GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 5 3 i 3 gNaturaleza de la administraci6n estratégica OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 4-1. Describir el proceso de la administracién estratégica. 4-2. Analizrlanatutaleza de la formulacién, implementacién y evaluacién de estrateias. 1:3, Explicar la necesidad de integrar el andlisis y la intuicién a la administraci6n estratégica. 14, 105 clave en la administracién estratégica. 15. racién estratégica. 1-6. Describir a administracién estratégica 1-9. Analizar EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capftulo: gsercicio 1a ~Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar euercicio 18 Recabar informaci6n estratégica para Hershey Company euercicio1¢ Actualizar el caso de integracin de Hershey EJeRcIcIo 1D Planeaci6n estratégica para mi universidad evercicio 12 Planeacién estratégica en una compafifa local evencicio 1F Familiarizarse con el sitio web del Strategy Club Evercicio 16 Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas4 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA vuando hace algunos af s automotrices més importantes de Estados Unidos ‘se presentaron ante congresistas estadounidenses ‘para solicitar un rescate financi lan estratégico claro, se Tes despaché con la consigna de desarrollar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, ino de los asesores econémicos del Presidente ‘Obama, dijo: “Pedir tn rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura.(...] los CEO de estas empresas automotrices necesitan tin puente que fos leve a algtin lado, no uno que no lieve a ninguno”.! Este libro de texto le oftece instrucciones sobre c6mo desarrollar un plan estratégico claro, es decir, un puente que Io lleve a alan lado. Este capftulo ofrece ua panorama general de la administracién estratégica mediante un modelo préc- tico e integral del proceso que implica; ademds, define sus actividades y términos basicos. Al inicio de cada capitulo se presenta el caso de una empresa diferente cuyo trabajo ejemplifica los conceptos, las herramientas y las tgcnicas de planeacién estratégica. La primera compafifa presentade por sus exeelentes précticas de administracién estratégica es Apple, Inc., una de las mejor administradas y Jiderada actualmente por uno de los mejores estrategas del mundo, Tim Cook, quien sucedié al legendario estratega Steve Jobs. Al final de cada capitulo se offece otro minicaso de una pagina con las respectivas preguntas que examinan conceptos, herramientas y técnicas presentades, ates de empresas rivales de la misma industria decidieron irse de campamento para hablar sobre una posible fusiGn, Al adentrarse en el bosque, de repente, se toparon con un oso grizzly gruiiéndoles parado sobre sus patas traseras. El primer impulso de uno de los presidentes fue quitarse la sacar un par de zapatos para correr y comenzar Ia hu(da. El otro presidente le dijo: “No podtés ccorrer més répido que ese 00”, a lo que el otro respondi6: “Quizé no, pero seguro sf puedo hacerlo més répido que ti”. Est la esencia de la administracién estratégica, la cual consiste en obtener ¥y conservar una ventaja cor Cer Pesos Apple, Inc. (AAPL) Con sede corporatva en Cupertino, California, Apple, nc. diseha, pro- —raci6n, una co- duce y comercializa a nivel mundial teléfonos inteligentes (smartpho- leccién que se- nes}, relojes, computadoras personales, reproductores de musica digi- gun Cook serdn tal y mucho més. Probablemente Apple es la empresa més eritesa de “as aplicaciones los tiempos modernos. Fue fundeda en 1977 por un gran estratega, més _empresa- tna leyenda americana, el desaparecido Steve Jobs. Segtin el Financial rales de todos Times, el mejor estratega corporatvo en 2014 fue el CEO de Apple, Tim los tiempos" Cook, quien lev a su empresa a una histrica captalizacién de mer- Apple reciente- cad de $700 mil millones, con un repunte en las ventas de iPhone y mente ingresé de computadoras personales, y miles de millones de déleres de rend- al negocio de los libros electrinicos ast como al bancario con Su sis- tniento para los accionista. £l Financial Times nombré al CEO Cook tema Apple Pay, mediante el cual los clientes pagarén sus mercan- ‘come fa “Persona del Afio™ por sus impresionantes logros en Apple, cles usando su iPhone en las maquinas registradoras de cientos de ast como por su valentia, Asimisrno, Cook se present6 como el primer _establecimientas. Ademés, Apple adquirié Metaio, unaempresaquepro- CEO abiertamente gay de la isa Fortune 500 cuando, en octubre de duce teenologjas de realidad aumentada (RA), un concepto que permi- 2014, publcé un ensayo en Bloomberg Businessweek donde afirmaba te alos desarrolladores sobreponer informacién digital sobre el mun- ‘gue estaba “orgullso de ser gay". Cook fue muy valiente en otros do real. Varias empresas estan trabajando en RA, como Microsoft y aspectos también, Por ejemplo, en una junta de accionistas de Apple, Google con sus proyectos HoloLens y Magic Leep, respectivamente, cuando alguien euestion6 la rentbildad de susiriciatvas ambiental” Muchos cientlics esperan que la ealldad virtual y la aumentada seen 1, Cook respondlié: “Hacemos cosas por razones que van mas ald de la siguiente plataforma computacional mas importante después de las ganancias; as hacemos porque son correctasy justas. Si eso esdifcil los dspositivos movies como los smartphones y las tablets. Por acho para usted... entonces deberfa vender sus acciones”. atios consecutives, Fortune ha nombrado a Apple la empresa més ac fn medio de tremendas fanfarrias, Apple recientemente lanz6 su mirada del mundo, Watch y est sta para lanzar su iT junto con un autombui eléctrico. ‘Apple € IBM han lanzado las primeras aplicaciones futos de su colabo- Fuente: Documentos de la empresa y una varied de fuentes.CAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA STERN Tagg Una popular caracteristica je este texto son los casos de integraci6n, lamados asi debido a que al final de cada capitulo aparece un caso sobre tna empresa, seguido por una seccién titulada Ejercicios para teforzar el aprendizaje, en los que se aplican conceptos, herramientas y téenicas de la planeaciGn estra- tégica a la empresa del caso de integracién. En esta ediciGn, Ia empresa del nuevo caso de integracién es Hershey Company, debido a que es una empresa global famosa y bien administrada que esta pasando por ‘un cambio estratégico. Al trabajar con los ejercicios relacionados con Hershey al final de cada capitulo, los estudiantes quedarén mejor preparados para elaborar un plan estratégico effcaz para cualquier empresa que se les asigne (0 a su equipo) con fines de andlisis de administracién estratégica. Bl andlisis de caso es una parte fondamental de casi cualquier curso de administracién estratégica en todo el mundo. Le administracién estratégica se define como el arte y la ciencia de formulae, implementar y eveluar decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos. De esta definicién se La administraci6n estratégica permite a una organizacién ser més proactiva que reactiva en lo referente ala pproyecciGn de su futuro; le permite iniciare infiur en las actividades (en vez de s6lo responder a los hechos) ¥, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Los duefios de pequeftas empresas, directores | CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 1-2 _ \ {Qué actividad es la més importante en el proceso de administraci6n