FACULTAD DE EDUCACIÓN - POSTGRADO

INFORME ACADÉMICO

“La educación alternativa y la administración moderna”

Autor(es):

RAMOS RAMOS RONALD EDUARDO

Asesor:

Dr. Jorge Luis Becerra Quintero

Lima - Perú

2021
 INFORME ACADÉMICO

Contenido
I. Introducción ............................................................................................................................... 3
II. Desarrollo ................................................................................................................................... 4
2.1 Fundamentación teórica ............................................................................................................ 4
2.2 Descripción del problema........................................................................................................... 8
2.3 Propuesta de estrategias. ........................................................................................................... 9
2.4 Plan de acción para mejorar la administración .......................................................................... 9
III. Conclusiones ............................................................................................................................. 11
IV. Referencias ............................................................................................................................... 12
I. Introducción

Se ha elaborado el siguiente trabajo integrador con el propósito de mejorar los

productos en los aspectos de la Administración Educativa, el liderazgo y la motivación
de los actores educativos del CEBA en beneficio de los estudiantes, orientado para su
mejora. En la institución educativa se concibe como características consolidar las
múltiples relaciones entre en proceso evolutivo de la educación básica alternativa y en
su medio ambiente con las funciones del docente y el directivo.
Tenemos por objetivo aplicar el proceso administrativo y los principios de los enfoques
modernos para la toma de decisiones en casos típicos en el CEBA José Faustino Sánchez
Carrión de la provincia Lima.
Gallegos (2004, p. 112), en relación a la consolidación del líder de los equipos, muestra
que por cuantioso tiempo, los métodos didácticos siempre se encontraban acorde
con la imagen del directivo al frente de una institución educativa, que efectuando con
las responsabilidades del tema, asumen tareas pedagógicas (protegido en una
desmesurada y confusa reglamentarias) y administrativas, ejecutándose de acuerdo al
grado de decisión de sus copartícipes, predominando la manera administrativa, donde
carece de decisiones en lo pedagógico.
El presente trabajo tiene como foco como se evoluciona la educación asica alternativa
desde la administración clásica con dependencia de la dirección de EBR y la búsqueda
de la independencia que todavía se encuentra en proceso. Este proceso nos llevó a
identificar el problema ¿Qué relación existe entre la administración educativa, le
liderazgo y la motivación en el marco de la Buen Desempeño Directivo y Docente con
la finalidad de lograr contar con las condiciones favorables para el logro de los
aprendizajes de los estudiantes?, en el CEBA donde encontramos un modelo de
administración por objetivos y resultados en transición. Que hasta la fecha se observa
un buen liderazgo y motivación que nos permite desarrollarnos positivamente dentro
de nuestro campo de acción como maestros.
II. Desarrollo
2.1 Fundamentación teórica

