UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y

SERVICIOS

MAESTRIA EN CIENCIAS: INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

MENCIÓN: GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CURSO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

TEMA: CASO 6 “CIRQUE DU SOLEIL”

INTEGRANTES:
HERRERA RODRIGUEZ HERMES FLAVIO
MUÑOZ MENDOZA BRANDON WIFRIN
VALDIGLESIAS PALOMINO JARIM
CUTIPA YANA JESUS CRISTIAN
CABRERA CONDO VICTOR HUGO
CARBAJAL FERNANDEZ JESUS AUGUSTO

AREQUIPA
2023
 CASO 6 CIRQUE DU SOLEIl

RESUMEN GENERAL

PERSONAJES
1. Murielle Cantin: directora del elenco.
2. Laliberté: producción creativa.
3. Daniel Gautier: negocios externos y financiamiento.
4. Oberacker: conductor y sindicalista de actores de Broadway.
5. Gonzalo Muñoz: profesional en teatro.
6. Bernard Petiot: gimnasta.
7. Allison Crawford: directora artística.
8. Vincent Gagne: director de giras.
9. Martin Dumont: director interino del “Dralion”
10. Marc Gagnon: directo de operaciones.
11. Gilles Fontain: productor ejecutivo.
12. Mario D´Amico: vicepresidente ejecutivo de mercadotecnia – publicidad.
13. Stephane: profesional de TI
14. Daniel Pouliot: área de estrategia y planeación.

EVENTOS

Dralion: fue una producción de Cirque du Soleil estrenada en el año 1999. Es la fusión de la antigua
tradición del circo chino y el enfoque vanguardista del Cirque du Soleil.

Murielle Cantin directora del Elenco, en las giras buscaba encontrar el talento más destacado,
necesita evaluar los talentos y conseguir 100 nuevos artistas por año para mantener ágil al staff y
al espectáculo. Cantin se sentía degastada por los frecuentes viajes y por las numerosas
audiciones, pensaba en cómo manejar el crecimiento de nuevos artistas, como mantener ágil al
staff y al espectáculo, como conservar la magia y a pesar del cansancio.

HISTORIA

Cirque du Soleil se formó en 1984, en una pequeña ciudad de las afueras de Quebec, Canadá.
Comenzaron a trabajar con 73 personas, y hacia finales del 2001 la organización tenía más de 2100

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empleados a nivel mundial, para el 2002, había ocho producciones del circo recorriendo cuatro
continentes.

Laliberté y Daniel Gautier, durante la mayor parte de la existencia del circo compartieron la
propiedad y la administración del circo, Laliberté llevaba la producción creativa y Gautier se hacía
cargo de los negocios con personas externas y el financiamiento. Laliberté era el dueño y llevar
una compañía de gente creativa no fue fácil, Laliberté quería crecer agresivamente, pero no le
gustaba rendir cuentas a inversionistas externos, quienes podían beneficiarse de sus objetivos de
crecimientos, en un programa de televisión declaro “Nunca pondremos acciones a la venta”.

EL PRODUCTO

Cirque du Soleil encontró un nicho de mercado al dirigir su espectáculo a los adultos y a clientes
corporativos dispuestos a pagar un buen precio por un espectáculo.

El gran éxito del Circo se debe a la creación de shows incorporando artistas del mundo del teatro y
danzas con payasos, acróbatas y gimnastas que les ha permitido crear un show inigualable. En su
creatividad el circo aprendió a presentar la mística, la marca y el mensaje transcultural; teniendo
un crecimiento acelerado.

El circo diversificó sus actividades comerciales incluyendo proyectos en publicaciones y

comercialización de mercadería, abrió una tienda dentro de su teatro permanente en Florida, la
compañía desarrollaba nuevos conceptos de entretuvimos de mezcla de creación, arte escénico y
arquitectura. Inauguraron su primer complejo que sería su “laboratorio”.

LA EXPERIENCIA DE LOS ARTISTAS

Muchos de los actores provenían de otros tipos de espectáculos y circos, Soleil representaba un
reto tanto en lo económico como en lo laboral, pero les ocasionaba conflictos ya gran parte de sus
actividades laborales no eran remuneradas económicamente, porque el método de pago era por
evento que tenían. Este método de pago se podría mejorar y dar un incentivo por más horas de
ensayo.

