FORMULACION DE ESTRATEGIAS ‘Byoro,noueKowa, WASyeW TILEYEJercicio ze Realizar una investigacién sobre algunas declara La vision y la misién de la empresa OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, deberd ser capaz de: 2-1. Describir la naturaleza y el papel que juegan las declaraciones de vision y misién en la administracion estratégica, 2.2. Analizar la naturaleza y el papel de las declaraciones de la mision en la administracion estratégica 2:3. Analizar el proceso de desarrollar declaraciones de visién y misién 2-4, Analizar como pueden verse beneficiadas otras actividades de administracién estraté- gica por una clara declaracién de vision y misién. 2-5. Describir las caracteristicas de una declaracién de misién bien formulada. 2-6. Identificar los componentes de las declaraciones de misién, 2.7. Evaluar la declaracién de misién de diferentes organizaciones y escribir dectaraciones de vision y mision efectivas. EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE siguientes ejercicios se encuentran al final de este capitulo: EeRcicio 2a Desarrollar una declaraci6n de misi6n mejorada para BB&T Evercicio 28 Evaluar tres declaraciones de misién Fuercicio 2c Escribir declaraciones de visin y misién para Hershey Company Evercicio 20 Comparar las declaraciones de visién y misi6n de su universidad con las de la instituci6n rival lider40 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS raciones de visi6n y misién empresariales, y oftece una mctodologia préctica para desarrollazlas. 'Ademis, se presentan y exantinan desde un punto de vista critico algunas declaraciones de mision reales, de organizeciones grandes y pequefias, Iucrativas 0 sin fines de luero. Recientemente H&R Block, Ja ejemplar empresa examinada al inicio de este capitulo, ampli6 su misién para integrar su asesorfa en seguros de salud a clientes, asf como la asesorfa fiscal. E: ‘capitulo se enfoca en los conceptos y las herramientas necesarios para evaluar y redactar decla- Probablemente sea més facil comprender la visi6n y la misién si nos enfocamos en los inicios de tuna empresa. Al principio, una compaiifa no es sino un conjunto de ideas. Una nueva empresa depende de una serie de creencias de que sera capaz de ofiecer algtin producto o servicio a alganos clientes en cierta érea geogrifica, utilizando cierto tipo de tecnologfa y de manera rentable. El duefio de una nueva empresa suele creer que de su filosoffa empreserial se desprenderdn una imagen publica favorable y un concepto de negocios que pueda comunicarse de manera efectiva para ser adoptado por sectores impor- tantes, Aunque cuando una empresa crece y los propietarios o gerentes encuentran necesario revisar su conjunto bésico de creencias, las ideas originales suelen verse reflejadas en las declaraciones de misién y visién revisadas. Las declaraciones de vision y misi6n se encuentran a menudo al frente de los reportes anuales. Se les puede ver exhibidas en instalaciones de la empresa y en la informaciGn que envfa a diversos sectores. Las declaraciones son parte de numerosos reportes internos, como solicitudes de crédito, coavenios de sumi- nistto, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y convenios de servicio al cliente. Declaraciones de visién: en qué queremos convertirnos? En todo tipo de organizacién resulta de especial importancia que Tos gerentes y ejecutivos estén de acuerdo respecto de Ia visi6n bésica de aquello que Ia empresa busca alcanzar en ol largo plazo. Una decla- racién de visién debe responder esta pregunta fundamental: “ZEn qué queremos convertirnos?”. Una visidn clara es la base para desarrollar una declaracin de misién detallada. Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visi6n y misi6n, pero la declaracién de la visién debe formularse primero, tomando CASO DE PES H&R Block (HRB) Han Block, cuya sede se encuentra en Kansas City, Missouri, tiene mas expande el mer- {de 10,000 Sucursales en 50 estados de Estados Unidos, es deci, més que cado de clien- Dunkin’ Donuts o Walgreens. Histéricamente, esta empresa se ha dedi- tes potenciales ado ala elaboracicn de declaraciones fiscales, pero el director general, de HAR Block Bil Cobb, recientemente mocificé la mision de la empresa para insci- Aguellos que no birl en “el negocio de ayudar alos ciudadanos a cumplir con las dispo- adquieran un. siciones