iniciaren al pencaca tevine los eucesos y fuerzas que darin forma al futuro de la compafifa, Lo més que pueden hacer los ejecutivos es prever las fuerzas que, con mayor posibilidad, afectardn los asuntos de la compatiia y estimar los margenes de su probable impacto. Intentan entonces construir una base de recursos y una Postura cotporativa que sean tan fuertes en areas preseleccionadas, que la empre- a, a pesar de todos los sucesos devastadores, pueda sobrevivir y prosperar. Selec ‘otman con plenza conciencia segmentos de mercado, tecnolégicos, y de producto a Jos que su interés pueda “dominar” dados los limites de sus recursos, a la vez que plantean algunos “riesgos colaterales” (Ansoff, 1965) con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso, o para incrementar la flexihilidad de la ccmpafiia y lanzarse a opciones futuras. Ellos entonces proceden incrementalmente a manejar los asuntos urgentes, inician secuencias de plazos més largos cuyas ramificaciones especificas y conse- ‘cuencias a futuro sean tal vez. poco claras, pata responder a los sucesos inespera- dos conforme ocurren, a enhebrar éxitos, y a controlar 0 acabar con las fallas y las pérdidas. Continuamente replantean el futuro, encuentran 1ueves congrucicias ‘conforme se suceden los eventos, y se conjugan los recursos y las habilidades de | compahia en nnevos equilibrias de dominio y de evasién de riesgos conforme distintas fuerzas interactiian, sugiriendo mejores —mas nunca perfectas— dispo- siciones, Sin verdadero principio ni fin, el proceso es dinémico. La estrategia tiene que ver con lo desconocido, més no con Io incietto e indeter- minado, Implica fuerzas tan numerosas, fortalezas, y de tantos poderes combina dos que no es posible predecir los sueezos de un modo probabilistico. Por tal mo- tivo, la légica impone que hemos de proceder, flexible y experimentalmente, de los conceptos generales hacia los compromisos especificos, concretando estos til- timos tan pronto como nos sea posible con el fin de disminuir el margen de incet- tidumbre, asi como pata beneficiamos de la mejor informacién susceptible de ser obtenidas, Este es el proceso denominado “incrementalismo logico”. For el contrario del significado que mucha gente le atribuye al termino, el “incrementalismo Idgico™ no es “entorpecedor. Es una forma consciente, propo- sitiva, proactiva de la buena gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutive conjuntar las aportaciones de los andlisis racionales y sistemsticos, de teorias politicas y del pader, y de conceptos sabre el comportamiento organizacio- nal, Le permite al ejecutivo lograr conexién e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individua: les, y le permite emplear los mejores datos, informativos y analiticos, y asi elegir sus principales lineas de accién, . 119 “DESARROLLO DE LAESTRATEGIA, CONCLUSION * DESTREZA EN LA ESTRATEGIA * pon Hewey Mivr7nree Imagine a alguien planeando una estrategia. Lo que de costumbre viene a la mente es una imagen de pensamiento ordenado: un gerente general, o un grupo de ellos, " Pacadoonghalnente ena Harvard Business Rese (ulin ageto 1987), Canale del yemio McKiery poo ‘gun mejor atu de lmmusma publican en 187, Derechos ecradoe © 1987 pe rscte oe eae (SE Coleg Hare nr td ends, Rn on pte bajo dee lend an Rnsenttados alrededor de una mesa de juntas formulan pautas de accién que todos los demas habrén de implantar conforme a lo previamente dispuesto. Lo principal aqui es la razon y el control racional, el andlisis sistematico de los competidores y los mercados, de las fortalezas y las debilidades de Ia compania y, mediante Ia combinacién de todos estos anilisis, dar lugar a estrategias claras, explicitas y completas. ‘Ahora imagine a alguien modelando con destreza una esteategia. Una ima- gen totalmente distinta es la que se nos ocurrre, tan distinta de la ftaneacién como el modelaje lo es de la mecanizacién. Modelar implica destteza tradicional, dedi- cacidn, la perfeccién lograda mediante el dominio de los detalles. La idea surge en la mente y no es afin al pensamiento y a la razén, sino que sugiere compenetra- cion, y un sensacion de intimidad y armonta con los materiales que se tienen a la ‘mano, sensacién que ha sido desarrollada gracias a una intensa experiencia y al comptomiso. La formulacién y la implantacién se funden en un proceso fluido de aprendizaje através del cual evolucionan las eetrategias ereativas. Mi tesis es sencilla: la imagen de Ia destreza en In conformacisn 0 modela- do del patrén expresa con mas precisién el proceso mediante el cual se conforman las estrategias efectivas. La imagen de la planeacién, durante mucho tiempo bas- tante popular en la literatura administrativa, distorsiona el significado de estos procesos y, en consecuencia, desorienta a las organizactones que la aceptan sin reservas. ‘Al desarrullat esta tesis, me basaré en las eaperiencias de unt sulu tipo de attifice de la cstrategia, un alfarero, y laa compararé con loa resultados de un pro yecto da investigacién que ciguid el rastro de lac estrategias de diversas eorpora- tiones a través de varias décadas. Debido a que estos dos contextos son tan dis miles, mi metafora, al igual que mi afirmacién, en un principio puede patecer ex: zgerada, Si pensamos en un artesano de la alfarerta como si fuese una organizacién de una sola persona, podremos ver que él es quien habra de resolver uno de los ‘mas grandes retos a'jos que se enfrenta el estratega de una compania: poser un conocimiento suficientemente profundo de las capacidades de la organizacién a manera de poder pensar, con detalle y profundidad, en su orientacién estratégica. Al considerar la formulacién de la estrategia desde la perspectiva de una sola per- sona, libre de toda Ia parafernalia de lo que se ha dado en Tamar indnstria de Ia esttategia, podremos aprender algo acerca de la formacién de las estrategias en el universo corpotativo. Asi como nuestro artesano tiene que gobernar su oficio (el modelado 0 conformacién de patrones), ast también los administradotes deben modelar o conformar su estrategia, ‘Cuando trabaja, el alfarero se sienta frente a un monton de barro o arcilla sobre el tomo, Su mente se concentra en el material, y es a ia vez consciente de cncontrarse a mitad del camino entre sus experiencias anteriores y sus proyectos futuros, Sabe con precisién qué le ha funcionado y qué no ha servido en el pasa- do, Pasee un conocimienta profundo y detallado de su trabajo, de su eapacidad y de su mercado. En su calidad de artesano, en lugar de analizar estas cosas: su co- nocimiento es de naturaleza “ticita”. Todas estas cosas pasan por su mente al tiempo que sus manos trabajan con el barro. Es probable que el producto que sut- ¢ga del tomo corresponda a la tradicion que ha preservado y ejercido en sus traba~ {Jos anteriores, si bien puede romper con viejos moldes y decidirse por una nueva rientacion. Aunque ocurra esto tllim, el pasado no deja dle hacerse sentir, pro- yeetindose hacia cl futuro. En mi metifora, los administradores son attesanos y la estrategia es su ba- ral que el alfarero, ellos se encuentran sitnados entre el pasado de las ea pacidades corporativas y el futuro de las oportunidades del mercado. Si en verdad son attesanos, confieren a su trabajo un conocimiento igualmente intimo de los‘materiales con los que Io Hevan a cabo. Tal es Ia esencia de la conformacién 0 121 modelado del patrén de una estrategia, Sa nESAnDOL OnE ‘LAESTRATEGIA 1. LAS ESTRATEGIAS SON TANTO PLANES PARA EL. FUTURO COMO PATRONES DEL PASADO Pregunte a cualquier persona qué es la estrategia, y casi siempre obtendrd la tes- puesta en terminos de alguna especie de plan, una guia explicita para el comporta- iento futuro. Entonces pregunte qué estrategia ha seguido un competidr, o un gobiemo, o incluso su mismo interlocutor, Es probable que le respondan haciendo referencia a la consistencia en el comportamiento pasado, un patron de accién a través del tiempo. Asi, resulta que Ia “estrategia” es una de esas palabras que la gente define de un modo, y a menudo las usa de otro distinto, sin que se dé cuenta de la diferencia, Lo anterior se debe a una razén sencilla, Independientemente de la defi- nicién formal de “estrategia” y su otigen griego y militar, este término se hace necesario tanto para explicar acciones pasadas como para describir el comporta- iento intencional. Después de todo, si las estrategias