Bases de los equipos

de alto rendimiento
Liderazgo y gestión de equipos
de alto rendimiento
CONTENIDO
1. Objetivos

2. Introducción

3. Fundamentos de los equipos de alto rendimiento

4. Conclusiones

5. Resumen

6. Referencias

Objetivos
• Conocer las bases teóricas de los equipos de alto
rendimiento.
• Conocer los fundamentos propios de los equipos
de alto rendimiento y los diferentes tipos existentes.
Introducción
Cuando se habla de trabajo en equipo lo primero en lo
que se suele pensar es el concepto o idea de trabajar
“todos juntos”; sin embargo, no es exactamente esto.
Antes de adentrarse en su definición, conviene definir
qué es un equipo. Para ello hay que acudir a los autores
Katzenbach y Smith (1996) quienes en su libro Sabiduría
de los equipos definen un equipo como "un pequeño
número de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, un objetivo
de desempeño y un enfoque, por los cuales se
responsabilizan mutuamente". Esta definición predijo
varios aspectos de lo que significa trabajar en equipo.
Estos son:
• Compromiso de todos los integrantes del equipo
ante un propósito en común.
• Responsabilidad de cada miembro del equipo con
los objetivos propuestos.
Trabajar juntos se trata de movilizar a las personas y
obtener los resultados deseados. Cada miembro de un
equipo trabaja no solo para lograr una meta o resultado
definido, sino también para lograr un objetivo específico.
Por lo tanto, el equipo trabajará arduamente por lo que se
requiere y, lo más importante, por un propósito común.
Actuar en conjunto es de gran beneficio para los seres
humanos, como individuos es una necesidad ser
reconocidos por los demás, tener sentimientos de respeto,
competencia, valor, etc. Además, las labores en equipo
son una gran oportunidad para crecer como personas.
De igual forma, uno de los puntos fundamentales reside
en que, todos los miembros estén convencidos de que
la necesidad del proyecto es trabajar juntos para lograr
los mismos objetivos. Es importante tener en cuenta que
"nadie es indispensable, pero todos son importantes",
que para conseguir un buen trabajo el equipo necesita
dar el mejor rendimiento posible (Sanz, 2011).
Una sola persona no podrá hacer todas las cosas
que conducen al éxito de la empresa, por lo que es
importante contar con colaboradores. Los colaboradores
son esenciales para difundir tanto la misión, como el
propósito y el éxito del mensaje. Esto significa que debe
haber un grupo de empleados trabajando juntos, con las
mismas metas, asociadas a la visión e información de la
empresa en la que se encuentran.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 3
Es importante que el equipo se sienta comprometido y
que cada miembro se dé cuenta de que su labor está
conectada con otras actividades. Es por ello, que es
fundamental resaltar el trabajo en equipo, no sólo por
la consecución de objetivos, sino por las ganancias
personales que pueden ofrecer este tipo de acciones.
Los grupos son la base de las organizaciones, por lo que
es posible afirmar que hoy la empresa es exitosa porque
ha desarrollado una fuerte ética de trabajo que sustenta
el éxito del equipo (Katzenbach y Smith 1996).
Asimismo, la relevancia de estructuras sólidas y
adaptadas a las necesidades específicas de los deportes
y objetivos se fortalece con la afirmación de Mestre et
al (2002), en la cual señala que, casi la totalidad de los
bienes y servicios que genera y produce la sociedad
actual tienen lugar a través de las organizaciones, que
vienen a ser subsistemas de sistemas superiores de los
que emanan y dependen.
De ahí que la sociedad y sus miembros dependan,
constantemente, de las actividades y eficacia y
estructuras solidas de las organizaciones, así como las
organizaciones dependen de las actividades que los
individuos realizan en ellas. De esta manera, hay una
interdependencia de las organizaciones y los usuarios, al
verse beneficiado el usuario de las actividades ofertadas,
así como la organización de la demanda que tengan y la
calidad de los usuarios con los que cuenta.
En comunicaciones y cuerpo en la teoría de los sistemas
sociales, de Luhmann (2007) se señalan los siguientes
planos sociales: interacción, organizacional y social. En
teoría, existe una conexión entre el sistema y el entorno.
La diferencia entre estos dos es el punto de inicio del
planteamiento.
