Que Hacen Los Directores de Proyectos Exitosos A.le .H

44 Harvard Deusto Business Review
¿Qué hacen
los directores
de proyectos
exitosos?
Los enfoques tradicionales de dirección
de proyectos ponen el acento en la
planificación a largo plazo y se centran
en la estabilidad a la hora de gestionar
los riesgos. Hoy en día, sin embargo, los
directores de proyectos complejos suelen
combinar los métodos tradicionales con
métodos “ágiles” para obtener una mayor
flexibilidad (y mejores resultados)
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Alexander Laufer
Director del Consorcio para la Dirección de Proyectos
de la Universidad de Wisconsin-Madison
Edward J. Hoffman
Director de Conocimiento de la NASA
Jeffrey S. Russell
Vicerrector de formación permanente, decano de la
División de Educación Continua y director ejecutivo
del Consorcio para la Dirección de Proyectos de la
Universidad de Wisconsin-Madison
W. Scott Cameron
Propietario del proceso de tecnología de dirección de
proyectos Globales de Procter & Gamble
E n el mundo dinámico y competitivo actual,

el principal desafío para un director de
proyectos está en lidiar con frecuentes si-
tuaciones imprevistas. Aunque realicen
una planificación rigurosa y lleven a cabo procesos
de gestión de riesgos, los directores de proyectos
pueden encontrarse, casi a diario, con situaciones
como que los trabajadores no se presenten en el lugar
de trabajo, que quiebre un proveedor clave, que exis-
ta una contradicción entre las pautas de dos ➤ ➤ ➤
tivo de este artículo es describir cómo los directores

de proyectos de éxito abordan este desafío.
Lidiar con frecuentes situaciones imprevistas re-
quiere una cultura organizativa que permita al di-
rector de proyectos ejercer una gran flexibilidad. A
continuación ofrecemos dos ejemplos de organiza-
ciones avanzadas que tomaron medidas para modi-
ficar su cultura organizativa en este sentido.
Un grupo de veintitrés directores de proyectos de
diferentes departamentos de la NASA que participa-
ban en un curso avanzado de dirección de proyectos
declaró un motín. Dejaron la clase a mitad de curso,
alegando que el texto del curso, basado en los pro-
cedimientos estándar de la NASA, resultaba dema-
siado restrictivo para sus proyectos y que necesita-
ban una mayor flexibilidad. Con la aprobación de la
Alta Dirección de la NASA, los miembros de la clase
dedicaron cuatro meses a realizar entrevistas en
empresas externas. Esto llevó a que se reescribieran
numerosos procedimientos de la NASA. Entre otras
cosas, la oficina central aceptó la recomendación del
grupo de ofrecer a los directores de proyectos de la
agencia la libertad de adaptar los procedimientos
estándar de la NASA a las necesidades particulares
de sus proyectos. Un cambio parecido con el fin de
aumentar la flexibilidad de los directores de proyec-
tos tuvo también lugar en Procter & Gamble (P&G).
En este caso, el número de procesos en los proyectos
de mayor calado se redujo de dieciocho estándares
técnicos y treinta y dos procedimientos operativos
En el mundo dinámico y competitivo actual, el principal desafío para un director de proyectos está en lidiar
con frecuentes situaciones imprevistas. Aunque realicen una planificación rigurosa y lleven a cabo procesos
de gestión de riesgos, los directores de proyectos pueden encontrarse, casi a diario, con situaciones como
que los trabajadores no se presenten en el lugar de trabajo o que quiebre un proveedor clave
➤ ➤ ➤ consultores de ingeniería o que haya cam- estándar a cuatro estándares técnicos y cuatro pro-
bios en los requisitos de los clientes. Estas situacio- cedimientos operativos estándar.
nes pueden clasificarse de la forma siguiente según Al mismo tiempo que se llevaban a cabo estos cam-
su nivel de previsibilidad: situaciones que se habían bios en la NASA y P&G, en el ámbito de la dirección
previsto, pero cuyos efectos fueron mucho mayores de proyectos como profesión surgió un debate aca-
de lo esperado; situaciones que no podrían haberse lorado en torno a la necesidad de flexibilidad, en
previsto; y situaciones que podrían haberse previsto, contraposición con la estabilidad que promulgaba
pero que no se predijeron. Estos tres tipos de situa- el enfoque tradicional. Según el enfoque tradicional,
ciones pueden convertirse en problemas que deberán el éxito de un proyecto se logra poniendo el foco de
ser abordados por el director de proyectos. El obje- atención en la planificación y en el control y la ges-
¿Qué hacen los directores de proyectos existosos? 47
Figura 1. L
AS CUATRO FUNCIONES DEL DIRECTOR DE PROYECTOs
Nuestro estudio descubrió que los directores de proyectos de éxito de hoy en día asumen cuatro funciones que les
ayudan a lidiar con situaciones imprevistas.
Función Basada en Tiempo Actividades clave