pueden ser plancadas y ej cutadas, también se les puede buscar y realizar (0 dejar de realizar, segiin 3ea el ‘eaca). ¥ um patran de accidn a lo que lamamos cancepein de la actrateaia, expli- ca esa biisqueda. Ademés. asi como no es preciso que un plan genete un patrén (algunas estrategias intencionales pueden no concebirse), asi también un patrén puede originarse independientemente de un plan. Una organizacién puede contar con un patron (o estrategia concebida) sin saberlo, ya no digamos sin hacerlo ex- plicit. Los patrones, al igual que la belleca, estén presentes en la mente del que las concibe. Sin embargo, no cs dificil cncontratlos cn las organizacioncs. ,Qué hay acerca de las estrategias intencionales, esos planes formales y pronunciamientos en relacién a los cuales pensamos cuando empleamos el término estrategia? Ironi- camente, aqui nos enfrentamos con toda clase de problemas. Incluso con un solo artesano, ,c6mo podemos saber cusiles eran en realidad sus estrategias previstas? De poder retroceder en el tiempo, jencontrariamos expresiones de intencion? Y de ser esto posible, jestariamos en condiciones de confiar en su autenticidad? Al tratar de negar nuestros motivos inconseientes, a menudo nos engahamos a noso- {ros misines, asi como a los demas. ¥ se debe recordar que la costosas al menos cuando se les compara con las realizaciones. Cémo leer Ia mente de la organizacién Si usted cree que todo esto tiene mas que ver con las regresiones freudianas de la mente de un artesano que con las realidades practicas de la produccion de auto- méviles, entonces vuelva a pensar. Por qué, ;quién sabe lo que en verdad signifi- can las estrategias intencionales de una organizacién? Y también, ;quién sabe en que consisten’? kn este contexto colectivo {es posible suponer seneillamente que las estrategias intencionales de la compafia estan representadas en los planes for- males, o por otras declaraciones surgidas de las oficinas ejecutivas? ;Acaso estas no serin tan sélo esperanzae vanas, racionalizaciones, o tretae para engefar a la competencia? Aun si existiese intencién expresa, ghasta qué punta distintas perso- ‘nas en la organizacién las comparten? ;Cémo es que vamos a leer la mente colec- tiva? En todo caso, ,quign es el estratega?122 ESTRATEGIA, La convepeidu tradicional de la administracion estratégica resuelve todos es- tos problemas de una manera muy scncilla, por medio de lo que los tedricos de la organizacidn llaman “atribucién”. Se observa, todos los dias, en la prensa especia- lizada en negocios. Cuando la General Motors actia, se debe a que su director ge- neral ha desarrollado una estrategia. Dado que fue concebida, primero, necesaria- ‘mente se dio la intencidn, y ésta se le adjudica, en forma automatica, al jefe. Esta adjudicacién es comprensible en un pequeiio articulo de revista. Los periodistas no disponen de mucho tiempo para descubrir los origenes de una es- trategia, y la GM es una organizacion grande y compleja. Considere tan solo la ‘asta complejidad y confusion que se albergan en esta abstraccién, todas las reu- nionee y los debates, Ia gente, los callejones sin calida, el decarrollo de ideas y concepias. Ahora imagine un intenta par eonstmuir un sistema formal de formula- cin de estrategias alrededor de esta abstraccién. ;Acaso es muy extraiio que la planeacién formal de estrategias resulte a menudo en un completo fracaso? Para desentraiiar parte de la confusién, y alejarnos de la complejidad artfi- cial que hemos genetado alrededor del proceso de formulacion de estrategias, de- bemos regtesar a algunos conceptos basicos. El mas basco o fundamental de ellos es aquel que seiiala la intina conexion existente entre pensarniento y accion. Esto ca elave para el artesano, y lo es también para modelar, con destrcza, una bucna estrategia. 