Así como el circo tenía artistas callejeros también tenía artistas que estudiaron teatro en famosas
escuelas de payasos y mimos en Paris como Gonzalo Muñoz quien era un profesional Payaso,
Gonzalo indica que no tenía buenos resultados en el económico, pero entrando al Circo Du Soleil
le había proporcionado un 300% de incremento salarial sobre su trabajo anterior, también
valoraba los beneficios no económicos como aprender 5 idiomas diferentes en el mismo lugar de

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trabajo. En líneas generales se tenían trabajadores satisfechos con su trabajo en el Circo du Soleil,
una fortaleza de la compañía.

EL RETO

LA EXPERIENCIA DEL STAFF

LA VIDA DE GIRA

Allison Crawford, directora artística para el nuevo show “Dralion” trabajaba directamente con
directores en Montreal para ver el show y asegurarse que era como se había planeado,
manteniendo el respeto por el proceso creativo.

Crawford impulsaba y motivaba a los empleados a entregar el alma y corazón en las audiencias y a
generar relaciones profundas durante las giras. Pero su gran inconveniente fue el idioma con los
empleados del conjunto acrobático de China “Dralion”, con los llegados de Rusia y Sudamérica que
llevo tiempo en conocerse. Así también, el problema de las lesiones con los artistas ocasionaba
cambios y reestructuración con el espectáculo, ante ello debía ser paciente, manejar bien el estrés
y querer mucho al grupo.

Vincent Gagne director de giras en las oficinas de Montreal intentaba nuevas normas para mejorar
metas, pero sentía que los directivos que habían estado de gira eran más hábiles y mostraban
menor aversión al cambio.

Marc Gagnon, director de operaciones se encargó de redactar una política de terminación donde
muchos profesionales fueron despedidos y luego contratados en nuevas posiciones por sus
habilidades valiosas. Trato de crear códigos de conducta en vista que se decepcionaba de darse
cuenta de la falta del buen juicio entre los artistas quienes hizieron una gran fiesta improvisada
utilizando albercas que eran parte del escenario para el espectáculo acuático “O”, debía manejar
la volatilidad y el desorden en las giras porque con todo ello se debía llevar a cabo un negocio.

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

Gagnon considera que el objetivo con el cliente es obtener una experiencia que nunca olvidará,
Fontain decía que el Cirque hace que las personas sientan que todo es posible mientras haya
deseos de juga, no importa si suena como una locura, todo puede hacerse.

Dumont decía el objetivo es que el cliente vea y tenga el deseo de regresar a verlo con cuatro
amigos, convirtiendo al cliente en fanático devoto con sitios Web de Cirque. El Cirque tomo la

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modalidad de hacer paradas breves en localidades ofreciendo menos shows, para que su demanda
sea solicitada por mercado y no esperar 3 años para regresar. La política de precios original era
que una familia de cuatro integrantes pudiera ver el espectáculo por $100.00. Pero algunas
familias no entendían el concepto traían muchos niños demasiado pequeños quienes se aterraban
por el ruido, por el juego de luces y sombras.

D´Amico encargado de publicidad decía: “En el Cirque, la creatividad es el núcleo de todo, no es el

cliente el que está en el centro. Los espectáculos se crean a partir de la experiencia personal, la
angustia, la alegría e imaginación. El artista tiene algo que decir y un modo de expresarlo”. D
´Amico realizo encuestas de ¿Qué actos le gustan? ¿Pueden catalogarlos?; pero entendió que era
algo que la compañía nunca permitiría por que Laberté había creado un entorno especial para que
la gente creativa venga de todas partes a crear, una compañía de “obras artísticas”.

D´Amico intento desarrollar un mercado con ingresos de tipo mediano. Las ciudades asiáticas eran
plazas difíciles debido a la situación económica; sin embargo, ciudades pequeñas de EE.UU. como
Portland Oregon generaban mejores éxitos por que el 29% de familias tenían ingresos de más de
$50 mil. Apostando por escenarios como Hotel Bellagio de Las Vegas con localidades agotadas por
noche con un costo de $100.00 por boleto. Siendo el Cirque un bien suntuario.

