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com
INTERNACIONAL YO ASI
ESTÁNDAR 55002
Primera edición
2014-01-15
Gestión de activos — Sistemas de gestión

— Directrices para la aplicación de la
Norma ISO 55001
Gestión de acciones — Sistemas de gestión — Líneas directrices relativas a
la aplicación de la norma ISO 55001
Número de referencia
ISO 55002:2014(E)
©ISO 2014
ISO 55002:2014(E)
DOCUMENTO PROTEGIDO POR DERECHOS DE AUTOR
© ISO 2014
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ii © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

ISO 55002:2014(E)
Contenido Página
Prefacio................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................
Introducción................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........................v
1 Alcance................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .........................1
2 Referencias normativas................................................. ................................................. ................................................. ................................1
3 Términos y definiciones................................................. ................................................. ................................................. .................................1
4 Contexto de la organización................................................. ................................................. ................................................. .................1

4.1 Comprender la organización y su contexto................................................. ................................................. ...1
4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas................................................. ........................4
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos................................................. ................................5
4.4 Sistema de gestión de activos................................................. ................................................. ................................................. .....5
5 Liderazgo................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........6

5.1 Liderazgo y compromiso................................................. ................................................. .................................................6
5.2 Política................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .......7
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades organizacionales................................................. ........................................7
6 Planificación................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .................8
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.................................8
6.2 Objetivos de la gestión de activos y planificación para alcanzarlos................................................. ........................8
7 Apoyo................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................13
7.1 Recursos................................................. ................................................. ................................................. ................................................13
7.2 Competencia................................................. ................................................. ................................................. ........................................14
7.3 Conciencia................................................. ................................................. ................................................. ..........................................15
7.4 Comunicación................................................. ................................................. ................................................. .................................dieciséis
7.5 Requisitos de información................................................. ................................................. ................................................. ...dieciséis
7.6 Información documentada................................................. ................................................. ................................................. ......18
8 Operación................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........18

8.1 Planificación y control operativo................................................. ................................................. ...................................18
8.2 Gestión del cambio................................................. ................................................. ................................................. ...........19
8.3 Subcontratación................................................. ................................................. ................................................. .........................................20
9 Evaluación del desempeño................................................. ................................................. ................................................. ........................21

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación................................................. ..........................................21
9.2 Auditoría interna................................................. ................................................. ................................................. ...................................24
9.3 Revisión por la dirección................................................. ................................................. ................................................. .................25
10 Mejora................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .26

10.1 No conformidad y acción correctiva................................................. ................................................. ..........................26
10.2 Acción preventiva................................................. ................................................. ................................................. ..........................27
10.3 Mejora continua................................................. ................................................. ................................................. .........27
Anexo A(informativo)Información sobre actividades de gestión de activos.................................................. .........................29
Anexo B(informativo)Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos.............30

Bibliografía................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ....................31
© ISO 2014 – Todos los derechos reservados III

ISO 55002:2014(E)
Prefacio
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de Normas Internacionales normalmente
se lleva a cabo a través de comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en un tema para el cual se
ha establecido un comité técnico tiene derecho a estar representado en ese comité. En el trabajo también
participan organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, en colaboración con ISO. ISO
colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los asuntos de normalización
electrotécnica.
Los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y aquellos destinados a su mantenimiento posterior se
describen en las Directivas ISO/IEC, Parte 1. En particular, deben tenerse en cuenta los diferentes criterios de aprobación
necesarios para los diferentes tipos de documentos ISO. Este documento fue redactado de acuerdo con las reglas
editoriales de las Directivas ISO/IEC, Parte 2 (ver www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan ser objeto de
derechos de patente. ISO no será responsable de identificar cualquiera o todos estos derechos de patente. Los detalles de
cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo del documento estarán en la Introducción y/o en la lista
ISO de declaraciones de patente recibidas (ver www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información proporcionada para comodidad de los usuarios y
no constituye un respaldo.
Para obtener una explicación sobre el significado de los términos y expresiones específicos de ISO relacionados con la evaluación
de la conformidad, así como información sobre la adhesión de ISO a los principios de la OMC en las Obstáculos Técnicos al
Comercio (OTC), consulte la siguiente URL: Prólogo - Información complementaria
El comité responsable de este documento es el Comité de Proyecto ISO/PC 251,Gestión de activos.
IV © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

ISO 55002:2014(E)
Introducción
Esta norma internacional proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de

activos, denominado "sistema de gestión de activos", de acuerdo con los requisitos de la norma ISO
55001.
Esta norma internacional contiene el texto explicativo necesario para aclarar los requisitos especificados en la norma ISO
55001 y proporciona ejemplos para respaldar la implementación. No proporciona orientación para gestionar tipos de
activos específicos.
Esta norma internacional proporciona orientación para su uso por:
— aquellos involucrados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de

gestión de activos;
— aquellos involucrados en la realización de actividades de gestión de activos y proveedores de servicios.
En la norma ISO 55000 se proporciona información general sobre la gestión de activos e información sobre la
terminología aplicable a esta norma internacional.
Anexo A proporciona información adicional sobre áreas relacionadas con las actividades de gestión de activos.
Anexo B Muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.
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ESTÁNDAR INTERNACIONAL ISO 55002:2014(E)
Gestión de activos — Sistemas de gestión — Directrices para la

aplicación de la Norma ISO 55001
1 Alcance
Esta Norma Internacional proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de activos, de
acuerdo con los requisitos de la Norma ISO 55001.
Esta Norma Internacional puede aplicarse a todo tipo de activos y por todo tipo y tamaño de organizaciones.
NOTA 1 Esta Norma Internacional está destinada a ser utilizada para la gestión de activos físicos en particular, pero
También se puede aplicar a otros tipos de activos.
NOTA 2 Esta Norma Internacional no proporciona orientación financiera, contable o técnica para gestionar
tipos de activos específicos.
NOTA 3 A los efectos de las Normas ISO 55000, ISO 55001 y esta Norma Internacional, el término “gestión de activos
system” se utiliza para referirse a un sistema de gestión de activos.
2 Referencias normativas
Los siguientes documentos, total o parcialmente, están referenciados normativamente en este documento y son
indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para referencias
sin fecha, se aplica la última edición del documento de referencia (incluidas las modificaciones).
ISO 55000:2014,Gestión de activos: descripción general, principios y terminología
ISO 55001:2014,Gestión de activos — Sistemas de gestión — Requisitos
3 Términos y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los términos y definiciones proporcionados en la norma ISO 55000.
4 Contexto de la organización
4.1 Comprender la organización y su contexto
4.1.1 Descripción general
4.1.1.1El sistema de gestión de activos forma una parte integrada del sistema de gestión de la
organización y tiene una estructura prescrita. Debe encajar y resultar de:
— los objetivos organizacionales;
— el plan organizativo.
El sistema de gestión de activos incluye:
a) la política de gestión de activos (ver5.2 );
b) los objetivos de gestión de activos (ver6.2 );
c) el plan estratégico de gestión de activos (SAMP);
© ISO 2014 – Todos los derechos reservados 1

ISO 55002:2014(E)
d) el(los) plan(es) de gestión de activos (ver6.2.2 ), que se implementan en:
— planificación y control operativos;
— actividades de apoyo;
- actividades de control;
— otros procesos relevantes.
Figura B.1 Muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto con las cláusulas
relacionadas en la norma ISO 55001.
El alcance del sistema de gestión de activos de una organización y los resultados de sus actividades de gestión de
activos deben utilizarse para establecer el enfoque que permita el logro de sus objetivos organizacionales. Los
requisitos para el alcance y contexto del sistema de gestión de activos de una organización se dan en la Norma ISO
55001:2014, Cláusula 4.
Los objetivos organizacionales proporcionan el contexto general y la dirección de las actividades de la organización,
incluidas sus actividades de gestión de activos. Los objetivos organizacionales generalmente se derivan de las
actividades de planificación a nivel estratégico de la organización y se documentan en un plan organizacional.
NOTA 1 El plan organizacional puede recibir otros nombres, por ejemplo, plan corporativo.
Los principios mediante los cuales la organización pretende aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos
organizacionales deben establecerse en una política de gestión de activos. El enfoque para implementar estos
principios debe documentarse en un plan estratégico de gestión de activos (SAMP).
NOTA 2 Un plan estratégico de gestión de activos puede recibir otros nombres, por ejemplo, plan de gestión de activos.
estrategia.
El SAMP debe documentar la relación entre los objetivos organizacionales y los objetivos de gestión
de activos, y debe definir el marco requerido para lograr los objetivos de gestión de activos.
Los vínculos entre el plan organizacional y el SAMP deben ser bidireccionales y deben desarrollarse mediante un
proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos organizacionales no deben desarrollarse aisladamente de las
actividades de gestión de activos de la organización. La capacidad y el desempeño de los activos, así como los
resultados de las actividades de gestión de activos (por ejemplo, el(los) plan(es) de gestión de activos), son insumos
clave para establecer objetivos organizacionales realistas y alcanzables.
4.1.1.2Al desarrollar su SAMP, la organización debería:
a) considerar las expectativas y requisitos de las partes interesadas;
b) considerar actividades que podrían extenderse más allá del cronograma de planificación rutinario de la organización y
que deberían estar sujetas a revisión periódica;
c) documentar claramente los procesos para establecer sus criterios de toma de decisiones relacionados con los activos.
El SAMP debe ser un plan de alto nivel que contenga los objetivos de gestión de activos. Debería utilizarse para desarrollar
el(los) plan(es) de gestión de activos, que deberían establecer las actividades a nivel de activos. Los planes de gestión de
activos se pueden implementar en cascada en organizaciones grandes o en organizaciones con carteras de activos
complejas.
4.1.1.3Todas las partes del sistema de gestión de activos deben ser escalables; por ejemplo, para organizaciones pequeñas, el
plan organizacional podría ser un documento único que incluya secciones separadas para:
a) los objetivos organizacionales;
b) el SAMP;
2 © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

ISO 55002:2014(E)
c) el plan o planes de gestión de activos.
Alternativamente, el plan organizacional podría mantenerse separado del SAMP, que podría incluir los planes de
gestión de activos como una subsección, o los tres planes podrían mantenerse por separado. Si bien es necesario
distinguir entre el SAMP y los planes de gestión de activos, no es un requisito de la norma ISO 55001 crear
documentos separados para cada uno.
El concepto de garantizar la alineación y coherencia entre los objetivos organizacionales, la política de gestión de activos,
el SAMP, los objetivos de gestión de activos y el plan(es) de gestión de activos debe reforzar dentro de la organización que
las actividades a nivel de activos respaldan el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Es importante que esta
alineación se comunique para garantizar que las partes interesadas en todos los niveles comprendan por qué se
implementan las actividades de activos y las actividades de gestión de activos.
4.1.2 Comprender la organización y su contexto
4.1.2.1Al establecer o revisar un sistema de gestión de activos, es importante garantizar que el enfoque sea
coherente y esté alineado con los contextos externo e interno de la organización, ya que estos pueden influir
significativamente en el diseño y el alcance del sistema de gestión de activos.
4.1.2.2La evaluación del contexto externo de la organización puede incluir, entre otras, las siguientes
cuestiones:
a) el entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico,

competitivo y natural, ya sea internacional, nacional, regional o local;
b) impulsores y tendencias clave que tienen impacto en los objetivos de la organización;
c) relaciones, percepciones y valores de las partes interesadas externas.
4.1.2.3La evaluación del contexto interno de la organización puede incluir, entre otras, las siguientes
cuestiones:
a) requisitos de gobernanza;
b) estructura organizacional, roles, responsabilidades y autoridades;
c) políticas, objetivos y estrategias implementadas para alcanzarlos;
d) capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimientos (por ejemplo, capital, tiempo, personas, sistemas y
tecnologías);
e) sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones (tanto formales como informales);
f) relaciones, percepciones y valores de las partes interesadas internas;
g) la cultura de la organización;
h) normas, directrices y modelos adoptados por la organización;
i) la forma y alcance de las relaciones contractuales;
j) planes de gestión de riesgos;
k) prácticas de gestión de activos y otros sistemas, planes, procesos y procedimientos de gestión;
l) integridad y desempeño de los activos y sistemas de activos;
m) retroalimentación de la investigación de fallas, incidentes, accidentes y emergencias anteriores de activos y sistemas

de activos;