Siguiendo esta línea, se encuentra que una organización
implica tener actividades estructurales e integradas,
es decir individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia (Kast, 1996). Cada
estructura de trabajo cuenta con diferentes finalidades,
a su vez, estas pueden ir dirigidas a cubrir diferentes
necesidades y poblaciones. No obstante, al final se
integran para nutrir al deporte y a la sociedad en diferentes
ámbitos y niveles deportivos. Las estructuras más claras
identificadas son los clubes deportivos privados, las
organizaciones deportivas públicas y las respectivas
federaciones deportivas; de ahí parten diferentes áreas
de especialización dirigidas a abarcar diferentes áreas
de desarrollo deportivo (Sanz, 2011).

La estructura del sistema deportivo ha tenido que
acoplarse a una concepción moderna del deporte y
adoptar estructuras convenientes a cada caso. La
aparición de nuevas formas de hacer y practicar deportes
ha permitido que los equipos deportivos tradicionales
se ajusten a las necesidades sociales actuales (Mestre
et al, 2002). En este sentido, los equipos deportivos
han creado diferentes áreas de especialización para
satisfacer las necesidades de los empleados y la
sociedad, a medida que aumenta la complejidad de
una organización, aumenta la exigencia de la división
del trabajo y los puestos de trabajo y, por tanto, la
responsabilidad, obligándolo a mejorar. Su gestión y
el coaching, entre estas áreas se encuentra el deporte
de alto rendimiento, que se encarga de promover las
condiciones para mejorar la capacidad atlética de los
deportistas de alto rendimiento y promover la formación
deportiva. Esta práctica debe estar bien organizada y
controlada, porque es un proceso complejo que debe ser
cuidadosamente planificado (Chirivella, 2010).
Por otro lado, para lograr un rendimiento óptimo,
el entrenador o preparador físico debe coordinar el
programa de entrenamiento a tiempo completo con
ejercicios o procedimientos específicos a seguir. (Cox,
2008). Por ello, cómo se ha señalado, el plan no sólo
depende del técnico, sino que combinará los distintos
componentes que intervienen en el proceso y brindarán
especial atención a la mejoría del desempeño de los
jugadores y su apoyo.
Cuando se habla de practicar alto rendimiento deportivo,
se predispone a las personas a pensar en resultados
positivos en competencias de alto nivel para los cuales
se necesita que se desarrollen condiciones adecuadas
en el entorno que rodea a los atletas para tener su
preparación, lo más natural es que los deportistas
deseen ganar (Alaminos, Bastidos y Sancho, 2013).
Sin embargo, son los más afectados por las estructuras
organizativas deficientes, por lo cual es de suma
importancia mejorar la gestión en los diferentes niveles
de la organización de la que dependen los deportistas
de alto rendimiento basado en las principales vertientes
de la gestión deportiva que son determinantes en este
ámbito. Para contar con una estructura adecuada que
pueda sustentar condiciones óptimas para su desarrollo
deportivo-competitivo, esto, teniendo en cuenta, que
ningún método es eficiente en diferentes situaciones
y que el cambio implica el uso de combinaciones de
métodos y un enfoque situacional-contingente, debido
al hecho de que existe una posibilidad de cambio según
diferentes variables de preparación para la competencia
(Cox, 2008).
Bases de los equipos de alto rendimiento | 4
Adicional, es posible encontrar que hoy en día muchas
personas buscan alcanzar estas cuotas de alto
rendimiento. Sin embargo, las personas requieren de una
serie de oportunidades o necesidades que les permitan
acometer estas metas, como puede ser: apoyo material
(espacio y equipamiento); apoyo organizacional (planes
y programas y administración profesional (información
continua sobre la organización y gestión clara y eficaz)
(Cox, 2008), basado en un sistema completo de gestión
del juego, con productos y recursos de calidad, líder
del juego: planificador del juego y administrador del
programa.
Fundamentos de los equipos
de alto rendimiento
La importancia de trabajar en equipo se logra a través de
la creencia de que mientras más personas se involucren
de manera comprometida en la ejecución de una
actividad, mejores, más positivos y efectivos serán los
resultados. Actuar juntos también significa que se puede
llegar a conocer y entender mejor a sus compañeros
de trabajo, conociendo así sus fortalezas, limitaciones
u obstáculos, su forma de pensar y reaccionar ante
diferentes situaciones, etc.
También es fundamental porque se practican diversas
habilidades de equipo. Se vive en sociedad y, por lo
tanto, hay que relacionarse, ya que la comunicación,
sea personal o empresarial, en este caso, es uno de
los aspectos más importantes de una compañía, y
sobre todo de un equipo de trabajo. Sin comunicación y
entendimiento entre los integrantes del grupo no habrá
conexión, por lo tanto, no se lograrán los objetivos
esperados, pues como se dijo anteriormente, hay cosas
que no es posible hacerlas de forma individual.
