TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

JOCOTITLAN

INGENIERIA INDUSTRIAL

INVESTIGACION UNIDAD 1

GESTION DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

ID :701

INTEGRANTES:
DIEGO CORREA RODRIGUEZ
KEVIN IMANOL CHAVEZ GONZALEZ
NANCY SANCHEZ BALDERAS

JOCOTITLAN ESTADO DE MEXICO 11 DE SEPTIEMBRE

DE 2023
 INTRODUCCIÓN

El objetivo de esta investigación es conocer más acerca de lo que son los

sistemas de gestión de la calidad en cuanto a sus orígenes , objetivos y modos de

trabajo actualmente no conocemos mucho acerca de lo que hace la gestión solo

tenemos claro que es aquello que nos ayuda a llegar a los requerimientos del

cliente , el llevar una buena gestión de calidad nos ayuda a planear , controlar y

mejorar ya sea un proceso productivo o llevar una producción de la mejor forma

para al final del día poder obtener los resultados esperados lo cual nos lleve a que

el cliente tenga una buena satisfacción con la entrega del producto y así mismo se

cumplan con los requerimientos del mismo producto , es bueno conocer cada una

de las ventajas que podemos obtener si sabemos llevar una buena gestión en la

producción y esto nos ayudara a lo largo de la vida el conocer más acerca de esta

gestión. Con esta investigación conoceremos al mismo tiempo la historia de esta

gestión y así poder entender lo que actualmente es y cómo llevarlo o

implementarlo en los procesos productivos de algún lugar o área de trabajo.

1. ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

1.1 Evolución o etapas de la calidad.

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante
los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora,
también ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la
calidad. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva etapa
es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores,
más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la
calidad y la administración. Por ejemplo, la administración de la calidad total
incluye nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos
de los métodos de las etapas previas: inspección, control estadístico y
aseguramiento. De esta manera, no es posible decir, por ejemplo, que el control
estadístico sea obsoleto, más bien es insuficiente como estrategia de calidad.

Etapa de la inspección

Durante el inicio de la era industrial la calidad de los productos se pretendía

asegurar mediante la inspección de los mismos, antes de ser enviados al
mercado. En esta etapa coincide con el periodo en el que comienza a tener mucha
importancia la producción de artículos en serie. Ante esta situación era necesario
ver el artículo, al final de la línea de producción, resultaba apto o no, para el
usuario que estaba destinado. La finalidad de inspección y pruebas es calificar la
calidad de lo que se compra y se fabrica o produce.

Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido
una realidad desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se
establecía a través de la relación directa entre el artesano y el usuario. El cliente,
en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si éste tenía
las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con ella

la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así
la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos
masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores.

Estos inspectores utilizaban estándares (gauges) para detectar las partes que no
se ajustaban, lo cual evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a
tener un sistema de inspección más consistente que cuando ésta se realizaba a
simple vista.

A principios del siglo xx, la inspección por estándares se refinó aún más y fue
clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo
propuesto por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la
inspección al control de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una
responsabilidad independiente de la administración. De cualquier forma, durante
toda la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad.

La inspección no solamente debe hacerse en forma visual, sino que además debe
auxiliarse con instrumentos de medición. Cuando se producen artículos en serie
en suficientes cantidades se sugiere métodos de muestreo como ayuda para llevar
a cabo el control de calidad.

Etapa del control estadístico de la calidad

Consiste en el acopio, análisis e interpretación de datos para resolver un

problema. La era del control estadístico de la calidad comenzó en 1924. Walter A.
Shewhart, fue el primero en reconocer que en toda producción industrial existe
variación en el proceso y que contribuye en el control de calidad, llevando a
procesos controlados con poco o ningún desperdicio.

En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, dio un fundamento

científico a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality
of Manufactured Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y
el estudio de la calidad a través de variables, las cuales es necesario estudiar.
Establece que el conocimiento obtenido con la realización de estudios estadísticos
puede usarse para mejorar el control mediante la estabilización y reducción de la
variación en el proceso. Con esto los directivos podían aumentar su confianza de
que el producto cumple con las especificaciones.