ISO 55002:2014(E)
n) evaluar la capacidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados previstos de los
objetivos organizacionales;
o) retroalimentación de autoevaluaciones anteriores, auditorías internas, revisiones de terceros y revisiones de

certificación.
4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.2.1La organización debe identificar y revisar las partes interesadas que son relevantes para la gestión de
activos y las necesidades y expectativas de estas partes interesadas.
4.2.2Las partes interesadas internas pueden incluir las siguientes:
a) empleados dentro de la organización;
b) grupos dentro de la organización, es decir, grupos funcionales (por ejemplo, ingeniería, contabilidad, mantenimiento,
operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos (por ejemplo, delegados de seguridad);
c) accionistas, consorcios de gestión, propietarios.
4.2.3Las partes interesadas externas pueden incluir las siguientes:
a) clientes, usuarios, proveedores, prestadores de servicios y contratistas;
b) organizaciones no gubernamentales, incluidas organizaciones de la sociedad civil, organizaciones de consumidores y medios

de comunicación interesados en cuestiones relacionadas con la gestión de activos;
c) organizaciones gubernamentales, agencias gubernamentales, autoridades reguladoras y políticos en todos los niveles
de gobierno;
d) inversionistas o contribuyentes;
e) comunidades locales;
f) aquellos en la sociedad interesados en la sostenibilidad social, financiera, ambiental u otras formas;
g) instituciones financieras, agencias calificadoras y aseguradoras;
h) representantes de los trabajadores.
4.2.4Las necesidades y expectativas de las partes interesadas deben documentarse y comunicarse. Esto puede reflejarse en una
declaración de las necesidades de las partes interesadas dentro del SAMP y debe hacer referencia a cualquier requisito
obligatorio, así como a las expectativas de los diferentes grupos de partes interesadas. La organización debe considerar un medio
para rastrear qué tan actualizada está la información y los métodos involucrados para su recopilación. Al interactuar con las
partes interesadas para determinar sus necesidades y expectativas, la organización puede utilizar la lista de contextos
proporcionada en4.1.2 para enmarcar las discusiones.
Uno de los objetivos de la gestión de activos es permitir que la organización satisfaga las necesidades de
servicio de los clientes y usuarios de sus activos. La organización debe medir los niveles de servicio (ver6.2.1 )
que sus activos entregan, y analizarlos frente a los requisitos y expectativas de sus clientes y usuarios. Un
proceso de revisión de nivel de servicio puede ser un enfoque útil para comprender las expectativas de los
clientes y usuarios.
Es probable que las partes interesadas emitan juicios sobre la gestión de activos de la organización y sus productos y
resultados, basándose en sus percepciones. Estos pueden variar debido a diferencias en valores, necesidades,
suposiciones, conceptos e inquietudes, en relación con los temas en discusión. Dado que las opiniones de las partes
interesadas pueden tener un impacto significativo en las decisiones relacionadas con los activos de la organización, es
importante que sus percepciones se determinen, registren y tengan en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la
organización.

ISO 55002:2014(E)
Comprender cómo se toman las decisiones relacionadas con los activos es una parte importante de la gestión
de activos. Los criterios para la toma de decisiones están influenciados por las necesidades de los
stakeholders externos e internos, por la política de gestión de activos y por la actitud frente al riesgo de la
organización. El aporte de las partes interesadas externas e internas para establecer criterios de toma de
decisiones es importante para establecer prioridades y resolver requisitos conflictivos. Los criterios de toma
de decisiones deben ser apropiados a la importancia y complejidad de las decisiones que se toman. Se deben
utilizar criterios de toma de decisiones para evaluar opciones competitivas para cumplir con los objetivos de
gestión de activos y desarrollar planes de gestión de activos. Los criterios pueden expresarse de varias
maneras, para respaldar decisiones cuantitativas, semicuantitativas o cualitativas.
El nivel de detalle necesario al informar a las partes interesadas variará de una parte interesada a otra,
dependiendo del alcance de las actividades de la organización y de la complejidad de los activos que se gestionan.
El detalle sólo debe revelar información de propiedad exclusiva según corresponda para las partes interesadas que
reciben la información.
Por lo general, las partes interesadas necesitan estar informadas sobre las decisiones que pueden afectarlas y es posible que
deban aportar información sobre las decisiones que pueden tener un impacto en ellas. No comunicar ni consultar de manera
adecuada sobre las actividades de gestión de activos puede constituir en sí mismo un riesgo, porque podría impedir
posteriormente que una organización cumpla sus objetivos.
Es importante que la terminología utilizada en la comunicación con las partes interesadas sea coherente y esté
alineada con otras funciones de la organización, y de acuerdo con los requisitos legales, cuando corresponda. Esto
es particularmente necesario cuando se comunica información financiera.
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de activos
Con base en los resultados de las revisiones de su contexto y partes interesadas (ver4.1 y4.2 ), la organización
debería definir (o revisar) los límites del sistema de gestión de activos y establecer su alcance.
Los límites y la aplicabilidad del sistema de gestión de activos deben reflejarse en una declaración de alcance
(que puede incluirse en el SAMP). Debe comunicarse a todas las partes interesadas relevantes, tanto internas
como externas a la organización. El detalle estará influenciado por el tamaño de la organización y la escala y
complejidad de la cartera de activos cubierta por el sistema de gestión de activos. Debe mostrar claramente
lo que se considera dentro y fuera del alcance.
El alcance debe considerar:
a) los activos, cartera(s) de activos, sus límites e interdependencias;
b) qué otras organizaciones participan en el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de activos de la organización
(incluidos los requisitos de la norma ISO 55001), por ejemplo, mediante la subcontratación de actividades de gestión de
activos o actividades relacionadas con las etapas del ciclo de vida;
c) los aspectos organizativos, por ejemplo, qué partes o funciones de la organización están involucradas;
d) el período de responsabilidad de la organización (por ejemplo, cuando la gestión de activos se subcontrata por un período de tiempo
determinado), incluidos sus pasivos residuales más allá de la operación o el uso del activo (por ejemplo, cuando una organización
sigue siendo responsable de los riesgos más allá de su uso de un activo, como el propietario de un activo de una planta química que
retiene la responsabilidad por la contaminación del suelo);
e) las interacciones con otras partes del sistema de gestión de la organización (por ejemplo, para la
gestión de la calidad o ambiental), que pueden requerir la definición de los límites, funciones y
responsabilidades de cada parte del sistema de gestión.
4.4 Sistema de gestión de activos
En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debe describir cómo establecerá,
implementará, mantendrá y mejorará el sistema. Una revisión inicial de los procesos actuales de la organización
frente a los requisitos de la norma ISO 55001 determinará las áreas que deben desarrollarse para respaldar el
funcionamiento de un sistema de gestión de activos compatible.

ISO 55002:2014(E)
El sistema de gestión de activos no debería funcionar solo. Un factor de éxito en la gestión de activos es la capacidad de
integrar procesos, actividades y datos de gestión de activos con los de otras funciones organizativas, por ejemplo, calidad,
contabilidad, seguridad, riesgos y recursos humanos. Siempre que sea posible, se deben aprovechar los procesos
comerciales existentes para evitar nuevos trabajos innecesarios y la duplicación de trabajos y datos existentes. Estas
interacciones con los procesos existentes deben comunicarse claramente a todos los involucrados.
Se debe considerar cómo priorizar qué desarrollar primero, ya que generalmente hay un límite en los
recursos disponibles. La revisión puede guiar a la organización en la formulación de planes para implementar
y priorizar mejoras en su sistema de gestión de activos.
Un punto de partida apropiado es el establecimiento de una política de gestión de activos, que a menudo ayuda a
centrar la atención de la organización e identificar sus intenciones. A continuación, la organización debería
desarrollar su SAMP.
Es importante tener en cuenta y aclarar cualquier variación en la terminología entre ISO 55000 y la
terminología utilizada en la práctica común de la organización.
El cumplimiento de todos los requisitos de la norma ISO 55001 debe considerarse como un logro sólo como el
punto de partida mínimo para un sistema de gestión de activos eficaz y no como el objetivo final.
5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso

La alta dirección puede demostrar el liderazgo en la gestión de activos influyendo positivamente en la
organización (y en su ejecución de todos los requisitos de ISO 55001, y específicamente los requisitos de ISO
55001:2014, 5.1). La alta dirección puede nombrar a una persona para supervisar el desarrollo, la
implementación, la operación y la mejora continua de un sistema de gestión de activos; sin embargo, es
importante que la propiedad y la responsabilidad de la gestión de activos permanezcan en el nivel de la alta
dirección.
El compromiso de la alta dirección con la gestión de activos se puede demostrar mediante:
a) hacer referencia a los principios de gestión de activos en las comunicaciones;
b) compromiso en el establecimiento de los objetivos y medidas de éxito de las personas responsables del sistema
de gestión de activos:
— estableciendo prioridades para estos objetivos;
— asignando recursos adecuados para la consecución de estos objetivos;
c) establecer una sólida cultura de trabajo colaborativo que se centre en alcanzar los objetivos de gestión de
activos;
d) utilizar criterios de toma de decisiones relacionados con la gestión de activos para gastos de capital y otras
decisiones;
e) apoyar las actividades de mejora relacionadas con la gestión de activos;
f) apoyar una vía de desarrollo de la gestión que fomente y recompense el tiempo dedicado a funciones
asociadas con la gestión de activos y la operación del sistema de gestión de activos;
g) monitorear el desempeño del sistema de gestión de activos y garantizar acciones correctivas o

preventivas, incluidas oportunidades de mejora continua;
h) asegurar que la gestión de activos se considere al mismo nivel de importancia que la seguridad, la calidad, el medio
ambiente, etc.;
i) abordar los riesgos relacionados con los activos e incorporarlos en los procesos de gestión de riesgos de la
organización;