2. NO SE REQUIERE QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN DELIBERADAS, ES POSIBLE ASIMISMO QUE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA, SURJAN Pricticamente todo lo que ha sido cscrito sobre Ia formulacién de cstrategias la describe como un proceso deliberado, intencional. Primero pensamos, Ivego 2c- tuames. Formulamos y después implantamos. La progtesién parece por demas sensata. ;Por qué razén desearia alguien proceder de manera distinta? ‘Nuestro alfarero esté en st taller, amasando el barro pata realizar una escul- tura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se esta amasan- do y adquiere una forma redondeada. ;Por que no hacer mejor un recipiente cilin- drico? Una idea lleva a otra, hasta que se compone un nuevo patron. La accién ha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia. En cu campo de trabajo un vendedor visita un cliente. El producto no esta del todo bien, y juntas conciben y deciden varias modifieaciones, El vendedor re- ‘tesa a su compaiia y lleva a cabo los cambios: después de dos o tres ensayos, obtienen un producto satisfactorio, Surge un nuevo producto que en su momento abre un nuevo mercado. La compaiiia ha cambiado de direccisn estratés De hecho, la mayoria de los vendedotes no son tan afortunados como éste del que hablamos, 0 como nuestto artesano. En una otganizacion de solo un miembro, quien implanta es quien formula, de manera que las innovaciones pue- eu inuipuraise @ la cottategia facil y sdpidameute, Cu una viganizacion grande cl innovador pucds cotar a diez niveles de distancia del lider que ce cupone debe Ianzar Ia estrategia, y puede que también deha vender on idea a docenas de eale. {gas que hacen el mismo trabajo. Por supuesto, algunos vendedores pueden actuar por su cuenta, modifi- cando productos para complacer a sus clientes y convenciendo a los operatios de la fabrica de que los produzcan. Estos vendedores, de hecho, siguen sus ptopias estrategias. Tal vez nadie mas lo note o a nadie le importe. Algunas veces estas innovaciones se hacen nototias, tal vez anos después, cuando las estrategias pre- valecientes de la compaiiia sc han ido deteriorado, y sus lideres se agrupan paraproducir nuevas ectrategiac. La ectrategia del vendedor, entonecs puede scr capaz de introducinse en el sistema y convertirese en organizacional 2ES esta una historia exagerada? Por supuesto que no. Todos hemos escu- chado historias similares. Como tendemos a ver sélo lo que estamos dispuestos a creer, si creemos que las estrategias han de ser planeadas, tendremos pocas posi- bilidades de contemplat el significado real que dichas historias poseen. Consider cémo fue que la National Film Board of Canada (NFB) adop- to una estrategia de largometrajes. La NFB es uns entidad del gobierno fede- ral, famosa por au creatividad y su experiencia cn Ia produecién de documentales y cortometrajes. Hace unos cuantos aiios, la NFB, patrociné a un cineasta cuyo proyecto se prolongé en forma inesperada. Para distribuir esta filmacién, la NFB acudi6 a las salas de proyeccién, ast, sin haberselo propuesto, obtuvo conocimien- toy experiencias en la promocién de largometrajes. Otros cineastas se interesaron por esta nueva modalidad y, en su momento, la NFB opté por seguir una estrate- sla de promocion de largometrajes; un patron de produccion de dichas filmacio- Mi objetivo es seneillo, de una engafiosa scncillez; las estrategias pue~ den formarse, asi como pueden ser formulladas. Una estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situacién cambiante, o puede ser generada de forma de- liberada, mediante un proceso de formulacién con la consiguiente implantacién. No obstante, cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones desea- das, a las organizaciones se les deja con estrategias que no cristalizan o que de algin ‘modo no se realizan. Hoy en dia, se oye hablar mucho acerca de estrategias no reallzadas, siempre en relacién con el reclamo de que ha fallado Ia implantacion. La admis tracion ha sido laxa, en exceso relajada, los controles no fueron estrictos, la gente no se ha comprometido. Las excusas abundan. Fs verdad, en ocasiones pueden ser validas. Sin embargo, con frecuencia esas explicaciones resultan demasiado ob- vias. Asi las cosas, hay quignes ven mas alla de la implantacién y se dirigen a la formulacién. Los estrategas no han sido suficientemente inteligenies. En tanto que en verdad es cierto que miltiples estrategias a implantarse fue- ron concebidas en forma incorrecta, me parece que, a menudo, el problema radica 11 un paso subsecuente, en la distincion