En la misma época otros dos compañeros de Shewhart, Harold F. Dodge y Harry

G. Roming, iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por
muestras y desarrollaron el muestreo de aceptación como sustituto de la
inspección al 100%. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados
Unidos promovió la aplicación del control estadístico en la industria. Entre otras
cosas invitó a un grupo de expertos a elaborar un programa de inspección por
muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército y propuso un amplio
programa educativo para el personal de la industria y de las universidades. Entre
1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al curso
sobre control estadístico de calidad, impartido por la Offi ce of Production
Research and Development. Las personas que prepararon este curso fueron el
doctor W. Edwards Deming (discípulo de Shewhart) y los profesores Eugene L.
Grant y Holbrook Working (Duncan, 2000).

El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado

desarrollar en Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a
Japón, un país derrotado y devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta
nación se alcanzó la plenitud de la etapa del control estadístico de calidad y fue la
semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió

varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las
ventajas del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones,
algunos de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin
comprar equipos. Durante ese mismo verano, más de 400 ingenieros japoneses
recibieron un curso de ocho días sobre control de calidad, impartido también por el
doctor Deming. Su presencia en Japón en 1950 se debió a una invitación expresa
de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en
inglés). Las conferencias y cursos del doctor Deming consolidaron algunas
actividades previas sobre control de calidad y desencadenaron una serie de tareas
en pro de la calidad de los productos japoneses, hasta convertirse en un
movimiento que generó aportes clave al trabajo por la calidad. Deming enseñó a
los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la variación mediante la
aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios del pensamiento
científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La aplicación de
este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron como
un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue
desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra. En 1951, la
JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el tiempo se convirtieron
en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las regalías de
un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi,

Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la
introducción de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los
medios (causas) y no en el producto final (los resultados).

Etapa del aseguramiento de la calidad

En esta etapa se caracteriza por el afianzamiento del control estadístico de la

calidad después de la Segunda Guerra Mundial. La idea era reforzar la producción
o servicio a todo lo largo del proceso, para brindar la confianza apropiada de que
el producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados. El
concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la
manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como
diseño, ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de
la calidad implicó un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas
herramientas y conceptos fundamentales para este movimiento.

En 1947, se fundó en Ginebra Suiza, la Organización Internacional para la

Estandarización (ISO), esta organización está formada por especialistas en
calidad de 160 países. México, es miembro de esta organización a través de la
norma Oficial Mexicana (NOM). En 1986, la ISO es el organismo encargado de
promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación (tanto de
productos como de servicios), comercio y comunicación para todas las ramas
industriales, vislumbró la necesidad de uniformizar el lenguaje de calidad a nivel
internacional, por lo que fue necesario desarrollar la norma ISO 8402, que define
los términos utilizados para definir el vocabulario básico de calidad, control de
calidad, aseguramiento de la calidad. Actualmente las empresas de todo el
mundo, grandes y pequeñas, así como organizaciones dedicadas a la educación,
a la salud y todo tipo de servicios desarrollan su sistema de calidad en base a las
normas ISO serie 9000.

A principios de los años cincuenta, Juran impulsó el concepto de aseguramiento

de calidad que se fundamenta en que el proceso de manufactura requiere de
servicios de soporte de calidad, por lo que se debían coordinar esfuerzos entre las
áreas de producción y diseño de producto, ingeniería de proceso, abastecimiento,
laboratorio, etcétera (Cantú, 2001:8). Para Juran la calidad consiste en adecuar
las características de un producto al uso que le va a dar el cliente.

Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen
los costos de no calidad. En 1956, Feigenbaum publicó su libro sobre control total
de calidad, donde señala que el control inicia con el diseño y termina solamente
cuando el producto se ha entregado en las manos del cliente, quien debe
mostrarse satisfecho. Además, afirma que la calidad es trabajo de todos. Las
ideas de Feigenbaum y Juran enfatizan la responsabilidad de la administración por
la calidad. En 1954, el doctor Joseph Juran visitó por primera vez Japón y sus
enseñanzas contribuyeron a que los directivos de ese país tuvieran una nueva
visión sobre la responsabilidad de los directivos para mejorar la calidad y la
productividad.

En 1962, el doctor Kaoru Ishikawa formalizó los círculos de calidad, iniciados

desde 1950, y desde entonces las actividades de éstos se difundieron
rápidamente. Los círculos de calidad son la maduración de los múltiples estudios y
de la capacitación sobre el control de calidad dirigido a supervisores y obreros.