ISO 55002:2014(E)
j) alinear la gestión de activos y el sistema de gestión de activos con otras funciones organizativas mediante la
colaboración para lograr los objetivos organizacionales;
k) alinear la gestión de activos y el sistema de gestión de activos con otras prácticas y sistemas de gestión
organizacionales, por ejemplo, incluyendo el enfoque de la organización hacia la gestión de riesgos.
5.2 Política
La política de gestión de activos es una breve declaración que establece los principios mediante los cuales la
organización pretende aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos organizacionales. La política de gestión
de activos debe ser autorizada por la alta dirección y así demostrar compromiso con la gestión de activos.
La política debe establecer los compromisos y expectativas de la organización para las decisiones, actividades y
comportamiento relacionados con la gestión de activos. Debe estar alineado y demostrar apoyo a los objetivos de
la organización. Por ejemplo, un objetivo organizacional para reducir la inversión de capital podría resultar en una
declaración de política de gestión de activos para adoptar enfoques de inversión de capital basados en el riesgo.
Ejemplos de principios de políticas de gestión de activos pueden incluir compromisos para:
a) los principios rectores para las actividades de gestión de activos, por ejemplo, los objetivos de prestación de servicios deben guiar las
prácticas y decisiones de gestión de activos;
b) cumplimiento de las leyes, legislaciones y reglamentos aplicables;
c) la provisión de recursos para cumplir los objetivos de gestión de activos y la estructura o funcionamiento de la organización
para lograr los objetivos organizacionales, por ejemplo, la planificación y gestión de activos debe integrarse con la
planificación corporativa y empresarial, los procesos presupuestarios y de presentación de informes;
d) los criterios de toma de decisiones que se utilizarán, por ejemplo, las decisiones de gestión de activos deben basarse en
evaluaciones de alternativas que tengan en cuenta los costos, beneficios y riesgos del ciclo de vida del activo;
e) informar sobre el desempeño de los activos y de la gestión de activos;
f) objetivos a largo plazo, resultados sostenibles y requisitos de las partes interesadas;
g) mejora continua del sistema de gestión de activos.
No es necesario que la póliza quede plasmada en un documento discreto; puede estar contenido en otras políticas o
documentos organizacionales de alto nivel, por ejemplo, puede estar incluido en el SAMP. El punto importante es que sea
comunicable a la organización. Si esto puede demostrarse, es posible que no se requiera un documento de política de
gestión de activos por separado.
Deben existir procesos para revisar y actualizar la política de gestión de activos, y para garantizar que si el
contexto externo o interno de la organización cambia, también se activen las acciones necesarias para
actualizar la política.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades organizacionales
Se deben definir las responsabilidades y autoridades de las funciones clave (ver ISO 55001:2014, 5.3). Esto debería
incluir funciones y responsabilidades tanto internas como subcontratadas. Las interfaces entre las funciones
organizacionales deben establecerse claramente. Esto se vuelve más importante en un entorno subcontratado.
Debe quedar claro qué rol es responsable de qué actividad. Esto se puede lograr mediante el desarrollo de
descripciones de puestos, o mediante la inclusión de responsabilidades de gestión de activos en las descripciones
de puestos existentes, o mediante la producción de un organigrama documentado.
Al asignar roles internos, se debe considerar lo siguiente:
a) la experiencia y competencia de un individuo (ver7.2 );

ISO 55002:2014(E)
b) apoyo al rol a través de capacitación y tutoría;
c) otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, que podrían afectar la capacidad del individuo para cumplir los
objetivos relacionados con la gestión de activos;
d) que el individuo sea capaz de demostrar una comprensión de lo que significan las responsabilidades en el contexto de
su función (por ejemplo, esto se puede lograr mediante la aceptación firmada de una descripción del puesto).
En organizaciones pequeñas o medianas, se pueden asignar múltiples funciones de gestión de activos a una
sola persona. Esto no cambia la necesidad de comunicar esto a otras partes interesadas ni de aclarar la
responsabilidad del individuo.
Para los contratistas y proveedores de servicios externos, sus responsabilidades y la competencia requerida deben
documentarse en el alcance o en otra parte de los contratos.
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos
La organización debería determinar las acciones necesarias para abordar los riesgos al planificar su sistema
de gestión de activos (ver también ISO 55001:2014, 6.1). En esta Norma Internacional, se supone que el
término “riesgo” también incluye oportunidades (ver ISO 55000:2014, 3.1.21). El propósito general es
comprender la causa, el efecto y la probabilidad de que ocurran eventos adversos, gestionar dichos riesgos a
un nivel aceptable y proporcionar una pista de auditoría para la gestión de riesgos. La intención es que la
organización garantice que el sistema de gestión de activos alcance sus objetivos, prevenga o reduzca efectos
no deseados, identifique oportunidades y logre una mejora continua.
Al abordar los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debe determinar los criterios de evaluación de
riesgos (por ejemplo, probabilidad y consecuencia, y actitud ante el riesgo) dentro de la toma de decisiones de gestión de
activos para su sistema de gestión de activos (ver4.2 ). Como parte de este proceso se podrá utilizar una matriz de riesgos.
El enfoque de gestión de riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debe estar alineado con el enfoque de
gestión de riesgos de la organización y, cuando corresponda, esto puede incluir planificación de la continuidad del
negocio y planificación de contingencias. La organización debe considerar cómo la gestión de riesgos en su sistema de
gestión de activos se relaciona con otros procesos de gestión de riesgos en la organización (ver4.3 ).
La organización debe determinar y planificar acciones, y proporcionar recursos adecuados, para abordar los
riesgos de su sistema de gestión de activos. Por ejemplo, los riesgos de gestión de activos podrían incorporarse en
los registros de riesgos divisionales y de proyectos de una organización, con mecanismos de escalamiento
apropiados si no pueden abordarse al nivel en el que se plantearon.
La organización debe integrar las acciones identificadas para abordar estos riesgos en el plan de implementación
del sistema de gestión de activos.
La organización debería poder demostrar cómo ha evaluado la eficacia de las acciones que ha tomado para
gestionar los riesgos identificados en relación con los objetivos organizacionales y los criterios de toma de
decisiones.
6.2 Objetivos de la gestión de activos y planificación para alcanzarlos
6.2.1 Objetivos de la gestión de activos
6.2.1.1Los objetivos de gestión de activos, derivados como parte del SAMP, proporcionan el vínculo esencial entre
los objetivos organizacionales y los planes de gestión de activos que describen cómo se logran esos objetivos.

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se va a lograr. Los objetivos de gestión de activos transforman los resultados requeridos (producto o servicio) que
deben proporcionar los activos, en actividades típicamente descritas en los planes de gestión de activos.
Los objetivos de gestión de activos deben adaptarse para satisfacer las necesidades de cada organización, lo que puede
incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema de gestión de activos, las carteras de activos, el
sistema de activos y a nivel de activos), y pueden variar según las diferentes funciones realizadas para cumplir. requisitos
de las partes interesadas. La organización debe considerar información o datos de fuentes internas y externas a la
organización, incluidos contratistas, proveedores clave, reguladores u otras partes interesadas.
Los objetivos de la gestión de activos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, realistas y con plazos determinados (es
decir, objetivos “INTELIGENTES”). Pueden ser tanto medidas cuantitativas (por ejemplo, tiempo medio entre fallos) como medidas
cualitativas (por ejemplo, satisfacción del cliente).
La organización debe considerar el seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para impulsar y
apoyar su toma de decisiones sobre acciones de mejora. A la hora de decidir qué medir, cómo medir, qué
analizar, etc., es importante que la organización comprenda qué tipo de comportamiento y acciones quiere
lograr a partir de los objetivos de gestión de activos antes de implementarlos. Los objetivos de la gestión de
activos deben estar alineados con los objetivos de la organización y deben promover la colaboración con las
partes interesadas.
6.2.1.2Durante el desarrollo de sus objetivos de gestión de activos, la organización debería:
a) revisar los riesgos, incluidos los impactos potenciales del fallo de
- activos, o
— las actividades de gestión de activos para lograr los objetivos de gestión de activos, individualmente o en
combinación;
b) revisar la importancia de los activos en relación con los resultados previstos, los objetivos y los requisitos del
producto o servicio;
c) comprobar la aplicabilidad de los objetivos de gestión de activos durante el proceso de planificación de la gestión de
activos.
6.2.1.3Las cuestiones típicas, entre otras, que se abordan mediante objetivos incluyen las siguientes:
a) para la gestión de activos:
- costo total de la propiedad;
- valor presente neto;
- rendimiento del capital invertido;
— desempeño respecto del plan;
— certificación del sistema de gestión de activos o evaluación de la madurez de la gestión de activos (mediante
evaluación comparativa);
— puntuaciones de satisfacción del cliente;
— resultados de encuestas sobre sociedad o reputación;
— impacto ambiental, por ejemplo costos de carbono;
- nivel de servicio;
b) para carteras de activos:
— rendimiento de la inversión (o rendimiento del capital empleado, o rendimiento del activo);

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c) para sistemas de activos:
— disponibilidad del sistema de activos;
— rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, tiempo de actividad, eficiencia);
— costo unitario del producto o servicio;
d) para activos:
— confiabilidad (tiempo medio/distancia entre fallas);
— condición de los activos, desempeño o puntuación de salud;
— costos del ciclo de vida;
- esperanza de vida;
— rendimiento energético de los activos.
Para sistemas de gestión de activos grandes o complejos, es posible que la organización también necesite establecer objetivos
para el propio sistema de gestión de activos.
6.2.1.4Monitorear el desempeño de la gestión de activos de la organización, en términos de qué tan bien se están
cumpliendo los objetivos de la gestión de activos y, por lo tanto, los objetivos de la organización, es una parte importante
del sistema de gestión de activos (ver9.1 ). Las desviaciones en el desempeño deben usarse como insumos para revisar los
objetivos de gestión de activos.
Los objetivos de gestión de activos deben estar sujetos a revisiones periódicas por parte de la dirección (ver9.3 ) y
dichas revisiones deben informar el proceso de mejora continua (ver10.3 ).
6.2.2 Planificación para alcanzar los objetivos de gestión de activos
6.2.2.1La organización debe desarrollar uno o varios planes de gestión de activos para definir las actividades que se
implementarán y los recursos que se aplicarán para cumplir los objetivos de gestión de activos y, en consecuencia,
los objetivos de la organización. Un plan de gestión de activos proporciona la dirección y las expectativas para un
activo individual o para una cartera, grupo o clase de activos.
Un plan o planes de gestión de activos deben documentarse a un nivel que sea apropiado para la organización y el
grado de sofisticación de su enfoque de gestión de activos. No existe una fórmula establecida sobre lo que se debe
incluir o cómo se debe estructurar; sin embargo, es una práctica común que dicho plan de gestión de activos
contenga una justificación de las actividades de gestión de activos, planes operativos y de mantenimiento,
inversiones de capital (revisión , renovación, reemplazo y mejora), y planes financieros y de recursos, a menudo
basados en una revisión de logros anteriores.
Para algunas organizaciones, esto puede plasmarse en un solo documento, mientras que para otras organizaciones, pueden ser
apropiados múltiples planes de gestión de activos. Por ejemplo, un municipio pequeño puede producir un plan de gestión de activos para
todos sus activos, mientras que una organización ferroviaria grande puede proporcionar múltiples planes para cada clase de activos (por
ejemplo, estaciones, vías, infraestructura), o una empresa de servicios públicos puede proporcionar múltiples planes para diferentes
ubicaciones. .
Los planes de gestión de activos deben desarrollarse según los horizontes temporales adecuados para la organización. Los
horizontes temporales deben satisfacer las necesidades de la organización y tener en cuenta el período de responsabilidad de la
organización y la vida de sus activos.
Puede resultar beneficioso desarrollar el primer plan de gestión de activos como un plan provisional lo más rápido
posible, utilizando la información existente. Ayuda a la organización a comprender las fortalezas y debilidades de las
prácticas actuales de gestión de activos y a identificar prioridades para el desarrollo de planes futuros. También puede
ayudar a evitar embarcarse en ambiciosos ejercicios de recopilación de datos antes de que se comprendan plenamente las
necesidades.

