aspirante. Hay que leer cuidadosamente estos documentos.
Si existen lapsos entre los empleos, hay que preguntar al aspirante al respecto. Si la información en
el currículo es demasiado general, habrá que hacer preguntas para obtener datos específicos. Cabe
recordar que la mayoría de las personas escriben el currículo con un objetivo en mente: conseguir
una entrevista. Por lo tanto, la información tiende a ser un resumen de todos los buenos aspectos de
la carrera de esa persona hasta la fecha. Además, toda la información suele estar escrita en un
lenguaje brillante. Es necesario estar preparado para indagar más allá de ese lenguaje con la
finalidad de obtener información aclaratoria. Por ejemplo, suponga que se encuentra este párrafo
en la carta de presentación: “Tengo muchos años de experiencia en puestos de liderazgo”.
Evidentemente, querrá pedir a este aspirante información más específica: “¿Cuántos años?”,
“¿qué clase de puestos fueron?”, “¿cuáles fueron sus responsabilidades específicas de liderazgo?”.
Al elaborar preguntas de entrevista, asegúrese de incluir algunas que se enfoquen en experiencias

específicas. Por ejemplo, podría preguntar algo como: “¿Puede hablarme acerca de alguna ocasión en
la que cumplió con éxito alguna meta que haya establecido?”. Es probable que el entrevistado se
muestre renuente a ser específico, pero usted debe sondear hasta que le ofrezca información útil y
específica acerca de su comportamiento. ¿Por qué la información conductual es tan importante?
Muchos expertos creen que la mejor forma de pronosticar el desempeño laboral futuro es evaluando el
comportamiento previo. Si puede averiguar cómo se comportó el entrevistado en situaciones reales en
el pasado, que hayan sido similares a las que probablemente enfrentará en su organización, usted
12
podría determinar si su estilo se ajusta a su empresa y si trabajará bien con los demás miembros.
Asegúrese de plantear series balanceadas de preguntas: pida información tanto negativa como positiva,
ya que esto le ayudará a obtener una imagen completa del entrevistado y a revelar sesgos ocultos. Por
ejemplo, después de una pregunta positiva, tal vez podría continuar con algo como: “Bueno, ahora
hábleme de una ocasión en la que no haya alcanzado una meta que se planteó”. De nuevo, asegúrese
de que la persona le dé información conductual específica.
En conclusión, recuerde que su principal objetivo en una entrevista de selección es encontrar a un

individuo que esté calificado para un puesto específico en su organización. En la tabla 8 se detalla un
proceso de seis pasos (que se identifica con el acrónimo people) utilizado por una empresa importante
para ayudar a los entrevistadores a cumplir con su objetivo.
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La entrevista de evaluación del desempeño por lo general forma parte de un sistema de evaluación
profesional más amplio. La meta de este sistema es evaluar a un miembro de una organización y a
menudo dar retroalimentación a un subalterno sobre formas para mejorar su desempeño en un puesto.
Aunque cada organización difiere en los detalles de la aplicación del sistema de evaluación del
desempeño, existen algunos aspectos comunes.
Por lo general, antes de la entrevista de evaluación del desempeño, el subalterno, el superior o ambos
preparan evaluaciones escritas. Existen muchos tipos de formatos de evaluación, incluyendo un
formato de ensayo, en el que el directivo hace una descripción del trabajo del subalterno, sin un
formato establecido; las clasificaciones de elección forzada, en las que el directivo elige entre muchos
enunciados uno que describa al subalterno en cierta área; o una escala de calificación gráfica, en la que
el directivo califica al subalterno en diversas áreas en una escala numérica del 1 al 7. Sin embargo, en
la mayoría de los casos se le pedirá que respalde su evaluación del subalterno con información específica
y concreta. Por ejemplo, si está utilizando una escala de calificación gráfica e indica que el empleado
se desempeñó de manera insatisfactoria, debe explicar en términos objetivos por qué hizo esa
evaluación. El subalterno tiene derecho de saber, y usted tiene la responsabilidad de respaldar sus
decisiones con evidencias.
13
Es responsabilidad del entrevistador preparar la estructura de la entrevista de evaluación del