que establecemos entre formulacién e im- plantacién en la comtin inferencia de que el pensamiento es independiente de, y antetior a la accion. Cierto, la gente podria ser més lista —mas no sélo coneibien- do estrategias mas agudas. En ocasiones In gente es mas lista al permitir que sus estrategias se desarrollen de forma gradual, a través de las acciones y experiencias de la organizacién. Los estrategas brillantes saben que no siempre pueden ser lo suficientemente brillantes como para pensar, con anterioridad, en todo lo perti- nente a laestrategia. st Manos y mentes Ningtin artesano piensa unos dias y trabaja otros. La mente del artesano esti en continua sincronizacién con sus manos. Sin embargo, las grandes organizaciones procuran separar el trabajo de las mentes y el de las manos. Al hacerlo, a menudo perjudican el lazo vital de retroalimentacién que las une. El vendedor que se en- cuentra con un cliente cuya demanda no ha sido satisfecha puede set el poseedor de la porciGn de informacién mas estratégica de toda Ia organizacion. Esa infor- macién sera inti si quien la posee no es capaz. de generar una estrategia que le de respuesta, si no puede hacerlo, no es capaz de comuniear esa informacién a quien si pueda —dehido a que los eanales estén bloqueaclas, 0 dehido a que quienes for- 123 DESARROLLODE LAESTRATEGIA124 ESTRATEOIA mulan ectrategiac hayan cencillamente terminado de formularlac. La nocién de que Ia estrategia es algo qne debe ocurtiren los altos niveles, muy lejos de los de~ talles de la actividad diaria de una organizacién, es una de las mas grandes fala cias de la administracién estratégica de corte convencional. Y explica también agtan parte de los fracasos mas draméticos en los negocios y en la politica de fecha reciente Estrategias como la de la NFB, que al parecer no denotan intenciones claras —0 a pesar de ellas— pueden ser denominadas “emergentes” o “en surgimiento”. Las aceiones ceneillamente convergen en patrones. Tal vez se vuelvan delibers- das, claro, si el patrén es recanocida y Inega legitimada por la administracién de alto nivel. Pero todo ello ocutre con posterioridad al hecho. ‘Todo esto puede sonar muy extratio. Lo sé. {Estrategias que surgen? ,Admi- nistradores que dan su autorizacién y reconocimiento a estrategias previamente formadas? A lo largo de los aitos, hemos encontrado mucha resistencia por parte de gente que se molesta pot lo que petcibe como nuestra definicién pasiva de una palabra tan ligada con el comportamiento proactivo y el libre albedrio. Después de todo, la eatrategia significa control, los antiguos griegos la empleaban para des- cribir el arte y oficio del general del ejétcite Aprendizaje estratégico Hemos persistido en atribuirir esta acepcion a la palabta por una razon: el apren- dizaje. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gen- te realiza acciones de una en una y asi responde ante ellas, de manera que, en al- gin momento, se conforman patrones, Nuestro artesano pretende realizar una escultura con forma tal que pueda queda en pie por si sola. No le sale bien, asi que la redondea un poco aqui, y Ia aplana un poco alld. Bl resultado se ve mejor, pero todavia no esta del todo bien. El alfarero hace otra escultura, y lego otra, y luego otra mas. Acaso trabaje, tres dias, o meses, o aftos, al final obtiene lo que desea. Ha logrado encontrar una nue- ‘Ya estrategia. Desde luego, en Ia prictica todo decarrollo de estrategias avanza cobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente, Pues asi como la elahoracién de estrategia de forma exclusivamente deliberada impide el aprendizaie, a: también el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente im de el control. Llevado al extremo, ninguno de estos enfoques tiene mucho sentido, El aprendizaje debe aparejarse con el control. Es pot ello que utilizamos la palabra estrategia, tanto pata el comportamiento deliberado como para el emer- gente. De manera similar, no hay tal cosa como una estrategia puramente delibera- da, o una que sea por completo emergente. Ninguna organizacién —ni siquiera aqiellac comandadlas por Ins antiguas generales griegos— sabe la suficiente co mo para resolver todo con anticipacién, ignorando