Gente de Producción

Resúmen
El presente trabajo plantea y analiza las consecuencias de los aspectos negativos, derivados del deterioro de las
relaciones entre el personal de Operaciones y el de Mantenimiento en las empresas. Este relacionamiento
normalmente se ve conflictuado al plantearse un habitual antagonismo entre estos sectores, derivado de las
particularidades de su propia funcionalidad. Se analizan consecuencias económicas, organizativas y de gestión y
se establecen a continuación las posibles soluciones que tienen como propuesta principal la unificación de
ambos sectores de actividad para formar el sector de "Producción".

A continuación se evalúan las coincidencias de la propuesta de mejora planteada, con distintas metodologías y
estrategias, que buscando diversos objetivos, han sido implementadas con éxito en los últimos años. Por último
se concluye con el análisis de la necesidad de un mejoramiento continuo de la situación óptima alcanzada.
1-INTRODUCCIÓN
Cuando se produce una falla en un equipo o una línea, es habitual oír las dos campanas:
La de Operaciones: "Este equipo falla porque le falta mantenimiento" o "Mantenimiento nunca se preocupa por
esta máquina"
Y la de Mantenimiento: "Este equipo se vive rompiendo porque no saben operarlo" o "Los maquinistas se
desentienden cuando la máquina se rompe"
¿Quién tiene razón? Es posible que los dos, pero también ninguno de ellos, pues no perciben que la verdadera
falla esta en la falta de comunicación entre ambos, así como, en el magro involucramiento para resolver los
problemas en equipo y con responsabilidad. Es usual que al personal de ambas áreas, le resulte dificultoso
apreciar la magnitud de los costos que se derivan de los roces en las relaciones, así como el valioso tiempo que
insumen.
Uno de los mayores problemas que la organización de mantenimiento de las empresas ha debido enfrentar, para
lograr eficiencia en su desempeño, con menores costos, ha sido el histórico antagonismo que se produce entre la
gente de Operación y la de Mantenimiento. Este antagonismo constituye un importante costo oculto, que en
algunos casos puede hacer la diferencia entre la existencia competitiva de la empresa o su muerte. Es por esta
razón que ahora, mas que nunca, debemos reflexionar, sobre este tema, a fin de encontrar soluciones
adecuadas. Esto demandará enormes esfuerzos de creatividad e ingenio de parte de los gerentes y supervisores,
con el objetivo de lograr el clima mas adecuado, para la implementación de los cambios organizativos, de
gestión y de actitud de los hombres, necesarios para enfrentar los desafíos que el actual escenario industrial y
empresarial plantea.

2-ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE ANTAGONISMO.

Al ensayar un análisis de las causas profundas de esta disyuntiva, encontraremos que se inician en la
contraposición de las funciones básicas que cada grupo de actividad tiene encomendadas:
OPERACIONES: Actúa con la máquina en marcha .
MANTENIMIENTO: Actúa con la máquina detenida .
OPERACIONES: Trata de realizar producciones lo mas largas posibles.
MANTENIMIENTO: Trata de disminuir el tiempo de intervención.
OPERACIONES: Mide sus resultados de inmediato .
MANTENIMIENTO: Evalúa resultados a largo plazo .
OPERACIONES: Su actividad degrada a los equipos.
MANTENIMIENTO: Su actividad renueva los equipos.