desempeño
El entrevistador debe establecer un tiempo y un lugar definidos para la entrevista, considerando los
efectos que estas decisiones tendrán en la entrevista y el entrevistado. El entrevistador debe decidir
acerca del objetivo general de la entrevista y la agenda. Los temas comunes que a menudo surgen en
las entrevistas de evaluación del desempeño incluyen conocimiento del trabajo, desempeño laboral,
metas del puesto, metas y oportunidades de carrera, y habilidades interpersonales.
El aspecto difícil de la entrevista de evaluación del desempeño es que las personas tienden a sentirse
intimidadas al evaluar a los demás o al ser evaluadas de forma individual. Es probable que los dos
participantes en una entrevista de evaluación del desempeño se sientan aprensivos. Como entrevistador,
necesita asegurar al entrevistado que usted realiza la entrevista de evaluación del desempeño como un
medio de contribuir al desarrollo del entrevistado. No olvide que a la gente no le gusta que la critiquen,
y que usted deberá equilibrar sus críticas con reafirmaciones y elogios.
Al realizar una entrevista de evaluación del desempeño debe decidir sus objetivos de antemano.
Entonces, los objetivos dictarán la forma de la entrevista. En general, hay tres tipos de entrevistas de
evaluación que buscan satisfacer objetivos específicos, y un cuarto tipo podría utilizarse para satisfacer
múltiples objetivos. Estos tipos de entrevista se resumen en la tabla 9.
El primer tipo de entrevista de evaluación se conoce como entrevista de decir y vender. Este método
es evaluativo. Primero, usted dice al subalterno cómo lo evalúa y luego le vende las formas que eligió
14
para mejorar su desempeño. Este tipo de entrevista se utiliza cuando usted debe ser muy claro acerca
de sus expectativas. Este formato también es eficaz con los empleados jóvenes a quienes se les
dificulta autoevaluarse, con empleados muy leales o con aquellos que se identifican mucho con la
organización o con el evaluador, y con empleados que no desean opinar sobre la manera de cómo
desarrollar su trabajo o papel en la organización.
Sin embargo, si desea permitir que el empleado responda a su evaluación, debe utilizar el formato de
evaluación de decir y escuchar. En esta entrevista, primero se dice al empleado su evaluación; luego
se escuchan sus reacciones sin mostrar acuerdo ni desacuerdo. El objetivo de esta entrevista es el de
evaluar, pero también el de escuchar los puntos de vista del subalterno y trabajar con él para ayudarle
a aceptar su evaluación. Escuchar activamente con el objetivo de ayudar al subalterno a manejar los
sentimientos provocados por la evaluación y el desempeño pasado le ayudará a completar con éxito
una evaluación de decir y escuchar. Este tipo de entrevista funciona mejor con individuos que tienen
una gran necesidad de participar en su trabajo, con entrevistados que tienen casi el mismo estatus que
el entrevistador y con subalternos con un alto nivel de escolaridad.
El tercer tipo general de evaluación del desempeño es la entrevista de solución de problemas. En esta
entrevista, evaluar a la persona ya no es la meta, sino que el papel del evaluador consiste en ayudar al
empleado a desarrollar un plan para mejorar su desempeño. Las deficiencias en el desempeño están
determinadas por el subalterno, no por el supervisor. La meta del entrevistador es evitar juicios y
evaluaciones; en vez de ello, debe ofrecer sugerencias para solucionar los problemas definidos por el
entrevistado. Usted forma una sociedad con el subalterno para resolver los problemas que él o ella
mencionen.
Por último, si sus objetivos son realizar una evaluación y ofrecer coaching encaminado al desarrollo,
podría elegir una entrevista de modelo mezclado. En este tipo de entrevista de evaluación, usted
comienza con un marco de referencia de solución de problemas y termina la entrevista con un enfoque
más directo de decir y vender. De esta manera, puede ayudar a que un subalterno cumpla las metas de
desarrollo y ofrecer su propia evaluación y plan de desarrollo.
15
ACTIVIDAD: De acuerdo con el tema de “La entrevista” contesta elabora las siguientes actividades.
1. INSTRUCCIONES: Con base en la información de los apuntes relaciona las siguientes columnas
( ) Fuente de información que se usa para elaborar preguntas 1) entrevista para obtener
acerca de las habilidades específicas y de la experiencia laboral del información
aspirante
( ) Tipo de sondeo que considera que la respuesta es superficial 2) sondeo reflexivo
o inadecuada debido a la falta de información
( ) Es una forma especializada de comunicación realizada para 3) guía estructurada,
un objetivo específico relacionado con una actividad
( ) Fuente de información que se usa para elaborar preguntas 4) currículo y la carta de
acerca de habilidades relacionadas con la actividad laboral y acerca presentación
de características personales
( ) Es un tipo de secuencias de preguntas 5) entrevista
( ) Guía de la entrevista donde el entrevistador selecciona las 6) guía semiestructurada
preguntas más adecuadas para un candidato específico
( ) Tipo de entrevista organizacional que se utiliza para 7) descripción de puesto
ayudar a que los miembros actuales de la empresa elijan a los nuevos
miembros
( ) Guía de la entrevista donde se leen las preguntas de la guía y 8) secuencia de embudo
registrará las respuestas del entrevistado
( ) Tipo de sondeo que se utiliza cuando se requiere una 9) entrevista de empleo
explicación o aclaración
( ) Tipo de entrevista organizacional que se usa cuando 10) sondeo de elaboración
necesite reunir información sobre diversos hechos relacionados con
un asunto o ayudar a solucionar un problema
2. INSTRUCCIONES: Escoge 10 preguntas para realizar una entrevista de trabajo para el puesto de
una empresa o una escuela. Asígnales un valor a las respuestas de 1 a 3, suma las respuestas y compara
16
las sumas para asignar el puesto al puntaje más alto.
Nombre del entrevistador: _________________________________
Nombre del entrevistado: __________________________________
Pregunta Valor (del 1 al 3)