estratégica? Invesigaciones recientes han examinado el proceso de administrecion estratégica y conduido que la “actividad” més importante quizé sea el circuto de retroalimentacén, porque la administracién debe con- Cebirse més como “verbo que como sustantvo”. Rose y Cray afirman que la estrategia es una “entidad conceptual viva y en evolucén", y como tal debe estar inmerse en un entorno de fiexblided, La "fexibi- lidad” debe reflejarse en las estructuras establecidas para monitoreary modficar los planes estrategcos. Los mecanismros de proteccién de | Tlexilidad ser conacids y practicedos en la emoresa, en especial alos | iveles més bajos dela organizacion Las etapas de la administracén estratégica (formulacion, implementacion y evaluacién) son tan fidas ue practicamente no se distingue cuéndo empieza una y termina la ‘otra. Por tanto, en el modelo integral ilustrado, un ciraito de retroa~ limentacion totalizador es vital para pesmi a las empresas adaptarse fécilmente a las condiciones cambiantes. Un cambio importante en cualquier actividad (recuadro) de! modelo podria necesitar cambios en otras acthidades, Fuente: Basado en Wade Rose y David Cray, “The Role of Context in the ‘Transformation of Pinned Strategy into Implemented Strtegy”,Interational Journal of Business Management and Economic Revearch 4, ni, 3 (2013) raL-T.16 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘generales, presidentes y gerentes de muches organizaciones con y sin fines de lucro han reconocide y com- prendido los beneficios de la administracién estratégica, Desde sus origenes, el principal beneficio de la administracién estratégica ha sido ayudar a las empre- ‘sas a formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque més sistemético, 16gico y racional para la toma de decisiones. Ademés, se desprenden beneficios mayores del proceso que de la decisién 0 el documento. A través de la participacién en el proceso, es decir, a través del didlogo y Ia participacién, tanto los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar a la organizacién, La comunicacién es la clave para la administracion estratégica. Probablemente corminicaciGn sea la palabra mds importante en la administracién. La figura 1-2 ilustra este beneficio intrfnseco de una empresa que se involucra en la admi- nistracién estratégica. Observe que todas las empresas necesitan que todos los empleados se embarquen en la misi6n de ayudar a la empresa a triunfar Dale McConkey dijo: “Los planes son menos importantes que la planeacin”. La manera en que se leva a cabo la administracién estratégica es excepcionalmente importante. Uno de los objetivos fundamen tales del proceso es lograr la comprensiGn y el compromiso por parte de todos los gerentes y empleados. La ‘comprensién podria ser el beneficio més importante de la administracién estratégica, seguida por el com- promiso. Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la organizaci6n hace y por qué, svelen sentirse parte de la empresa y se comprometen 2 ayudarla, especialmente cuando entienden la relacién que existe centre su remuneracién y el desempefio de la compafifa, Los gerentes y empleados se vaelven sorprenden- temente creativos innovadores cuando comprenden y apoyen la misién, los objetivos y las estrategias de la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administracién estratégica es la oportunidad de. que el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de cficacia en los empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su iniciativa © imaginacién, y se les recompensa por hacerlo. William Fulmer dijo: “Uno desca que su gente maneje el negocio como si fuera suyo”. La planeacién estratégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educacién y apoyo, no s6lo una acti- vided de papeleo entre los altos ejecutivos. El didlogo que se provoca en el proceso de la administracién estratégica es més importante que un documento bien encuadernado. Lo peor que los estrategas pueden hacer es desarrollar ellos solos los planes estratégicos y después presentarlos a los gerentes operacionales para que los ejecuten. Mediante el involucramiento en el proceso, los gerentes se “apropian” de la estra- tegia. El sentimiento de propiedad de las estrategias en las personas que tienen que ejecutarlas es la clave de su éxito, ‘Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del duefio o director gene- ral de una organizacién, tanto los gerentes como los empleados deben participar en las actividades de for- ‘mulaci6n, implementacién y evaluacién de las estrategias. La participacién es una de las claves para lograr el compromise para realizar los cambios necesarios. Cada vez més corporaciones ¢ instituciones estin uttizando la aéministraci6n estratégica para tomar decisiones efectivas, Pero la administraciGa estratégica ‘no garantiza el éxito: podria resultar disfuncional si se conduce de forma desordenada. Las orgenizaciones que wtlizan los conceptos de Ia administracin estratégica son generalmente mas ren- tables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan los conceptos de administracion estratégica muestran una mejoria significativa en éreas como ventas, rentabilidad y productividad en com: paraci6n con las empresas que no cuentan con actividades sisteméticas de planeacién. Las empresas de cr Mejor f ‘comprensién Mayor. compromiso ; 2. De los puntos de “odes comunacin Wtadelosdemés |_| 2 Para lancer “yempleads Del los obletvos 1 : 2.Dioge b.Detequela, b.Soraimplamentar |" ] Seana dar Partidpacion ee las estrategias aique la compatia bisneanclo « Para trabajar ‘tenga.éxito Pence con ahinco pes FIGURA 1-2 Beneficios para una empresa que lleva a cabo una planeacién estratégica (eeCAPITULO 1 + NATURALEZA DELA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 17 alto desempento tienden a llevar a cabo una planeacién sistemiética como preparaci6n ante futuras fluctua- ‘ciones en sus ambientes extemos ¢ intemos. Las empresas que cuentan con sistemas de planeacién que se asemejan més a la teorfa de la administraci6n estratégica, por lo general exhiben un desemperio financiero superior a largo plazo, en relaciGn con el resto de su industria, Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones mejor informadas con una correcta pre- vvisi6n de las consecuencias a corto y largo plazo. En contraste, las empresas con un desempefio mediocre ‘a menudo s¢ involucran en actividades cortoplacistas, que no reflejan una previsiéa de las condiciones futuras. Los estrategas de organizaciones con bajo desempefio a menudo se preocupan por resolver ios problemas internos y cumplir los tiempos del papeleo. Por lo general subestiman las fortalezas de sus com- ppetidores y sobreestiman las de sus organizaciones. Con frecuencia atribuyen el bajo desempeto a factores incontrolables como 1a mala economia, los cambios tecnoldgicos o ta competencia de otros paises. Cada aio, més de 100,000 empresas estadounidenses fracasan. Los frecasos empresariales se presentan cen forma de quicbras, ejecuciones, liquidaciones y suspensiones de pagos judiciales. Aunque hay muchos factores aparte de la falta de una planeacién estratégica efectiva que pueden ocasionar el fracaso de un negocio, los conceptos de planeacién y las herramientas descritas en este texto pueden producir beneficios financieros importantes para cualquier organizacién, ‘Beneficios no financieros ‘Ademés de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administracién