Por otro lado también debemos analizar la complementariedad de las actividades que cada sector realiza:
OPERACIONES: La actividad principal se encuentra en la acción .
MANTENIMIENTO: La actividad principal se encuentra en la reflexión .
OPERACIONES: La actividad está relacionada a los productos fabricados .
MANTENIMIENTO: La actividad está relacionada con los activos fijos .
OPERACIONES: El perfeccionamiento tiende a la disminución de efectivos .
MANTENIMIENTO: El perfeccionamiento obliga a un creciente nivel de competencia .
Teniendo a la vista las causas inherentes al problema, que plantea un falso conflicto de metas, vemos que este
contexto lleva a las personas a un enfrentamiento natural, fuera de su intencionalidad y deseo. Nos podemos
preguntar si es lógico que dos personas disientan, la respuesta es que es psicológico y real, se da habitualmente
en todas las actividades. Pues dos personas, con sus respectivas particularidades, es probable que estén
condicionadas para percibir en forma distinta una misma realidad. Este condicionamiento reside en su
educación, capacitación, entrenamiento y en las obligaciones explícitas, inherentes a su actividad que si ejercen
gran presión sobre ellos, y son apreciadas como de intereses contrapuestos, pueden generar conflictos y
enfrentamientos. Ante un problema siempre se plantea la dicotomía de "esto o aquello", las soluciones de
intereses encontrados, en las que ninguno quiere ceder terreno.
Esta situación, analizada desde el punto de vista del relacionamiento entre personal de las áreas de Operaciones
y Mantenimiento, se ha visto agravada en los últimos años, por las presiones que imprimen a estos dos sectores
de actividad, el surgimiento de requerimientos estratégicos tendientes al aumento de competitividad de las
empresas, tales como:
• Aumento de productividad y rentabilidad operacional.
• Disminución imperiosa de costos.
• Alcance de un elevado nivel de calidad de productos y servicios.
• Disminución del impacto en el medio ambiente y seguridad laboral.
• Nivel de disponibilidad, alineado con la necesidad.
• Aumento creciente del nivel tecnológico y automatización de procesos.
• Requerimiento de una mejora continua y adaptación a los cambios.
Aquí es donde se plantea la necesidad de una muy buena comunicación entre todos los elementos de la
organización. Para que se logre esta comunicación, son necesarias ciertas aptitudes personales y la creación de
las condiciones y el contexto adecuados para el buen desarrollo de aquella.

A modo de ejemplo de lo poco preparados que nos deja el mundo y la sociedad actual para enfrentar los
problemas de comunicación, podemos mencionar lo siguiente:

Disponemos de dos vehículos de comunicación escrita: la Escritura y la lectura y de dos vehículos de

comunicación oral: el habla y la escucha. De estos cuatro, pasamos gran parte de nuestra vida en el aprendizaje
formal de la forma de escribir, leer y hablar, pero ¿En qué escuela o instituto nos capacitan para escuchar? Y
casualmente, para agravar nuestra dificultad, este vehículo, es el que más debemos desarrollar, si es que
queremos avanzar y encontrar soluciones en el logro de una comunicación verdaderamente efectiva. Muy a
menudo tanto el Operador, como el mantenedor, reconocen la importante influencia de las actividades del otro
en el exitoso desempeño de su propia actividad. Sin embargo, no logran darse cuenta que la información que
pueden aportar, es la clave para el accionar eficaz de la otra parte. Están condicionados a mirar por el cristal de
la urgencia y no por el de la importancia. Por lo tanto su visión está distorsionada. El apremio constante de
problemas urgentes a resolver en forma inmediata, no les permite dispensar el tiempo necesario para lograr un
relacionamiento, en el que la confianza y respeto mutuos, estén por encima de todas las demás consideraciones.

3-COSTOS Y CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COMUNICACIÓN

La incomunicación en todos los órdenes del relacionamiento humano genera pérdidas, pero en el caso particular
que estamos considerando esas pérdidas son considerables y derivan de una serie múltiple de inconvenientes
generados. A su vez estas pérdidas primarias inducen otras pérdidas complejas y de aún mayor gravedad para la
empresa.
El control de estas pérdidas es una actividad económica trascendente, que se impone cada día con mayor peso.

3.1-CONSECUENCIAS DE LA INCOMUNICACIÓN ENTRE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO

Roces y discusiones
• Pérdida del espíritu de grupo
• Perdida de tiempo productivo
• Aumento del nerviosismo
• Falta de concentración

Falta de coordinación
• Pérdida de tiempo productivo
• Intervenciones apresuradas
• Fallas
• Pérdida de producción
• Horas extras

Deficiente realimentación de información hacia mantenimiento

• Aumento de tiempo de diagnóstico
• Aumento de tiempo de intervención
• Caminatas buscando herramientas e información
• Intervenciones defectuosas
• Repetición de fallas
• Información histórica errónea
• Aumento de la indisponibilidad
• Dificultad para el análisis y tratamiento de fallas

Deficiente realimentación de información a los procesos de fabricación

• Roturas por mala operación
• Pérdida de calidad de producción
• Pérdida de materia prima
• Pérdida de tiempo productivo
• Problemas para las puestas en marcha
• Horas extras

Aumento de la necesidad de supervisión

• Aumento directo de costos
• Aumento innecesario de la estructura organizacional
• Pérdida de la autogestión de los operarios
• Falta de involucramiento y motivación de los operarios

La exploración de los recursos humanos a todos los niveles, ahorra cantidades enormes de tiempo, energía y
dinero. Pero por otra parte las empresas que se centran únicamente en ganar dinero, generan energías negativas
en el seno de su personal descuidado, que se vuelcan en contra de la propia organización, minándola y
desestabilizándola.