La escuela para adultos se planteó como forma de atención presencial con un docente
responsable en el turno noche y dependiente de la dirección del turno día o EBR, que
cuenta con director, subdirectores, secretarias y todas las áreas correspondientes,
tanto pedagógicas como administrativas. El tipo Administración que se manejaba en
ese entonces era la teoría Clásica (Fayol, 1916), que hace énfasis en la estructura que
debe tener una organización para ser eficiente; los directores se dedicaban a
supervisar la práctica docente de una manera dura, implacable y muy poco flexible,
con cero comunicación y retroalimentación de mejora en la labor pedagógica e incluso
nos cargaba con otras labores ajenas a nuestra área y al turno donde se tenía que
también laborar por las tardes en apoyo a los estudiantes de EBR y por la noche a los
estudiantes jóvenes y adultos. A pesar de que cumplía con las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar estos eran muy jerarquizados, de arriba hacia
abajo en forma horizontal.
La sociedad desde su creación ve el nacimiento de la administración, y de las teorías
que evolucionan alrededor de esta, así como la teoría científica y clásica
respectivamente donde hablamos de los principios de Taylor y Fayol, (1903) y a partir
de ello existen cambios de mayor relevancia en lo que conocemos hoy en día como la
teoría administrativa.
Fayol implemento procesos administrativos con un abanico de funciones, como
organizar, dirigir, coordinar, prever, y controlar, Algunas empresas e instituciones
ejecutan o aplican más control o más planificación según sea el caso, esto evaluando
sus necesidades, demandas y el estilo de la función del administrador.
Los principios de Fayol en la administración se consideran en su desarrollo
dependiendo del tipo de organización y que esta pueda trabajarlas para su
desempeño, estos pasos a seguir se desarrollan de manera inherente al buen
desempeño de la organización.
Tomando también como referencia que los administradores hace muchos años
aplicaban los 14 principios de Henri Fayol (1924) en sus organizaciones para asegurar
el funcionamiento regular, previsible, óptimo y eficiente; ya que una vez adoptado el
modelo ya no sería necesario revisarlo, estudiar su adecuación o cambiarlo, solo habría
que cambiar las acciones que lo implementan. Debido a este rasgo inespecífico en
educación, a su amplitud y vaguedad, se ha definido como un modelo de organización
rígida que es muy poco aplicable en el sistema educativo, ya que restringe desarrollar
innovaciones internas como externas. (Unesco, 2010)
Esta aplicación de la Administración educativa de dicha institución hacia evidenciar un
liderazgo basado en la teoría X de McGregor (1960), puesto que el director(a) de EBR
más que promover el bienestar y la motivación docente, forzaba al personal docente
del turno noche a trabajar y cumplir con sus funciones ajenas al público beneficiario y
dureza en la supervisión educativa, siendo un tipo de gestión educativa tradicional y
estricta o los docentes simplemente trabajar más y recibir la misma remuneración,
mas no por convicción propia; en esta gestión el directivo(a) se encargaba de dirigir y
controlar a los integrantes de la comunidad educativa según las necesidades
organizacionales. Los docentes al no tener motivación profesional y laboral tendían a
ser pasivos, con poca ambición y trabajaban solo bajo amenaza del descuento salarial
o ser sancionados a través de un proceso administrativo.
Considerando lo mencionado por Zalenick (1999), el director líder es excelente
haciendo desaparecer conflictos entre todos los integrantes de una organización,
asegurando que el funcionamiento de la institución o empresa se lleva a cabo; pero los
objetivos de estos directivos de EBR surgen de la necesidad de una mirada seccionada
más que de articulación de equipo y no adoptan actitudes íntimas y amicales hacia el
personal o subordinados. Todo lo contrario, a un Líder verdadero.
Asimismo, considero que lo mencionado por Human y Partners (2013), el liderazgo es
el ejercicio de las cualidades de un líder, que permite que un comportamiento
determinado influya en la conducta de otras personas o cambiarlas, según los objetivos
de la organización.
Este tipo de gestión en combinación con el liderazgo que tenían los directores
afectaron mi labor pedagógica y mi motivación laboral, no me permitía desarrollarme
íntegramente, destacar en otros rubros, participar en competencias académicas, en
creación e implementación de proyectos innovadores para los estudiantes
adolescentes y adultos, no existía reconocimientos institucionales; todo esto
conllevaba a no explotar mis conocimientos profesionales y pedagógicos, y tenía poco
compromiso con el turno noche. Volcándose en un proceso de enseñanza y
aprendizaje rutinario, programado, por cumplimiento y bajo directrices específicas y
estrictas comparándonos siempre con EBR.
En ese sentido consideramos lo mencionado por Ferreiros y Alcázar (2008), la
motivación es el impulso para actuar, lograr satisfacciones y un impulso interno a
actuar para alcanzar un motivo (realidad en cuanto prevé que proporcionará una
satisfacción).
También contamos con otro punto vista como Maslow, (2012) que plantea que la