LA VIDA EN LAS OFICINAS CENTRALES

La oficina general internacional de Cirque du Soleil en Montreal era el estudio, lugar de creación y
producción que es un orgullo para los empleados quienes indican que ellos construyeron el
edificio, allí el personal tenía el objetivo de promover el contacto visual entre ellos.

Las oficinas centrales y muchos empleados no habían visto jamás un show, por ello el Cirque envió
a ver Saltimbanco en Alemania. Recomendaban que antes de renunciar fueran a ver un show y
recién decidir si realmente hacerlo.

Stephane una profesional de TI, trataba de encontrar medios para involucrar a todos con el
producto terminado. Así que los empleados participaban emitiendo agradecimientos durante
alguna ceremonia de entrega de premios y utilizaban chamarras que eran posesiones muy
apreciadas y estás con el pasar del tiempo eran subastadas.

Los empleados se sentían satisfechos de que Laliberte dirigiera la compañía y mantuviera privada,
en tanto que Laliberte no puso acciones a la venta y siempre tomo las decisiones aun sin mucho

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sentido en el mundo de los negocios, porque en el Cirque al personal no les gustaba que las
manejen, pero querían conocer herramientas corporativas: estrategia, misión, plan y procesos.

PROBLEMAS Y PLANES

Algunos empleados sentían que el Cirque no era tan original si se comparaba con otras ofertas en
Europa y que ellos esperaban que los shows continuaran y produjeran la mayor parte de ganancias
en Norteamérica. Las giras por Asia habían sido menos exitosas. En 1997, Gautier y Gagnon habían
intentado una descentralización, estableciendo tres oficinas centrales y centros de utilidad
separados: en Norteamérica, Europa, y Asia, para desarrollar estos mercados. Pero hubo
dificultades. La compañía le pedía a la división Asia alcanzar el mismo punto de equilibrio del 70%
tal como ocurría en los Estados Unidos, pero Asia estaba solamente al 65% de esa capacidad en
promedio mientras que los Estados Unidos frecuentemente alcanzaban el 90%. Las tasas de
cambio también representaban una amenaza en las utilidades en Asia, así como el hecho de que
debido a que las giras mundiales comenzaban en Norteamérica y terminaban en Asia, los
empleados alcanzaban una mayor antigüedad y resultaban más costosos.

Diversificación hacia otro tipo de productos. Esto es, circos más complejos, “spa”, etc. Gagnon
pensaba: “La diversificación es un problema por nuestro sentido de pertenencia. Cuando la gente
del espectáculo ve el show que han creado, los conmueve, lloran. A diferencia de nosotros, nadie
llora en el giro de negocios de hotelería, por ejemplo.”

Cada vez hay más gente de negocios incorporándose a los altos estratos de la compañía. El foro
ejecutivo estaba empezando a tener un aire propio del mundo de negocios.

Más competencia. Un rival, Cirque Oz, en Australia, trató de evitar que el Cirque Du Soleil
obtuviera permisos. Gagnon comentaba: “Lo irónico fue que después de que el Cirque Du Soleil
saliera de Australia, Oz tuvo más utilidades en su siguiente gira, todavía estamos abriendo
mercados, y es mejor no vernos entre nosotros como enemigos.”

Los precios altos de los boletos han estado eliminando a segmentos potenciales de público y
hacen pensar a algunos de los empleados que el Cirque es sólo para algunos círculos privilegiados.

El Cirque tenía que reinventar el circo continuamente; aun si un espectáculo funcionaba bien para
los clientes, se haría viejo para los artistas. Tiene que mantenerlos entusiasmados en su trabajo.

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SOLUCIONES

 Con el crecimiento acelerado se requiere entrenar más líderes como Murielle Cantin que
hagan su trabajo eficientemente para mantener ágil a todos los trabajadores, conservar la
magia del Cirque y trabajar en equipo.
 Ofrecer espectáculos exclusivos que impacten al público en general con buenas
estrategias para el crecimiento de la demanda del Cirque.
 Identificar inconvenientes y problemas en los espectáculos con el fin de ejecutar
adecuadamente los shows y llegar mejor al cliente.
 Evaluación del personal para la correcta ubicación de puestos y manejo del personal a
cargo.
 Evaluación del mercado internacional con el objetivo de encontrar publico que garantice el
costo del espectáculo.