La valoración del potencial humano y su desarrollo, son tan o más importantes, que los factores económicos y
técnicos para el logro del crecimiento y estabilidad de la empresa.

4- REFLEXIONES
¿Cómo favorecer esa necesaria comunicación profunda? ¿Cómo generar el campo fértil, para construir relaciones
afianzadas y a toda prueba?
La respuesta está en alcanzar la confianza mutua entre los diversos actores, que sólo podrá estar cimentada en
valores morales y éticos profundos.
El proceso para llegar a este entorno, es gradual y trabajoso, pero luego de haber alcanzado el nivel de
confianza mutua adecuado, se transforma en una situación sólida y duradera.

4.1- PRIMERA ETAPA

En una primera etapa, los individuos deben centrarse en desarrollar aptitudes personales basadas en sus
principios más nobles y elementales.
Entre esas aptitudes se destacan:
• La Proactividad
• La capacidad de establecer metas específicas
• La capacidad de asignación de prioridades

4.1.1- Proactividad
Todas las personas tienen un ámbito personal de influencia y uno de preocupación. Las personas reactivas,
permiten que los aspectos provenientes de su ámbito de preocupación (no controlables), gobiernen su vida y sus
actitudes. En cambio las personas proactivas, se centran en su ámbito de influencia, afirmándose en sus valores
personales. Logran así un desarrollo como seres humanos y consiguen ampliar este ámbito, con lo que su control
de las situaciones se va haciendo cada vez más extenso y firme.

Es crecer desde dentro hacia afuera. No decir "cuando tenga" ni "si tuviera", sino puedo "ser": Más voluntarioso,
más amable o más cooperador. O sea centrarse en el "ser" y no en el "tener"

4.1.2- Capacidad de establecer metas específicas

Esta capacidad se relaciona con la proactividad. Cuando comenzamos a tener el control, podremos fijarnos
metas hacia donde dirigir nuestros esfuerzos.
Así como es significativo que la dirección de una empresa tenga claras sus metas y haga el enunciado de su
misión, lo mismo sucede con cada una de las partes de la organización y adquiere aún mayor trascendencia en el
ámbito individual.
Pero lo vital, es que todos esos enunciados sean realmente congruentes. Que se generen desde abajo hacia
arriba.
Sin participación no hay compromiso. Por lo tanto, debe existir participación y consulta de todos los actores de
la organización, para lograr enunciados compartidos y para que todas las energías se canalicen por carriles que
conlleven al crecimiento personal y colectivo.

4.1.3- Capacidad de asignación de prioridades

Una situación habitual en las áreas de Operación y de Mantenimiento de una empresa, es la asignación de
prioridades y administración del tiempo de trabajo, mirando las urgencias derivadas de las presiones crecientes
que imponen los requerimientos diarios.
Este error garrafal lleva a caer en una espiral de crecientes urgencias, al no asignar tiempo a la reflexión y a la
planificación. Se alcanza una situación en la que reinan, el estrés y el agotamiento y se entra en una continua
administración de crisis.
Es entonces, que para cortar ese circulo vicioso, se debe comenzar a adquirir la aptitud de mirar por el cristal
de la importancia y no por el de la urgencia. Para ello la organización toda, debe ser sensible y crear
oportunidades, asignando espacios para el trabajo y la planificación, de las cuestiones importantes, aunque no
urgentes. Esto lleva al equilibrio, al control y a la disciplina, alejándonos de las crisis.
Pero, ¿a cual de estos problemas importantes y no urgentes, debemos considerar más trascendente? Sin lugar a
dudas que lo más trascendente, es el mejoramiento de las relaciones con los demás.
Cuando se invierte tiempo y energía en estrechar los vínculos personales y en evaluar resultados, en lugar de
centrarse en los métodos y en la administración fría del tiempo de trabajo, es cuando se comienza a vislumbrar
una mejora palpable. Esta mejora se generaliza paulatinamente hacia todos los aspectos. El económico, el
técnico, el disciplinario y el anímico.
Una vez que los mandos medios de la organización, son proactivos, capaces de fijarse metas consultadas con sus
supervisados y sus pares y asignar las prioridades de acuerdo a la real importancia de las cosas, podemos decir
que delegamos la gestión en encargados y no en recaderos.
Al decir de Peter Druker: "Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las
oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas.