Desarrollar la colaboración La intención Al principio • Seleccionar a las personas
adecuadas
• Desarrollar la interdependencia
y la confianza mutua
Integrar la planificación La intención Periódicamente • Desarrollar planes estables a

y la revisión a través del corto plazo y planes flexibles a
aprendizaje largo plazo
• Llevar a cabo revisiones
del proyecto basadas en el
aprendizaje
Evitar perturbaciones Acontecimientos Ocasionalmente • Prever y abordar de forma

importantes proactiva algunos problemas
importantes
Mantener el impulso Acontecimientos Ocasionalmente • Resolver los problemas de

forma práctica
• Poner al corriente y conectar a
través de la comunicación cara
a cara
• Pasear por la planta o la obra
con frecuencia
tión de riesgos. Aunque la popularidad de este enfo- exige una enorme flexibilidad en el transcurso del
que entre las industrias ha aumentado de forma mismo. Sin embargo, hasta los defensores del méto-
considerable, los estudios de una amplia variedad do ágil reconocen que esta estrategia resulta más
de proyectos revelan una y otra vez un rendimiento adecuada para proyectos y equipos pequeños.
deficiente. Un porcentaje elevado de los proyectos Usando datos recopilados a partir de las experien-
excede considerablemente su presupuesto, sufre no- cias de más de ciento cincuenta directores de pro-
tables retrasos y cumple con solo una fracción de sus yectos de éxito vinculados a más de veinte organi-
requisitos originales. zaciones, nuestras investigaciones señalan que los
directores de proyectos de éxito lidian con las situa-
LAS CUATRO FUNCIONES ciones imprevistas mediante una combinación del
DEL DIRECTOR DE PROYECTOS enfoque tradicional y el ágil, desempeñando cuatro
La otra cara del debate la ejemplifica una estrategia funciones (ver Sobre el estudio). Dos de estas funcio-
de dirección de proyectos más nueva, que goza de nes se basan en la intención y dos de ellas se basan
popularidad en la industria del software. El llamado en los acontecimientos. Cada función se desempeña
método ágil defiende que el éxito de un proyecto en un momento determinado en el transcur- ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ so del proyecto. La primera función, “desa- factor que distinguía aquella exitosa misión de las
rrollar la colaboración”, se lleva a cabo al principio misiones fallidas era el nivel de colaboración. El
del proyecto. La segunda función, “integrar la plani- equipo del proyecto Pathfinder estableció relaciones
ficación y la revisión a través del aprendizaje”, se de confianza dentro de una cultura abierta. Los di-
lleva a cabo de forma periódica. La tercera función, rectores se sentían libres de tomar las mejores de-
“prevenir perturbaciones importantes”, se lleva a cisiones de las que eran capaces y sabían que no
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cabo de forma ocasional. La cuarta función, “man- serían duramente castigados por sus errores. Esa
tener el impulso”, se lleva a cabo de forma continua confianza nunca llegó a establecerse en los otros
(ver figura 1). dos proyectos.
Otro proyecto de la NASA, la misión Wide-Field
Desarrollar la colaboración Infrared Explorer (WIRE), fue diseñada con el fin de
Dado que el progreso del proyecto depende de la estudiar la formación y la evolución de las galaxias.
aportación de personas pertenecientes a diferentes Su telescopio era tan delicado que tuvo que sellarse
disciplinas y vinculadas a diferentes actores, la co- dentro de un criostato de hidrógeno sólido. Poco
laboración resulta crucial para la detección precoz después del lanzamiento, un error digital eyectó pre-
de los problemas y para poder desarrollar e imple- maturamente la cubierta del criostato, y el hidróge-
mentar soluciones de forma fluida. La importancia no fue expulsado con tanta fuerza que lanzó la nave
de la colaboración puede ilustrarse con los dos si- al espacio rodando sin control, con lo que la misión
guientes ejemplos de proyectos que fracasaron. se perdió.
Tim Flores analizó las causas de los diferentes Jim Watzin, director de proyectos de la NASA y
resultados de las tres misiones de exploración a miembro del equipo del proyecto WIRE, dijo lo si-
Marte llevadas a cabo por el Laboratorio de Propul- guiente sobre el informe oficial que había publicado
sión a Chorro de la NASA (JPL, por sus siglas en in- la NASA después del fracaso de la misión: “WIRE
fracasó porque la gente no podía o no quería comu-
nicarse bien (...) a nivel individual (...) simplemente