gubemamentales”, lo cual amplié su mision, que atin incluye plan de seguros la asesoria fiscal, peo ahora se extiende 2 ayuder alos estadounidenses califcado deben ‘a navegar por las disposiciones de la Affordable Care Act (ACA, Ley de pagar una multa, Cuidado de Salud a Bajo Precio). La ACA esté relaconada de manera que también ‘muy cercana con las obligaciones fiscales porque los individuos que t= es administrada bbajan de manera independiente, y aquienes, porlotanto, un empleaor mediante otro 1 les proporciona seguro de salud, deben comprar uno, directamente _procedimiento de ©. través de un intercambio en linea. Aquellos cuyos ingresos sean menores a cierto limite son elegibles para obtener un: subsidio, cuya cantided secé determinada y verficada mediante el proceso de deda- racion fiscal. En este sentido, ACA provee lo que técnicamente se puede Considerar un “crédito fiscel por adelantado”. H&iR Block afirma que casi dos tercios de sus clientes “perecen ser elegibles para el subsidio ACA". Ademés, como parte del témite relacionado con la cobertu- +2 ACA, los individuos que recien subsidio deben hacer una solicitud de devolucién de impuestos, hayan o no trabajado el afo previo, lo que declaracian fiscal, y se paga, en muchos casos, mediante una devolu- ‘ida can descuento, Tanto para la ACA como para H&R Block, 2014 fue tun afo de transicién porque la temporada fiscal de principios de 2015 implc6 subsidios y multas que por primera vez fueron aplicados inflex- ‘blemente, La mision ampllada de HBR Block permite ala firma obtener nuevos clientes e ingresos, en lugar de seguir siendo una empresa que trabajaba 14 sernanas al afo elaborando declaraciones fscaes. Fuente: asad en la infocmacion de hepslwovtublock combealtcare! P|CAPITULO 2 © LAVISIONY LA MISION DELA EMPRESA 41 ‘en cuenta estas caracteristicas: tiene que ser breve —de preferencia, de un solo enunciado— y contar con Ja aportaciGn de tantos directivos como sea posible. Donde no hay visiOn, las personas perecen (Proverbios 29:18). ara muchas corporaciones el principal motivador no ¢s ia misién ni Ia visién, sino las utilidades. Sin embargo, la sola utilidad no es motivaci6n suficiente para las personas y muchas veces es percibida de ‘manera negativa por los accionistas de la empresa. Por ejemplo, los empleados pueden pensar que la uti- lidad es algo que ellos ganaron y que los directivos utilizan y reparten entre los accionistas. Aunque esta percepciGn no es deseable y es preocupante para ta administracién, es un claro indicio de que tanto las tntilidades como la visi6n son necesarias para motivar eficazmente 2 los trabajadores. ‘Cuando fos empleados y directives formutan las declaraciones de visién y misi6n para una empresa, Jos documentos resultantes reflejan las visiones personales que los directivos y empleados abrigan en sus ccorazones y mentes sobre su futuro. La visién compartida crea intereses comunes que pueden sacar a los, ‘empleados de la monotonfa del trabajo cotidiano y colocarlos en un mundo de oportunidades y retos.. ‘Aunque generalmente consisten en una sola oracién, las declaraciones de misién deben escribirse desde Ja perspectiva del cliente. Por ejemplo, la visiGn de eBay es “Ofrecer una plataforma de comer global donde précticamente todos puedan comerciar précticamente cualquier cosa”. Las declaraciones de visién deben ir més alld de s6lo identificar el producto/servicio que una empresa oftece. Por ejemplo, In visién de la vieja Ford Motor Company estaba orientada 2 la productividad —"Producir automéviles accesibles a todos los estadounidenses”— pero hoy Ford cuenta con una declaracién de visién orientada al cliente: “Ofrecer movilidad personal a las personas de todo el mundo”. La tabla 2-1 presenta algunos, ejemplos de declaracién de vision. Anilisis de la declaraci6n de vision Como minimo, una dectaracién de visién debe reflejar el tipo de negocio en el que ta empresa participa. Por ejemplo, una declaracién de visién como “convertimnos en la mejor empresa minorista en Estados Unidos” es demasiado general, porque la empresa puede vender cualquier cosa desde barcos hasta conejos. Observe emo ha ido mejorando la declaracién de visién de Starbucks. DECLARACION DE VISION DE STARBUCKS (PARAFRASEADO) ‘Starbucks se esfuerza por ser el principal tostador y vendedor minorista de café de especialidad a nivel global. DECLARACION