De este modo, los cambios que enfrentan las empresas
hoy en día son rápidos, continuos e impredecibles. Para
sobrevivir en un mercado laboral tan competitivo debe
haber los mejores resultados posibles en el menor
tiempo y con la mayor eficiencia. Los expertos piensan
que, para superar este desafío, es necesario tener dos
cosas en su empresa:
• Directivos que optimicen sus habilidades para
liderar equipos: incorporando en sus prácticas
aquellas competencias que antes parecían
irrelevantes. Se refiere a desarrollo de habilidades
blandas e inteligencias socioemocionales
enfocadas en impulsar la capacidad de liderazgo.
• Equipos de alto rendimiento: es decir, grupos de
desempeño destacado que se especializan en
implementar y ejecutar estrategias enfocadas a la
gestión exitosa de objetivos comunes. Un equipo
de alto rendimiento es aquel que destaca por la
autonomía, rapidez, eficiencia y productividad en
su desempeño, manteniendo esas variables en
equilibrio para el bienestar del equipo y de toda la
empresa (Sanz, 2011).

Técnicamente los equipos de alto rendimiento
están capacitados para alcanzar los objetivos
de la industria a un alto nivel. Sus habilidades no
solo se manifiestan en el trabajo en equipo, sino
que también han desarrollado otras habilidades
relacionadas con el compromiso y el autoempleo.
En forma general se puede decir que un EAR es aquel
grupo de trabajo que logra resultados sobresalientes,
mediante la aplicación de un modelo de seis elementos.
A través de estos se logrará un “compromiso extremo” en
cada uno de sus integrantes. Los elementos consisten
en:
• Dirección: conocimiento total y completo de las
metas, visiones, objetivos y metas del grupo, así
como de cómo estos individuos se conforman a
sus propias metas y objetivos. Los miembros del
equipo deben creer firmemente en el desafío que
se les presenta y tener un entusiasmo genuino por
el impacto positivo que resultará del logro de los
objetivos.
• Liderazgo: si bien existe un líder del equipo, todos los
miembros, sin excepción, asumen la responsabilidad
de liderar y ejecutar uno o más objetivos del equipo.
Para ello cada uno debe brindar un “compromiso
extremo” con total responsabilidad por el resultado
a alcanzar. Esto incluye el uso de herramientas para
el registro de los avances, haciendo seguimiento de
los pendientes, aprendiendo del error y motivando a
sus compañeros al logro de los mismos.
• Roles: cada integrante tiene un rol bien definido,
aprovechando las fortalezas individuales, en los
que todos conocen las responsabilidades propias y
la de los demás integrantes.
• Procesos: el equipo cuenta con una lista de
procesos o métodos de trabajo que aplican y,
gracias a ello, su trabajo interno se hace más
eficiente (por ejemplo: cómo resolver problemas de
raíz, cómo llevar a cabo reuniones eficientes, cómo
hacer seguimiento a los pendientes, etc.).
• Comunicación: existe una excelente comunicación
y confianza entre los miembros del equipo,
está claro el cronograma de reuniones, se han
definido los medios de contacto y transmisión de
información.
• Relaciones: el equipo se preocupa en monitorear
las relaciones interpersonales entre cada uno de
los integrantes de tal manera que semejaren estas
relaciones y se trabaje en consolidarlas a lo largo
del tiempo.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 5
Partiendo de esta base, es recomendable matizar que,
existen varios tipos de equipos de alto rendimiento.
Aunque algunas características son muy diferentes
entre sí, la mayoría de ellas entran en la misma categoría:
pueden desarrollar la capacidad de participación directa;
tienen claro que el origen de sus fortalezas se concentra
en la suma de sus esfuerzos y habilidades. Algunos de
estos equipos son los siguientes (Sanz, 2011):
• Equipos interfuncionales: están formados por
empleados del mismo nivel jerárquico, pero de
diferentes áreas de trabajo, los cuales se reúnen
para llevar a cabo una tarea. En estos equipos
deberían participar directivos de todas las áreas de
la empresa, ya que comprometerían a los miembros
y simplificarían la aceptación de los cambios que
deberán realizarse en las secciones de la empresa
que dependan de ellos.