4.2- SEGUNDA ETAPA

En la segunda etapa, los individuos deberán lograr la cohabitación efectiva. O sea, deberán aprender a sacar
provecho de la pluralidad de percepciones y a multiplicar el resultado de los esfuerzos individuales.
Las principales capacidades a adquirir son:
• Capacidad de encuentro de beneficios mutuos
• Capacidad de comprensión profunda
• Capacidad de comunicación sinérgica

4.2.1- Capacidad de encuentro de beneficios mutuos

Cuando dos individuos deben interactuar, de forma de defender sus intereses, pueden adoptar diferentes
actitudes. La actitud de defensa de sus intereses y beneficios, a expensas de la otra parte; la de resignación a
ceder para que el otro gane, o la de procurar, basado en sus principios morales, el beneficio mutuo y la
satisfacción de todos.
Esta última actitud es una estructura de la mente y el corazón, que se basa en la existencia de la abundancia y
presupone que el éxito de una persona, no excluye el éxito de los demás. Que el mundo es abundante, para que
cada uno reciba su parte.
Posibilita la concreción de acuerdos provechosos y además, el compromiso leal de las partes con el plan de
acción elegido.

4.2.2- Capacidad de comprensión profunda

Cuando comienza la interacción entre los individuos, teniendo una actitud de encuentro de beneficios mutuos,
se posibilita el acceso a la comunicación efectiva.
Para que esta se interne hacia niveles que permitan su máximo aprovechamiento, es necesario que las partes
adquieran la comprensión profunda de las percepciones y necesidades de los otros.
Es necesario primero comprender, antes que evaluar, prescribir o aconsejar, despojándose de preconceptos y
del filtro de la experiencia personal (autobiografía), en donde quedan atrapados los motivos medulares de los
demás.
Esta comprensión profunda necesita de varios componentes:
• Realizar una escucha empática. O sea ponerse en el lugar del otro, ver las cosas desde su marco de
referencia.
• Abrirse para recibir los sentimientos y emociones del otro.
• Tener en la memoria emocional del interlocutor, la suficiente cantidad de archivos acumulados, que permitan
la credibilidad y la confianza plenas.
No bien se instale una relación basada en la comprensión y la confianza, es cuando uno tendrá la real
oportunidad de ser verdaderamente comprendido.
Comprender implica consideración, pero ser comprendido exige coraje. El coraje necesario para realizar los
planteamientos correctos y describir con precisión, pero con firmeza, las necesidades propias.
El ejercicio de esta capacidad provee las herramientas para:
• Abrir puertas a soluciones creativas y terceras alternativas
• Permitir la interdependencia
• Eliminar diferencias y obstáculos
• Facilitar la sinergia.

4.2.3- Capacidad de comunicación sinérgica.

Cuando se llega a esta etapa en un grupo humano, donde se establece una verdadera interdependencia y el
espíritu de buscar el bien común en nuevas alternativas prevalece. Entonces y solo entonces tendremos allanado
el camino para el surgimiento de la sinergia.
La sinergia es una de las actividades más enriquecedoras de la vida para el espíritu humano.
El grupo reconoce a la relación en si misma, como la parte más importante y catalizadora de la experiencia
comunicativa.
Comunicarse con sinergia, produce un desenlace sorprendente. Logra que los resultados obtenidos tengan mayor
provecho, que los que se obtendrían en suma, por los esfuerzos individuales de cada integrante. Esto se debe a
que, la sinergia, transforma estos esfuerzos, en complementarios, sacando ventaja de la pluralidad de
percepciones y generando una enorme creatividad.
Su esencia se basa en tres consideraciones:
• Respeto y valoración de las diferencias
• Compensación de las debilidades
• Construcción sobre las fuerzas colectivas
La sinergia, al establecerse, logra cambiar los guiones de los actores integrantes del grupo en comunicación
(Figura Nº 1)