De VISION “MEJORADA” DE STARBUCKS La visi6n de Starbucks es ser el restaurante de café de especialidad, tf y pasteles mejor conocido del mundo, que oftezca un servicio sincero al cliente, una atmésfera acogedora y una calidad incompa- rable, ComENTARIOS DEL AUTOR ‘La primera declaracién de visién no establece Io que la empresa quiere Hegar a ser, Tampoco reco- ‘noce el movimiento de la empresa @ las ofertas de tés de especialidad. No esté orientada al cliente como debe ser. + Ladeclaracin de visién mejorada revela las aspiraciones de la empresa para el futuro y reconoce ‘que el té fino y los pasteles complementan su oferta de café de primera, TABLA 2-1 Ejemplos de declaracion de vision © Lavisién de General Motors es ser lider mundial en productos de transportacién y servicios relacionados. (Comentario del autor: buena declaracién). ‘* PepsiCo asume la responsabilidad de mejorar coatinusmente todos los aspectos del mundo en donde opera —ambiental, social, econémico—, creando un mejor mafiana. (Comentario del autor: esta declaracién es muy aga; deberia hacer alguna mencién al negocio de alimentos y bebidas). ‘© Lavisidn de Royal Caribbean es empoderar a los empleadas para permitirles que proporcionen a sus huéspedes la mejor experiencia vacacional y, de esta manera, generar excelentes rendimientos para los accionistas y mejo- tar el bienestar de las comunidades. (Comentario del autor: buena declaracién pero podria terminar después de la palabra vacacional) Fuentes: Contesta de neral Motors; © 2013 PepsiCo Inc. Utilizada con autorizaciGn; cortesfa de Royal Caribbean.42 PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS Declaraciones de misién: ,cudl es nuestro negocio? La filosoffa actual en la que se basan las declaraciones de misin se deriva, en gran medida, de los Tineamientos establecidos a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker, a quien suele calificarsele como “padre de la administracién moderna” por sus estudios pioneros en General Motors Corporation, sus 22 libros y sus cientos de artfculos publicados. Para Drucker, formular la pregunta “;Cudl es nuestro, negocio?” es equivalente a cuestionarse “;Cual es nuestra misi6n?”. La declaracién de mision es la expresiGn perdurable del propésito que distingue a una organizaciGn de otzas similares; es la declaracién de la “razén de ser” de una organizaci6n y es la respuesta a la pregunta fundamental “{Cudl es nuestro negocio?”, Una declaracién de misién clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrate- gias cfectivas. ‘También conocida como credo organizacional, declaraci6n de propésito, declaracién de filosofia, declaracién de creencias, estatuto de principios de negocios o declaracién de la “definicién de nuestro negocio”, la declaraci6n de misién revela lo que una organizacién quiere ser y a quién quiere servir, ‘Todas las organizaciones tienen una raz6n de ser, aunque los estrategas no la hayan transformado cons- cientemente en palabras. Como se ilustra en Ia figura 2-1, es bien sabido tanto por practicantes como OC ee ee cae pera Irsplementa eae « pa res e _ poe a rr ppise meme a Cumnt) i Formulacién i {mplementacton {_Evaluacién i de estrategias T de estrategias T de estrategiag FIGURA 2-1 Modelo integral del proceso de administracién estratégica Puente: Fred R, David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, mim. 3 Gunio de 1988): 40.Ver también Anik Ratnaningsin, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia’, Journal of Mathematics and Technology, ném. 4 (octubre de 2010): 20. Rer CAPITULO 2 » LAVISIONY LA MISION DELA EMPRESA 43 académicos que una cuidadosa preparacién de las declaraciones de visién y misiOn constituye el primer paso de la administracién estratégica. Respecto de la declaracin de misién, Drucker afirma lo siguiente: La declaracién de misién constituye el cimiento para la definicién de prioridades, estrategies, planes yy asignaci6n de tareas. Bs el punto de partida para el disefio del trabajo gerencial y, sobre todo, para 1 disefio de las estructuras organizacionales. Aparentemente no hay nada mas sencillo ni mas obvio {que conocer cull es el negocio de una empresa: un aserradero produce maderas, una aerolinea trans- porta pasajeros y carga, y un banco presta dinero. Pero, la realidad es que “,Cual es nuestro negocio?” suele ser una pregunta dificil