no se sentían cómodos dejando que los otros vieran
su trabajo”. Watzin añadió: “La verdadera lección de
Los directores de proyectos de éxito lidian con las esta pérdida es que cualquier miembro del equipo
que no trabaje realmente en equipo debería abando-
situaciones imprevistas mediante una combinación del nar (el proyecto)”.
En los dos ejemplos siguientes, el éxito del proyec-
enfoque tradicional y el ágil, desempeñando to puede atribuirse al hecho de que el director de
proyectos puso un esfuerzo expreso en desarrollar
cuatro funciones. Dos de estas funciones se basan la colaboración (nótese que, en las discusiones que
siguen, usaremos solamente el primer nombre de los
en la intención y dos de ellas se basan en los directores).
Allan, el director de carga del proyecto Advanced
acontecimientos. Cada función se desempeña en un Composition Explorer de la NASA en el JPL, relataba
cómo estableció la confianza entre su equipo y los
momento determinado en el transcurso del proyecto veinte grupos de científicos que desarrollaban ins-
trumentos para el proyecto, los cuales trabajaban
en universidades de Estados Unidos y Europa. Allan
glés): Pathfinder, Climate Orbiter y Polar Lander. ideó un plan dividido en tres fases. En primer lugar,
Aunque los tres proyectos siguieron los mismos seleccionó a miembros del equipo que pudieran ope-
principios rectores, tenían un alcance parecido y rar en un entorno universitario; personas que su-
compartían muchos elementos (incluso algunos pieran cuándo f lexibilizar las normas o incluso
miembros del equipo), Pathfinder fue un éxito, desobedecerlas. En segundo lugar, desplazó su equi-
mientras que las otras dos misiones fracasaron. Flo- po del JPL a un entorno universitario (el Instituto
res esperaba encontrar diferencias entre el proyec- Tecnológico de California), teniendo en cuenta que
to Pathfinder y los otros en una multiplicidad de podría ser difícil desarrollar una cultura flexible y
factores, como en lo referente a los recursos, las abierta en el JPL. En tercer lugar, ideó un proceso
restricciones y el personal. Aunque esto era verdad muy poco habitual a la hora de interaccionar con
hasta cierto punto, Flores descubrió que el principal los científicos.
En lo referente a esta interacción, el desafío estaba La mayoría de proyectos se caracterizan por una
en conseguir que los científicos vieran a su equipo incompatibilidad inherente: los lazos entre los par-
del JPL como compañeros. Los científicos habían ticipantes en el proyecto son débiles, mientras que
tratado con la NASA en el pasado, y tenían tendencia los lazos entre las tareas son muy estrechos. Cuando
a creer que alguien procedente del JPL exigiría mu- una tarea se ve afectada por situaciones imprevistas,
cha documentación, establecería una serie de nor- muchas otras tareas interdependientes se ven tam-
mas a seguir y esperaría que se hicieran las cosas de bién rápidamente perjudicadas, pero la responsabi-
un modo concreto. De hecho, muchos científicos no lidad directa se distribuye entre unos participantes
estaban seguros de si deberían compartir con el equi- que apenas mantienen lazos entre ellos y que son
po de Allan los problemas que estaban encontrando incapaces de coordinar sus acciones y proporcionar
en el camino; problemas que podrían frenar el pro- una respuesta oportuna. Así pues, el éxito de un pro-
greso del proyecto. yecto exige que haya interdependencia y confianza
La principal función del equipo de Allan era revi- entre sus participantes. ➤➤➤
sar el desarrollo de los instrumentos, y Allan creía
que la mejor manera de hacer esto era centrar la
atención en la confianza y convencer a los científicos
de que su equipo estaba allí para ayudarles a resol-
ver sus problemas. Con el fin de facilitar esta situa- Dado que el progreso del proyecto depende de la
ción, Allan y su equipo, de entre cinco y ocho miem-
bros, viajó a cada una de las universidades y aportación de personas pertenecientes a diferentes
permaneció allí durante un período de tiempo pro-
longado. Al pasar días y noches con los científicos, disciplinas, la colaboración resulta crucial para
ayudándoles a resolver sus problemas (no como
auditores, sino como compañeros de trabajo), los la detección precoz de los problemas y para poder
miembros del equipo del JPL fueron poco a poco
aceptados como compañeros. desarrollar e implementar soluciones de forma fluida
➤ ➤ ➤ No obstante, si una de las partes cree que la

