CASO ESTUDIO

Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro

En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer
fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler,
muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados
hermanos estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes
de vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos,
productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas
entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a
los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el
tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”.

Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero

por las razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a
10.6% y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dólares en ese año. Esta
pérdida alarmó a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les había dicho que la
unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en 2006.

¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la

competitividad de Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres
grandes empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero
la economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía —camionetas de
carga, camionetas familiares (SUV) y minivans—, era el producto correcto para una época
de precios bajos de la gasolina. Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las
fábricas de Chrysler estaban peor de lo que creían, y la calidad de los productos era
deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las
piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes era un
fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello, se
requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar
piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler
tampoco parecían entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un
agujero negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de
euros.

Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán
300C y el PT Cruiser, merecieron buenas reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero
no lo suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones
pequeños.

A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que finalmente las
cosas mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante
dinero. Incluso aumentó su participación de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el director
general o CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la
introducción de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos. Sin embargo,
la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en peor momento. En
ese año, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el suministro
que provocó el huracán Katrina), los precios del petróleo aumentaron notablemente
debido a la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A mediados de 2006, el
petróleo costaba 70 dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el
precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón.

Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban
llamativos números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo
atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a igualar
los precios o perder participación. Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular
Toyota y Honda, que habían ampliado sus plantas de producción en Estados Unidos
durante 15 años, ganaban participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con un
uso más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos.

En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de

inventario en los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la
cifra anunciada en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas La Sorda
reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de materias primas y
piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%. La empresa también padecía los altos
costos de prestación de atención médica y pensiones para sus trabajadores sindicalizados.

En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anunció que

se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo
consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos.

Preguntas de análisis del caso

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?
2. En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente optimistas.
¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-Benz en su evaluación de
Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?

3. ¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaban Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las
fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas
consideraciones?

4. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las ventas
de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la
planeación?

5. ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?