de responder, pues las cosas no son siempre tan obvias. Responder este cuestionamiento es la primera responsabilidad de los estrategas.! Algunos estrategas dedican casi todo el dia a resolver cuestiones administrativas y técticas, y aquellos que se apresuran a establecer objetivos e implementar estrategias muchas veces pasan por alto el desarrollo de Ia declaraciGn de visién y misién, Este cs un problema muy comin, incluso en las grandes empresas. ‘Muchas corporaciories estadounidenses atin no cuentan con una declaracién formal de visiGn o misi6n; sin ‘embargo, cada vez més organizaciones estén desarrolléndolas, Ciertas empresas desarrollan declaraciones de misién s6lo porque consideran que hacerlo est de ‘moda, pero no asumen tn compromiso real con ellas. Sin embargo, como se describe en este capitulo, las empresas que desarrollan y revisan sistematicamente sus declaraciones de visidn y misién, que son consideradas como documentos vivos y parte integral de la cultura de su organizacién, reciben grandes beneficios. Por ejemplo, los gerentes de Johnson & Johnson (J&J), celebran reuniones periédicas entre directivos y empleados para revisar, reescribir y reafirmar la visiGn y la misién. Todos los empleados de ‘J& reconoven el valor que la alta direccién confiere a este ejercicio, y responden en consecuencia. Proceso de las declaraciones de visién y misién Como se indic6 en el modelo de administracién estratégica, es preciso contar con declaraciones claras de visién y misién antes de formular ¢ implementar estrategias alternativas, Ademés, es importante involucrar a tantos gerentes y directivos como sea posible en su proceso de desarrollo, porque es através de la partici- ppaci6n que las personas se comprometen con una organizacién, ‘Un método muy utilizado para el desarrollo de la declaracién de la misi6n consiste primero en elegir varios articulos relacionados con este tipo de declaraciones (como los que se mencionan en el apartado Lecturas de actualidad al final de este capitulo) y pedir a los directivos los lean como informacién prepara- toria, Después se les pide que elaboren declaraciones de visiGn y misiGn para la organizacién. Un facilita- dor o un comité de altos ejecutivos se encargaré de combinar las declaraciones resoltantes en un documento preliminar nico, el cual se distribuiré entre todos los directivos. Después se invitaré a todos a realizar modificaciones, adiciones y supresiones, y se convocar a una reunién para revisar el documento. En la medida en que todos los directivos participen y avalen los documentos finales, las organizaciones obten- drén con mayor facilidad su apoyo para otras sctividades de formulacién, implementacién y evalvaci6n de estrategias. Como se puede ver, el proceso de desarrollo de las declaraciones de vision y misién constituye ‘una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario por parte de todos los directivos, de la empresa, Durante el proceso de desarrollo de la declaraci6n de visién y misién, algunas organizaciones for- ‘man grupos de discusién con los directivos para desarrollar y modificar las declaraciones existentes. Otras empresas contratan a algiin consultoro facilitador externo para dirigr el proceso y contribuir a la redaccién preliminar. A veces une persona externa, con experiencia en el desarrollo de dichos documentos y puntos de vista imparciales, puede dirigir con mayor efectividad el proceso que un grupo o un comité directive intemnos. Cuando se ha elaborado el documento final, es necesario decidir cudl seré la mejor manera de comunicar la visiGn y la misidn a los directivos, empleados y pifblico externo a la organizacién. Algunas organizaciones incluso crean videos para explicar la declaracién de visién y misién, asi como su proceso de desarrollo. Campbell y Yeung destacan en un artfculo que el proceso para desarrollar una declaracién de la misién, debe crear un “vinculo emocional” y un “sentido de misién” entre 1a organizacién y sus empleados.” Sin embargo, el compromiso con la estrategia de la empresa y Ia aceptaci6n intelectual de las estrategias que habrén de seguirse no neceseriamente se traduce en un vinculo emocional; por esta razén posiblemente las estrategias formuladas no legarén a implementarse. Estos investigadores subrayan que el vinculo emocio- ‘al surge cuando el individuo se identifica con los valores