Etapa de la administración de la calidad total

La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el

tiempo de entrega de sus productos o servicios (Gutiérrez P., 1997:8). Se puede
ser más competitivo si se mejora la calidad, un menor precio y en un menor tiempo
de entrega. En un taller mecánico la calidad puede estar dada por las
características del servicio que se le va a dar al vehículo, el precio es el costo del
mismo y el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente llega
al taller y reporta el tipo de servicio que requiere hasta que le entregan la unidad.

En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de

la calidad, de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a
publicitar lo hecho en Japón; además, muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como una
acción estratégica para mejorar su competitividad. También se publicó una amplia
y variada literatura sobre la administración de la calidad total y sus herramientas.
Por ejemplo, en 1986 aparece el libro Out of the Crisis. Quality, Productivity and
Competitive Position, de E. Deming, en el que expone los principios en los que se
debe basar la administración de una organización para mejorar su competitividad
en forma continua.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y
estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad
que hasta a la fecha existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera
modificación, pero es hasta el año 2000 cuando se les hace un cambio radical y se
reemplaza el concepto de Sistema de Aseguramiento de la Calidad por el de
Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas normas se han convertido
en un referente fundamental para miles de empresas y organizaciones que han
certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas. Durante las
décadas de 1980 y 1990 se escribieron cientos de libros que explicaban qué era la
calidad, cómo lograrla y cuáles eran sus métodos, y cómo lograr mejores estilos y
hábitos de liderazgo de los directivos. Además de E. Deming, algunos de los
autores que más contribuyeron a la calidad fueron: Joseph Duran, Kaouro
Ishikawa, Philips Crosby, Masaki Imai, Arman Feigenbaum, Shigeo Shingo, Taichi
Ohono, Genichi Taguchi, Peter Drucker, Peter Senge, Stephen Covey, Tom
Peters, Michael Porter, etcétera.

En 1988, Motorola inició la aplicación del programa de Seis Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar la calidad de productos electrónicos, logrando ahorros
millonarios y el premio estadounidense a la calidad Malcolm Baldrige. A mediados
de los noventa la estrategia Seis Sigma fue adoptada, enriquecida y generalizada
por un gran número de compañías, de las que destacan Allied Signal en 1994 y
General Electric (GE) en 1995. Esta última tuvo éxitos espectaculares con la
aplicación de 6σ, no sólo en sus procesos de manufactura, sino también en sus
divisiones financieras y de entretenimiento.

En la actualidad, 6σ sigue siendo una de las estrategias de mejora de mayor

impacto.

En 1987, en Estados Unidos se estableció por decreto gubernamental el premio a

la calidad Malcolm Baldrige, el cual se entrega desde 1988. El galardón se
designó así en honor de quien fuera el impulsor del premio y secretario de
Comercio en Estados Unidos desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente
de rodeo en 1987. El propósito del premio es estimular a las compañías de
Estados Unidos a mejorar su calidad y productividad, reconocer logros en ese
campo y que las organizaciones premiadas sean un ejemplo para las otras,
además de establecer pautas y criterios a seguir que ayuden a las organizaciones
a mejorar.

A finales de los ochenta y principios de los noventa, otros países y regiones

establecen sus propios premios a la calidad con propósitos similares. Por ejemplo,
el Premio Europeo a la Calidad/Excelencia se entrega desde 1992. En México se
entrega el Premio Nacional de Calidad desde 1990, y desde 2008 se basa en un
modelo de competitividad. En Argentina también se otorga uno desde 1994.
Durante toda la década de los noventa, en muchos países surgieron diversos
premios de calidad regional y estatal que aún se siguen entregando.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistémica de procesos
en la era de la información

Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente

casi 20 años. Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en
las principales organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una
ventaja competitiva y una oportunidad de negocio. Además, se acumularon
experiencias de éxitos y también muchos intentos fallidos de hacer que las
prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas de la administración
de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y modelos
mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura,
seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen
proponiendo enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fi n de
que logren sobrevivir en un mundo globalizado, partiendo de repensar su misión
(la razón de ser), junto con la creación de visiones compartidas que estimulen y
orienten el trabajo directivo.