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Es importante que la organización comprometa los recursos que se identifican en el plan de gestión de
activos como necesarios para lograr los objetivos planificados. La implementación del plan o planes de
gestión de activos es un proceso iterativo que implica resolver conflictos entre lo que se planifica y lo que se
puede permitir en términos de restricciones financieras. Una vez que se han cuantificado las implicaciones
financieras que surgen del plan de gestión de activos, es necesario establecer vínculos entre el plan de
gestión de activos y los planes financieros de la organización, y se deben tomar decisiones conjuntas sobre
las asignaciones financieras.
Los planes de gestión de activos deben revisarse periódicamente para garantizar una alineación continua con los objetivos
de gestión de activos. La planificación también debe considerar soluciones que no requieran activos adicionales para
lograr los objetivos organizacionales (por ejemplo, puede ser preferible cambiar la demanda de productos o servicios
cambiando los precios en lugar de construir nuevos activos o brindar más servicios).
Debería realizarse una evaluación periódica de la capacidad del SAMP para respaldar el logro de los objetivos
de gestión de activos. La intención es determinar cuáles son los desajustes o brechas y dónde existen. Este
análisis debe utilizarse como insumo para la revisión de la gestión y para un proceso de mejora del sistema
de gestión de activos.
Un proceso de clasificación de riesgos puede determinar qué activos tienen un potencial significativo para impactar en el
logro de los objetivos de gestión de activos, es decir, cuáles son los activos críticos.
6.2.2.2Al desarrollar o revisar planes de gestión de activos, la organización debería considerar:
a) quién debe ser responsable de desarrollar e implementar el plan de gestión de activos y su mejora continua:
redactar el plan de gestión de activos internamente es útil para garantizar un mejor compromiso con el
proceso de planificación de la gestión de activos; sin embargo, los recursos y las capacidades pueden ser tal
que se requiera apoyo externo; es importante que el personal esté familiarizado con los objetivos y el enfoque
y tenga la oportunidad de aprender del proyecto cuando se utilizan recursos externos;
b) quién leerá los planes de gestión de activos, qué querrán saber y qué necesitarán saber: un enfoque escalonado para el
desarrollo del plan de gestión de activos puede ayudar a dirigirse a varios grupos de usuarios, por ejemplo, el
resumen ejecutivo dirigido a la alta dirección y a los público en general, el cuerpo principal del plan en la alta
dirección y partes interesadas clave, y apéndices para obtener más información técnica para los proveedores de
servicios;
c) los entornos en los que los activos operan o se pretende operar y las actividades que se realizan ya sea en
activos individuales, en varios componentes, donde existen interdependencias o se producen
combinaciones de actividades en el mismo activo o en múltiples activos (es decir, si esta actividad sobre
este activo vale la pena y, de ser así, cuándo);
d) requisitos del programa de actividades, que normalmente también implicarán actividades de planificación operativa e
implementación (verCláusula 8 );
e) el desempeño de los activos y los resultados previstos esperados de la implementación del(los) plan(es) de
gestión de activos para permitir que la organización alcance sus objetivos de gestión de activos;
f) si se dispone de recursos y financiación adecuados;
g) normas aplicables.
6.2.2.3La organización debe garantizar que sus activos sean capaces de entregar los productos o servicios
requeridos y lograr sus objetivos organizacionales.
La organización debe ser capaz de crear y demostrar un vínculo entre las acciones que abordan los riesgos y el
enfoque de la organización para la gestión de riesgos y la planificación de la continuidad del negocio.

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Al planificar procesos para gestionar el riesgo en el sistema de gestión de activos, la organización debe considerar
adoptar un método estructurado para identificar, analizar y evaluar el riesgo (ver6.1 ). A continuación se
proporciona un método de ejemplo.
a) Clasificar los activos y definir su alcance: preparar una lista de los sistemas de activos y sus activos constituyentes, y
recopilar información sobre ellos, incluidas las actividades de gestión y control que afectan el desempeño de los
activos; definir el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo de activos individuales (ver4.3 ).
b) Identificar riesgos: crear una tabla de eventos potenciales y sus causas, asegurando que el proceso de identificación
incluya riesgos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
c) Identificar los controles de riesgo que existen (o se proponen para los activos planificados y las actividades planificadas).
d) Analizar los riesgos utilizando el proceso adecuado.
e) Evaluar el nivel de riesgo: estimar la probabilidad y consecuencias de cada evento potencial, con base en los criterios de
toma de decisiones de la administración de activos (ver4.2 ) y los criterios de gestión de riesgos (ver
6.1 ). También se debe considerar la eficacia de cualquier control de riesgos existente y la
probabilidad y consecuencias de su falla.
f) Evaluar el nivel de riesgo en el tiempo: en su caso, establecer si los riesgos identificados cambiarán en
el tiempo y cómo esto afectará a sus consecuencias.
g) Evaluar la tolerabilidad de los riesgos: decidir si los controles planificados o existentes (si los hay) son suficientes para
mantener los riesgos bajo control y cumplir con los requisitos legales, estatutarios y de otro tipo de gestión de
activos.
h) Determinar el tratamiento de los riesgos: establecer si los riesgos serán tratados abordándolos
directamente, evitándolos, reduciéndolos, tolerándolos o transfiriéndolos.
6.2.2.4El método de la organización para identificar, analizar y evaluar el riesgo en el sistema de gestión de activos
debe documentarse adecuadamente (ver7.6 ). La documentación del proceso de gestión de riesgos en el sistema de
gestión de activos puede incluir la realización de un registro de riesgos u otro mecanismo de registro apropiado
para el enfoque de gestión de riesgos de la organización.
La organización debe documentar los riesgos asociados con la gestión de activos e incorporar los riesgos críticos para el
logro de los objetivos de gestión de activos en su registro de riesgos. Es posible que las organizaciones más grandes
necesiten utilizar registros de riesgos divisionales o de proyectos, con mecanismos de escalamiento apropiados si los
riesgos no pueden abordarse en el nivel en el que se plantean.
La organización debe establecer acuerdos de gobierno para la gestión de riesgos en el sistema de gestión de
activos (ver6.1 ). Esto incluye la auditoría del enfoque de gestión de riesgos (ver9.2 ), y la revisión de los
riesgos por parte de la alta dirección (ver9.3 ).
Cuando las actividades del ciclo de vida de los activos o las actividades de gestión de activos se subcontratan como parte
del enfoque de gestión de activos de la organización, la organización debe garantizar que el sistema de gestión de activos
incluya el control y la gestión del riesgo (ver8.3 ).
Los planes de gestión de activos deben considerar los riesgos durante el período de responsabilidad de la organización,
incluido cualquier pasivo residual más allá del período de operación o uso del activo.
En el proceso de mejora continua, la organización debe considerar los riesgos que pueden cambiar con el tiempo y cómo estos
podrían afectar el sistema de gestión de activos en el futuro y planificar su gestión. Por ejemplo, los riesgos relacionados con el
deterioro de los activos pueden cambiar los riesgos de gestión de activos con el tiempo (por ejemplo, la corrosión de un
oleoducto), o los riesgos relacionados con el cambio de divisas pueden afectar las inversiones de capital.
Las prácticas estándar de gestión de riesgos tienden a pasar por alto eventos que tienen muy baja probabilidad/altas consecuencias y
consideran que no vale la pena considerarlos en detalle. Por ejemplo, los fenómenos meteorológicos extremos no ocurren con frecuencia,
pero cuando suceden, los administradores de activos tienden a no estar preparados adecuadamente.

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Es importante que haya una dimensión adicional en el análisis de riesgos para incluir la capacidad del sistema de activos para
monitorear y evaluar continuamente la probabilidad de que ocurran estos eventos raros, pero potencialmente catastróficos. Si
bien la probabilidad de que ocurran tales eventos puede ser muy baja, la organización debe establecer sistemas de indicadores
de seguimiento para identificar cuándo las circunstancias cambian abruptamente, de modo que pueda implementar procesos
tempranamente para mitigarlos.
La organización debería aplicar una metodología común para determinar las implicaciones financieras del plan o
planes de gestión de activos. La planificación de la gestión de activos debe tener en cuenta la diferencia entre los
aspectos económicos y técnicos de los activos.
El costo del ciclo de vida, que puede incluir gastos de capital, financiamiento y costos operativos, debe considerarse en el
proceso de toma de decisiones (ver4.2 ). El desarrollo de un plan de gestión de activos puede implicar la toma de
decisiones que tengan efectos a corto y largo plazo. También puede implicar la consideración de todas las etapas del ciclo
de vida del activo y los impactos potenciales de una decisión en una etapa en una etapa posterior.
Al tomar decisiones de gestión de activos, la organización debe utilizar una metodología que evalúe opciones
de inversión en activos nuevos o existentes, o alternativas operativas (que podrían incluir, por ejemplo,
soluciones financieras que no requieren activos). Se deben considerar los diferentes efectos de los gastos de
capital, los gastos operativos y cualquier impacto resultante en los precios sobre los productos y servicios de
la organización.
NOTA Consulte ISO 31000 para obtener más información sobre la gestión de riesgos y IEC 31010 para obtener orientación sobre riesgos.
técnicas de evaluación.
7 soporte
7.1 Recursos
Durante el desarrollo e implementación del sistema de gestión de activos, incluidos los objetivos de gestión de activos y
los planes de gestión de activos, la organización debe determinar los recursos necesarios. La organización debe asignar
sus recursos disponibles a sus actividades planificadas para determinar cualquier brecha. Este análisis de brechas se
puede utilizar como insumo para determinar opciones para dotar de recursos a las actividades. Este análisis se aplica a
todas las actividades de gestión de activos, podría ser extenso y requerir priorización y planificación de programas de
muchos proyectos para cerrar estas brechas.
Es posible que un análisis de recursos, para conciliar los presupuestos disponibles con la financiación, pueda
determinar que no todas las actividades de gestión de activos propuestas pueden contar con los recursos
propuestos. Se debe utilizar un proceso iterativo para conciliar las actividades propuestas con los recursos
disponibles, y se deben decidir los criterios y procesos para priorizar las actividades de gestión de activos y revisar
los planes de gestión de activos para reflejar los recursos disponibles y el momento en que se asigna el recurso. .
Al determinar las opciones para dotar de recursos a las actividades, la organización debe considerar tanto los recursos internos como los
externos. En el caso de los recursos humanos, las opciones disponibles pueden verse afectadas por la política organizacional y los planes
estratégicos sobre recursos humanos, la subcontratación o la subcontratación. Para los recursos no humanos, la disponibilidad de
recursos debe incluir la consideración de opciones de adquisición (por ejemplo, arrendamiento, alquiler, compra o adquisición de otro
modo). Tanto las necesidades de recursos humanos como las de otro tipo pueden verse influenciadas por la naturaleza y duración de las
actividades (por ejemplo, únicas versus continuas).
En algunas organizaciones, estas actividades pueden requerir que otras partes de la organización proporcionen recursos
adicionales para respaldar la actividad principal de gestión de activos (por ejemplo, personal adicional). Los responsables
de implementar la actividad de gestión de activos deben asegurarse de haber coordinado eficazmente, de modo que
todas las partes de la organización cuenten con los recursos adecuados.
Cualquier herramienta, instalación o equipo necesario para la ejecución y el control de las actividades de gestión de
activos debe definirse y gestionarse como activo, con un nivel de detalle adecuado a su función y propósito.