GUIÓN ANTES GUIÓN DESPUÉS

Figura Nº 1: Efectos de la Sinergia

La sinergia es la máxima expresión de confianza y cooperación hace que las personas entren en
el problema considerado y se conviertan en partes importantes de la solución.
La gráfica de la Figura Nº 2, muestra que cuando en la comunicación, la confianza y la
cooperación están en bajo nivel, ambas partes están a la defensa de sus intereses y no es
posible llegar a un acuerdo, viviéndose un estado de conflicto. En cambio cuando ambas están
en un nivel medio, la comunicación se establece en forma respetuosa y es posible llegar a
acuerdos de transacción, en donde ambos partícipes ceden parte de sus pretensiones iniciales.
Por último cuando la confianza y la cooperación alcanzan su máximo desarrollo, la
comunicación se vuelve sinérgica y se buscan terceras alternativas que signifiquen, para ambas
partes, una mejor solución que las planteadas inicialmente. Esto se consigue como resultado de
la creatividad desatada y del verdadero compromiso de conseguir el beneficio mutuo.

Figura Nº 2: Solución de diferencias de acuerdo a niveles de Confianza y Cooperación

¿Cómo puede un operador que sigue procedimientos operativos estructurados, o un mantenedor que realiza
intervenciones planificadas, con indicaciones precisas, tener oportunidad de llegar a practicar la sinergia y
usufructuar sus bondades?
¿Cómo ejercitar la creatividad y luego realimentar los resultados, de forma de permitir el mejoramiento y
optimización de los procedimientos operativos y de mantenimiento?
Pues lo mas importante para lograrlo, es permitir que el personal tenga oportunidades de salir de la rutina,
crear espacios temporales y ámbitos que habiliten y guíen la generación de soluciones en grupo, siempre
dirigidas hacia objetivos concretos. De esta forma se facilita y promueve la comunicación sinérgica en forma
sistematizada y periódica.
La inversión de tiempo en estas actividades posibilita:
Mejorar el relacionamiento
Ayuda a comprender y ser comprendido
Estimula el espíritu cooperador
Crea una actitud de búsqueda del mutuo beneficio
• Facilita el involucramiento personal con las ideas a implementar
• Crea oportunidades de mejora
• Estimula al personal
• Fortalece el espíritu colectivo de empresa
• Ayuda a sobrellevar las crisis posteriores

5- ESTRATEGIAS DE CAMBIO APLICADAS EN LA BÚSQUEDA DE MEJORAS

El escenario antagónico entre Operaciones y Mantenimiento, ha gestado la propuesta e implementación de
nuevas estructuras para la función de mantenimiento. En general, estas estructuras son coincidentes en
considerar a las actividades de mantenimiento, como estratégicas para la empresa, jerarquizándolas al mismo
nivel que Operaciones (Fabricación), proponiendo a veces englobar ambas actividades bajo la denominación de
Producción (Operaciones + Mantenimiento). Entonces el personal de Operaciones y de Mantenimiento deja de
existir en forma aislada, cediendo paso a un único grupo de operarios, "La gente de Producción". Es en esta
filosofía, que las actividades de Operaciones y Mantenimiento se encuentran mas estrechamente ligadas y
compartidas, lo que obliga a buscar soluciones y tomar decisiones en conjunto, buscando el beneficio común y el
surgimiento de una sinergia que potencia su accionar.

5.1- METODOS Y ESTRATEGIAS

A continuación evaluaremos algunos métodos y estrategias organizativas, que buscan aplicando los principios de
optimización de las relaciones humanas, mejorar y potenciar la interacción entre el personal de Operaciones y
el de Mantenimiento.
• TPM
• Filosofía Cliente / Servidor
• RCM y AMDEC
• Mejoramiento continuo
• Otros grupos de trabajo especiales

5.1.1- TPM - Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)