• Equipos para solucionar problemas: son los equipos
que se integran de manera organizada para lograr
un objetivo en común y para aprovechar el talento
de las personas y ayudarse unos con otros. Para
poder conseguir un resultado adecuado se requiere
que quien coordine este equipo sea experto en
manejar grupos y conocer adecuadamente el área
de planeación.
• Equipos para mejorar el rendimiento: el propósito
de la creación de este tipo de equipo es que el
personal de trabajo logre alcanzar más eficazmente
su trabajo y mejorar su rendimiento laboral.
• Equipos de procesos: son aquellos equipos que
son creados para evolucionar y desarrollarse a
través del tiempo (desde el inicio al fin del grupo),
o a través de la madurez (desde que el grupo es
ineficiente hasta que logra ser eficiente).
• Equipos de integración: estos equipos se
caracterizan por los siguientes elementos: la
cooperación es esencial para la implementación;
la tarea es internacional; ningún individuo del grupo
tiene el conocimiento suficiente para resolver el
problema él mismo, y han de involucrarse entre
todos los componentes del grupo.
• Equipos de dirección: dirigir una empresa uno solo
cada vez es más complejo, por eso se recurre a
estos tipos de equipos. Varios directivos recurren
a sus subordinados directos para afrontar los retos
de la organización.
• Equipos de proyectos: estos equipos se
caracterizan porque son un grupo de empleados
interdependientes que trabajan en cooperación
para lograr el objetivo del proyecto que se han
propuesto (Sanz, 2011).
Las características principales de estos equipos
son:
- Han de comprender claramente el objetivo del
equipo.
- Expectativas claras del papel y responsabilidades
de cada persona.

- Orientación hacia los resultados deseados.
- Alto nivel de cooperación y colaboración entre
todos los miembros del equipo.
- Alto nivel de confianza.
• Equipos autodirigidos: estos diseñan el trabajo a
realizar y ejecutan la operación. La característica
principal es que no están organizados con la
jerarquía y burocracia tradicional en la que cada
miembro del equipo realiza una tarea según el
puesto que tenga, sino que las tareas son repartidas
dependiendo de los deseos de cada miembro del
equipo. Además, no hay un jefe o un líder que tenga
más poder sobre los demás (Sanz, 2011).
Estos equipos tienen varias ventajas:
- Más flexibilidad.
- Reducción de los costes operativos.
- Mejora de la calidad y servicio del cliente.
- Rápida respuesta al cambio tecnológico.
- Se tienen muy en cuenta las necesidades de los
trabajadores.
- El empleado (miembro del equipo) se compromete
más con la organización.
• Equipos semiautónomos: son equipos reducidos de
trabajadores con un objetivo de trabajo en común.
Los trabajadores tienen autonomía para tomar
decisiones sobre la tarea que realizan y de la que
todos son responsables de manera conjunta. Estos
tipos de equipos fomentan la autorrealización a
través del trabajo haciendo de este una actividad
grupal y social.
• Equipos virtuales: es un nuevo tipo de grupo,
pero cada vez más común en las organizaciones
actuales. Se podría definir como un grupo pequeño
de personas que realizan casi todo su trabajo
en colaboración por medio de la comunicación
electrónica, en lugar de hacerlo mediante reuniones
personales. Al trabajar en un ambiente virtual
los miembros del equipo abordan problemas y
buscan consenso de cuál es la mejor forma de
enfrentarlos. No obstante, también presentan
algunos inconvenientes, como que las juntas
electrónicas de equipo pueden causar problemas,
ya que las relaciones entre todos los miembros son
despersonalizadas y se pierde la relación directa.
Por otro lado, un campo que está comenzando a
ser estudiado dentro del deporte y de los equipos
de alto rendimiento, es el clima organizacional (Leo
Marcos, Sánchez-Miguel, Sánchez-Oliva, Amado, y
García-Calvo, 2011). Eso sí, la realidad es que en la
actualidad aún hay carencia de una gran cantidad de
estudios que se focalicen en este campo específico.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 6
Sin embargo, estos primeros trabajos pueden suponer
una buena base metodológica para comprender
la importancia de este concepto para un correcto
desempeño en el ámbito deportivo y sus diferencias
en cuanto a las necesidades de la organización con
otras. Así como tener en cuenta que la identidad de la
organización es más permanente en el tiempo, y no solo
cambia de una organización a otra, sino también dentro
de ella, incluso en un juego multijugador dentro de la
misma organización, lo que crea un sistema basado
en sobre la dinámica del cambio de la que se debe ser
consciente (Gómez, 2018).