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7.2 Competencia
7.2.1La competencia en la gestión de activos debe abordarse en todos los niveles de la organización de manera que
garantice la alineación entre roles y niveles y no solo para aquellos considerados administradores de activos. Por ejemplo,
un comerciante competente debería poder demostrar una competencia clara en tareas específicas relacionadas con la
gestión de activos (por ejemplo, calificación de condiciones) y también tener una comprensión de la relación de lo que
hace con las actividades de gestión de activos que otros emprenden (por ejemplo, los aportes del condicionar la actividad
de calificación en la determinación de la vida útil restante del activo).
7.2.2La organización debe determinar las competencias requeridas para todos los roles y responsabilidades de gestión de
activos, y la conciencia, el conocimiento, la comprensión, las habilidades y la experiencia necesarios para cumplirlas. La
organización debe asignar sus competencias actuales a sus competencias requeridas para determinar cualquier brecha.
Este análisis de brechas se puede utilizar para desarrollar planes de capacitación y mejora de las competencias de gestión
de activos, y permitir que la organización incorpore competencias específicas de gestión de activos en su marco de
competencias organizacionales, según se considere apropiado.
Por ejemplo, el análisis de brechas y los planes de capacitación y mejora de competencias resultantes pueden
incluir lo siguiente:
a) la evaluación de las competencias para las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas que deben
asumir todas las partes interesadas;
b) alineación con los objetivos de la organización, así como con su política de gestión de activos, objetivos de gestión de
activos, SAMP y plan(es) de gestión de activos;
c) la creación de programas de desarrollo personal que identifiquen la capacitación, educación, desarrollo y otros
apoyos necesarios para alcanzar la competencia requerida;
d) la provisión de capacitación y tutoría, incluida la selección de métodos y materiales adecuados;
e) compartir conocimientos y trabajos;
f) planes de sucesión y gestión del conocimiento;
g) la contratación o contratación de personas competentes;
h) la formación de los grupos destinatarios;
i) documentación y seguimiento de la formación recibida;
j) la evaluación de la formación recibida frente a las necesidades y requisitos de formación definidos, con el fin de verificar
la conformidad con los requisitos del sistema de gestión de activos.
A todas las personas a las que se les asignen roles y responsabilidades dentro de la organización que puedan tener
un impacto en el sistema de gestión de activos se les deben comunicar esos roles y responsabilidades, se les debe
proporcionar la capacitación, educación, desarrollo y otro apoyo necesario para desempeñar su función, y ser
capaces de demostrar las competencias requeridas.
7.2.3La organización debe reconocer que existe una interdependencia entre sus competencias de gestión de activos, su
diseño organizacional y sus procesos de negocio. Al realizar un análisis de brechas de competencias, también debe
considerar realizar un análisis de brechas de su diseño organizacional y procesos de negocios y desarrollar planes de
mejora apropiados, según sea necesario. Por ejemplo, la organización podría descubrir que cuenta con administradores
de activos competentes que están desconectados de su función de planificación empresarial y presupuestación, lo que
podría impedir su planificación a largo plazo y su toma de decisiones de inversión. Alternativamente, la organización
podría descubrir que la mayoría de sus competencias de gestión de activos existen dentro de un

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individuo, sin planes efectivos de sucesión y gestión del conocimiento (situación que requiere medidas correctivas
urgentes).
La organización debería:
a) establecer procesos apropiados y efectivos para gestionar la competencia de las personas que realizan trabajos
de gestión de activos que afecten sus activos y su desempeño en la gestión de activos;
b) considere vincular estos procesos a sus procesos existentes de gestión de recursos humanos y
mejora de competencias;
c) establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente los planes de mejora de competencias y
formación en gestión de activos.
En el caso de que la organización decida subcontratar cualquier aspecto del sistema de gestión de activos, la
organización debe asegurarse de que los proveedores de recursos externos puedan demostrar competencia en las
actividades requeridas. La organización debe, dependiendo de la criticidad de la actividad, validar las afirmaciones
de competencia y tener un proceso para garantizar que cualquier proveedor de recursos externo continúe
brindando recursos competentes.
7.3 Conciencia
7.3.1Las personas que trabajan bajo el control de la organización deben tener un conocimiento adecuado del
sistema y las actividades de gestión de activos de la organización. Dichas personas pueden incluir personal,
contratistas, proveedores de servicios internos o externos y proveedores. Deberán conocer la política de gestión de
activos y lo siguiente:
a) por qué la gestión de activos es importante para la organización;
b) las implicaciones de los cambios en la operación de la organización (por ejemplo, si la organización realiza
cambios en sus procesos operativos u objetivos de desempeño, las personas responsables del sistema de
gestión de activos deben ser conscientes de cualquier impacto resultante);
c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluidos los beneficios de un mejor
desempeño del sistema de gestión de activos;
d) las consecuencias de los riesgos relacionados con la gestión de activos (reales o potenciales) de sus actividades laborales, su
comportamiento y los beneficios de la gestión de activos derivados de un mejor desempeño personal y cómo se relacionan
entre sí;
e) sus funciones, responsabilidades y autoridades, así como la importancia de su contribución para cumplir
los requisitos de la política de gestión de activos y del sistema de gestión de activos;
f) qué tan bien se está desempeñando la organización en el cumplimiento de sus objetivos.
Las necesidades específicas de concientización de cualquier parte interesada deben estar determinadas por su rol y su relación con el
cumplimiento de los objetivos de gestión de activos de la organización. La necesidad de conocimiento de algunas áreas puede aplicarse
sólo a un grupo limitado de personas, por ejemplo, aquellos directamente involucrados en una función particular, como el mantenimiento
de una planta.
7.3.1El nivel de conciencia organizacional se puede mejorar, por ejemplo, de la siguiente manera:
a) un proceso de consulta con el personal de toda la organización sobre el establecimiento,

operación, mejora y cambios en el sistema de gestión de activos;
b) discusión sobre la gestión de activos en los boletines, sesiones informativas, programas de introducción o revistas de la
organización (incluida la orientación para nuevos empleados);
c) inclusión de artículos sobre gestión de activos en páginas web relevantes;
d) inclusión de la gestión de activos como tema en las reuniones del personal y del equipo directivo;

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e) sesiones informativas para la alta dirección;
f) informar a los proveedores y distribuidores clave sobre los acuerdos de gestión de activos de la organización.
7.4 Comunicación
7.4.1 Generalidades
Las actividades de gestión de activos llevadas a cabo por la organización deben comunicarse a las partes
interesadas relevantes periódicamente, de forma coordinada, como parte integral de la actividad de gestión de
activos y del sistema de gestión de activos de la organización.
7.4.2 Plan de comunicación
La organización debería desarrollar planes de comunicación teniendo en cuenta:
a) crear conciencia sobre los requisitos y expectativas de la gestión de activos;
b) desarrollar una comprensión de cómo la implementación del sistema de gestión de activos puede afectar a las
partes interesadas;
c) promover el compromiso con las partes interesadas para adoptar la transparencia y crear responsabilidad para el
sistema de gestión de activos;
d) gestionar, informar e influir en las partes interesadas que pueden impactar directamente los planes de gestión
de activos y el logro de los objetivos de gestión de activos.
7.4.3 Contenido del plan de comunicación
El contenido del plan de comunicación puede incluir lo siguiente:
a) los beneficios de implementar una actividad, proyecto, programa o modificación o aumento de activos, y
cómo se espera que estas mejoras impacten colectiva o individualmente a las partes interesadas y a la
organización;
b) cualquier calendario de mejora, incluidos los hitos clave, quién participará y durante cuánto tiempo;
c) cualquier comunicación específica de recursos, incluidas declaraciones de las expectativas del sistema de gestión
de activos;
d) quién, por qué, cuándo y qué comunicar, incluido qué tan bien se está desempeñando la organización en
relación con sus objetivos organizacionales y la contribución que la gestión de activos está haciendo a este
desempeño;
e) si corresponde, qué conocimiento externo e interno se necesita para que las partes interesadas realicen contribuciones
o tomen decisiones informadas, o brinden retroalimentación informada;
f) el representante más adecuado para entregar comunicaciones específicas;
g) el formato que se utilizará para las comunicaciones;
h) los procesos de retroalimentación y presentación de informes.
7.5 Requisitos de información
7.5.1La organización debería determinar las necesidades de información relacionadas con sus activos, su gestión de
activos y su sistema de gestión de activos.
La organización debería utilizar un enfoque sistemático para identificar la información necesaria sobre los activos y
establecer los depósitos de información adecuados. Por ejemplo, la organización debería emprender una
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análisis de necesidades, establecer prioridades, revisar las opciones de desarrollo del sistema y las estrategias de recopilación de datos,
planificar la creación de repositorios de información y la recopilación de datos, y luego implementar según corresponda.
NOTA ISO 55001 aborda los requisitos relacionados con la información en las siguientes tres subcláusulas:
— ISO 55001:2014, 7.5, que aborda la determinación de la información requerida;
— ISO 55001:2014, 7.6, que aborda los requisitos para el control de la información;
— ISO 55001:2014, 9.1, que aborda la determinación de los requisitos de información necesaria para la presentación de
informes y evaluación del desempeño.
7.5.2En general, la organización debería considerar sus requisitos de información de activos relacionados con las
siguientes áreas:
a) estrategia y planificación (por ejemplo, niveles y objetivos de servicio corporativo, estrategia(s) de activos, estrategia y
planes de gestión de la demanda);
b) proceso (por ejemplo, objetivos e indicadores de desempeño de procesos, procesos y procedimientos relacionados con activos);
c) propiedades físicas técnicas y de los activos (por ejemplo, atributos de los activos, propiedad, parámetros de diseño, información del
proveedor, ubicación física, condición, fechas de entrada en servicio);
d) prestación de servicios y operaciones (por ejemplo, niveles de servicio, objetivos de desempeño, características de
desempeño de los activos, requisitos operativos futuros, objetivos de gestión de la demanda);
e) gestión del mantenimiento (por ejemplo, fallos históricos de activos, fechas de mejora o reemplazo, requisitos de
mantenimiento futuros);
f) gestión e informes del desempeño (por ejemplo, datos del desempeño de los activos, objetivos de mejora
continua, informes regulatorios);
g) gestión financiera y de recursos (por ejemplo, costo histórico, depreciación, valor de reemplazo de activos, fecha de
adquisición, materialidad, reglas de capitalización, clasificación/jerarquías de activos, análisis de costos del ciclo de
vida, vidas útiles de los activos, valor residual y cualquier pasivo residual);
h) gestión de riesgos;
i) planificación de contingencias y continuidad;
j) gestión de contratos (por ejemplo, información contractual relacionada con activos, información de proveedores,
objetivos de servicio, acuerdos con terceros).
7.5.3Al determinar sus requisitos de información, la organización debería considerar:
a) el valor de la información para permitir la toma de decisiones y su calidad en relación con el costo y la
complejidad de recopilar, procesar, gestionar y mantener la información;
b) la necesidad de alinear sus requisitos de información para adaptarse al nivel de riesgo que plantea un activo o su
gestión;
c) la participación de partes interesadas relevantes para determinar los tipos de información requerida para
respaldar la toma de decisiones, así como para garantizar la integridad, exactitud e integridad de la
información necesaria;
d) el establecimiento y mejora continua de controles, especificaciones y nivel de precisión de los datos;
e) la determinación, asignación y revisión periódica de responsabilidades por la custodia de

información específica;
f) el establecimiento de competencias necesarias para recopilar, interpretar, utilizar y comunicar información;

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g) la alineación de los requisitos de información para diferentes niveles y funciones dentro de la organización:
esto incluye la capacidad de tener una alineación vertical de la información desde la alta dirección hasta
las áreas operativas, así como una alineación horizontal entre la gestión de activos, la gestión financiera
y la gestión de riesgos. funciones, utilizando una terminología común para la información financiera y no
financiera;
h) la alineación de la terminología financiera y no financiera (debe reconocerse que para algunos tipos de organizaciones,
por ejemplo, agencias de tipo gubernamental, existen disposiciones que hacen que sus áreas funcionales sean
responsables independientemente de su propia terminología de dominio: en tales casos, una común es poco
probable que se pueda lograr la terminología; sin embargo, la terminología conflictiva debe resolverse cuando sea
posible y documentarse);
i) la necesidad de que la información financiera sobre los activos sea apropiada, consistente y rastreable, y refleje la
realidad técnica y operativa de los activos (por ejemplo, la integridad, exactitud, valoración y presentación
adecuadas, incluida la propiedad, se logra mediante el empleo de contabilidad identificable y auditable
registros que están vinculados a los registros técnicos de activos);
j) el establecimiento de procesos de recopilación de datos de partes interesadas internas y externas (incluidos los
proveedores de servicios contratados);
k) el flujo de datos y la integración de fuentes de información a los sistemas tecnológicos de planificación, operativos y de
presentación de informes, apropiados para el tamaño, la complejidad y la capacidad de la organización (por ejemplo, en
sistemas tecnológicos de gestión de activos más sofisticados, datos específicos pueden mantenerse en registros de activos
separados) ;
l) su capacidad para mantener la calidad y puntualidad adecuadas de la información (dado que la recopilación de
datos puede ser costosa, la organización debe priorizar los datos que se identifiquen como estratégica u
operativamente importantes).
7.6 Información documentada
Al establecer sus necesidades de información documentada, la organización debe considerar la identificación y

definición de la información documentada que será gestionada y mantenida durante el ciclo de vida, teniendo en
cuenta su período de responsabilidad sobre los activos. La organización también debe considerar el requisito de
mantener esta información documentada durante cualquier período definido más allá de la disposición de los
activos, de acuerdo con sus requisitos comerciales, legales y regulatorios. Los controles establecidos deben ser
adecuados para el tipo de información que respalda la actividad de gestión de activos.
La organización debe determinar la información documentada requerida para garantizar la eficacia de su

sistema de gestión de activos y de su actividad de gestión de activos. Diferentes tipos de información
documentada pueden abordar elementos del sistema de gestión de activos, la gestión de activos o un activo
específico. La información requerida puede diferir de una organización a otra y debe ser proporcional a la
complejidad de los activos y la actividad de gestión de activos.
Al crear y actualizar información documentada, una organización debería determinar si existen controles
apropiados para garantizar que la información sea apropiada; Estos controles son necesarios para garantizar
que el personal que respalda la actividad de gestión de activos esté utilizando la información aprobada,
precisa y más actualizada.
8 Operación
8.1 Planificación y control operativo
8.1.1La organización debe establecer procesos de control y planificación operativa para respaldar la ejecución
eficaz de las actividades contenidas en el plan o planes de gestión de activos. Los procesos deben identificar
quién es responsable de la planificación y cómo se ejecutarán las actividades definidas, incluido cómo se
gestionarán y controlarán los riesgos que surjan durante la planificación y ejecución. (ISO 55001:2014,