estratégica oftece otros ‘beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensi6n de las cestrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cam- bio y una comprensién més clara de las relaciones entre el desempefio y las recompensas. La edministra- cin estratégica mejora las capacidades organizacionales de prevencién de problemas, ya que fomenta la interaccién entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que han procu- rado a sus gerentes y empleados, que han compartido con ellos los objetivos organizacionales, que los han cempoderado para mejorar los productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, pod contar con ellos en caso de necesitar su ayuda gracias a esta interacci6a. ‘Ademés de empoderar a gerentes y empleados, la acministracion estratégica a menudo ordena y dis- ciptina a una empresa que, de otra manera, estaria en peligro de fracasar. Puede ser el inicio de un sistema aadministrativo eficiente y eficaz, La administraciGn estratégica puede renovat la confianza en la estrategia actual de la empresa o resaltar Ia necesidad de aplicar acciones correctivas. El proceso de administracion estratégica sienta las bases para que gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de tun cambio: les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Algunos beneficios no financieros de una empresa que utiliza la administraciGn estratégica, de acuerdo con Greenley son una mayor disciplina, mejora la coordinacién, incrementa la comunicacién, reduce la resistencia al cambio, atumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y una asignacién de tiempo y recursos mas eficiente,'® Por qué algunas empresas no realizan una planeacién estratégica Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacién estratégica, en tanto que algunas otras lo hacen ero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de tna planeacién estratégica mediocre o de su omisi6n son: 1, Falta de capacitacién formal en planeacién estratégica 2. Falta de comprensi6n o apreciaci6n de los beneficios que aporta la planeaci6n estratégica 3. No hay recompensas monetarias por planear 4, No hay castigo por no planear a 5. Demasiadas emergencies que resolver apagando fuegos (crisis intemnas) como para planear 6. Ver Ia planeacién como una pérdida de tiempo, dado que no hay productos/servicfos que se deriven declla 7. Pereza; la planeacin eficaz toma tiempo y esfuerz0; tiempo es dinero 8. Conformidad con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el de mafiana; ;cluso Apple Inc. es un ejemplo de ello 9. Exceso de confianza 10, Malas experiencias previas con la planeacién estratégica en agin tiempo o en algén lugar48 PARTE 1.» GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA “Errores en la planeaci6n estratégica Li Jleva a una organizaci6n por un terri- 1 planeacién estratégica es un proceso intrincedo y complejo que toro inexplorado. No es una receta para alcanzar el éxito, sino una gufa para la orgenizacién ¥ a NATO para responder preguntssy resolver problemas, Estar conscientes de las posibles amas y preparados Para cenfrentarlas es esencial para alcanzar el éxito. “Algunos de los errores que se deben evitar en a planeacién estratégica som: Uttizar la planeaci6n estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos. Realizar la planeaciGn estratégica slo para satisfacerrequisitos regulatorioso de acreditacién, Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misin a Ja formulacin de estategias. No comunicer el plan a los empleados y dejar que continten trabajando sin saber nada. Dejar que los altos directives tomen michas decsiones intitivas que entren en conicto conc] plan formal. Que Tos altos directives no apoyen activamente el proceso de la planeaciGn estratégica. ‘No utilizar los planes como esténdar para medir el desemperio. Delegar la planeacin a un “planeadot” en ver de involucrar todos los gerentes. No involucrar a los empleadas clave en todas las fases de la planeaci6n. No crear un clima de colaboracién que apoye el cambi ‘Ver Ia planeacién como algo innecesario o sin importancia. Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falteoinsuficiencia fe planesci6n, Formalizar tanto la planeacién que no haya cabida para la flexibilidad y 1a creatividad.'7 |. Términos como objetivos, nisin, fortalecas debilidades fueron ereados pam hacer frente a Ios problemas en el campo de batalla. ter’s New World Dictionary, la ti La palabra estrategia proviene del griego strategos, que se refiere al lider nia, y combina las palabras straros(eircito) y ago (lidsrar. La histris de la planeaci6n estatégica Tomenzs en el ejército, Un objetivo clave de la estrategia tanto militar como empresatial ¢s “ograr uns ‘fentaja competitiva”. En muchos aspectos, In estrategia de negocios es similar ala estrategia milan ¥ © Todos estos siglos los estrategns militares han apreniide muches cosas que pueden beneficiar alos estat _gas empresariales modernos. “Tanto las organizaciones empresariles como las militares intentan utilizar sus propias fortalezas pats explotr las debilidades de 1s competidores, Si la estrategia general de una oxpanizacion ests eguivoceda (ex inefectiva), toda la eficiencia del mundo no bastaria para alcancar cl éxit. En términos generles, al {Site nulitar o empresarial no es el feliz resultado de estrategias fortuits. Por el contrario, el éxito es pro~ ducto tanto de una atencién continua para modifier las condiciones externas e internas como de Ia formu tavign e implementaci de adaptaciones intuitivas a esas condiciones. El elemento sorpresaofrece grandes wentajascompetitivas tanto en Ia estrategia de negocias como en la mits os sistemas de informacién ae proporcionan datos sobre la esrategiasy los recursos de los adversarios o competidores también son de vital importancia ‘Une diferencia fundamental entre Ia estrategia militar y 1a empresarial es que esta wtima se formula, {implementa y evala bajo un supuesto de competencia, mientras que la estrategia militar se basa en Wt suuesto de conflicto. No obstante, el conflicto military Ia competencia empresaral son tan similares ave muchas téenicas de administraci6n estratépica se aplican de igual manera en ambas situaciones. Los estra: tages de negocios tienen zcces0 a valiosos conocimientos que los pensadores militares han refinado con e} tiampo, La superioridad en la formulacién e implementacin de la estrategia puede veneer Ia superioridad en niimero y recursos de un adversario. acids en Pella en 356 a. C., Alejandro el Grande fue rey de Macedonia, un estado del norte de 18 antigua Grecia, Disefpulo de Aristteles hasta le edad de 16, Alejandro eres uno de los mis grandes impe- ovis fa antigedad, cuando tenia s6lo 30 afios de edad, que se extendla desde el Mar J6nico hasta el Himalaya, Alejandro nunca fue derrotado en batalla y se considera uno de los eomandantes ms exitosos de Ia historia, Se convirti6 en punto de referencia contra el que muchos Iideres militares, incluso hoy, seCAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 19. ‘compara a si mismos, y las academias militares de todo el mundo én siguen enseffando sus técticas y estrategias. Alejandro el Grande alguna vez, dijo: “Es més grande el ejército de ovejas lideradas por un leén, {que un ejército de leones liderados por una oveja”. Esta cita revela la vital importancia que tiene un exce~ lente plan estratégico para el éxito de cualquier organizacidn. El legendario