planificación de proyectos y los documentos con-
tractuales ofrecen una protección suficiente ante los
problemas imprevistos, desarrollar la colaboración
entre todos los participantes puede exigir prácticas
creativas y audaces.
Este fue el caso de un gran proyecto de construc-
ción que P&G inició en una de sus plantas europeas.
Después de que Karl, el director de proyectos del
contratista, ninguneara numerosos intentos de fo-
mentar un espíritu de equipo, Pierre, el director de
proyectos de P&G, encontró al fin una oportunidad
para cambiar la actitud de Karl. A los tres meses de
empezar la construcción, el contratista situó por
Cuando una tarea se ve afectada por situaciones imprevistas,

muchas otras tareas interdependientes se ven también
perjudicadas, pero la responsabilidad directa se distribuye
entre unos participantes que apenas mantienen lazos y que
son incapaces de coordinar sus acciones y proporcionar una
respuesta oportuna. Así pues, el éxito de un proyecto exige que
haya interdependencia y confianza entre sus participantes
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error una serie de cimientos veinticinco centíme- plicadas en el proyecto eran interdependientes en-
tros dentro de la periferia planeada y vertió ciento tre sí llevó a que se desarrollara una relación de
ochenta metros de cimentación en el sitio equivo- colaboración.
cado. En vez de forzar al contratista a reparar el
error y empezar de nuevo (una solución que habría Integrar la planificación y la revisión
dañado la reputación del contratista y su ego), Pie- a través del aprendizaje
rre optó por una estrategia diferente. Tras varios Los directores de proyectos que se enfrentan a situa-
días intensivos de reuniones y negociaciones con ciones imprevistas adoptan una estrategia de “pla-
los usuarios y los diseñadores del proyecto, Pierre nificación gradual”. Reconociendo que no es posible
pudo modificar el diseño interior de la planta, con establecer compromisos fuertes basándose en infor-
lo que consiguió minimizar el perjuicio a los usua- mación cambiante, desarrollan los planes en oleadas
rios sin tener que eliminar los cimientos mal colo- a medida que el proyecto se va desplegando y la in-
cados, lo cual afectaría negativamente al calendario formación se vuelve más fiable. Junto a sus equipos,
del proyecto. El coste económico de llevar a cabo elaboran planes detallados a corto plazo con fuertes
los cambios provocados por el error del contratista compromisos, al tiempo que preparan planes provi-
fue significativo, pero la pérdida de reputación fue sionales a largo plazo con menos detalles. Con el fin
mínima. A consecuencia de esto, Karl fue aceptan- de garantizar que se cumplirán las metas y los obje-
do poco a poco la filosofía de trabajo de Pierre (cu- tivos del proyecto, estos planes incluyen refuerzos
yo lema sería “Si ellos fracasan, nosotros también”). ante imprevistos, como sistemas o recursos huma-
Darse cuenta de que todas las organizaciones im- nos de apoyo.
transcurso de un proyecto en el Centro de Vuelos Es-

paciales Goddard de la NASA, Marty, uno de los di-
rectores de proyectos, se sintió frustrado. Aunque el
proceso de revisión existente quizá cubriera las ne-
cesidades de la Alta Dirección a la hora de controlar
sus operaciones, Marty consideraba que no satisfacía
la necesidad de aprender por parte de su equipo. En
consecuencia, Marty modificó el proceso con el fin
de ofrecer a su equipo el mejor input a la hora de iden-
tificar los problemas y los mejores consejos para so-
lucionarlos. Esto suponía deshacerse de la habitual
atmósfera de “tribunal” de las sesiones de revisión de
la NASA. Durante estas sesiones, las presentaciones
de los miembros del equipo, a menudo, quedaban
interrumpidas por los comentarios escépticos y las
preguntas “para encontrar la verdad” de los miem-
bros del comité. En lugar de esto, Marty desarrolló