y el comportamiento en que se basa una empresa,44 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS Io que a su vez da a un sentido de misién Campbell y Yeung también hacen una di tx "un estado fatuco posible y deseable de la organizacign” que incluye metas ‘a su compromiso y a su aceplacién intelectual de la estrategia, cin entre los términos visién y misidn, afirmando que la vision ‘espeetficas, mientras que la rmisi6n est més asociada con el comportamicnto y el presente. Importancia (beneficios) de las declaraciones de visién y misién _Laimportancia (los beneficios) de las declaraciones de visin y misin para una administracign estratégica cefectiva esté bien documentada en la literatura, aunque los resultad: torios. Como se indica en la Cépsula de investigacién académica 2-1, existe una relaci declaraciones de misién y las medidas de desempefio financiero. En la prictica, existen amplias variaciones en la naturalez, nes de visién y misién. King y Cleland recomiendan que tas organi ‘una declaracién de misi6n por escrito, con el fin de obtener los siguientes beneficios: 1, Asegurar que todos los empleados/ 2, Ofrecer una base para priorizar los gis factibles. 3, Proporcionar una base para la asignacién de recursos. “A. Sentar la base para organiza trabajo, departamentos, actividades y segments comin? Reuben Mark, ex CEO de Colgate, sostiene que una misién clara debe tener un sentido internacional. /gerentes comprendan el propésito o la razén de ser de la empresa. factores clave internos y externos utilizados para formular estrate- ‘Cuando se trata de reunir a todos bajo una bandera corpotativa, es esencial impulsar una visi6n global cen vez de tratar de enviar diferentes mensajes locales para cada cultura distinta. Bl seereto consiste en. ‘mantener una visi6n ple, pero elevada: “Fabricamos las computadoras més répidas del mundo” 0 “felefonia paca todos”. Es imposible lograr que el personal se sienta comprometido sila nica mets es ef logro de objetivos financieras. La visidn debe lograr que la gente se sienta mejor, que Te dé la sensacién de formar parte de algo.* CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 2-1 Vinculo entre la declaracién de misién y el desempefio de Ja empresa ‘Un meteandlisis de 20 afios de investigaciones empiricas sobre las decaraciones de misién concluyé que “eviste una pequefa rela {Gon positva entre las decaraciones de misibn y fas meciciones del ‘desempefo financiero organizacional” (Desmidty cls, 2011, p. 468). No obstante, las investigaciones de marketing explican que existe tuna fuerte relacign positiva entre la satisfaccién del dente y el de- Semperio organizecional (Devasagayam y cols, 2013). De hecho, ios investigadores han observado que “los gerentes tienden cada vex més a ver la satistacién del cliente como un ectivo intang- ble valioso" (Luo y cols, 2012, p. 743). Por tanto, las Geclaracio- nes de misién diseadas desde la perspectiva del cliente podrlan {ener un impacto positive en el desermpefio organizacional, gracias 2 que aumentan la satisfaccién del dente. Si se escriben desde testa petspectva, las declaraciones de misién pueden alentar 2 los empleados, vendedores y gerentes a ofrecer un ejemplar servicio al ‘ent, lo cual mejoraia su leatad y se tracudra ene] compromiso fel ciente con la bisqueda, uso y promocién de los productos y servicios de la empresa, Las declaraciones de mision escritas desde ia perspectiva del cliente podrian en realidad “cumplir con su mision” ‘Fuentes: Bsado eo S. Destidt, A. Prine y A. Decramer, A. “Looking for the Value of Mission Statements A Meta-Analysis of 20 Yeas of Research’, Managersent Decision, 49, nz. 3 (2011: 468-489; Devasagayam,N.R, Stack YS. Vales, “Examining the Linearity of Customer Satisfaction: Return ‘ba Satisfaction as an Alternative", Business Perspectives and Research 1, him, 2 (2013): 1-8 X. Lo 1, Wiestke y C. Homburg, “ncentviing CEOs to ‘Build Castomes- and Employee-Fiza Relations for Higher Customer Satisfaction and Fim Value", Journal of the Academy of Marketing Seience 40, nim. 6 O12. 