ISO 55002:2014(E)
La cláusula 8, define los requisitos para la planificación y control operativo tanto de la gestión de activos como del
sistema de gestión de activos).
8.1.2En la implementación de los procesos y acciones se deberán considerar, entre otros, los siguientes
criterios:
a) funciones y responsabilidades;
b) procedimientos;
c) asignación de recursos;
d) desarrollo de competencias.
8.1.3Los mecanismos de control de los procesos y acciones pueden incluir elementos como los siguientes:
a) medidas de desempeño del proceso;
b) criterios y cronogramas de auditoría interna.
La implementación de los procesos y acciones debe producir documentación que permita verificar que los pasos
del proceso se siguieron según lo diseñado y se logró el resultado esperado del proceso, por ejemplo, esto podría
incluir órdenes de trabajo completadas y firmadas.
8.1.4La organización debe implementar aquellos procesos y acciones necesarios para abordar sus riesgos (ver6.2 ).
Esto debe hacerse estableciendo los criterios para los procesos de gestión de riesgos, controlando la
implementación de estos procesos con base en los criterios definidos y manteniendo la documentación que
demuestre que los procesos de gestión de riesgos se han ejecutado según lo planeado.
La organización debe tener la capacidad de determinar los riesgos emergentes y considerar sus impactos en sus
objetivos de gestión de activos. El sistema de gestión de activos debe permitir a la organización considerar y
planificar cambios que afecten a sus activos o a su gestión con tiempo suficiente para actuar si es necesario.
La implementación debe implicar un proceso iterativo para lograr un equilibrio entre costo, riesgo y
desempeño, para resolver conflictos entre lo que se planea y lo que se puede lograr, teniendo en cuenta
las limitaciones que enfrenta la organización.
8.2 Gestión del cambio
8.2.1Los cambios internos o externos que afectan los activos, la gestión de activos o el sistema de gestión de
activos pueden afectar la capacidad de la organización para lograr sus objetivos de gestión de activos. Estos
cambios deben evaluarse y tomarse medidas de mitigación antes de su implementación. La organización debería
revisar las consecuencias asociadas con los cambios planificados y no planificados y tomar las medidas necesarias
para mitigar cualquier efecto adverso previsto.
8.2.2Las consideraciones de la organización deben abordar cambios que incluyan, entre otros, los
siguientes:
a) estructuras organizativas, roles o responsabilidades;
b) política, objetivos o planes de gestión de activos;
c) proceso(s) o procedimiento(s) para las actividades de gestión de activos;
d) nuevos activos, sistemas de activos o tecnología (incluida la obsolescencia);
e) factores externos a la organización (incluidos nuevos requisitos legales y reglamentarios);
f) limitaciones de la cadena de suministro;

ISO 55002:2014(E)
g) demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores;
h) demandas sobre recursos, incluidas demandas en competencia.
8.2.3La organización debe tener la capacidad de tomar decisiones basadas en evidencia sobre los cambios
propuestos y la capacidad de considerar escenarios sistemáticamente en toda la organización.
Los riesgos asociados con un cambio deben considerarse en relación con su impacto en la gestión de activos y el sistema
de gestión de activos. Esto debería incluir consecuencias no intencionales que ocurren en otras partes de la organización,
como resultado de un cambio, por ejemplo, el impacto de las limitaciones de recursos debido a cambios en los requisitos
de prestación de servicios.
8.3 Subcontratación
8.3.1La subcontratación es un método común para una organización que prefiere realizar ciertas actividades de
gestión de activos no por sí misma, sino por un proveedor de servicios externo o interno. Cuando estas actividades
influyan en el logro de los objetivos de gestión de activos, éstas deberían formar parte del sistema de gestión de
activos y deberían documentarse.
8.3.2La organización debería formalizar la relación (por ejemplo, mediante un contrato, acuerdo de nivel de
servicio u otro mecanismo comercial apropiado) para:
a) la gobernanza de las actividades subcontratadas, incluidas las responsabilidades y autoridades dentro de la

organización para gestionar los procesos y actividades de gestión de activos subcontratados;
b) los procesos y actividades que se subcontratan, con una descripción del alcance y límites, sus
interfaces con la organización y su control, calidad, cronogramas, requisitos de consulta,
financiamiento, retroalimentación y oportunidades de mejora;
c) los procesos para el intercambio (bidireccional) de información, conocimientos, personas, procesos y

tecnología al inicio del período acordado;
d) los procesos para monitorear las actividades del proveedor o proveedores de servicios asignados;
e) los procesos para compartir conocimientos, información y datos entre la organización y su(s) proveedor(es)
de servicios;
f) el proceso de devolución de la actividad de gestión de activos desde los proveedores de servicios, incluido
el estado requerido del activo y la información asociada.
8.3.3Cualquier objetivo, proceso y actividad de gestión de activos que se subcontrate debe ser controlado por la
organización para garantizar que el desempeño sea el planeado. El desempeño de las actividades subcontratadas
debe estar sujeto a revisiones periódicas por parte de la dirección para garantizar que estén adecuadamente
controladas.
Cuanto más opte una organización por subcontratar la prestación de su gestión de activos, mayor será
el grado de control e integración en el sistema de gestión de activos que necesitará ejercer sobre los
proveedores de servicios, a fin de garantizar que se logrará la entrega del SAMP. El alcance de la
subcontratación podría requerir que un proveedor de servicios establezca su propio sistema de gestión
de activos que esté alineado con los objetivos de gestión de activos de la organización.
8.3.4La organización debe considerar la propiedad y protección de la propiedad intelectual y el

conocimiento corporativo (incluido el generado durante la subcontratación) al subcontratar actividades
de gestión de activos.
Al subcontratar cualquier actividad del ciclo de vida y actividades de gestión de activos, la organización debe
considerar los riesgos e impactos sobre sus activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos.

ISO 55002:2014(E)
La organización debería considerar qué riesgos potenciales no pueden transferirse, incluso si se transfieren las
actividades de gestión de activos relacionadas (por ejemplo, daños a su reputación). Se debe mantener un control
correspondiente sobre esos riesgos dentro de la organización.
9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.1.1La organización debe desarrollar procesos para permitir la medición, seguimiento, análisis y
evaluación sistemáticos de los activos, el sistema de gestión de activos y la actividad de gestión de activos de
la organización de forma regular. En el desarrollo de estos procesos (y cualesquiera procedimientos
asociados) se deberá tener en cuenta lo siguiente:
a) establecimiento de métricas de desempeño e indicadores asociados, por ejemplo, indicadores de condición o capacidad;
b) confirmación del cumplimiento de los requisitos;
c) examen de evidencia histórica;
d) el uso de información documentada para facilitar las acciones correctivas posteriores y la toma de decisiones.
9.1.1.2Los procesos también deben hacer referencia a la política y los objetivos de gestión de activos.
Más específicamente, los procesos para monitorear el desempeño deben abordar:
a) el establecimiento de métricas de desempeño, incluidas mediciones cualitativas y cuantitativas (financieras y no

financieras) que sean apropiadas a las necesidades de la organización;
b) el grado en que se cumplen la política y los objetivos de gestión de activos de la organización;
c) la evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, y cualesquiera otros

requisitos que la organización suscriba;
d) identificar cuándo debe realizarse el seguimiento y la medición;
e) la capacidad de agregar y reportar información a los responsables del sistema de gestión de activos y las
actividades de los activos (ver7.5 , viñeta g));
f) la calidad, fiabilidad y exhaustividad de la información de los activos financieros y no financieros;
g) permitir a la alta dirección hacer declaraciones sobre la capacidad de la organización para gestionar sus activos (ver
4.2 );
h) la realización de actividades subcontratadas a proveedores externos;
i) evaluar el desempeño de los procesos, procedimientos y funciones de gestión de activos;
j) indicadores proactivos que están relacionados con el desempeño de los activos, el sistema de gestión de activos y las
actividades (por ejemplo, indicadores de capacidad o condición);
k) medidas reactivas de desempeño para monitorear fallas, incidentes, no conformidades (incluidos cuasi
accidentes y falsas alarmas) y otras evidencias históricas de un sistema de gestión de activos y desempeño de
actividades deficientes;
l) registrar los datos y resultados del seguimiento y medición, suficientes para facilitar el análisis posterior de
las acciones correctivas.

ISO 55002:2014(E)
9.1.1.3Se debe desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño para medir la actividad de gestión de activos
y sus resultados. Las mediciones pueden ser cuantitativas o cualitativas, financieras y no financieras. Los
indicadores deben proporcionar información útil para determinar tanto los éxitos como las áreas que requieren
medidas correctivas o mejoras. La organización debe considerar la relación y alineación entre los indicadores de
desempeño.
9.1.1.4El sistema de gestión de activos debe emplear datos de seguimiento y medición para identificar
patrones y obtener información sobre su desempeño. Estos datos deben usarse para evaluar si se están
logrando la política y los objetivos de la organización, así como para identificar acciones correctivas y
áreas de mejora.
Se debe mantener información documentada sobre todas las evaluaciones periódicas y sus resultados.
La organización debería analizar y, a intervalos planificados, evaluar los resultados del seguimiento
y la medición.
El desempeño de las actividades subcontratadas a proveedores de servicios externos debe ser monitoreado y basado en
la evaluación de los resultados reportados, auditorías realizadas por la organización o informes de auditores
independientes.
9.1.2 Evaluación del desempeño de la cartera de activos y procesos de gestión de activos
9.1.2.1La organización debe realizar evaluaciones de sus activos y de su actividad de gestión de activos
para garantizar su idoneidad, adecuación y eficacia continuas.
Las evaluaciones deben abordar la posible necesidad de cambios en las políticas, objetivos, estrategias y otros
elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo, a la luz de revisiones, circunstancias cambiantes y el
compromiso de mejora continua.
Las evaluaciones pueden adoptar la forma de auditorías internas o externas, o de autoevaluaciones. La frecuencia y
el momento de las evaluaciones deben ser determinados por la organización o pueden ser determinados por leyes
y reglamentos, dependiendo del tamaño, la naturaleza y el estatus legal de la organización. Al establecer la
frecuencia del monitoreo de la condición o desempeño y los parámetros para la medición, el La organización debe
considerar, como mínimo, los costos de monitoreo, los riesgos de falla o no conformidad, y los posibles
mecanismos y tasas de deterioro. También podrían verse influenciados por los requisitos de las partes interesadas.
9.1.2.2Una evaluación de los activos de la organización y de la actividad de gestión de activos debe verificar si:
a) la política, las estrategias, los objetivos y los procesos de gestión de activos de la organización reflejan con
precisión sus prioridades y requisitos (es decir, los objetivos de la organización);
b) las personas que realizan trabajos bajo el control de la organización son competentes;
c) sus procedimientos sean eficaces y estén actualizados;
d) los procesos han sido claramente definidos, documentados e implementados y cumplidos efectivamente;
e) existen procesos de capacitación y sensibilización continua;
f) los activos de la organización y la gestión de activos cumplen la función requerida;
g) la gestión de activos de la organización es adecuada al nivel de riesgo que enfrenta la organización;
h) los planes y procesos de gestión de activos se han comunicado eficazmente a las partes interesadas
pertinentes;
i) las personas que realizan trabajos bajo el control de la organización comprenden sus funciones y responsabilidades;
j) existen procesos de control de cambios establecidos y funcionan eficazmente;