entrenador titular del equipo de fatbol de Alabama, Bear Bryant, asegur6: “Derrotaré al equipo del entrenador opositor con mis jugadores, pero si me avisan con una semana de anticipacién, podrfa vencerlo con los suyos”. Tanto las organizaciones militares como las empresas deben adaptarse al cambio y mejorar constan- temente para ser exitosas, Con frecuencia, las empreses no cambian sus estrategias cuando su entomo y las condiciones competitivas dictan la necesidad de hacerlo. Gluck offece un clésico ejemplo militar al respecto: Las victorias de Napoleén se debieron a que sus adversarios estaban comprometidos con la estrate- gia, la tdetica y le organizacién de guerras anteriores, Sus derrotas contra Wellington, los rusos y los espafioles fucron a causa de que utiliz6 estrategias probadas contra enemigos que habfan reno- vado su forma de pensar y que estaban desarrollando las estrategias no de la guerra pasada sino de Ja futura. El arte de la Guerra de Sun Tau se ha aplicado a muchos campos ajenos al militar. Da consejos para vencer al oponente de manera que la batalla fisica no sea necesaria. Por estos motivos,e! libro ha servido como gufa de entrenamiento para muchas tareas compettivas que no involucran el combate en sf, como disefiar una estrategia de juicio ante un tribual o adquirir una empresa rival. Existen libros de negocios que aplican estes leeciones a la politica de oficina y a le estrategia corporativa. Muchas empresas japonesas hacen de este libro una lectura obligada para sus altos ejecutivos. Es una lectura popular entre los gerentes coceidentales que recurren a é] en busca de inspiracién 0 consejo sobre c6mo triunfar en las situaciones competitivas de los negocios. Elarte de la Guerra ba sido aplicado en e} mundo de los deportes como preparacién para competen- cias atléticas. Es bien sabido que el entrenador de la NFL Bill Belichick lo ley6 y que utilizaba sus leccio- ‘nes para preparar sus juegos. Los entrenadores australianos de cricket, asf como los entrenadores brasileiios de futbol, Luis Felipe Scolari y Carlos Alberto Parreira, utilizaban el texto. Scolari hizo que el equipo brasilefio de Ia Copa Mundial de 2002 estudiara la antigua obra durante su exitosa campafi Se pueden derivar similitudes de los escritos de Sun Tzu @ la préctica de formular e implementar estrategias para los negocios modernos. La tabla 1-4 presenta fragmentos del libro El arte de ta Guerra. A medida que lea la tabla, considere cudt de los principios de la guerra se aplican a la estrategia de negocios tomando en cuenta que en Ia actualidad las empresas compiten agresivamente para sobrevivir y crecer, TABLA 1-4 Pasajes de Ef arte de la Guerra de Sun Tzu ‘La guorma es un asunto de vital importanca para el Estado: es el dominio dela vida ola muerte, el camino a la supervivencia ola raina. Por lo tanto, es indispensable estudiarle a conciencia. ‘+ Elarte de la guerra se basa en el engao. Cuando el enemigo se encuentre cerca, hagale pensar que est Ios, cuando estélojs, higale pensar que esté cerca. Atrigale con carnadas. Golpee al enemigo cuando esté de sorientado. Evitelo cuando se encuente fuerte. Sisu oponente es de temperamento coético, intent iitaro. Si es arrogante, aliente su egofsmo. Si ls tropas enemigas se encuentran bien preparadas después de na reomga zacién,intente desordenalas. Si estén unidas, siembee la dscordiaente ells. Alaque al enemigo cuando esté desprevenido y aparezce donde menos io esperen. Estas son las caves pra la victoria para un estatega. Noes posible formularas en detalle con antelacin. ‘+ Una vietoraxipida es el objetivo principal dela guerra. Cuando ésta tarda en llegar, las espadas se embotan Ja moral disminuye. Cuando el ejéreito participa en campais prolongedas, os recursos del Bstado pronto se agotan, Por eso, aunque hemos escuchado que Ia pisaen la guerra es imprudente, todavia no hemos visto unt ‘operaciéa inteligente que fuera protongada, ‘© Como regis genoral, en la guerra a mejor politica es conservar a un enemigo intacto; arruinatlo es una mals estrategi. Capturar a todo el ejéreito enemigo es mejor que destruirlo; aduefiarse de un regimiento, una compaifeo on escuadrén sin daiatlos es mejor que destruilos, pues el epitome de Ia habligad no radia cn obtener 100 victorias de 100 batallaslibradas:avasaliar al enemigo sin siquiera pelea es laexcelencia suprema. Los mas diestros en Is guerra son los que derrotan al ejérito enemigo sin luchar.20 PARTE 1 » GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ‘# Elarte en el uso de las topas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, cérquelo. Cuando sea cinco veces ands fucrte, atéquelo, Si es el doble de fuerte, dividalo, Silo igusla en fuerza, enfréntelo respeldado por un buen plan. Si es mas débil, tenga la capacidad para retirarse.¥ sien todos los aspectos usted es el més débil,elidalo, ‘¢ Conozea a su enemigo y con6zcase usted mismo, y en 100 batallas jamés serf derrotado, Si no conoce al ene~ 'migo pero se conoce usted mismo, sus posibilidades de ganar o de perder serén idnticas. Pero si no conoce al jemigo ni a usted mismo, con toda seguridad serd derrotado en cada batalla, ‘¢ Aquel que ocupa primero el campo de batalla espera descansado al enemigo; cl que Wega después a Ja escena y se lanza ala batalla lo hace agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalls, no son llovados alli por sus oponentes. Ast que, cuando el enemigo esté descansado, tenga Ia habilidad de agotar ‘cuando se encuentre bien alimentado, lévelo hasta la inanicién; cuando esté tranquilo, obliguelo a moverse. ‘© Analice 1os planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuerte. Inquiételo para ave- riguar el patréa de sus movimientos. Inctelo a mostrarse para que cevele sus alineaciones y para averiguar su posiciéa. Lance un ataque de prueba para saber dénde es fuerte y ddnde es débil. Los planes se disponen para la victoria segan la situaciGa, pero esto escapa a la comprensiGn de la muchedumbre. + Los ejércitos podrifan comperarse con el agus, porque ast como el agua huye de las alturas hacia abajo, los ejércitos deben evita e lado fuerte y atacer la debilidad. ¥ asf como el agua modifica su curso segdin el terreno, un efército logra su victoria de acuerdo con Ia situacién del adversario. La forma del agua nunca es constente y enel arte dela guerra las condiciones tampoco lo son. Por eso, quicn es capaz, de modificar sus téeticas segtn las condiciones del enemigo y asf aleanzar le victoria puede equipararse a 10s dioses. i decide entrar en batalla, jams annncie sus intenciones o planes. Actée como si nada ocurrera, ‘© Los lideres poco hébiles resuelven sus conflictos en las cores y en Tos campos de batalla. Los estrateges bri- Hantes rare vez entran en batalla o pisan las cortes; por Io general logran sus objetivos gracias a sus posiciones \ticas mucho antes de que surja cualquier confrontacién. ‘© Cuando decida desafiar a otra empresa (o ejérito), no olvide que el triunfo es producto del eéleulo, la estima- cién, el andlisis y Ia posiciGn. Un céleulo deficiente séto truer consigo la derrore ‘© Los Iideres hébiles no permiten que Ia estratogia inbiba un contraataque creative, ni que las Grdenes dictadas por alguion que se encuentra muy lejos intefieran con les maniobras que surgen de manera esponténea ante wna situaciGn inmediata. ‘© Cuando se logra una ventaja decisiva sobre un rival, ls Ifderes diestros no presionan, Mantienen su posiciGn y dan a