En adición a todo esto, es interesante matizar que se
pueden postular dentro del contexto deportivo, ya que se
señalan algunos resultados positivos que puede generar
el clima organizacional en su puesta en práctica en el
día a día dentro del ámbito del entrenamiento deportivo
como lo son: el empuje, el apoyo, la responsabilidad, la
recompensa, las normas y la identidad. Tales que son
de suma importancia en el funcionamiento óptimo del
equipo deportivo y claves para conseguir los resultados
basándose en un ambiente adecuado de trabajo, el
sentido de pertenencia y delegación de responsabilidades
(Gómez, 2018).
Asimismo, los altos niveles de desarrollo y competitiva
que se hayan dentro del deporte en la actualidad se
cimientan sobre paradigmas de gestión eficaz, eficiente,
efectiva y de calidad en los servicios deportivos
(Gómez, 2018). Por otro lado, otro concepto de interés
es la administración, la cual la define Chiaventato
(2001) como el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el empleo de los recursos organizacionales
para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia, mientras que la eficacia según la RAE es algo
que produce el efecto propio o esperado.
Tomando como referencia las definiciones recién
aportadas, se puede señalar que la administración
cuenta como parte de su término con la eficacia. De
esta forma, para poder obtener los resultados esperados
en una organización debe sustentarse en las bases
del proceso científico, dejando de lado el empirismo y
respetando el proceso administrativo aplicado a un
marco deportivo, el cual es un conjunto de pasos o etapas
sucesivas relacionadas entre sí, y puede ser adaptado a
las diferentes necesidades de la organización en el cual
se está desarrollando, pues bien, la administración es un
proceso en el que se lograrán las metas se siguen las
actividades establecidas (Gómez, 2018).

Pero, ¿qué ocurre si se traslada esto al alto rendimiento
deportivo? Pues bien, tomando como referencia
autores como Bondoc-Ionescu y Neamțu (2012), se
encuentra que la administración representa una parte
de la actividad deportiva que se debe gestionar y
conducir, con referencia en la previsión, la planificación,
la organización, la coordinación y el control; como una
forma de coordinación de recursos humanos, materiales
e informativos, que llevan a la toma de decisiones para
alcanzar un objetivo de rendimiento dentro de un área o
prueba deportiva especifica (Gómez, 2018).
En consecuencia, un equipo de alto rendimiento debe ser
dirigido de acuerdo con las necesidades específicas del
deporte y las necesidades de los atletas, en el que los
factores se entrelazan e influyen entre sí como: la estrategia
y la tarea a realizar, la estructura del entrenamiento, los
aspectos gerenciales y metodológicos utilizados en los
deportes de rendimiento, y la planificación de acuerdo
con las necesidades competitivas modernas (Cox, 2008).
La investigación continua para mejorar las habilidades
y calificaciones de los entrenadores de los atletas
que debe basarse en la ciencia y las metodologías
del entrenamiento deportivo, así como una buena
planificación y ejecución, basadas en objetivos generales
y específicos, deben ser medibles y controlables.
El control y el juicio son una necesidad del deporte
competitivo moderno en la búsqueda de resultados
favorables.
Los elementos de la administración deben tener como
objetivo desarrollar los elementos clave relacionados
con la optimización y adaptación en el entrenamiento
deportivo, relacionados con la racionalización, la
eficiencia, el diagnóstico y la estimación de los resultados
y la capacidad óptima (Bondoc-Ionescu y Neamțu, 2012).
Esto implica trazar objetivos estratégicos desde el punto
de vista de la gestión científica para tener las condiciones
adecuadas para el desarrollo, así como planear los
objetivos alcanzables y tareas que se realizarán para
cumplirlos (Gómez, 2018).
La planificación desde el punto de vista de la gestión
deportiva es la selección de puntos fuertes y el registro
de las cifras del plan de entrenamiento del año anterior, el
análisis de la información las sugerencias y formulación
de objetivos para el plan del año en curso, planificando
el entrenamiento y estimando el desempeño futuro
(Bondoc-Ionescu y Neamțu, 2012). Mientras que, en el
entrenamiento deportivo, la previsión y la planificación
significan evaluar el objetivo de desempeño futuro e
iniciar las medidas esenciales. Por lo cual se deben
compaginar las diferentes teorías para adaptarse a las
necesidades a gestionar en el equipo.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 7
El siguiente paso es organizar los entrenamientos, que
programarán actividades como: competencias, pruebas
médicas, físicas, técnicas, objetivos y tareas a realizar
en el mes, la semana, el día y los entrenamientos,
descansos, etc. Otro punto a destacar es que la dirección
del plan de entrenamiento lo hace el entrenador, el
director del equipo y quien dirige, a través de un ejemplo
personal, la palabra “campo de batalla” inspira y estimula
a los atletas para que se conviertan en una combinación
de fuerza intelectual, práctica e impacto emocional.