ISO 55002:2014(E)
k) cualquier cambio (interno o externo) que impacte a la organización se revisa en relación con las actividades de
gestión de activos.
9.1.2.3Los resultados de la evaluación deben incluir evidencia de si:
a) existe una gestión y gobernanza proactivas de la gestión de activos de la organización;
b) las personas están capacitadas y son competentes;
c) existe planificación operativa y control de la gestión de activos;
d) las actividades de gestión de activos de la organización cumplen con sus procesos;
e) los cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de gestión de activos de la
organización de manera oportuna.
La información documentada relacionada con todas las evaluaciones periódicas y sus resultados debe mantenerse como
evidencia.
9.1.2.4En el contexto de la mejora continua, la organización puede adquirir conocimientos sobre nuevas tecnologías y
prácticas de gestión de activos, incluidas nuevas herramientas y técnicas (por ejemplo, desarrollo de tecnologías
predictivas y de confiabilidad durante la adquisición de nuevos activos o el diseño de activos modificados). Esto debe
evaluarse para establecer su beneficio potencial para la organización.
9.1.2.5Para garantizar que la información reportada utilizada para el seguimiento tenga el mismo significado con respecto a las
diferentes funciones de la organización, en los informes se debe utilizar terminología financiera y no financiera común. Debido a
que el costo juega un papel tan importante al reflejar el desempeño relacionado con los activos, puede ser útil tener un conjunto
compartido de sistemas de clasificación, estructuras jerárquicas y una comprensión común de cómo se desglosan las carteras de
activos, los sistemas de activos y los activos individuales para la gestión del ciclo de vida. propósitos.
El cambio en el valor futuro de los activos y el perfil de riesgo deben evaluarse tanto en un contexto financiero
como en un contexto no financiero. El equipo de evaluación debe incluir partes interesadas de disciplinas
relevantes.
9.1.2.6El seguimiento debe garantizar que exista coherencia y trazabilidad entre la información técnica de los
activos y los registros contables. Además, el seguimiento debe abordar los siguientes aspectos clave del proceso de
registro de datos.
a) un glosario técnico, operativo y financiero uniforme;
b) un vínculo técnico, operativo y financiero, que sea coherente y rastreable hasta los activos y sus
componentes con un nivel de detalle predefinido;
c) datos e información financieros y no financieros adecuados y precisos sobre eventos técnicos y operativos que
tienen un impacto potencial en la información financiera.
Este seguimiento en el sistema de información financiera debe realizarse a un nivel adecuado al riesgo, complejidad y
valor de los activos. Se puede utilizar una estructura de desglose de activos para identificar los componentes individuales
de un activo, para permitir a la organización tener en cuenta la importancia del valor de los componentes en relación con
el activo y para determinar las diferencias entre las vidas técnicas y económicas de los activos. los componentes.

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9.2 Auditoría interna
9.2.1La organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados para garantizar que el sistema de
gestión de activos cumpla con sus requisitos (y con los requisitos de la norma ISO 55001).
Es esencial realizar auditorías internas del sistema de gestión de activos, particularmente en relación con los activos
y sistemas de activos críticos, para garantizar que el sistema de gestión de activos esté logrando sus objetivos y
planes y esté identificando oportunidades de mejora. Las auditorías internas del sistema de gestión de activos
deben realizarse a intervalos planificados para determinar y proporcionar información a la alta dirección sobre la
idoneidad y eficacia del sistema de gestión de activos, así como para proporcionar la base para establecer objetivos
de mejora continua.
9.2.2La organización debería establecer un proceso de auditoría para dirigir la planificación y realización de las auditorías y
determinar las auditorías necesarias para cumplir sus objetivos. El proceso debe basarse en las actividades de la organización, sus
evaluaciones de riesgos, los resultados de auditorías pasadas y otros factores relevantes.
Las auditorías internas deben basarse en todo el alcance del sistema de gestión de activos; sin embargo, no es necesario
que cada auditoría cubra todo el sistema. Las auditorías pueden dividirse en partes más pequeñas siempre que el
programa de auditoría garantice que todas las unidades organizativas, funciones, actividades y elementos del sistema y el
alcance completo del sistema de gestión de activos sean auditados dentro del período de auditoría designado por la
organización. Al decidir el alcance de una auditoría, es una buena práctica considerar el riesgo asociado tanto con el
sistema de gestión de activos como con los activos. Esto puede contribuir a la relevancia de una auditoría y ayudar a
reevaluar objetivamente las áreas de riesgo.
Los resultados de una auditoría interna de un sistema de gestión de activos se pueden utilizar para corregir o prevenir no conformidades
específicas, como insumo para la mejora continua y para proporcionar información para la revisión por la dirección.
Las auditorías internas del sistema de gestión de activos pueden ser realizadas por personal interno de la organización o
por personas externas seleccionadas por la organización, que trabajen en su nombre. En cualquier caso, las personas que
realicen la auditoría deben ser competentes y estar en condiciones de hacerlo de manera imparcial y objetiva. En
organizaciones más pequeñas, la independencia del auditor puede demostrarse si un auditor está libre de
responsabilidad por la actividad que se audita.
Las auditorías deben apoyar el aprendizaje y la mejora del sistema de gestión de activos. Para lograr esto, las
auditorías deben centrarse en el desempeño de los procesos de gestión de activos, en contraposición al
desempeño de las personas dentro de los procesos. Se debe prestar atención a ejemplos de buenas prácticas y
oportunidades de mejora. Al mismo tiempo, las auditorías también deben determinar las deficiencias del sistema,
verificando la conformidad de las prácticas y del sistema de gestión de activos entre sí y con los requisitos de la
norma ISO 55001.
9.2.3La autoevaluación puede resultar útil para impulsar la mejora continua. Las autoevaluaciones deben
evaluar la viabilidad e idoneidad de la política, los objetivos y los planes de gestión de activos para garantizar
que sean coherentes entre sí, adecuados, adecuados y alcanzables. Esto requiere una evaluación de lo
siguiente:
a) supuestos relacionados con la gestión de activos de la organización;
b) los procesos y procedimientos, métodos, herramientas y técnicas de la organización;
c) la disponibilidad y asignación de fondos y recursos.
El proceso de autoevaluación debe alentar a los participantes a identificar oportunidades de mejora continua.
La participación activa, la comprensión y el apoyo de los empleados de la organización son importantes al
realizar una revisión de autoevaluación.

ISO 55002:2014(E)
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1La alta dirección debe revisar los activos de la organización, el sistema de gestión de activos y la actividad de
gestión de activos, así como el funcionamiento de su política, objetivos y planes, a intervalos planificados, para
garantizar su idoneidad, adecuación y eficacia.
La revisión también debe considerar si la política de gestión de activos sigue siendo apropiada para el
propósito de la organización. Debe establecer objetivos de gestión de activos nuevos o actualizados para la
mejora continua, apropiados para el próximo período, y considerar si se necesitan cambios en algún
elemento de los activos, los procesos de gestión de activos y el sistema de gestión de activos.
9.3.2Los aportes a las revisiones por la dirección deben incluir:
a) el estado de las acciones de revisiones anteriores por la dirección;
b) cambios en cuestiones externas e internas que son relevantes para el sistema de gestión de activos, incluidas
circunstancias cambiantes (incluidos desarrollos en requisitos legales, regulatorios y otros relacionados con la
gestión de activos), cambios en la tecnología y cambios en los requisitos del mercado;
c) información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluidas tendencias en:
1) no conformidades y acciones correctivas, incluidas evaluaciones del desempeño al abordar

investigaciones de incidentes, acciones correctivas y acciones preventivas;
2) resultados de seguimiento y medición, incluidos:
i) los resultados de la comunicación, participación y consulta con los empleados y otras partes
interesadas (incluidas las quejas);
ii) el desempeño de los activos, los procesos de gestión de activos y el sistema de gestión de activos, incluidas
las tendencias evidentes de las no conformidades y las acciones correctivas, los resultados del seguimiento
y la medición, y los hallazgos de la auditoría;
iii) los resultados de otras evaluaciones de los activos o del sistema de gestión de activos, por ejemplo, condición o
capacidad;
iv) evaluaciones del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables y de

otros requisitos que la organización suscriba;
v) resultados de la auditoría;
d) actividades de gestión de activos;
e) oportunidades de mejora continua;
f) cambios en el perfil de riesgos y oportunidades;
g) desempeño y condición de los activos.
9.3.3Las revisiones de la dirección brindan a la alta dirección la oportunidad de evaluar la idoneidad, adecuación y
eficacia continuas de los activos, la gestión de activos y el sistema de gestión de activos. La revisión de la gestión
debe cubrir el alcance del sistema de gestión de activos y la actividad de gestión de activos, aunque no es necesario
revisar todos los elementos a la vez y el proceso de revisión puede llevarse a cabo durante un período de tiempo.
Las revisiones de la implementación y los resultados por parte de la alta dirección deben programarse y evaluarse
periódicamente. Si bien se recomiendan revisiones continuas del sistema, las revisiones formales deben estructurarse y
documentarse adecuadamente y programarse sobre una base adecuada. Las personas que participan en la
implementación del sistema de gestión de activos y la asignación de sus recursos deberían participar en las revisiones de
la gestión.

ISO 55002:2014(E)
9.3.4Los resultados de las revisiones de la dirección deben incluir decisiones y acciones relacionadas con
mejoras en el sistema y la actividad de gestión de activos, incluyendo:
a) variaciones en el alcance, política y objetivos;
b) criterios para la toma de decisiones de gestión de activos;
c) actualizaciones de los requisitos de desempeño;
d) recursos, incluidos recursos financieros, humanos y físicos;
e) cambios en los controles y cómo se mide su eficacia, incluidos roles, responsabilidades y

autoridades.
9.3.5La organización debería conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la
dirección y debería comunicar los resultados de las revisiones por la dirección a las partes interesadas relevantes. También debe
tomar medidas apropiadas en función de los resultados, mientras gestiona cualquier cambio (ver8.2 ).
Las revisiones de la gestión también deben cubrir aspectos del sistema de gestión de activos y las actividades, si las
hubiera, que se subcontratan a proveedores de servicios externos. La información relevante de las revisiones de la
dirección debe comunicarse a empleados específicos, proveedores de servicios externos u otras partes interesadas.
La alta dirección debe utilizar los resultados pertinentes de las revisiones de la dirección durante las revisiones del plan
organizacional.
10 mejora
10.1 No conformidad y acción correctiva
10.1.1 Generalidades
La organización debe ser consciente de que pueden ocurrir no conformidades (incluidas fallas) en sus activos, en su
actividad de gestión de activos y en su sistema de gestión de activos. La organización debe establecer planes y
procesos para controlar las no conformidades y sus consecuencias asociadas, para minimizar cualquier efecto
adverso en la organización y en las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Esto se puede lograr
documentando y revisando no conformidades pasadas, evaluando cómo se abordaron las consecuencias y
determinando metodologías para prevenir no conformidades futuras.
Las acciones correctivas son acciones tomadas para abordar la(s) causa(s) raíz de las no conformidades o incidentes
identificados, con el fin de gestionar sus consecuencias y prevenir o reducir la probabilidad de que se repitan. Los
aspectos a considerar al establecer y mantener procesos de acciones correctivas deben incluir:
a) la identificación y ejecución de medidas correctivas, tanto a corto como a largo plazo;
b) la evaluación de cualquier impacto en los resultados de la identificación y evaluación de riesgos, incluida cualquier necesidad de
actualizar los informes de identificación, evaluación y control de riesgos;
c) el registro de cualquier cambio requerido en procesos o procedimientos resultantes de la acción correctiva

o la identificación, evaluación y control de riesgos, y ejecución de estos cambios.
10.1.2 Procesos para la investigación de no conformidades e incidentes relacionados con activos
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos (y sus procedimientos asociados) para el
manejo e investigación de no conformidades, fallas funcionales e incidentes asociados con los activos, los
sistemas de activos y el sistema de gestión de activos. Estos procesos deben definir los criterios importantes
para la investigación de no conformidades o incidentes y las responsabilidades y autoridades necesarias
(para todas las acciones enumeradas en ISO 55001:2014, 10.1).