sus rivale la oportunidad de rendirse, 0 de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean merma- das por alguien que no tiene nada que perder. ‘© Los estrategas brllantes se abren camino asumiendo una apariencia engafiosa que oculte las éreas de mayor confrontaciGn, para que los oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los frentes posibles. (Creat Ia ilusién de encontrarse eonfusos, temerosos o vulnersbles para que el oponente se sientairremediable- mente atra(do por esta ilusién de venta —_«£o««RKkF®ee Nota: Susttuya las palabras guerra o arte de la guerra pot estrategia 0 planeacidn estratégica, Fuente: Sun Tau, The Art of War Writings, 1910, Lionel Giles. IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS ‘Como se aprecla en la figura 1-3, pare ganar y conservar sus ventajas| ccompetitivas, una empresa debe crear alimentar una vision y misién claras, y después formular, implementar y evaluarsistematicamente las estratagias. E| éxito consistente de los negocios rara vez es fore tuito, sucle ser resuttado de una planeacién cuidadosa seguida de un trabajo diigente, inteligente y arduo. Si el proceso fuera fécl, ‘todos los negocios serian exitosos. El éxito consistente requiere que {os estrategas recopilen y asimilen datos, tomen decsiones com- ppensatorias dificies entre diferentes opciones que benefiiarian 2 la ‘empresa, energicen y recompensen a los empleados y se adapten ‘continuamente al camibio. Para sobreviviry prosperer, una empresa ‘debe ganar y conservar al menos varias ventajas competitvas sobre las empresas rvales. El proceso de administracin estratégica representa un medio sis. tematico para crear, mantener y fotalecer la ventajas competitives de ‘una empresa Este texto es una guia detalada de! proceso para ayudar alos estrategas a obtener y conserva las ventajas competitivas de su fempresa. A medida que lea los 11 capftulos, examinaré mas de 100 elementos dave del proceso, que van desde como desartollar matrices de cartera hasta cémo manejar el romance en la oficna, todo con el fin de ayudar 2 los estrategas a iderar la empresa y lever prosperidad alos accionistas, clientes y empleados. Los 11 capituos le offecen un Viale claro y planeado por el proceso de la adminstracion estrategic, on numerosos puntos destacados @ lo largo de ellos, de manera que los estrategas puedan realizar andlsis esenciales se anticipeny resuel- van problemas potencales al iderar sus empresas a ito.CAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 21 Establecer una vision ¥ymision claras Formular estrategias: Evaluar y monitorear recabar, analizar y priorizar datos cara utilzando matrices, corrects adaptarse establecer un plan . estratégico claro Implementar estrategias: ‘establecer la estructura, ‘asignar recursos, ‘motivar y recompensar, atraer clientes, administrar las finanzas FIGURA 1-3 Cémo obtener y conservar ventajas competitivas IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES Alrealizar un andlisis de caso relativo a la adminstracion estratégica, recomendaciones de lo que la empresa debe hacer durante los si- enfatice @ lo largo de su proyecto, desde al principio hasta el final, as __guientes tres afios y siga mencionéndolas siempre que sea posible. 4reas en las que su empresa tiene ventaja y desventaja competitvas. La nocién de ventaja competitiva debe ser parte integral del andlisis ero lo més importante, enfatice en todo momento cémo recomienda de cade pagina o cada diapositiva de PowerPoint. Por tanto, evite a la empresa conservar y hacer crecer sus ventajas competitivas, ser solo descriptivo en su andlisis escrito u oral; en lugar de ello, y cOmo recomienda que la empresa supere sus desventajas compe- que su anilisis sea prescriptvo, penetrante y progresista en todo su titivas. Desde el inicio de su presentacién siente las bases para sus proyecto. Resumen del capitulo ‘Todas las empresas tienen una estrategia, aun si esta es informal, no estructurada y esporddica. Todas las orga- nizaciones se dirigen hacia algin lado, aunque, por desgracia, algunas no sepan a dénde. El antiguo adagio “Si no sabes a d6nde vas, jno importa el camino que tomes!” pone de manifiesto la necesidad de que las ‘organizaciones utilicen conceptos y técnicas de administracién estratégica. El proceso de la administracién estratégica es cada vez mis frecuente entre las pequefias y grandes empresas, las instituciones sin fines de lucro, las instituciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales. Asimismo, sus beneficios al empoderar a gerentes y empleados es casi ilimitado.22 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proactivo, y esforzarse por influ, antciparse y causar los zcontecimientos en vez de s6lo responder a ellos. El proceso de administracion suratépica encama este enfogue para la toma de decisiones, Constituye un enfogue légico,sistemitico y objetivo para determinar la direccién fut fara de una empresa, Por lo general hay mucho en juego como para gue fos exzategas uilicen sdo la intucién al momento de elegir entre cursos de acci6n altemativos, Los estrategas exitosos se toman el smpo para pensar en sus negocios, cul ¢s la situacién de sus empresas ¥ {qué organizaciGn desean lege ser, slo entoncesimplementan programas y polities para avanzar de Ie posicién en la que encuentran hacia don Es bien sabido que las personas y .de quieren llegar en un periodo razonable. Jas organizaciones que planean con antelacién tienen més proba- bilidades de convertirse en lo que quieren ser que aquellas que no planean en absoluto, Un buen estratega plane y controla sus plaaes, en tanto que un mal estratega nunca planea y después intenta controla ipere 2a gente! El propésito de este libro de texto es proporefonare ns herramientas necesarns para ser un Puen estratege. Términos y conceptos clave administraci6n estratégica (p. 5) ‘amenazas externas (p. 10) debilidades internas (p. 11) declaracién de la misién (p. 10) declaracién de la visi6n (p. 10) cempoderamiento(p. 16) estrategas (p. 8) estrategis (p. 12) cevaluacin de estrategias (p. 6) exploracién del entorno (p.L1) ormulecién de estrategias (p-5) fortalezas internas (p. 11) implementacién de la estratogia (p. 6) intuicién (p. 6) modelo de administraci6n estratégica (p.15) ‘objetivos anuales (p. 12) objetivos de largo plazo (p. 12) ‘oportunidades externas (p. 10) planeacién a largo plazo (p. 5) planeacién estratégica (p. 5) politicas (p.13) proceso de la administracién estratégica (p. 5) rotiros (p-15) ‘ventaja competitiva (p. 8) ventaja competitiva sostenida (p. 8) Temas para repaso y debate 1-1. Haga un diagrama del modelo integral de administracién estratégica 41.2. Desarrolle un diagrama que revele los beneficios que apor- ta.auna empresa la planeaci6n estratégica. Incluya “mejor comprensi6n”, “mejor comunicacin”, “todos los gerentes y empleados se comprometen con Ia misién” y “un mayor grado de compromiso”, en el orden correct. 1-3. {Qué tan importante eree que sea “tener un plan de juego excelente” para ganar un juego de basquetbol o futbol frente al principal rival de su universidad? Debeta, 41.4, ;Son sinGnimos los términos “administraci6n estratégica” y “plancacién estratégica””? Explique. 145, {Por qué muchss empresas se apresuran a pasar del ‘desarrollo de la misi6n/visin a Ia ereacion de estrategias alternativas? 146, Por qué los retios (seminarios) de planeacién estratégica suelen celebrarse fuera del ugar de trabajo? {Qué ten a menudo deben celebrarse éstos en una empresa y quiénes deben participar en ellos? 