Llevando a cabo y supervisando el cumplimento del plan
de entrenamiento (Gómez, 2018).
Para finalizar, existe el control, que toma como base
medios externos de evaluación como son los test físicos,
los cuales a su vez se apoyan en medios externos de
evaluación, buscando medir si los objetivos finalmente se
cumplieron o no. Adicionalmente, también se evalúan las
competencias, observando si se alcanzaron los objetivos
técnicos y tácticos para ese periodo en particular, así
como arroja el más importante de los indicadores de
rendimiento “el resultado”, ya que el resultar ganador en
una competencia de alto nivel, es la finalidad principal de
un programa de entrenamiento, pues es la última forma
de verificar, desde una perspectiva gerencial, el logro de
las tareas realizadas en el entrenamiento y estimar si
fueron adecuados los métodos elegidos para alcanzar
los objetivos (Gómez, 2018). Desde un punto de vista
estadístico, se realizan referencias comparativas en
cuanto a la progresión del rendimiento técnico y del
rendimiento de los deportistas. (Mihăilescu, et al., 2013).
Por otro lado, otro término que hay que destacar es el
liderazgo. Como ya se ha observado con anterioridad,
el liderazgo en las organizaciones deportivas ha sido
objeto de diversas investigaciones las cuales resaltan
la importancia del desarrollo de este para su acorde
funcionamiento. Así pues, tomando esto como referencia,
algunos autores como Kouzes y Posner (2003), afirman
que los líderes deben aceptar la importancia de tratar
mejor a los empleados para que una organización
prospere en una sociedad global y competitiva; para
lograr esto, el líder debe participar en un proceso
sistemático para encontrar el éxito de la persona y la
organización (Gardner y Stough, 2002).
Dicho esto, las organizaciones deben buscar que
los individuos que la conforman cumplan sus metas
personales para que, con esto, se puedan cumplir las
metas generales de la organización, por lo cual el líder
debe tener en cuenta que en el proceso no debe solo
enfocarse en liberar todo el potencial de los atletas y
deportes de forma individual, sino también el potenciar
por completo los objetivos de toda una organización
(Mandell y Pherwani ,2003). Para conseguir esto se debe
aprovechar el potencial de los principales líderes con los
que cuenta, guiando sus valores para la transformación
de la organización en su conjunto, partiendo de las
individuales con las que cuenta.

Igualmente, si se ahonda en el contexto puramente
dicho de los equipos de alto rendimiento, se encontrarán
diferentes niveles de liderazgo. En este sentido, es posible
diferenciar los siguientes (Gómez, 2008): liderazgo de
los gestores, (director de alto rendimiento, presidente
de asociación estatal y coordinadores metodológicos);
el de los entrenadores a cargo del equipo y el de los
atletas. Se debe matizar que estos últimos además de
tener usualmente el rol de seguidores también pueden
actuar o tomar tareas propias del liderazgo dentro del
núcleo del equipo.
Adicional, de la relación entre estos agentes se destacan
los diferentes niveles de liderazgo, que se pueden
desglosar en el liderazgo de los atletas y cómo los atletas
responden a los estilos de liderazgo de los entrenadores
y directores de equipo, ya que la influencia de los líderes
no es el único factor en los seguidores, sino la reacción
de estos últimos ante esta influencia puede ser positiva o
negativa, dependiendo del estilo de liderazgo que adopte
el gerente y se reflejará directamente en el desempeño
de los seguidores.
Las características que se busca deben tener los líderes
de los equipos deportivos según Arnold, Fletcher y
Hobson, (2018), deben ser perseverantes, con objetivos
claros, con habilidades psicológicas que promuevan
un ambiente de equidad, honestidad y persuasivos.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 8
Sin embargo, en su misma investigación detectan ciertas
características “negativas” o no bien vistas, las cuales
poseen algunos entrenadores que han llevado, con base
en estas, una dirección en sus equipos, como lo son
que están obsesionados con el éxito: son sumamente
disciplinados para conseguirlo, lo cual los vuelve
irrespetuosos, al igual que propagan el favoritismo, son
muy decididos a triunfar hasta el extremo de parecer
despiadados (Sanz, 2011).