Hábleme de usted...
1. ¿Por qué quiere trabajar con nosotros?
2. ¿Qué espera de este puesto de trabajo?
3. ¿Confía en su capacidad para ocupar el puesto?
4. ¿Qué es lo que más le interesa y lo que menos del puesto de
trabajo ofrecido?
5. ¿Por qué ha elegido este sector de actividad para desarrollar su
carrera profesional?
6. ¿Cómo va a evolucionar, a su juicio, el sector en el que
trabajamos?
7. ¿No se encontraría mejor en una empresa más grande/pequeña?
8. ¿Qué cree que podemos aportarle profesionalmente?
9. ¿Qué puede aportarnos a nosotros?
10. ¿En qué se diferencia de los demás candidatos?
11. Si le contratamos, ¿cuánto tiempo permanecerá con nosotros?
12. ¿Cómo ve su futuro profesional?
13. ¿Cuáles son sus objetivos profesionales a medio/largo plazo?
14. ¿Cree que sus objetivos son realistas?
15. ¿Cuáles cree que son las claves del éxito profesional?
16. ¿Puede trabajar bajo presión?
17. ¿Prefiere trabajar en equipo o individualmente? ¿Por qué?
18. ¿Cuál sería para Ud. el trabajo ideal?
19. ¿Qué es para Ud. lo más importante en un empleo?
20. ¿Prefiere un ambiente de trabajo competitivo o de colaboración?
21. ¿Qué importancia da Ud. a sus estudios?
22. ¿Por qué eligió su carrera?
23. ¿Cree que su elección fue positiva?
24. ¿Cuál era su asignatura preferida? ¿Y la que menos le gustaba?
25. Si pudiera dar marcha atrás, ¿volvería a estudiar lo mismo?
26. ¿Qué aspectos de su formación podría aplicar al puesto?
27. ¿Piensa continuar estudiando?
28. ¿Qué formación considera necesaria para su capacitación
profesional?
29. ¿Se considera Ud. un líder? ¿Por qué?
30. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y sus puntos débiles?
31. ¿Cuál es su mejor cualidad y su peor defecto?
17
32. ¿Cuáles han sido sus éxitos o realizaciones más destacadas?