1-7, Distinga entre planeacién a largo plazo y planeacién estrn- tégica. 41.8. Compare el plan estratégico de una empresa con el plan de Juego de un equipo de futbol 1-9, ,Qué importancia concede usted a la capacidad de adapta- ‘de una empresa? Explique. 1-10, Como se cité en el capitulo, Edward Deming, un famnoso hombre de negocios, dijo una vez: “Confiamos en Dios. Los deinds, octipense de os datos”. ;Qué quiso decir De- ‘ming en términos del desarrollo de un plan estratégico? 411. {Que estrategias considera que podrian salvar de Ia extin~ ‘i6n a los perisdicos? 1-12. Distinga entre los conceptos de visin y mision. 1-13, Sa universidad tiene competidores temibles. Enumere tres ‘oportunidades externas con as que cuenta su universidad, 1-14, Enumere tes fortelezas intemas y tes debilidades internas ‘que caractericen a su universidad, 1-15, Enumere las razones por las cuales los objetivos son eset ciales para el éxito oxganizacional. 41.16. ;Por qué las politicas tienen una importancia especial en la implementacin de estrategias? 1-17. ,Quées un “retiro”, y por qué las empresas invierten tiem poy dinero en ellos? 1-18, Analice la nocién de planeacién estratégica formal © informal en una organizacién, En una escala del 1 al 10 de formal a informal, goon qué alimero calificarfa el enfoque {que usted considera mis efectivo? ;Por qué? ————E ss —(— esCAPITULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 23 1-19. Enumere las que considere como ls cinco lecciones sms importantes para los negocios del libro Bl arte de a Guerra 1-20, {Coal es la diferencia fundamental entre estrategia de negocios y estrategia militar en términos de supuestos basicos? 1-21, Explique por qué la clase de Administraci6n estratégicn a menudo es considerada como una de las piedras angulares el programa de estudios. 1-22, 2A qué aspectos de la formulacién de estrategias considera ‘que se les debe dedicar més tiempo? ;Por qué? 1-23. {Por qué la implementacién de estrategias a menudo se ‘considera como la etapa més dificil en el proceso de admi- nistracin estratégica? 1-24. {Por qué es tan importante integrar la inti en administracin estratégica? 1-25. Explique la importancia de la declaraciGn de visién y misi6n. 1.26. Analice las relaciones entre objetivos, estrategies y pol ticas 1-27. {Por qué considera que algunos directives no utilizan el ‘enfoque de la administracién estratégica para su toma de decisiones? 1-28, Discuta la importancia de la retroalimentacién en el mode- 0 de administracién estratégica. 1-29, ;Cémo pueden asegurarse los estrategas de que las estrate- ais se implementen de manera fectiva? 1-30, Dé un ejemplo de un reciente desarrollo politico que haya cambiado Ia estrategia general de una organizacién, 1-31, {Quiénes son los principales competidores de su colegio CO universidad? {Cusles son sus fortalezas o debilidades? {Cuales son sus estrategias? (Qué tanto éxito tienen esas instituciones comparadas con su universided?” 1-32. En su opinin, zou es el principal beneficio de usar un ‘enfoque de ta administracién estratégica para la toma de decisiones? Justfique su respuesta, 1-33, La mayorfa de los estudiantes nunca se convertirin en Girectores ejecutives, ni siquiera en altos direetivos de una empresa grande. Entonees, {por qué es tan importante que Jos estudiantes de negocios estudien la administracion estratégica? ny el andl 1-34, Deseriba ol contenido disponible en el sitio web Strategy Club en www.strategyclub.com, 1-35, Enumere cuatro beneficias financieros y cuatro no finan- cieros de una empresa que aptica la planeacién estratégica 1-36, ¢Por qué una empresa generalmente puede sostener una ‘entaja competitiva s6lo por un periodo timitado? 1.37, {Por qué no es adecuado conformarse tan s6l0 con obtener tuna ventaja competitiva? 1-38. ,Cémo es la mejor manera de que una empresa logre una ventaja competitiva sostenida? 1-39. Qué orden secuencial tienen estos conceptos del proceso de planeacién estratégica: politicas, objetivos,visi6n, estra- Aegis, misin, fortalezas, 1-40, Califique lo siguiente como oportunidad, estrategia 0 fortaleza ‘a, XYZ Inc, estd contratando a 50 vendedores mas. b. XYZ Ine. Tiene 50 vendedores . La empresa rival de XYC Inc. Tiene s6lo 50 vendedores. 1-41. {Cudles son los dos factores que suelen conducir a una empresa a contratar 0 designar a un CSO? 1-42, Explique por qué las fortalezas y debilidades internas deben expresarse en términos tan divisionates como sea posible, 1-43. Explique por qué los factores internos y externos deben rmencionarse en términos especificos en ia medida de lo posible (es decir, usando nimeros, porcentajes, razones onetatias y comparaciones con el tiempo). 1-44, Identifique tres actividades que comprendan Ia evaluacion de estrategias, 1-45, Mencione seis caractersticas de los objetivos anuales. 1-46. {Los conceptos y técnicas de la administraciGn estratégi a benefician a las empresas extranjeras tanto como a las ‘empresas nacionales? Justfique su respuesta, 1-47, ;Cusles piensa que sean los errores 0 riesgos potencies de usar el enfoque de la administracién estratégica en la toma de decisiones? 1-48. ,Qué revelan las investigaciones recientes sobre cuil es Ia actividad/componente més importante en el proceso de administracin estratégica?24 PARTE 1 » GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA MINICASO SOBRE KROGER COMPANY (KR) {QUE EMPRESA ESTADOUNIDENSE HACE EL MEJOR TRABAJO EN PLANEACION ESTRATEGICA? Posiblemente, a respuesta aesta pregunta serfa Kroger Company. Con sede corporativa on Cincinnati, Ohio, y fundada en 1883, Kroger ¢s una de las mejores empresas estadounidenses en todo lo relativo a formuler, implementar y evaluar estrategias de manera muy eficaz. Kroger fabrica, procesa y distrituye alimentos para su venta en supermercados, farmacias y tiendas de conveniencia. La empresa no s6lo posee y opera 325 Joyerias, tambign es propictaria de City Market, Dillons, Food 4 Less, Fred Meyer, Frys, Harris Teeter, Jay (C. King Soopers, OFC, Ralphs y Smiths. En total, Kroger opera cerca de 2.700 supermercados y mds de 1.300 de ellos tienen centros de carge de combustible. Kroger ha sido reconocida por Forbes como la empresi cestadounidense mis generosa, pues ayuda activamente a varias organizaciones de ayuda al hambriento, inilitates y sus familias; ala concientizacién del edncer de mama y a més de 30,000 escuelas y orgnnizacio- ‘nes comunitariss. La empresa también contsibuye con alimentos y fondos que ascienden a 200 millones de ccomidas al alo & través de més de 100 sacios de bancos de alimentos de Feeding America, Ademés, Kroger hace que todo esto sea muy rentable. De hecho, Kroger domina la industria de los supermercados como la ‘empresa mas grande y rentable, Kroger comprs Hartis Teeter Supermarkets en 2014, Cada dfa, Kroger ayuda de varias formas a sus elientes a hacer rendir su presupuesto destinado a ali- ‘mentos, como promociones semanales y recompensas eanjeables por combustible. Ademés, Kroger continga elaborando alimentos naturales y ongénicos asequibles y accesibles a todos los clientes, en especial a través de Simple Truth, Las matcas de la empresa representan alrededor de 27.3 por ciento de las uniades totales vvendidas y 25.8 por ciento de las ventas, excluyendo los productos de combustible y farmacia. Kroger parece tener una perfesta integracién vertical, pues es propictario