Basándose en esto, se demuestra como el liderazgo,
al igual que los otros puntos de la gestión que se
han desarrollado en la presente, se deben adaptar a
las necesidades del equipo, dada la complejidad de
acoplarse a las circunstancias y exigencia a la que están
sometidos los atletas en los escenarios de competencia
(Gómez, 2008).
Un buen liderazgo es determinante para la consecución
de resultados positivos en competencias de alto
rendimiento, la mayoría de los teóricos están de acuerdo
en que un liderazgo efectivo es uno de los contribuyentes
más importantes para el éxito general. La calidad del
liderazgo de la organización determina la calidad de
la organización (Tetteh-Opai y Omoregie, 2015). Por lo
cual, más allá de tener buenos gestores (entrenadores y
directivos), se debe contar con buenos líderes, capaces
de explotar el máximo potencial de los atletas y equipo
en general, los cuales deben creer en el trabajo de su
entrenador, tener sentido de pertenencia a su equipo,
convicción en sus entrenamientos y habilidades, así
como creer en sí mismo para poder llegar a ser el mejor,
cualidades que solamente pueden explotar los líderes.

Conclusiones
Debido a lo expuesto a lo largo de este texto, es
recomendable matizar que los equipos de alto
rendimiento son unos agentes de nueva creación. Y es
que su influencia no puede ser valorada aun debido a su
reciente creación. Sin embargo, dentro del deporte, se
lleva contando con este tipo de equipos durante años,
por lo que es vital que la psicología del deporte tome las
riendas dentro de la investigación.
Resumen
Cuando se habla de trabajo en equipo lo primero en lo
que se suele pensar es el concepto o idea de trabajar
“todos juntos”; sin embargo, no es exactamente esto.
Antes de adentrarse en su definición, conviene definir
qué es un equipo. Para ello hay que acudir a los autores
Katzenbach y Smith (1996) quienes en su libro Sabiduría
de los equipos definen un equipo como "un pequeño
número de personas con habilidades complementarias
comprometidas con un propósito común, un objetivo
de desempeño y un enfoque, por los cuales se
responsabilizan mutuamente". Esta definición predijo
varios aspectos de lo que significa trabajar en equipo.
Estos son:
• Compromiso de todos los integrantes del equipo
ante un propósito en común.
• Responsabilidad de cada miembro del equipo con
los objetivos propuestos.
Trabajar juntos se trata de movilizar a las personas y
obtener los resultados deseados. Cada miembro de un
equipo trabaja no solo para lograr una meta o resultado
definido, sino también para lograr un objetivo específico.
Por lo tanto, el equipo trabajará arduamente por lo que se
requiere y, lo más importante, por un propósito común.
Es importante que el equipo se sienta comprometido y
que cada miembro se dé cuenta de que su labor está
conectada con otras actividades. Es por ello, que es
fundamental resaltar el trabajo en equipo, no sólo por
la consecución de objetivos, sino por las ganancias
personales que pueden ofrecer este tipo de acciones.
Los grupos son la base de las organizaciones, por lo que
es posible afirmar que hoy la empresa es exitosa porque
ha desarrollado una fuerte ética de trabajo que sustenta
el éxito del equipo (Katzenbach y Smith 1996).
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Asimismo, la relevancia de estructuras sólidas y
adaptadas a las necesidades específicas de los deportes
y objetivos se fortalece con la afirmación de Mestre et
al (2002), en la cual señala que, casi la totalidad de los
bienes y servicios que genera y produce la sociedad
actual tienen lugar a través de las organizaciones, que
vienen a ser subsistemas de sistemas superiores de los
que emanan y dependen.
De ahí que la sociedad y sus miembros dependan,
constantemente, de las actividades y eficacia y
estructuras solidas de las organizaciones, así como las
organizaciones dependen de las actividades que los
individuos realizan en ellas. De esta manera, hay una
interdependencia de las organizaciones y los usuarios, al
verse beneficiado el usuario de las actividades ofertadas,
así como la organización de la demanda que tengan y la
calidad de los usuarios con los que cuenta.
Por otro lado, para lograr un rendimiento óptimo,
el entrenador o preparador físico debe coordinar el
programa de entrenamiento a tiempo completo con
ejercicios o procedimientos específicos a seguir. (Cox,
2008). Por ello, cómo se ha señalado, el plan no sólo
depende del técnico, sino que combinará los distintos
componentes que intervienen en el proceso y brindarán
especial atención a la mejoría del desempeño de los
jugadores y su apoyo.