Se trata de un sistema global de mantenimiento industrial fundado sobre el respeto de las facultades humanas y
la voluntad participativa del conjunto del personal, por rentabilizar al máximo las instalaciones.
TPM es una filosofía, un estado del espíritu de mantenimiento adaptado a las empresa japonesas, donde la
gestión es organizada sobre la base de pequeños grupos, movidos por su propia iniciativa.
Integra la noción de costo global de posesión, asociando tres funciones esenciales de la empresa:
• Calidad
• Fabricación
• Mantenimiento
En resumen TPM es:
• Mejora de la eficiencia del mantenimiento
• Implementación del Automantenimiento o Mantenimiento autónomo
• Seguimiento cuantitativo de la productividad de los equipos, con el TRS (Tasa de rendimiento sintético)
• Mejoramiento de la productividad global de los equipos en todo su ciclo de vida útil
Su filosofía remarca la necesidad de actuar sobre el elemento humano, capacitándolo fuertemente y cambiando
su cultura organizacional y de gestión, que se orienta hacia ciertos principios muy estructurados.
Al hacer hincapié en la formación de grupos de trabajo, le da prioridad, no solo al mejoramiento individual
(basado en principios), sino que crea los ámbitos donde la comunicación sinérgica puede desarrollarse.
Al involucrar a operadores y mantenedores en la optimización del mantenimiento, en donde las
responsabilidades están sumamente interrelacionadas, inculca tácitamente el concepto de "gente de
producción" (Operaciones + Mantenimiento).
Los operadores tienden al Mantenimiento autónomo y los mantenedores al mejoramiento de la mantenibilidad
de los equipos.
Los canales de comunicación horizontal y de abajo hacia arriba, deben ser abiertos y fluidos, para asegurar el
correcto funcionamiento de la organización y alcanzar paulatinamente el mejoramiento buscado.

5.1.2- Filosofía Cliente / Servidor

Este concepto de tan extendida aplicación como filosofía de la Calidad Total, establece que los distintos
sectores de una organización, funcionan como servidores de otros, que son sus clientes. A su vez ellos mismos
son clientes de otros sectores que los sirven, existiendo en algunos casos un complejo cruzamiento de servicios.
La meta de cada servidor es lograr la satisfacción de sus clientes. Para ello evalúa en forma continua las no
conformidades de su servicio y avanza hacia un mejoramiento de su gestión, utilizando esa realimentación.
Gran parte de su éxito, reside entonces en que permite y obliga a un contacto continuo entre las áreas, lo que
conduce a un escenario muy propenso a la generación de un clima de cooperación mutua, facilitando la
comunicación mas profunda y ayudando a estrechar los vínculos personales y funcionales.

5.1.3- RCM (Reliability-centred Maintenance) y AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets et
de leur Criticité)
RCM (Mantenimiento centrado en la fiabilidad), propiedad de Aladon Ltd. de Inglaterra y AMDEC (Análisis de los
modos de fallas sus efectos y su criticidad) de CETIM Francia, son métodos analíticos que estudian sobre la base
de la funcionalidad requerida de los equipos y sistemas, los modos de falla posible que se pueden presentar en
cada componente. Establecen luego las estrategias de mantenimiento mas adecuadas de acuerdo a
consideraciones tales como la criticidad o consecuencia de los modos de falla analizados.
Ambas metodologías, muy estructuradas y rigurosas, llevan adelante su análisis, utilizando grupos de discusión y
de trabajo multidisciplinarios y multijerárquicos, moderados por un conocedor del método. En estos grupos se
aprovecha al máximo la experiencia y conocimiento que tienen los integrantes respecto del equipo o
componente considerado. Logran así, rescatar datos y consideraciones de gran valor, que de otra forma
permanecerían ocultos y desaprovechados. Sus conclusiones se potencian en el clima sinérgico que el grupo
puede llegar a adquirir.
La tremenda efectividad de estos métodos, radica en que, además de conseguir la normalización de
procedimientos operativos y de gestión, ayuda a crear acuerdos implícitos y explícitos en el seno del grupo de
estudio, cuyos integrantes interactuarán luego, a nivel de campo, en forma mucho más cooperativa y
desinteresada.