y despreciando el aprendizaje ue se da sobre la marcha. Y nadie —ni siquiera un alfarero solitatio— puede ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar, como para rentuniciar a todo tipo de control, EI modelado con destreza requiere de control, y precisa asimismo de capacidad de respuesta para con el material de que se dispone. Por tanto, la estra- tegia deliberada y la emergente forman les puntos limite de un continuo a lo largo del cual se pueden cneontrar las estrategias que se “modelan” en el mundo real. Algunas estrategias se acerean més a uno de los limites, pero muchas més caen en Puntos ntermedios,3. LAS ESTRATEGIAS EFICACES SE DESARROLLAN EN TODA CLASE DE FORMAS, INCLUSO EXTRANAS Estrategias eficaces pueden eurgir en los lugares mas extraiios y desarrollarse por los mediios més imprevistos. No existe un métedo dptima para desarrollar una es trategia, La forma de un gato de barro se altera en el tomo y nuestro alfarero obseva, cémo va tomando forma un toro. El barro se adhiere al trompo, y entonces resulta una linea de cilindros. Se ctean barquillos debido a que se cuenta con poca canti- dad de barro y con poco espacio en el horno de coccién mientras se visitaba y trabajaba en un taller en Francia, De esta forma los extores se con 21 oper tunidades, y las limitaciones estimulan la creatividad. La propensién natural a ex perimentar, el aburrimienta incluso, estimulan por igual el cambio estratégico Experiencias parecidas viven las organizaciones que, con destreza, modelan ‘sus estrategias. Recuerde la National Film Board con la imprevista duracion de su largometraje. O considere sus experiencias con filmaciones experimentales, que hacian uso especial de la animacién y del sonido, Durante 20 afios la NFB produ- jouna escasa pero constante serie de estas filmaciones. Cada una de esas peliculas con excepeién de una sola, fue producida por un inisin individuo, Norman ‘McLaren, el més célcbre de los cincastas de la NFB.McLaten siguié una estrate- gia personal de experimentacién, tal vez de caricter deliberado para él (qui puede saber si tenia toda In serie de peliculas en mente. o simplemente planes nna ala vez?) peto no pata la organizacion. 20 afios después, otfos siguieron su lide~ razgo y la serie de peliculas se amplid, convirtiendose su estrategia personal en una de mayor earacter organizacional. Si bien el de la NFB puede parecer un caso extremo, seniala comportamien- tos que pueden encontrarse, aunque sea en forma disimulada, en todas las organi- zaciones. Aquellos que duden que esto sca asi, pueden lecr el telato de Richard Pascale acerea de cémo Ia Honda tropezé con su enorme éxito en el meteado nor- teamericano de motocicletas [véase el atticulo subsecuente en este libro]. jetten Enfoque de raices en desarrollo de las estrategias En su totalidad o en parte, todas estas estrategias reflejan lo que Hlamamos enfo- que de raiz.de la administracion estratégica. Las estrategias crecen como las hier bas en un jardin. Sientan raices en todo tipo de lugares, en cualquier sitio donde la gente tenga capacidad de aprender (dehido a que est en contacto con la situacidn vigente) y cuente con los recursos pata dar apoyo a esa capacidad, Estas estrate~ gias devienen organizacionales cuando se toman colectivas, esto es, cuando su proliferacion se traduce en guia del comportamiento de la organizacion en su con- Junto. Es clerto que se ha exagerado con este enfoque. Pero no es menos moderado que la visién convencional de la administracion estratégica a la que podtia Hamar~ sele el “enfoque de invemnadero”. Ninguno de los des c2 eorrecto. Le realidad oe citia entre lor dos. Algunas do las estrategias més efieaces que descubrimos en. ‘nnestra investigacién combinaban la deliberacién y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional, Considere primero lo que lamamos la estrategia de sombrilla. En ella, la direccién general plantea critetios amplios (a saber, producir sélo elementos de amplio margen y de vanguardia tecnologica, 0 favorecer productos que tequie- ren la amalgama de tecnologias) y deja las especificaciones (como serin estos productos) 4 los niveles inferiores de la organizacion. Esta estrategia no es slo 