Lo anterior, en el contexto de la globalización y la era de la información, ha llevado

a que muchas organizaciones líderes se reestructuren y se concentren en lo que
es clave, asimismo han subcontratado con otras empresas funciones completas.
Esto ha llevado a que se generen nuevas estructuras y estrategias acordes con la
misión y la visión. Se habla de que es indispensable desarrollar ventajas
competitivas y profundizar en estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y
a menor costo, a través de los tres conjuntos de actividades de la calidad:
innovación, control y mejora.

Se sabe que la organización es un sistema (múltiples componentes y procesos

interdependientes) que se debe administrar como tal. Este sistema debe ser
esbelto y flexible; además, debe crear valor para el cliente y para las partes
interesadas (propietarios, comunidad, etc.). Todos los sistemas están constituidos
por procesos clave para la creación de valor para el cliente, los cuales deben
mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes (3.4 defectos por millón de
oportunidades, por ejemplo). Así, todo el mundo, principalmente la gente que tiene
el mando, es responsable de mejorar el desempeño de sus procesos. La alta
dirección encabeza el esfuerzo para generar visiones compartidas, alinear los
esfuerzos dentro de la compañía, eliminar barreras organizacionales, propiciar el
aprendizaje organizacional y facultar y potenciar el trabajo y la creatividad del
talento humano de la organización. Lo anterior se efectúa en un contexto cuya
orientación de la calidad es directa y total hacia el cliente y el mercado.
1.2 Antecedentes de los sistemas de gestión.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares

internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados
con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a

incrementar la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente.
Nos ayudan a asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son
los adecuados para sus propósitos.

Existen varios Sistemas de Gestión de la Calidad, que dependiendo del giro de la

organización, es el que se va a emplear. Todos los sistemas se encuentran
normados bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO,
International Organization for Standardization (Organización Internacional para la
Estandarización).

Esta organización comenzó en 1926 como la organización ISA, International

Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se enfocó
principalmente a la ingeniería mecánica y posteriormente, en 1947, fue
reorganizada bajo el nombre de ISO ampliando su aplicación a otros sectores
empresariales.

ISO se encuentra integrada por representantes de organismos de estándares

internacionales de más de 160 países, teniendo como misión:

 Promover el desarrollo de la estandarización.

 Facilitar el intercambio internacional de productos y servicios.
 Desarrollo de la cooperación en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas a través de la estandarización.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la
operación de Sistemas de Gestión de la Calidad eficaces.

ISO 9000: 2005 – Describe los términos fundamentales y las definiciones

utilizadas en las normas.

ISO 9001: 2008 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.

ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión

de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la
organización. (Mejora Continua).
ISO 19011: 2002 – Proporciona una metodología para realizar auditorías tanto a
Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.

Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de Sistemas

de Gestión de la Calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional.

Existen algunos otros estándares como:

ISO 14001: 2004 – Define los requerimientos de un Sistema de Gestión Ambiental.

OHSAS 18001: 2007 – Es el estándar aplicable en las áreas de seguridad

industrial y salud ocupacional. Por sus siglas, Occupational Health and Safety
Management Systems (Sistemas de Salud Ocupacional y Administración de la
Seguridad)

ISO/IEC 27001: 2005 – Estándares que se aplican a los requisitos en cuestiones

de seguridad informática y técnicas de seguridad. Implementa requerimientos para
el control de: riesgos, ataques, vulnerabilidades e impactos en los sistemas.

AS9100(C): 2009 – Sistema de Gestión de Calidad adoptado específicamente

para la industria Aeroespacial para satisfacer los requerimientos de calidad de la
DOD, NASA y FAA.

1.3 La calidad como estrategia competitiva.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un

producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad
resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente
por lo general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez
más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un
gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes,
por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la
integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la

satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están
determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del
servicio (que incluye el tiempo de entrega de los productos o servicios).

La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la liberalización de

las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías.
Se puede decir que la competitividad de una empresa es la capacidad para
mantener y aumentar su presencia en el mercado, obteniendo una buena cuenta
de resultados.
La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las
necesidades de los clientes al menor coste posible. Es necesario suprimir los
procesos y trabajos que no aporten valor añadido y reducir los costes de la no
calidad. Es una mejora continua de la Calidad y la innovación.

Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen
servicio. La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología
del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el
bien, y la calidad del servicio la determina la forma en que el cliente es atendido
por la empresa. Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del
servicio es la rapidez con la que se hacen las cosas, lo cual influye en el tiempo de
entrega (lapso que transcurre desde que el cliente pide el producto hasta que se le
entrega). La rapidez con la que se hacen las cosas resulta fuertemente influida por
la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y por dejar de hacer actividades
que no agregan valor al producto.

El asunto más importante en los negocios actualmente es el de la calidad, tanto

para el mercado local como para el mundial. El futuro depende de la habilidad que
tengamos para ofrecer bienes y servicios de la más alta calidad. El concepto de
calidad tiene impacto sobre la organización entera, desde el proveedor hasta el
consumidor y desde el diseño hasta el mantenimiento. Una estrategia de calidad
se debe desarrollar teniendo en cuenta las siguientes cuestiones básicas:

 La búsqueda de la excelencia en todos los procesos de gestión,

administración y producción. La participación y el compromiso de todo el
personal.
 Entender que la calidad sirve para bajar costos y mejorar, por lo tanto, la
rentabilidad.
 El establecimiento de contactos más fluidos con los clientes y los
proveedores.
 Un enfoque de toda la organización orientada al cliente.

Lo importante es que son objetivos que sirven tanto para una gran empresa como
para una pequeña, sean estas de servicios o manufactureras.

Crear conciencia en mejorar el producto y el servicio, a fin de ser competitivos y

permanecer en el negocio y, además, poder generar puestos de trabajo.

1. Adoptar la nueva filosofía. Los directivos deben aprender sus

responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para el cambio.
2. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Es necesario
incorporar la calidad dentro del proceso en primer lugar.

4- Se debe dejar de lado la estrategia de competir sobre la base del precio. Es

necesario bajar el costo total. Tener un solo proveedor para cualquier articulo
basado en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejora constante del sistema de producción y servicios, para mejorar la
calidad y la productividad y por consiguiente lograr una reducción continua
de los costos.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. La supervisión debe tener como objetivo ayudar a las
personas y a las máquinas hacer un menor esfuerzo.
8. Desechar el miedo, de modo que cada uno pueda trabajar con eficacia para
la organización.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en
investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo.
10. Eliminar frases, mensajes y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad.
11. a) Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el liderazgo.
12. b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números;
sustituir por el liderazgo.
13. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar
orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe ser
por la calidad, no por los números.
14. b) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería
de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
15. Implementar un programa vigoroso de educación y auto mejora.
16. Poner a todo el personal de la organización a trabajar para conseguir la
transformación.
 CONCLUSION

Podemos decir que la calidad es algo fundamental en cualquier proceso ya que

cualquier proceso lo conlleva con esta investigación concluimos en la actualidad el
movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prácticas de
dirección, metodologías y estrategias que ayudan a impactar la cultura y
efectividad de la organización para cumplir con su misión y visión. Esto nos lleva a
tener un conocimiento estratégico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar
diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
involucrando y potenciando el talento humano.

Al conocer desde la historia de la calidad y cada una de las normas que nos
ayudan a saber y conocer más acerca de la calidad y saber las especificaciones
que se tienen que cumplir en cualquier proceso, el que una persona conozca los
aspectos a tratar en cada norma les ayuda y les da un crecimiento mayor a las
empresas ya que cada uno de los clientes en las empresas cuenten con una
calidad en el producto que se pide así que concluimos con que la calidad es de
suma importancia en la gestión de cada proceso y el conocer y tener un
conocimiento amplio de lo que es y cómo se rige ayuda a la formación profesional
y así tener más oportunidades laborales si conoces acerca del mismo.

REFERENCIAS

 Moreno-Luzón, Peris, González (2007). “Gestión de la Calidad y

Diseño de Organizaciones”. Prentice Hall. Madrid, España
 Teorías de Calidad – Conceptos de Calidad, Wikilearning;
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/teorias_de_calidad-
conceptos_de_calidad/11500-3
 Norma Internacional ISO 9004 (2000) “Sistemas de gestión de la
calidad-Directrices para la mejora del desempeño”. Secretaría
Central de ISO.Ginebra, Suiza