5.1.4- Mejoramiento continuo e innovación

El mejoramiento contínuo aplicado al área de Operaciones y Mantenimiento, ha dado origen a las funciones
dinámicas operativas y de mantenimiento. Las funciones estáticas marcaban metas de "cero error" operativo y
"ejecución perfecta" del mantenimiento. Hoy las funciones dinámicas proponen llegar al "cero defecto" del
producto y "cero falla" de los equipos.
Estas funciones dinámicas son impensables en su concreción y efectividad, sin la correcta y continua
realimentación de datos fidedignos. Esta realimentación se facilita con la utilización de indicadores universales
y la gestión ayudada por sistemas de procesamiento de datos informáticos; pero siempre existe una interfase
con intervención del elemento humano. De forma que solamente se asegura la certeza y veracidad de la
información, cuando se logra actuar sobre la voluntad de los actores de campo, consiguiendo desarrollar su
preocupación y su involucramiento responsables. Para ello se debe accionar sobre las interfases humanas que
manejan el relacionamiento entre Operación y Mantenimiento y sobre las interfases jerárquicas que interactúan
entre las funciones estáticas y dinámicas.
Ello se logra aceitando y optimizando la comunicación, mediante la formación de grupos de trabajo y de
capacitación.

5.1.5- Otros grupos de trabajo especiales

En las últimas décadas ha surgido en las empresas, la necesidad de cambios de cultura organizativa y de gestión,
de los miembros de la organización. Esto se ha debido a la imposición de alcanzar objetivos imprescindibles, que
hacen a la modernización y competitividad, tales como mejora en la productividad, calidad, seguridad, control
de pérdidas, etc.
La experiencia ha indicado que este cambio de cultura, se puede llevar a cabo en forma efectiva, solamente
impulsado por el entusiasmo que aparece, al advertir el crecimiento colectivo de la organización, derivado de
acciones concretas, generadas por el funcionamiento sinérgico de un grupo de trabajo, cuyos integrantes
comienzan a percibir la recompensa del beneficio común.
Por lo cual la formación y el trabajo metódico y periódico de grupos de análisis y trabajo, en áreas específicas
como HACCP, Calidad, seguridad industrial, control de pérdidas personales y materiales, etc., es de alta
efectividad para el logro de los cambios de cultura organizacional.
La utilización de técnicas como la tormenta de ideas (Brainstorm), que favorezcan el surgimiento y canalización
de la creatividad individual y colectiva, son de mucha utilidad para el máximo aprovechamiento del tiempo y las
capacidades de los integrantes del grupo.

CONCLUSIONES
Resumiendo todo lo presentado, diremos que ha quedado planteada la necesidad imperiosa de eliminar el
antagonismo entre la gente de Operaciones y de Mantenimiento. Es necesario aún, ir mas allá de eso y lograr
establecer lazos de relacionamiento muy estrechos e interdependientes, que den lugar a un solo sector de
actividad, que englobe a ambos: la "gente de producción".
Estos logros solo se hacen posibles, favoreciendo la comunicación, de forma de hacerla llegar a niveles tales en
donde se genere sinergia. En esta condición, se multiplicará el resultado de los esfuerzos individuales y se
establecerá un clima de confianza y cooperación.
Este proceso se inicia desde adentro hacia fuera, basado en principios, valores morales y credibilidad.
Culmina con la discusión en grupos de temas específicos, para establecer una comunicación sinérgica, orientada
hacia objetivos concretos, donde se generen soluciones creativas, de beneficio colectivo para la organización.
Pero es importante que se realice una mejora continua del proceso a través del tiempo, atendiendo las cuatro
dimensiones que hacen al cuidado del potencial humano de una empresa.
FISICA
- Aspectos económicos
- Aspectos de seguridad

MENTAL
- Reconocimiento
- Desarrollo y empleo del talento

ESPIRITUAL
- Sentido de aportación
- Integridad de la organización

EMOCIONAL/SOCIAL
- Relaciones humanas
- Trato a la gente

El descuido de cualquiera de estas dimensiones, provoca un desequilibrio en la energía creadora de la gente,

que se vuelca en contra de la organización, obstaculizando el crecimiento y la productividad.
Concluyendo, es cada día más importante para la vida competitiva de las empresas, que sus gerentes y mandos
intermedios, además de ser excelentes técnicos, se esfuercen por transformarse en muy buenos líderes.
Y un buen líder, no es aquel que impone sus ideas sobre la voluntad de sus subordinados, sino aquel que logra
germinar en sus mentes y corazones ideas sustentables y compartidas, que los comprometa, haciéndolos parte
de las soluciones