un proceso de revisión en el que el feedback venía
dado por expertos independientes que ofrecían res-
paldo y donde los problemas se resolvían conjunta-
mente, en vez de limitarse a comunicarlos.
Lo primero que hizo Marty fue especificar de for-
ma unilateral la composición del comité de revisión
para que se ajustara a las necesidades particulares
de su proyecto, garantizando que todos los miembros
del comité estuvieran de acuerdo con su idea de un
proceso de revisión eficaz. Lo segundo que hizo fue
cambiar la estructura de las sesiones para dedicar
el primer día a las presentaciones de su equipo y el
segundo día a discusiones cara a cara en profundi-
dad entre el comité y los miembros del equipo, con
el fin de idear posibles soluciones a los problemas
que hubieran identificado a lo largo del primer día.
Una diferencia clave entre la estrategia de planifi- La modificación del proceso permitió a Marty crear
cación tradicional, donde los planes a largo y corto
plazo se preparan muy detalladamente, y la estrate-
gia de planificación gradual se hace evidente cuan-
do la implementación de los planes se desvía de lo
planeado. En la estrategia de planificación tradicio- Los directores de proyectos que se enfrentan a
nal, el equipo del proyecto intenta responder a esta
pregunta: ¿por qué nuestro rendimiento no se ajus- situaciones imprevistas adoptan una estrategia de
tó ayer al plan original? En la estrategia de planifi-
cación gradual, los directores de proyectos intentan “planificación gradual”. es decir, desarrollan los planes
también responder a la siguiente pregunta: ¿qué
podemos aprender, a partir de los datos de rendi- en oleadas a medida que el proyecto se va desplegando y
miento, con el fin de mejorar el próximo ciclo de
planificación? En particular, intentan aprender de la información se vuelve más fiable
sus errores para evitar situaciones imprevistas.
Los directores de proyectos de éxito no limitan el
proceso de aprendizaje a la fase de planificación, y un clima de trabajo basado en la confianza y el res-
también recurren a él durante las revisiones del pro- peto, en el que los miembros de su equipo podían
yecto. Un ejemplo de esto lo ofrece el siguiente caso. compartir sus dudas y preocupaciones sin miedo. Al
Tras terminar una de las sesiones de revisión, en el final del segundo día, el comité al completo ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ celebró una reunión de resumen. Todos es- haya sorpresas, aunque solo puedan realizar cam-
tuvieron de acuerdo en que la sesión de revisión ha- bios correctivos importantes en contadas ocasiones
bía sido un gran éxito. De hecho, otros directores de a lo largo del proyecto. Al prever continuamente per-
proyectos de la NASA adoptaron rápidamente el turbaciones, mantienen la flexibilidad para poder
proceso de Marty, que pasó a formar parte de sus responder de forma proactiva. Los dos ejemplos si-
herramientas directivas. guientes ilustran el hecho de que los directores de
Los directores de éxito en proyectos más tradicio- proyectos de éxito, cuando están convencidos de que
nales, como el diseño y la construcción de instala- un cambio será inevitable, actúan lo antes posible
ciones de producción, también llevan a cabo revisio-
nes de proyectos basadas en el aprendizaje. P&G ha
cambiado la composición de los comités de revisión,
que han pasado de estar compuestos por expertos
externos o altos directivos a estar formados por com-
pañeros de trabajo. Las reuniones duran entre cuatro
y ocho horas y siguen un protocolo sencillo: en pri-
mer lugar, el equipo del proyecto comunica de forma
escueta sus estrategias técnicas y de ejecución, y
luego se da la palabra a todos los compañeros invi-
tados para que realicen comentarios y críticas y ha-
gan preguntas para esclarecer dudas. A partir de los
Los directores de proyectos de éxito siempre prevén que haya