Teoría de la Motivación Humana, se refiere al grado de factores y obligaciones que se
producen en la comunidad; este grado reconoce cinco clases de necesidades y
considera un modelo jerárquico elevado de acuerdo con su calidad para la
supervivencia, el espacio de motivación y el logro efectivo.
Teniendo en cuenta los tres tipos de motivación, según Pérez López (1997, p.17), el
papel del salario motiva al ser humano, a la cual llama Motivación Extrínseca, puesto
que las personas realizan una acción debido a una recompensa o castigos unidos a la
ejecución de la acción (la respuesta que va a provocar dicha acción desde el interior).
En mi CEBA hemos sido forzados a tener este tipo de motivación Extrínseca donde solo
se cumple la labor académica y pedagógica por recibir nuestra remuneración mensual.
El cambio se realizó mediante La Ley General de Educación N° 28044 (2003), que
garantiza la educación de calidad y universalización de la educación básica por parte
del estado brinda un enfoque diferente sobre la responsabilidad de los actores
educativos en los diferentes niveles de la estructura educativa. La educación de adultos
se constituyó entre dos formas de atención enfocados en primeramente a niños y
adolescentes – PEBANA, y un segundo foco de atención a los jóvenes y adultos –
PEBAJA que se realizó la atención educativa en forma diferenciada en algunos CEBAS
que contaban con el personal docente suficiente y en los CEBAS pequeños se consideró
un mismo grupo a las dos formas de atención. Tomando en cuenta que también se
implementó las formas de atención presencial, semi presencial y a distancia. Esta
nueva organización se desarrolló a través de una conversión entre el 2008 hasta el
2011, considerando todavía que la gestión administrativa continuaba considerando la
teoría clásica.
Tomando en cuenta luego La Reforma Magisterial N° 29944 (2012) se evidencia la
promulgación de las disposiciones de la revalorización docente que ha permitido que
los docentes de la educación básica regular y la educación básica alternativa se
consideren en un mismo nivel basado en la meritocracia y las posibilidades de tener
docentes que realicen el cambio de la misión y la visión de la EBA. Esto se consolida
con la reglamentación de la Ley General de Educación (2012) donde ya se toma en
cuenta la independización de la EBA, desde las condiciones que favorecen que los
pocos directores y muchos subdirectores tomen sus propias decisiones frente a la
implementación de la gestión administrativa, que se toma en cuenta la administración
organizacional desde el Minedu y las IGED. Beckhard (1963) las nuevas circunstancias
que la administración clásica o neoclásica no contemplan como el ambiente, la
organización horizontal y el desarrollo de equipos dinámicos, en esta teoría se toma
atención a esos factores con la atención en la organización y las condiciones
ambientales que facilite la potencialización de la cultura organizacional que responda
a las necesidades de los actores involucrados de manera directa o indirecta.
Desde el transcurso desde el 2015 a la fecha, los CEBAS han tomado una postura de la
gestión administrativa que involucra a la teoría organizacional, pero todavía existe a
nivel estado un nivel de administración burocrática que tiene con algunas ataduras a
los directivos y docentes de la EBA para realizar el cambio esperado por los estudiantes
que en esta emergencia sanitaria tienen nuevas necesidades y demandas frente a la
oferta formativa del plan pedagógico actual. En ese sentido, se plantea que más allá
del cambio en el Minedu y las IGED, se requiere de un fortalecimiento de competencias
al directivo y al docente del CEBA que también se encuentra en el Marco de Buen
Desempeño del directivo (2014) donde se indica que la función pedagógica tiene que
potencializarse y articular con el aspecto administrativo e institucional, siendo el
director el líder pedagógico principal. Y en el caso de los docentes en el Marco de Buen
Desempeño Docente (2020) que brinda los lineamientos de implementación en
formación y desarrollo docente a través de las competencias relacionados también a
ser un líder pedagógico que contribuye de manera directa el cambio de la gestión
educativa.
En mi caso para el cambio consideró a Macgregor (1978) que permite identificar los
actores se comprometan al logro de las metas colectivas y se motiven a desarrollar
acciones de manera autónoma y también permite realizar la regulación para tomar
decisiones de manera oportuna tomando en cuenta valores como la empatía. Así
presentamos el informe considerando que el directivo y los docentes del CEBA
requerimos de un programa de fortalecimiento en cuanto a potencializar la
administración educativa desde la evaluación para la regulación de acciones, talleres
de liderazgo transformacional y sesiones de motivación con las GIAS o los equipos de
trabajo por niveles; que se articule con las demandas actuales como las competencias
digitales en talleres que permitan un acompañamiento permanente. Esto se reflejará
en nuestro CEBA al renovar nuestra visión y se consolide como una modalidad de
importancia y con resultados que contribuyan al desarrollo de las poblaciones
 vulnerables y la satisfacción de las necesidades educativas que no contempla la
educación regular.