Cuando se habla de practicar alto rendimiento deportivo,
se predispone a las personas a pensar en resultados
positivos en competencias de alto nivel para los cuales
se necesita que se desarrollen condiciones adecuadas
en el entorno que rodea a los atletas para tener su
preparación, lo más natural es que los deportistas
deseen ganar (Alaminos, Bastidos y Sancho, 2013).
Sin embargo, son los más afectados por las estructuras
organizativas deficientes, por lo cual es de suma
importancia mejorar la gestión en los diferentes niveles
de la organización de la que dependen los deportistas
de alto rendimiento basado en las principales vertientes
de la gestión deportiva que son determinantes en este
ámbito. Para contar con una estructura adecuada que
pueda sustentar condiciones óptimas para su desarrollo
deportivo-competitivo, esto, teniendo en cuenta, que
ningún método es eficiente en diferentes situaciones
y que el cambio implica el uso de combinaciones de
métodos y un enfoque situacional-contingente, debido
al hecho de que existe una posibilidad de cambio según
diferentes variables de preparación para la competencia
(Cox, 2008).
La importancia de trabajar en equipo se logra a través de
la creencia de que mientras más personas se involucren
de manera comprometida en la ejecución de una
actividad, mejores, más positivos y efectivos serán los
resultados. Actuar juntos también significa que se puede
llegar a conocer y entender mejor a sus compañeros
de trabajo, conociendo así sus fortalezas, limitaciones
u obstáculos, su forma de pensar y reaccionar ante
diferentes situaciones, etc.

También es fundamental porque se practican diversas
habilidades de equipo. Se vive en sociedad y, por lo
tanto, hay que relacionarse, ya que la comunicación,
sea personal o empresarial, en este caso, es uno de
los aspectos más importantes de una compañía, y
sobre todo de un equipo de trabajo. Sin comunicación y
entendimiento entre los integrantes del grupo no habrá
conexión, por lo tanto, no se lograrán los objetivos
esperados, pues como se dijo anteriormente, hay cosas
que no es posible hacerlas de forma individual.
Por otro lado, un campo que está comenzando a ser
estudiado dentro del deporte y de los equipos de alto
rendimiento, es el clima organizacional (Leo Marcos,
Sánchez-Miguel, Sánchez-Oliva, Amado, y García-Calvo,
2011). Eso sí, la realidad es que en la actualidad aún
hay carencia de una gran cantidad de estudios que se
focalicen en este campo específico. Sin embargo, estos
primeros trabajos pueden suponer una buena base
metodológica para comprender la importancia de este
concepto para un correcto desempeño en el ámbito
deportivo y sus diferencias en cuanto a las necesidades
de la organización con otras. Así como tener en cuenta
que la identidad de la organización es más permanente
en el tiempo, y no solo cambia de una organización a
otra, sino también dentro de ella, incluso en un juego
multijugador dentro de la misma organización, lo que
crea un sistema basado en sobre la dinámica del cambio
de la que se debe ser consciente (Gómez, 2018).
Igualmente, si se ahonda en el contexto puramente
dicho de los equipos de alto rendimiento, se encontrarán
diferentes niveles de liderazgo. En este sentido, es posible
diferenciar los siguientes (Gómez, 2008): liderazgo de
los gestores, (director de alto rendimiento, presidente
de asociación estatal y coordinadores metodológicos);
el de los entrenadores a cargo del equipo y el de los
atletas. Se debe matizar que estos últimos además de
tener usualmente el rol de seguidores también pueden
actuar o tomar tareas propias del liderazgo dentro del
núcleo del equipo.
Bases de los equipos de alto rendimiento | 10
Adicional, de la relación entre estos agentes se destacan
los diferentes niveles de liderazgo, que se pueden
desglosar en el liderazgo de los atletas y cómo los atletas
responden a los estilos de liderazgo de los entrenadores
y directores de equipo, ya que la influencia de los líderes
no es el único factor en los seguidores, sino la reacción
de estos últimos ante esta influencia puede ser positiva o
negativa, dependiendo del estilo de liderazgo que adopte
el gerente y se reflejará directamente en el desempeño
de los seguidores.
Las características que se busca deben tener los líderes
de los equipos deportivos según Arnold, Fletcher y
Hobson, (2018), deben ser perseverantes, con objetivos
claros, con habilidades psicológicas que promuevan un
ambiente de equidad, honestidad y persuasivos.
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