de una parte sustancial de su ed de provesdores, productores y distribucién, No obstante, incluso las empresas mas exitosas adolecen de vulnerabilidades estratégicas. A Kroger le preocupa que dos de las cadenas de supermercados més grandes del mundo estén hablando de una posible fusidn, En especial. la empresa holandesa, Royal Ahold NV, y la belga, Delhaize Group, estin en negociacio~ ‘nes para fusionarse. Ahold opera Giant Food Stores en Maryland, Vieginia, y Washington, DC, donde Kroger ‘desea construir mis Harris Teeter Supermarkets Inc. Ahotd tambien es propictaria de Martin’s Food Markets ‘en Virginia, Delhaize opera Food Lion en el su, donde la presencia de Kroger es fuerte. Ahold poste Peapod, tun servieio de pedidos de abarrotes en linea que entrega los productos a los hogares de los clientes 0 tes permite recogerlos en las tiendas, Kroger est esforzindose por entrar al servicio de pedidos de abarrotes en linea para env{o a domicilio o recoleccidn en tiends. Ahold también opera Stop & Shop en Nueva Inglaterra yy el noreste, donde Kroger planea construr sus primeras tiendas. Delhaize mancja las tiendas Hannaford en ‘Nueva Inglaterra. Si Ahold y Delhaize se fusionan, se formaria una empresa con 2,034 supermercados cen Estados Unidos en comparaeién con los 2,625 establecimientos de Kroger en 34 estados, lo que ocasio- harfa una competencia basada en el procio dentro del negocio de los supermercados. Preguntas, 1. Explique por qué Kroger ha side reconocido por Forbes como una de las empresas estadounidense més _Eenerosis, ;Ser generoso es compatible (0 incompatible) con ser altamente rentable? Analice. . {Bn qué supermercado compra usted con mas frecuencia y por qué? 33, {Cuales son los tes erterios més importantes que determinan en qué supermercado compra? {Kroger ‘cumple con esos criterios? 4. ,Qué respuesta serfa adecuada para Kroger si se fusionaran Ahold y Delhaize? 5, Vaya al sitio web wwwinance yahoo.com, escriba KR como eédigo bursétil y después haga clic en Pecfil, Estadisticas, Competidores y Titulares. Determine si Kroger ha continuado con su impresio- nante desempefo dltimamente, Utilice este sitio web, entre otzos, durente este curso para tecopilar informacién sobre las empresas. 6, Del sitio web wwwwFinance.cor, jeusles son los dos principales competidores de Kroger, y oémo es el dosempefio de Kroger frente al de sus empresas rivales? Fuente: Documentos de la empresa y una varedad de fuentesCAPITULO 1 + NATURALEZA DELA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 25 Lecturas sobre temas actuales Alber, Laura, “The CEO of Williams-Sonoma on Blending Instinct with Analysis”, Harvard Business Review 92.9 (2014): 41-46, Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014. Courtacy, Hugh, Dan Lovallo y Carmina Clarke, “Deciding How to Decide (articulo de portada)". Harvard Business Review 91.11 (2013): 62-70. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014, Hon, Alice H. ¥., Matt Bloom y J. Micheel Crant, “Overcoming Resistance to Change and Enhancing Creative Performan- ce”, Journal of Management 40.3 (2014): 919-941. Business Abstracts with Full Text (H.W. Wilson). Web. 5 de septiembre de 2014, Martin, Roget L. “The Big Lie of Strategic Planning”, Harvard Business Review 92.1/2 (2014): 78-84, Business Source Pre- imier. Web. 5 de septiembre de 2014. Priem, Richard L., John E. Butler y Sali Li. “Toward Reimagining Strategy Research: Retrospection and Prospection on the 2011 AMR Decade Award Article”. Academy of Management Review 38.4 (2013): 471-489. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014, Rosenzweig, Phil. “What Makes Strategic Decision Different (Ar- ticulo de portada)", Harvard Business Review 91.11 (2013): 88-93. Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014. ‘Weaver, Gary R., Scott J. Reynolds y Michael E, Brown, “Moral Intuition: Connecting Current Knowledge to Future Organi- zational Research and Practice”. Journal of Management 40.1 (2014): 100-129. Business Abstracts with Full Text (H. W. Wilson). Web. 5 de septiembre de 2014, Notas 1, Kathy Kiely.“Officials Say Auto CEOs Must Be Specific on Plans”, USA Today, 24 de noviembre de 2008, 3B. 2, Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, and Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 611 3. Alfred Sloan, Jr, Adventures of the White Collar Man (Nueva York, Doubleday, 1941), 104 4, Cita tomada de Eugene Raudsepp, "Can You Trust Your Hun- ches?” Management Review 49, nim. 4 (abril de 1960): 7. 5. Stephen Harper, “Intuition: What Separates Executives from Managers", Business Horizons 31, nim. 5 (septiembre-octu- bre de 1988): 16. 6. Ron Nelson, “How to Be a Manager”, Success (julio-agosto de 1985), 69, 7. Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Boston: Abt Books, 1979), 6 8. Robert Waterman, Jr, The Renewal Factor: How the Best Get ‘and Keep the Competitive Edge (Nueva York: Bantam, 1987). Consulte también Business Week, 14 de septiembre de 1987, 100. También, Academy of Management Executive 3, nim. 2 (mayo de 1989): 115. Jayne O’Donnell, “Shoppers Flock to Discount Stores”, USA Today, 5 de febrero de 2009, BI 10. Richie Brand, “Nolam Richardson Scored a Championship Career”, Investor's Business Daily (14 de noviembre de 2014): A3, 11, John Pearce, Il y Fred David, “The Bottom Line on Corporate ission Statements”, Academy of Management Executive 1, niém. 2 (mayo de 1987): 109. 12, Jack Marshall, “Online Ads Lure Cash, But Losses Still Mount”, Wall Siret Journal (18 de agosto de 2014), BL 9, 13, Mike Esterl, Karishma Mehrotra y Valerie Bauerlein, “Ame- rica’s Smokers: Still 40 Million Strong”, Wall Street Journal (16 de julio de 2014), BI. 14, Fred R. David, “How Companies Define Their Mission", Long Range Planning 22, nim. 1 (febrero de 1989): 91. . G. L, Schwenk y K. Schrader, “Effects of Formal Strategic Planning in Financial Performance in Small Firms: A Mets- Analysis”, Entrepreneurship and Practice 3, nim. 17 (1993): 53- 64, También, C, C. Miller y LB. Cardinal, “Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than Two Decades of Research”, Academy of Management Journal 6, nim. 27 (1994): 1649-1665; Michael Peel y Jobn Bridge, “How Planning and Capital Budgeting Improve SME Performance”, Long Range Planning 31, nim, 6 (octubre de 1998): 848-856; Julia Smith, “Strategies for Start-Ups", Long Range Planning 31, nda, 6 (octubre de 1998): 857-872. 16, Gordon Greenley, “Does Strategic Planning Improve Com- pany Performance?” Long Range Planning 19, nim. 2 (ebil de 1986): 106. 17, Adaptado de www.des.calstate.edu/imitations.html y ww w.entarga.com/stratplan/purposes. html 18, Victoria Neufelat, ed. Webster's New World Dictionary, 4a. e4 (Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson comprs este dicciona- rio Simon & Schuster en 1998, peto lo vendi6 a IDG Books en 1999. 19, Frederick Gluck, “Taking the Mystique Out of Planning”, ‘Across the Board (julio-agosto de 1985), 59.26 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA CASO DE INTEGRACION POR FOREST R. DAVID Y MEREDITH E. DAVID. 