2.2 Descripción del problema

La Educación Básica Alternativa en una modalidad del sistema educativo nacional (Ley
N° 28044) que tiene como población beneficiaria a los niños con extra-edad al servicio
regular, adolescentes, jóvenes, adultos personas privadas de su libertad y poblaciones
vulnerables.
El CEBA, Centro de Educación de Básica Alternativa, tiene su propia estructura orgánica
enmarcado en los artículos 8° y 9° de la Ley General de Educación. Las condiciones para
su funcionamiento se encuentran orientadas en el artículo N° 53 de la Ley General de
educación N° 28044 que indica que el uso y aprovechamiento de los ambientes
compartidos entre las modalidades debe ser completa y el uso del equipamiento y
materiales adecuados con la responsabilidad compartida. A esto se suma que se
requiere de manera urgente el fortalecimiento de competencias y capacidades del
directivo que no tienen plaza orgánica de director y se encuentra con encargo como
subdirector, condición que no le permite realizar la gestión administrativa de manera
plena en la toma de decisiones y atención de las instancias de gestión educativa, que
a la vez se complementa con docentes que realizan acciones formativas en el turno de
mañana y tarde en otras instituciones educativas y se ha notado problemas de impacto
en su desempeño frente a los estudiantes del CEBA. Considerando también las
evidencias que los docentes solo desarrollan actividades que son copia parcial o total
de los materiales de la educación básica regular sin tener relación con las demandas,
necesidades, edad y ritmos de aprendizaje del estudiante.
En ese sentido, en el transcurso de estos últimos años los resultados se muestran que
los estudiantes demandan un requerimiento de otros espacios de aprendizaje para
brindarles otra alternativa laboral y de vida. Espacios como los talleres que si están en
uso de modalidad regular y se limita a modalidad alternativa. Y a pesar de los esfuerzos
de la gestión del director se ha evidenciado muy pocos logros para tener una solución
con los directivos pares de la IE.
En este sentido, se muestra una realidad que desvaloriza la modalidad y se disminuye
la calidad de aprendizajes a los estudiantes, que también tienen el derecho de tener
un servicio de calidad educativa desde la administración pertinente en los procesos
estratégicos, de soporte o de apoyo desde el CEBA.
 Por ello planteamos la siguiente interrogante ¿Qué relación existe entre la
administración educativa, le liderazgo y la motivación en el marco de la Buen
Desempeño Directivo y Docente con la finalidad de lograr contar con las condiciones
favorables para el logro de los aprendizajes de los estudiantes?, para desarrollar la
investigación y a través de ello describir la realidad administrativa del CEBA, la
motivación o los factores que se desarrollan en ello y las competencias y capacidades
que se tiene logrado en los docentes y directivos; que se consolida en un plan de
mejora a corto, mediano y largo plazo.
2.3 Propuesta de estrategias.

La propuesta de estrategias se plantea en el siguiente cuadro.

N° Estrategias
1 Administración
educativa
2 Liderazgo
transformacional
3 Motivación
Temáticas / descripción
- Identificar el tipo de administración que se
articula a la dinámica del CEBA
- Evaluación de los instrumentos de gestión
educativa
- Propuesta de mejora a corto, mediano y largo
plazo.
- Autoevaluación, heteroevaluación y
coevaluación del tipo de liderazgo que
implementa el directivo y los docentes.
- GIA motivacional
- Sesiones de intercambio de experiencias
semanales
- Revalorización con trabajo de proyectos
socioemocionales.