33. ¿Cómo se enfrenta a los problemas?
34. ¿Cuál ha sido la etapa más importante de su vida?
35. ¿Cómo se relaciona Ud. con los demás?
36. ¿Tiende al diálogo o a la discusión?
37. ¿Se considera Ud. creativo? ¿Por qué?
38. ¿Cómo suelen describirle los demás?
39. ¿Qué es lo que más te gusta hacer?
40. ¿Qué espera Ud. de la vida?
Total
Alumno que evalúa Alumno por evaluar

Nancy Bladimir Sebastián
Sayuri Selene Ibraim Misael
Miriam Xóchitl Antonio
Andrea Alan
Bladimir Sebastián Sergio
Ibraim Misael María Guadalupe
Antonio Reyna
Alan Fabian
Sergio Juana Soledad
María Guadalupe Merari
Reyna Gustavo Yair
Fabian Alberto
Juana Soledad Jazmín Atzuri
Merari Galilea Yamile
Alberto Kevin De Jesus
Jazmín Atzuri Nancy
Galilea Yamile Sayuri Selene
Kevin De Jesus Miriam Xóchitl
Gustavo Yair Andrea
18

La Entrevista

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

La Entrevista

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“UNIVERSIDAD TECNOLOGICA INTERNACIONAL”

Apuntes Seminario de Habilidades Directivas

Establecer el objetivo y la agenda

Formular buenas preguntas que faciliten la revelación de información

❏ Si hay algo que haría que se quedara, ¿qué sería?

Un último tipo de pregunta problemática es la pregunta guiada, en la que se deja saber al

Estructurar la entrevista utilizando auxiliares de entrevista

Planeación del entorno para mejorar la relación

Anticipar los problemas y preparar las respuestas

Establecer y mantener una atmósfera de comunicación de apoyo

La atmósfera de la entrevista se refiere al tono y a la atmósfera general en que ocurre la entrevista.

ENTREVISTADOR: Gracias por tomarse tiempo para hablar hoy conmigo.

La comunicación de apoyo comienza de manera inmediata en la introducción, donde usted establece

Desarrollo del cuerpo de la entrevista

Si necesita aclarar la información que da el entrevistado, utilice un sondeo de esclarecimiento, como:

También se utiliza el sondeo reflexivo cuando se requiere una explicación o aclaración. Es de

❏ “Entonces, ¿piensa que esta política funcionará?”.

Si el entrevistado no responde a su pregunta, quizá deba utilizar un sondeo de repetición.

TIPOS ESPECÍFICOS DE ENTREVISTAS ORGANIZACIONALES

ENTREVISTAS PARA OBTENER INFORMACIÓN

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Al elaborar preguntas de entrevista, asegúrese de incluir algunas que se enfoquen en experiencias

En conclusión, recuerde que su principal objetivo en una entrevista de selección es encontrar a un

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Es responsabilidad del entrevistador preparar la estructura de la entrevista de evaluación del

las sumas para asignar el puesto al puntaje más alto.

Nombre del entrevistador: _________________________________

Nombre del entrevistado: __________________________________

Pregunta Valor (del 1 al 3)

32. ¿Cuáles han sido sus éxitos o realizaciones más destacadas?

Alumno que evalúa Alumno por evaluar

También podría gustarte