sorpresas, aunque solo puedan realizar cambios correctivos
importantes en contadas ocasiones a lo largo del proyecto.
Al prever continuamente perturbaciones, mantienen
la flexibilidad para poder responder de forma proactiva
numerosos apuntes documentados a lo largo del para hacer frente a una amenaza antes de que llegue
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proceso de revisión, suelen surgir entre cinco y diez a desarrollarse del todo.
“retazos de sabiduría”, que el equipo del proyecto El proyecto Advanced Composition Explorer de la
usará para mejorar los aspectos técnicos, de coste y NASA, del que ya hemos hablado, estuvo marcado
de calendario del proyecto. A veces, incluso, los com- desde sus inicios por graves problemas financieros,
pañeros terminan adoptando uno o dos de estos causados por fuentes tanto internas como externas.
“retazos” para sus propios proyectos. A nivel interno, el desarrollo de los nueve instrumen-
tos científicos llevó rápidamente a un sobrecoste de
Evitar perturbaciones importantes veintidós millones de dólares. A nivel externo, el pro-
En su libro Great by Choice (Grandes por elección), yecto, que formaba parte de un programa más amplio
Jim Collins y Morten T. Hansen describen con el nom- de la NASA, heredó parte del exceso de presupuesto
bre de “paranoia productiva” uno de los comporta- de un proyecto anterior. A consecuencia de estos fac-
mientos básicos de los grandes líderes. Incluso en tores internos y externos, el proyecto ACE experimen-
períodos de calma, esta clase de líderes siguen te- taba paradas de trabajo frecuentes, lo que forzaba al
niendo en cuenta la posibilidad de que las cosas se director a cambiar continuamente las prioridades de
les vuelvan en contra en cualquier momento y se trabajo de sus contratistas y científicos.
preparan para reaccionar. De un modo parecido, los Don, el director de proyectos, creía que si no se
directores de proyectos de éxito siempre prevén que llevaban a cabo cambios de forma inmediata, el pro-
yecto seguiría recorriendo ese mismo camino acci- El segundo ejemplo de una perturbación importan-
dent a do, y probablemente no ter m i na r ía te que logró evitarse tuvo lugar en el proyecto Joint-
cumpliendo con sus objetivos de coste y tiempo. Air-to-Surface Standoff Missile (JASSM). En este caso,
Para evitar esto, tomó una decisión extremadamen- el Pentágono había decidido volver a intentar desa-
te impopular: detuvo el desarrollo de los instrumen- rrollar el JASSM después de que el primer intento fue-
tos y pidió a cada uno de los equipos de científicos ra abortado, a causa de un sobrecoste de más de dos
que volviera a examinar los requisitos técnicos para mil millones de dólares. El director original para este
ver cómo podrían reducirse. En cada una de las áreas segundo intento fue despedido en el transcurso del
(instrumentos, nave espacial, operación en tierra, proyecto debido a un rendimiento deficiente y lo sus-
integración y pruebas), los científicos tuvieron que tituyó un nuevo director de proyecto, Terry.
dar marcha atrás y hacerse preguntas como: “¿Cuán- Con el fin de mantener los costes a raya, Terry de-
to puedo ahorrar si quito una placa de circuitos y cidió hacer que dos contratistas compitieran por el
cuánto rendimiento perderé si la quito?”. contrato final. Terry no tardó en darse cuenta de que
Al mismo tiempo, Don negoció un nuevo acuerdo los dos contratistas estaban enfocando el proyecto
con las oficinas centrales de la NASA para garantizar de una forma demasiado conservadora y que, si no
una financiación estable. Con el fin de sellar el acuer- adoptaba un enfoque más radical, el proyecto volve-
do, les aseguró que el proyecto no excedería su pre- ría a ser cancelado. En consecuencia, dijo a los con-
supuesto si empleaba tácticas para reducir su enver- tratistas que ignoraran por completo los estándares
gadura. Gracias a un nuevo presupuesto estable y a militares y siguieran solamente tres parámetros
la voluntad del equipo del proyecto a la hora de re- clave de rendimiento. Una de las empresas contra-
pensar sus requisitos técnicos, el proyecto ACE fue tistas, Lockheed Martin, se tomó en serio esa direc-
superando de forma gradual sus problemas técnicos triz y cambió radicalmente su enfoque: decidió cons-
y organizativos. La nave fue completada antes de truir el fuselaje de los misiles a partir de materiales
tiempo, por debajo de su presupuesto, y ha propor- compuestos, en lugar de metal. Para lograr esto,
cionado datos científicos de excelente calidad desde recurrió a una empresa que fabricaba bates de béis-
entonces. bol y mangos de palos de golf. Esa empresa ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ nunca había fabricado productos militares, Managing Large Systems (Gestionar sistemas de gran-
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pero sabía cómo tejer fibra de carbono y se mostraba des dimensiones), “al trabajar en mantener el impul-
abierta a nuevas ideas. Después de llevar a cabo prue- so, el director busca evitar estancamientos. (...) Otra
bas con varios prototipos, la empresa fue capaz de penalización por esperar es que en muchas situacio-
fabricar un producto de la más alta calidad. Al con- nes, una acción correctiva solo es posible durante
vertir ese pequeño proveedor de bates de béisbol en una breve ‘ventana’ de tiempo. (...) El fondo de la cues-
un proveedor de misiles de crucero, Lockheed Mar- tión está en la rapidez de respuesta”. En un estudio
tin consiguió el contrato, además de una extraordi- con directores de proyectos en obras de construc-
naria reducción de los costes. ción, se descubrió que estos abordaban (lo cual no
significa que solucionaran) el 95% de los problemas
Mantener el impulso durante los primeros siete minutos tras detectarse
Como ya se ha señalado, cuando las situaciones im- los mismos.
previstas afectan a una tarea, muchas otras tareas En una reciente reunión de desarrollo de conoci-
interdependientes pueden también verse rápidamen- mientos, un grupo de veinte directores de proyectos
te afectadas. Así pues, resolver los problemas tan de The Boldt Company, una empresa de servicios de
pronto como aparecen resulta vital para que el tra- la construcción con sede en Appleton, Wisconsin,
bajo siga progresando. Como escribían en 1971 Leo- puso el foco de atención en cómo abordar de la mejor
nard R. Sayles y Margaret K. Chandler en su libro manera las situaciones imprevistas. La reunión re-
veló que la mayoría de directores llevaban a cabo
tres prácticas complementarias: la participación
activa, la comunicación cara a cara y pasear por la
obra con frecuencia.
Aunque todos los directores de proyectos intentan En lo referente a la participación activa, Charlie,
uno de los directores de proyectos, dijo que para re-
minimizar la frecuencia y el impacto negativo de las solver los problemas solía llevar a cabo actividades
como realizar llamadas telefónicas, convocar reu-
situaciones imprevistas, estas situaciones todavía niones urgentes y desplazarse a tiendas locales para
comprar las piezas que faltaran. Al documentar el
ocurren en el entorno dinámico actual tiempo que tardó en resolver diez problemas dife-
rentes, Charlie informó que se resolvieron tres de