2.4 Plan de acción para mejorar la administración

Estrategia Plazo Acciones

Evaluación de 1 mes - Aplicar técnicas e instrumentos
instrumentos de gestión de la matriz de evaluación
administrativa
Sistematización de 1 mes - Análisis de los resultados de la
resultados matriz de la evaluación
administrativa
- Análisis del tipo de
administración educativa que se
ejecuta en el CEBA y elección o
consolidación nueva postura
administrativa
Plan de mejora 3 meses - Proponer estructura de la
planeación estratégica con la
nueva visión institucional.
- Consolidar las mejoras en los
instrumentos de gestión
administrativa.
- Talleres articulados entre
directivo, docentes y
especialistas de la UGEL o de
aliados estratégicos para el
fortalecimiento de
competencias.
- Presentación a la UGEL u otros
actores para la evaluación de la
nueva planeación estratégica y
programación para su desarrollo
a partir del 2022.
III. Conclusiones

- El CEBA requiere de un replanteamiento de las relaciones entre docentes y directivos

se fortalecimiento en competencias y un clima organizacional a través de la mejora
de sus habilidades blandas que contribuyen al trabajo colaborativo y en equipo.
- El directivo y los docentes tenemos que articular la gestión de Liderazgo
transformacional que fortalezca el compromiso con nuestras funciones y
responsabilidades de manera horizontal para el beneficio de los estudiantes.
- El CEBA requiere de nueva administración educativa desde la consolidación de
esfuerzos entre docentes y directivo, considerando que somos recursos humanos
valiosos dentro del proceso educativo, que su interacción facilita el éxito pedagógico.
Y en estos tiempos se requiere que estos dos actores tengan una comunicación y
actualización permanente en cada proceso estratégico, de soporte y de apoyo que
permitió que se comprometan de forma eficiente y eficaz en el cumplimento de sus
roles.
- El CEBA necesita la evaluación de la Administración Clásica, parametrada y estricta
dentro de la organización que generó desmotivación laboral, conflictos y
rompimiento de las relaciones interpersonales el cual no coadyuvo en el desarrollo
institucional.
- El cambio de la administración educativa se considera su aplicación desde los
principios de los enfoques modernos para la toma de decisiones en casos típicos que
se analiza a través de indicadores en la matriz de evaluación. Dado que en la primera
parte el CEBA tuvo como propuesta una administración clásica la cual a la actualidad
ya se encuentra desfasada a la dinámica educativa. Y en la segunda revalorización
educativa buscamos el cambio a la teoría de Administración por objetivos que ya
incluye la gestión por resultados y el valor del recurso humano desde su
profesionalismo y el bienestar.
IV. Referencias

Bracho, Otilia y García Jesús (2013). Algunas consideraciones teóricas sobre el liderazgo
transformacional. Telos Vol. 15, N° 2, pp. 165-177

Drucker, Peter (2015). Las funciones de la administración según Peter Drucker.

https://marcandoanalisis.com/2015/05/05/las-funciones-de-la-administracion-
según-peter-drucker

Fayol, Henri –Taylor, F. W.; “Administración industrial y general. Principios de la

administración científica”; El Ateneo; 1987

Fayol, H. (1971). Administración industrial y general. 1ª. Ed. en español. México: Editorial
Herrero Hermanos, S.A

Frederick Irwin Herzberg. (1968): Teoría de la Motivación e Higiene.

García, Ana (2004), Una Nueva Teoría de la Motivación: El modelo Antropológico de Juan
Antonio Pérez. pp. 123 - 163.

López, Julio (2005). Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la Teoría de

Frederick Herzberg. Vol. 8, N° 15, Lima.

Universidad de Tolima. La Motivación como elemento fundamental en los procesos de

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Transición.http://repository.ut.edu.co/bitstream/001/2186/1/aprobado%20yuran
y%20andrea%20cadavid%20hern%C3%81nde%20.pdf