ISO 55002:2014(E)
10.1.3 Procesos para implementar acciones correctivas
La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para instigar acciones correctivas para
eliminar las causas de las no conformidades o incidentes identificados a partir de investigaciones,
evaluaciones de cumplimiento y auditorías, para evitar su recurrencia.
Cualquier acción correctiva tomada y sus tiempos deben ser proporcionales a los riesgos encontrados. Cuando una acción
correctiva identifique riesgos nuevos o modificados, o la necesidad de procesos, procedimientos u otros arreglos nuevos o
modificados para controlar las actividades del ciclo de vida, las acciones propuestas deben evaluarse los riesgos antes de
su implementación (ver8.2 ).
La organización debe monitorear el cierre o finalización oportunos y la efectividad de las acciones correctivas.
Se debe conservar información documentada sobre las acciones correctivas tomadas.
La organización debe garantizar que cualquier cambio necesario que surja de las acciones correctivas se realice en
el sistema de gestión de activos (ver8.2 ).
10.2 Acción preventiva
Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son aquellas que se toman para abordar la(s)
causa(s) raíz de posibles fallas o incidentes, como medida proactiva, antes de que ocurran dichos incidentes. La
organización debería establecer, implementar y mantener procesos para iniciar acciones preventivas o predictivas.
Los elementos a considerar al establecer y mantener procesos de acción preventiva incluyen:
a) el uso de fuentes de información apropiadas;
b) la identificación de posibles fallos;
c) el uso de una metodología adecuada;
d) el inicio y ejecución de acciones preventivas;
e) el registro de cualquier cambio en los procesos y procedimientos resultante de la acción preventiva;
f) evaluación de la acción preventiva;
g) los aportes al plan(es) de gestión de activos provenientes de acciones preventivas;
h) la necesidad de conservar información documentada sobre las actuaciones preventivas o predictivas.
10.3 Mejora continua
10.3.1Las oportunidades de mejora deben identificarse, evaluarse e implementarse en toda la organización, según
corresponda, mediante una combinación de seguimiento y acciones correctivas para los activos, la gestión de
activos o el sistema de gestión de activos. La mejora continua debe considerarse como una actividad iterativa
continua, con el objetivo final de alcanzar los objetivos organizacionales. No debe interpretarse como una mejora
cíclica (por ejemplo, anual) en los parámetros de desempeño de los activos simplemente porque se pueden lograr.
10.3.2La mejora continua se puede organizar como un proceso de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba,
o como una combinación de ellos. La organización debe establecer, implementar y mantener proceso(s) para
determinar oportunidades y evaluar, priorizar e implementar acciones para lograr la mejora continua y
revisar su eficacia posterior. Estos procesos pueden incluir:
a) no conformidad y acción correctiva (ver10.1 ), en particular la investigación de fallos e incidentes (ver

10.1.2 );
b) acción preventiva (ver10.2 );
c) tendencias en el desempeño (ver9.1 );

ISO 55002:2014(E)
d) evaluación del cumplimiento (ver9.1.1 );
e) auditorías internas y externas (ver9.2 );
f) revisión por la dirección (ver9.3 );
g) estimular a los empleados para que presenten sugerencias;
h) gestión del cambio (ver8.2 ).
10.3.3La organización debe buscar y adquirir activamente conocimientos sobre nuevas tecnologías y
prácticas relacionadas con la gestión de activos, incluidas nuevas herramientas y técnicas; estos deben
evaluarse para establecer su beneficio potencial para la organización e incorporarse al sistema de gestión de
activos según corresponda. Ejemplos incluyen:
a) participación activa en organismos profesionales y asociaciones industriales;
b) conferencias, seminarios, publicaciones, foros (en línea), revistas;
c) iniciativas de evaluación comparativa y de transferencia de tecnología, y controles de la competencia;
d) involucrar a organizaciones especializadas;
e) investigación y desarrollo;
f) consulta a proveedores y clientes.
10.3.4Aunque las oportunidades de mejora pueden ser muy diferentes en tamaño y efecto, el enfoque
para procesarlas puede consistir en los siguientes pasos:
a) identificación de necesidades y potenciales de mejora;
b) evaluación de opciones;
c) estimación y determinación de consecuencias financieras y no financieras;
d) evaluación de riesgos y gestión del cambio (ver8.2 ) aspectos;
e) vínculos con los criterios de toma de decisiones (ver4.2 );
f) selección y ejecución;
g) seguimiento de resultados y revisión.

ISO 55002:2014(E)
Anexo A
(informativo)
Información sobre actividades de gestión de activos.
Las áreas temáticas relevantes de gestión de activos abordadas por otras normas internacionales, regionales
o nacionales publicadas incluyen, entre otras, las siguientes:
- gestión de datos;
- monitoreo de condición;
- gestión de riesgos;
- gestión de la calidad;
- gestión ambiental;
— ingeniería de sistemas y software;
— costeo del ciclo de vida;
— confiabilidad (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, soporte de mantenimiento);
— gestión de la configuración;
— terotecnología;
- desarrollo sostenible;
— inspección;
- pruebas no destructivas;
— equipos a presión;
- gestión financiera;
— gestión del valor;
— golpes y vibraciones;
— acústica;
— calificación y evaluación del personal;
- gestión de proyectos;
— propiedad y administración de propiedades;
- gestión de las instalaciones;
— gestión de equipos;
— proceso de puesta en servicio;
— gestión de la energía.
Los usuarios de ISO 55000, ISO 55001 y esta Norma Internacional también deben consultar dichas normas siempre
que sea posible, para garantizar una entrega consistente de la gestión de activos en toda su organización.

ISO 55002:2014(E)
Anexo B
(informativo)
Relación entre elementos clave de una gestión de activos

sistema
Figura B.1 Muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto con las cláusulas
relacionadas en la norma ISO 55001.
7.3 Conciencia
4
NOTA 1 Solo se muestran las conexiones principales para evitar una complejidad excesiva.
NOTA 2 Esto no pretende repetir la distinción entre gestión de activos y gestión de activos.
sistema: es una vista de conexiones que muestra direcciones de influencia.
NOTA 3 El cuadro resaltado en gris designa el límite del sistema de gestión de activos.
Figura B.1 — Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos

ISO 55002:2014(E)
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[24] BSI PAS 55,Gestión de activos - Parte 1: Especificación para la gestión optimizada de activos físicos
1) En preparación.

ISO 55002:2014(E)
[25] NEN NTA 8120,Gestión de activos — Eisen aan een veiligheids-, kwaliteits- en
capaciteitsmanagementsysteem voor het elektriciteits- en gasnetbeheer (Gestión de activos
para redes de electricidad y gas)
[26]Gestión de activos de ingeniería desde una perspectiva de segurospor Ian Barnard, ISBN: 9870982516300,
Reliabilityweb.com
[27]Manual de gestión de activos físicosCuarta edición de John S. Mitchell, ISBN: 9780985361938, http://
Reliabilityweb.com
[28]Hacer que el sentido común sea una práctica común, modelos para la excelencia operativa, cuarta edición de
Ron Moore, PE, ISBN: 9780983874188, http://Reliabilityweb.com
[29] Procesos de gestión del trabajo de mantenimiento (Serie de estrategias de mantenimiento)por Terry Wireman, ISBN:
9780983225867
[30] Mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidadSegunda edición de Ramesh Gulati, Editorial: Industrial
Press, ISBN 970831134341

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Gestión de activos — Sistemas de gestión

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Oficina de derechos de autor ISO

Case postale 56 • CH-1211 Ginebra 20

ii © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

Prefacio................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ................................

Introducción................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........................v

1 Alcance................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .........................1

2 Referencias normativas................................................. ................................................. ................................................. ................................1

3 Términos y definiciones................................................. ................................................. ................................................. .................................1

4 Contexto de la organización................................................. ................................................. ................................................. .................1

5 Liderazgo................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........6

8 Operación................................................. ................................................. ................................................. ................................................. ..........18

9 Evaluación del desempeño................................................. ................................................. ................................................. ........................21

10 Mejora................................................. ................................................. ................................................. ................................................. .26

Anexo B(informativo)Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos.............30

© ISO 2014 – Todos los derechos reservados III

El comité responsable de este documento es el Comité de Proyecto ISO/PC 251,Gestión de activos.

IV © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

Esta norma internacional proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de

Esta norma internacional proporciona orientación para su uso por:

— aquellos involucrados en el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de

— aquellos involucrados en la realización de actividades de gestión de activos y proveedores de servicios.

© ISO 2014 – Todos los derechos reservados v

Gestión de activos — Sistemas de gestión — Directrices para la

ISO 55000:2014,Gestión de activos: descripción general, principios y terminología

ISO 55001:2014,Gestión de activos — Sistemas de gestión — Requisitos

4.1 Comprender la organización y su contexto

4.1.1 Descripción general

— los objetivos organizacionales;

El sistema de gestión de activos incluye:

a) la política de gestión de activos (ver5.2 );

b) los objetivos de gestión de activos (ver6.2 );

c) el plan estratégico de gestión de activos (SAMP);

© ISO 2014 – Todos los derechos reservados 1

d) el(los) plan(es) de gestión de activos (ver6.2.2 ), que se implementan en:

— planificación y control operativos;

— otros procesos relevantes.

4.1.1.2Al desarrollar su SAMP, la organización debería:

a) considerar las expectativas y requisitos de las partes interesadas;

a) los objetivos organizacionales;

2 © ISO 2014 – Todos los derechos reservados

c) el plan o planes de gestión de activos.

4.1.2 Comprender la organización y su contexto

a) el entorno social y cultural, político, legal, regulatorio, financiero, tecnológico, económico,

b) impulsores y tendencias clave que tienen impacto en los objetivos de la organización;

c) relaciones, percepciones y valores de las partes interesadas externas.

b) estructura organizacional, roles, responsabilidades y autoridades;

c) políticas, objetivos y estrategias implementadas para alcanzarlos;

f) relaciones, percepciones y valores de las partes interesadas internas;

h) normas, directrices y modelos adoptados por la organización;

i) la forma y alcance de las relaciones contractuales;

j) planes de gestión de riesgos;

k) prácticas de gestión de activos y otros sistemas, planes, procesos y procedimientos de gestión;

l) integridad y desempeño de los activos y sistemas de activos;

m) retroalimentación de la investigación de fallas, incidentes, accidentes y emergencias anteriores de activos y sistemas

© ISO 2014 – Todos los derechos reservados 3

o) retroalimentación de autoevaluaciones anteriores, auditorías internas, revisiones de terceros y revisiones de

4.2 Comprender las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.2.2Las partes interesadas internas pueden incluir las siguientes:

a) empleados dentro de la organización;

c) accionistas, consorcios de gestión, propietarios.