ellos en treinta minutos, tres en sesenta minutos y Sobre el estudio
otros tres en menos de un día; mientras que uno de
los problemas tardó dos días en resolverse. Charlie En los últimos años, muchos investigadores han concluido que una de las razones
también afirmó que, como consecuencia de sus res- de que las estadísticas sobre los resultados de los proyectos sean generalmente
puestas rápidas, cometió un error. No obstante, fue malas es la existencia de una brecha profunda entre investigación y práctica. El
capaz de reparar rápidamente al día siguiente los objetivo general de nuestro estudio fue desarrollar una teoría de la dirección de
proyectos basada en la práctica. Para lograr esto, usamos tres estrategias com-
daños causados por ese error. El equipo de Boldt al
plementarias con el fin de recopilar datos de primera mano sobre las prácticas
completo coincidió en que mantener el impulso era de los directores de proyectos de éxito. Dado que creemos que la mejor manera
más importante que no equivocarse nunca. de aprender a dirigir es emulando modelos de referencia ejemplares, centramos
La segunda práctica, una comunicación frecuente nuestros estudios en una muestra selectiva de quienes realizaban mejores prácti-
cara a cara, fue descrita por Matt, uno de los direc- cas en sus respectivas organizaciones.
tores de proyectos, como “charlas breves de diez Nuestra primera estrategia se basó en estudios de campo y herramientas de in-
minutos” con todos los miembros del equipo de la vestigación estructurada; concretamente, cuarenta entrevistas (de dos a cuatro
obra (el superintendente, los ingenieros de obra, el horas cada una) y veinte observaciones (de cuatro horas a una semana cada una)
coordinador del proyecto y el oficial de seguridad). con directores de proyectos de las siguientes organizaciones: AT&T, Bechtel (una
Matt usaba estas reuniones informales por la maña- empresa constructora y de ingeniería civil con sede en San Francisco), DuPont,
na para compartir las últimas instrucciones del General Motors, IBM, Motorola, PPL Electric Utilities (una compañía eléctrica
con sede en Allentown, Pensilvania), Procter & Gamble y Turner Construction
cliente y garantizar que los miembros del equipo
Company (una empresa de servicios de la construcción con sede en Nueva York).
comprendieran las cargas de trabajo y las limitacio-
nes de unos y otros y supieran cómo ayudarse mu- En el caso de nuestra segunda estrategia, convocamos a equipos de proyectos
tuamente. Muy a menudo, las reuniones permitían y facilitamos diálogos de reflexión, en los cuales los participantes compartían
relatos y prácticas de proyectos recientes. Recopilamos la mayor parte de los
al equipo identificar y resolver prioridades en con-
casos, relatos y prácticas a través de nuestra función como facilitadores de las
flicto antes de que se convirtieran en problemas. comunidades de desarrollo e intercambio de conocimientos sobre dirección de
Matt señaló que, si bien la razón principal de las proyectos en tres de las organizaciones. Ejerciendo esta función, Laufer y Hoff-
charlas era poner a todo el mundo al día, también man trabajaron durante cinco años con la NASA; Laufer y Cameron trabajaron
reforzaban el espíritu de camaradería y el sentimien- durante tres años con P&G; y Laufer y Russell trabajaron durante dos años con
to de tener un propósito común. En consecuencia, Boldt (una empresa de servicios de la construcción con sede en Appleton, Wis-
estas reuniones terminaron siendo muy valiosas a consin). Los directores de proyectos de las siguientes organizaciones participa-
ron en estas reuniones para compartir prácticas: AeroVironment (una empresa
la hora de respaldar el trabajo en equipo.
tecnológica con sede en Monrovia, California), Boldt, el Laboratorio de Física
La tercera práctica consistía en pasear por la obra
Aplicada de la Universidad Johns Hopkins, Lockheed Martin, la NASA, Procter &
con frecuencia. Tony, uno de los directores de pro- Gamble, Raytheon y la Fuerza Aérea de EE. UU.
yectos, describía las tres principales consecuencias
Para garantizar que los principios que habíamos desarrollado eran una interpre-
de pasear por la obra treinta minutos al día. En pri-
tación válida de los relatos que habíamos recopilado, adoptamos una tercera
mer lugar, logró establecer una comunicación abun- estrategia: poner a prueba nuestros resultados provisionales en situaciones
dante y abierta con los miembros de su equipo. Tony reales. A través de nuestros servicios de consultoría en cuatro organizaciones
explicaba que, aunque muchos trabajadores sentían orientadas a proyectos (Boldt; Parsons Brinckerhoff, una empresa multinacional
miedo al hacerle preguntas durante las reuniones de ingeniería y diseño con sede en Nueva York; Skanska, un grupo escandinavo
formales, se sentían cómodos interaccionando libre- de desarrollo de construcción y propiedades; y Turner Construction), validamos
mente con él durante sus visitas a pie de obra, lo cual y refinamos nuestra comprensión y desarrollamos el esquema de las cuatro fun-
producía un gran impacto en su motivación. En se- ciones que presentamos en este artículo. Luego pusimos a prueba y perfecciona-
mos este esquema trabajando con la comunidad de intercambio y desarrollo de
gundo lugar, el hecho de recibir información de for-
conocimientos de dirección de proyectos de Boldt. El modelo presentado en este
ma inmediata y, sobre todo, una mayor variedad de artículo es el resultado de un proceso final de perfeccionamiento, el cual incluyó
esta le permitía identificar problemas de forma pre- una serie de entrevistas a diez directores de proyectos y a diez altos directivos.
coz. En ocasiones fue capaz de detectar conflictos Llevamos a cabo estas entrevistas (de entre dos y tres horas de duración) con