4 The Hershey Company, 2015 wwwherseys.com, HSY CCon sede comporativa en Hershey, Pensilvania, Hershey Company es el mayor productor de chocolate en Norteaméricay lider dulcero a nivel mundial, con mis de 80 marea, ngresos anuales por mis de $7 mil mi Hones, cerca d2 20 mil emplcados y operaciones en més de 80 patses. Hershey offece chocolates y otros dues, como caramelos de menta y goma de mascar. Entre sus productos més destacados se encuentran Hershey Kisses, Mr. Goodbar, Twizzlers, Jolly Ranchers, Ice Breakers y ia que probablemente sea la golosina més vendida del planeta, Reese's, la marca de Hershey que recientementese.conviti6en patrovinadora oficial del show College Football Game Day de ESPN, Actualmente, Hershey se exté expandiendo a nivel global con un <éatasis estratégi en los mereados de China y México, peo la empresa adn otxiene més de 85 por ciento de sus ingresos de Estados Unidos. En 2015, Hershey itrodujo los siguientes productos: Kit Kat White Minis, Hershey's Caramels, ce Breakers Cool Blast Chews, Reese's Spreads Snacksters y Graham Dippers EE ingreso neto de Hershey para el primer trimestre (IT) de 2015 disminay6 a $244 millones, 3.1 por ciento en relacién con el 4T de 2014, Los ingresos del IT de Hershey en China deseendieron 47 por cient, En respuesta a esta caida, Hershey cambié su estategia en aque pafs para comiati el lento gasto de consu- mo enfocéndose en ciudades pequefis, inerementando sus ofertas de comerco electrOnico y disminuyendo ‘su dependencia de fos hipermercados, Ademés, para el IT de 2015, los gastos en publicidad de Hershey au- rentaron 8 por ciento, en tanto que sus gastos en ventas y marketing aumentaron cercade 15 por cient. Los ‘analista se han mostrado pesimista sobre la posibilidad de que las ventas en China de Hershey aleancen un crecimiento de 20 por ciento para el ano de 2015. Las ventas de Ia empresa aumentaron a $1,940 millones, un ineremento de 35 por ciento, parael IT de 2015. Hershey tiene tiendas minorstas en I ciudad de Nueva York, Chicego, Niagara Falls, Shanghi, Dubéi, Singapur y Hershey (PA). Derechos de autor de Fred Devid Brooks LLC: (Escrito por Forest R. David y Meredith B. David) Historia En 1894, Milton Hershey de Lancaster, Pensilvania, decidié cubrir sus populares caramelos con un dulce chocolate, Esta empresa fue en realidad el tercer intento del sefior Hershey en la industria duleera, En una ‘entrevista de 1927, Hershey comperti6 un consejo de su madee al que le atibufa su éxito: “Cuando empieces ‘un trabajo, empéfiate en hasta que ganes la batalla”, El sefior Hershey nunca fue partidario de las grandes ‘campafias publicitarias; crefaen que ofrecer un producto de calidad era la mejor publicidad del mundo. Un Tema personal que se podfa ler en la oficina del sefior Hershey era: “Los negocios son cuestién de servicio amano”. Hacia 1900, Hershey produefa chocolate no s6lo para cubtir otros dulces, sino también para chocolates, cn barra y otras formas, como el mundialmente famoso Kiss de Hershey, creado en 1907. Una caracteritice cemblemética de Hershey desde el principio fueron sus sistemas de Ifnea de ensamblaje, que disminufan el costo unizario del producto « un nivel que casi nadie podta superar De la década de 1950 ala de 1980 Hershey cexperimenté un gran crecimiento derivado de sus adquisiciones. La mis notable fue la de 1956, Reese Candy Company, productora de los famosos Reese Peanut Butter Cups, que siempre han utilizado chocolate de Hershey como cubierta de sus dulees de mantequila de mant. Después de cambiar formalmente su nombre a Hershey Foods Corporation en 1968, Hershey adquiris los derechos de marketing a la empresa inglesa Rowntree Mackintosh; Y&S Candies, famoso por los Twizzlers, y las operaciones dulceras de Peter Paul! Cadbury's USA. Entre los productos més famosos de Peter Paul estén Almond Joy y Mounds Bars. En 2012, segin Advertising Age y Euromonitor International, a marca Reese's de Hershey fue la golosina nfmero 1 en Estados Unidos, con ventas anuales de $2,600 millones; en tanto que anivel global Reese ocupaba el nimero 4. Las ventas netas de Hershey para el cuatro trimestre de 2014 ascendieron a $2,010 millones, pero no lograron superar los $2,070 millones que los analistes estimaban. Ese fue el sexto trimestre durante los pa- sados dos afios que las ventas de Hershey no tuvieron el rendimiento esperado, No obstante, las ventas de la ‘empresa fueron més altas que las del afio anterior, en parte debido a que Hershey adquirié Shanghai Golden Monkey, con sede en China. Los ingresos derivados de ess adquisici6n duplicaron los ingresos que Hershey ‘obtenta de China. El 30 de'diciembre de 2014, Hershey celebr6 un contrato para desinvertir en el negocio de rueces de macadamia de Matna La, 68 millones anoales, para venderlo a Hawaiian Host, Inc. A inicio de 2015, Hershey adquicié KRAVE Pure Foods, Inc. por cerca de $300 millones. KRAVE es fabricante de came seca y otros bocadillos altos en protefna. Hershey opt6 por esta altemativa supuestamente para aprovechar el creciente interés en el mercado de botanas de care y para aumentar el alcance dela empresa ‘en Ia elaboraciGn de bocadillos, Hershey estima que Ia categorfa de bocauills de carne en Estados Unidos, deCAPITULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 27 alrededor de $2,500 millones, esté ceciendo aun ritmo de dos digitos. Fundada en 2009, KRAVE gener6 cerca ‘de $35 millones en ventas en 2014. Hershey planea operar KRAVE como un negocio autGnomo dentro de su 10 pulgadas x 14 pulgadas. Sin embargo, algunos analistas no ereen qe in impresiéa 3D sea una opein fatible para las dulcerias hasta 2020, debido sla letitud de produecién y fos altos costos. Se puede usar esta teenologia para dulces especializados para el Dfa de San Valentin u otras festividades, pero an no es factible para la produccién masiva. Hershey adquiri recientemente a Ia empresa do dues Brookside, famosos por su cobertura de chocolate ‘oscuro con relleno de jugofrutal, como granada y ardndano. Ademés, compeé Shanghei Goléen Monkey Food fen 2014, Bse aio, Hershey comenz6 Ia distibuci6n de dulees de frijol y bocadillos de protefna en el meveado ‘Shino, Durante 2014, ls venta de chocolate de Hershey en varios pafses aumentaron, como en China (12% frente 1a 7% del ato antericd, México (7% frente a2% del so anterior) y Brasil (5% frente @ 1% del afo anterior). ‘Con la adquisicidn de KRAVE en 2015, y segtn declaracisn de visi6n de Js empresa, la estrategia de Hershey consiste en amplisr su linea de producto agregando més bocadills saludables que complementen chocolates y dulees que no son de chocolate. Dado que la popularidad de los bocadillos de proteina esté ‘samentando répidamente a nivel global, la adquisicién de KRAVE puede ser la primera de mucha’ para Hershey en esa linea de negocio. La adguisicién representa una de las primeras veces que Hershey ha dado ‘un gran paso fuera de la industria dulcera. ‘Las ventas netas @ nivel internacional de Hershey en 2014 aumentaron casi 15 por ciento, las cuales re~ presentan na coatrbucin a las venta netas de aproximadamente 7 por cient, o $54 millones por parte de ‘Shanghai Golden Monkey Food Joint Stock Co., Ltd. (SGM). Excluyendo a SOM y el impacto desfavorable Gel tipo de eambio extranjero, as venlas acts internacionales aumentaron alrededor de 10 por ciento en 2014 Segmentos Las operaciones y mercados primarios de Hershey se encuentran en Estados Unidos. El porceataje de las ventas netas de totales de Hershey fuera de Estados Unidos fue de 17.5 por ciento para 2014, 16.6 por ciento ‘para 2013 y 16.2 por ciento para 2012. El porcentae de actives totales consolidados fuera de Estados Unidos fue de 35.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2014 y 19.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2013, —EeeeermlmlmLmTLT.TTsis