45-758: M. E, Devid, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice: A Content Analysis and New Direction’. Inernaionel Journal of Busines, Marketing and Decision Sciences 7, nim. 1 (Gevane de 2014): 95-108. los de las investigaciones son contradic- n positiva entre las Te composicién y el uso de las declaracio- izaciones desarrollen cuidadosamente sn torno a un propésito cada ver misCAPITULO 2 # LAVISION Y LA MISION DE LA EMPRESA 45 Resolucion de puntos de vista divergentes Otro beneficio de desarrollar una declatacién detallada de la misién es que su proceso puede revelar y resolver puntos de vista divergentes entre los directivos. La pregunta "Cul es nuestro negocio?” puede ser controversial, por lo que plantearla saca a la 1uz las discrepancias existentes entre los estrategas de la orga nizeci6n. Es posible que personas que han trabajado juntas por aflos y creen conocerse, de pronto se den ccuenta de sus desecuerdos en cuestiones fundamentales. Por ejemplo, en una iniversidad, los puntos de vista divergentes sobre la importancia de la ensefianza, la investigacién y el servicio suelen manifestarse durante el proceso de desarrollo de In declaracién de misién. Son necesarios el compromiso, la negociacién y, final- mente, el acuerdo sobre cuestiones importantes, antes de enfocarse en las actividades md espectficas de la formulacién de estrategias. De no resolverse, los grandes desacuerdos entre los estrategas de In organizaci6n respecto alas decla- raciones de visi6n y misiGn podrfan ocasionar problemas. Por ejemplo, una de les razones de la quiebra yy eventual Jiquidacién de W. T. Grant fue un desacuerdo no resuelto sobre la misién del negocio, Los altos ejecutivos de la empresa, como Ed Staley y Lou Lustenberger, estaban tan reacios cambiar sus puntos de vista sobre que W. T. Grant debfa parecerse a Kmart y JC Penney, que W. T. Grant termin6 siendo un poco como Kmart y un poco como JC Penney, término medio que resulté ser un error estratégico garrafel. En otras palabras, los altos ejecutivos de W. T. Grant nunca resolvieron su desacuerdo relativo 2 Ia misién/ visi6n, lo cual finalmente ocasioné Ia desaparicién de la empresa.5 ‘A menudo los estrategas desarrollan las declaraciones de visién y misi6n s6lo cuando la organizacién tiene problemas (y desde luego en esos momentos son més necesarias que nunca). De hecho, desarrollar yy comunicar una misin clara en tiempos dificiles puede tener resultados espectaculares, ¢ incluso revertir ‘una mala situaci6a, Sin embargo, esperar hasta que la organizaci6n enfrente ciertas dificultades para desa- rrollar las declaraciones de visién y misién es un riesgo caracteristico de una administracién irresponsable. e acuerdo con Drucker, e! momento clave para preguntarse con seriedad “En qué queremos convertir- nos?” y “{Cudl es nuestro negocio?” es cuando Ja empresa es exitosa: El éxito siempre anquilosa el mismo comportamiento que lo ocasioné, siempre crea nuevas realidades yy siempre genera problemas diferentes. Sélo los cuentos de hadas terminan con la frase “Y vivieron felices para siempre”. A nadie le gusta pelearse con el éxito ni crear disturbios. No pasar mucho tiempo antes de que el éxito se tome en fracaso. Tarde otemprano, hasta la respuesta mis acertada a Ja pregunta “;Cuél es nuestro negocio?” se vuelve obsoleta En organizaciones compuestas por varias divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada una de ellas desempefie tareas de administracin estratégica, como el desarrollo de las declaraciones de visién y misiGn, Cada divisi6n debe involucrar a sus propios gerentes y empleados en el desarrollo de declaraciones {de visién y misién congruentes con la misién corporativa. En la tabla 2-2 se listan diez, beneficios que trae consigo contar con una misi6n y una visién claras, Las organizaciones que no desarrollan wna declaracién de visi6n ni una declaracién de misién éeta- llada ¢ inspiradora pierden la oportunidad de presentarse favorablemente ante los accionistas actuales y potenciales. Todas las empresas necesitan clientes, empleados y directivos, y casi todas ellas requieren TABLA 2-2 Diez beneficios de contar con una misién y una visién claras 1; Lograr una claridad de propésito entre todos los drectivos y empleados. 2, Sentarlas bases para todas las demés actividades de plancacidn estratégica, como la evaluaci6a interna y externa, el establecimiento de objetivo, el desarolio de estrategias, la elecci6n entre estrategias alternativas, el disedio de politcas, la constituci6n de la estructura organizacional, a asignacién de recursos y la evaluacién

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