antes, incluso, de que se convirtieran en un proble- un grupo cuidadosamente seleccionado de personas que realizaban prácticas
ma. En tercer lugar, Tony desarrolló una compren- de dirección en empresas que representaban diferentes industrias: el Centro
sión mucho más buena de dónde se encontraba el Médico Cedars-Sinai, la NASA, PricewaterhouseCoopers, P&G y la Fuerza Aérea
de EE. UU.
proyecto dentro del calendario, en vez de tener que
confiar en la palabra de otro. Descubrió que acudir
a las reuniones semanales y mensuales de planifica-
ción y programación equipado con información de
primera mano y sin distorsionar le permitía ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ abordar las cuestiones y resolver los proble- responder de forma rápida y eficaz. Algunas organi-
mas de una forma mucho mejor. Los directores de zaciones asumen que casi todos los problemas pue-
proyectos de Boldt no se pusieron de acuerdo en el den evitarse si el director del proyectos es lo sufi-
calendario de los paseos por la obra y, en particular, cientemente competente. Esto provoca que los
en si deberían programarse las visitas, como hacía directores de proyectos vacilen a la hora de admitir
Tony, o si debería mantenerse un horario flexible. que se enfrentan a un problema emergente. De hecho,
Sin embargo, todos estuvieron de acuerdo en que un estudio reciente señala que los directores de pro-
pasear por la obra era la práctica más eficaz y que yectos entregan informes sesgados el 60% de las ve-
debería aplicarse con la mayor frecuencia posible. ces. Cuando la Alta Dirección fomenta un clima or-
ganizativo que acepta los problemas como una
parte inherente del progreso del proyecto, los direc-
tores de proyectos son capaces de detectar y resolver
problemas con más éxito.
Desarrollar la colaboración exige a los directores de El experto en dirección Henry Mintzberg sostiene
que los directores actuales deben estar orientados
proyectos estar orientados a las personas. Integrar la a las personas, a la información y a la acción. Sin
embargo, los dos enfoques predominantes a la hora
planificación y la revisión a través del aprendizaje les exige de dirigir proyectos, el tradicional y el ágil, no re-
quieren que los directores sigan estas tres orienta-
estar orientados a la información. Evitar perturbaciones ciones. El enfoque tradicional (basado principalmen-
te en la intención) pone el acento en la información,
importantes les exige estar orientados a la acción. Mantener mientras que el enfoque ágil (basado principalmen-
te en los acontecimientos) pone el acento en las per-
el impulso les exige adoptar las tres orientaciones sonas y la acción.
Al asumir las cuatro funciones tratadas en este ar-
tículo, los directores de proyectos de éxito que estu-
Estas tres prácticas no están limitadas a proyectos diamos se basan tanto en la intención como en los
del ámbito de la construcción. Por ejemplo, en el pro- acontecimientos y adoptan las tres orientaciones.
yecto JASSM ya mencionado, el cual se encontraba Desarrollar la colaboración les exige estar orientados
geográficamente disperso, los distintos directores a las personas. Integrar la planificación y la revisión
de proyectos usaron las tres prácticas necesarias a través del aprendizaje les exige estar orientados a la
para mantener el impulso en cada una de sus plantas información. Evitar perturbaciones importantes les
de producción. Asimismo, Terry, el director de pro- exige estar orientados a la acción. Por último, mante-
yectos del cliente, pasó gran parte de su tiempo pa- ner el impulso, algo que se busca en el transcurso de
seando por todas las plantas de producción. todo el proyecto, les exige adoptar las tres orientacio-
nes. Los altos directivos deben garantizar que se ten-
Implicaciones para los altos directivos gan en cuenta estas tres orientaciones al seleccionar
Aunque todos los directores de proyectos intentan a los directores de proyectos y desarrollar metodolo-
minimizar la frecuencia y el impacto negativo de las gías de dirección de proyectos. ■
situaciones imprevistas, estas situaciones todavía
ocurren en el entorno dinámico actual. Reconocer "¿Qué hacen los directores de proyectos exitosos?". © Massachusetts Institute of
Technology, 2015. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Content
cuándo surge un problema es un primer paso que Agency. Este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management
resulta necesario, y permite al director de proyectos Review con el título "What succesful managers do".
Referencias
-B
oehm, B. y Turner, R. Balancing - Flores, T. “Earthly Considerations on - Snow, A. P., Keil, M. y Wallace,
Agility and Discipline: A Guide for the Mars”. Ask Magazine, 51, verano de L. “The Effects of Optimistic and Pes-
Perplexed. Boston, Massachusetts: 2003, 5-8. simistic Biasing on Software Project
Addison-Wesley, 2004. Status Reporting”. Information &
- Piperca, S. y Floricel, S. “A Typology Management, 44, 2, marzo de 2007,
- E dmondson, A. C. “The Competitive of Unexpected Events in Complex 130-141.
Imperative of Learning”. Harvard Bu- Projects”. International Journal of
siness Review, 86, 7-8, julio-agosto Managing Projects in Business, 5, 2,
de 2008, 60-67. 2012, 248-265.

Que Hacen Los Directores de Proyectos Exitosos A.le .H

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E n el mundo dinámico y competitivo actual,

tivo de este artículo es describir cómo los directores

Función Basada en Tiempo Actividades clave

Integrar la planificación La intención Periódicamente • Desarrollar planes estables a

Evitar perturbaciones Acontecimientos Ocasionalmente • Prever y abordar de forma

Mantener el impulso Acontecimientos Ocasionalmente • Resolver los problemas de

➤ ➤ ➤ No obstante, si una de las partes cree que la

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