125126 deliberada (en sus criterios) y emergente (en las especificaciones), sino que es ESTRATEGIA tabi deliberadamente emergente en tanto que el proceso esta dirigido en for- ‘ma intencional de manera que se permita el surgimiento de estrategias sobre la marcha. La IBM empleaba la estrategia sombra a principios de los afios 60 con la amenazada serie 360, cuando su direecion general aprobo un grupo de ctiterios amplios para el disefio de computadotas personales que més tarde fucron desa rrolladas en detalle dentro de Ia organizacién. [Véase el caso de IBM en esta seccién. ‘A la estrategia de proceso se le llama, tambien, deliberadamente emer- gente, En ella la gerencia controla el proceso de formacién de la estrategia —ocu- pandose del disefio de la estructura, de los responsables de la misma, de los procedimientos, etcétera— y dejando a ottos la generacién de su contenido real. Tanto la estrategia de somibrilla como la de process parecen ser las prevale cientes en las empresas que requieren de gran destreza y ercatividad— 3M, Hew lett-Packard, National Film Board. Tales organizaciones pueden ser eficaces slo sia quienes realizan la Inbor de implementacién se les permite asimismo realizar la de formulacién, porque es gente ubicada en un nivel inferior de jerarquia la que esta en contacto con la situacidn que ptevalece y la que tiene la destreza técnica requerida, En cierta forma, éstas son otganizaciones compuestas por artesanos (modeladores), los cuales han de ser todos estrategas. 4, LAS REORIENTACIONES ESTRATEGICAS OCURREN A TRAV! DE SALTOS CUANTITATIVOS BREVES ¥ CONCISOS: La visién convencional de la administracidn estratégica, de tmanera especial en la literatura sobre plancacién, argumenta que cl cambio debe ser continuo: la organi zacidn deberia estar en constante adaptacién. Esta visién resulta irénica debido a que el concepto mismo de estrategia esta arraigado en la estabilidad, y no en el cambio, Como este texto aclara, las organizaciones siguen estrategias para fijar rumbos, para establecer patrones de accién, y para estimular la cooperacién de sts miembros alrededor de ctiterios comunes ya establecidos. Desde cualquier perspectiva, la estrategia impone estabilidad en una organizacion. La ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia (ningin rumbo hacia el futuro, ningin patrén del pasado). ;El hecho mismo de contar con una estrategia, y especifiea- mente, de hacerla explicita (como le cugiere a los administradores la literatura convencional) genera resistencia al eambia estratégical Lo que en mayor medida no logra abarcar la visién convencional es el saber ‘cémo y cuando promover el cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las, estrategias se ubica en la necesidad de conciliar las fuerzas de estabilidad y de ‘cambio, de enfocar los esfuerzos y acrecentar la eficiencia operativa por una par- te, y al mismo tiempo adaptarse y mantenerse al tanto de un ambiente externo caribiante, por a otra Saltos cuantitativos Nuestras propias investigaciones y las de otras colegas indican qua las organiza- ciones resuelven estos conflietos entre fuerzas que se oponen prestando atencién primero a una y luego a otra. A menudo, es posible distinguir periodos claros de estabilidad y cambio dentro de cualquier organizacién: en tanto es cierto que es- trategias particulares pueden estar cambiando en forma marginal, parece ser por{gual clerto que os virajes significativos en la orlentacton estratégica rara vez Ile- ait a voustit. En nuestro eatudio sobre Steinberg, Ine., una gran cadena de supermercados, en Quebec, cuya oficina principal se ubiea en Montreal, encantramos tan sélo dos teorientaciones de importancia en los 60 aiios transcurridos desde su fundacién hasta mediados de los atios setenta: un cambio hacia el autoservicio en 1933 y la introduecién de centros comerciales y financiamiento piblico en 1953. En la ‘Volkswagen sdlo observamos uno entre fines de los 40 y mediados de los 70, el tumultuoso viraje del diseno tradicional del escarabajo al estilo de diseno del tipo ‘Audi, y en Air Canada no encontramos ninguno durante las primeras cuatro décs das de la linca aérca, después de su postura inicial. ‘Nuestros eolegas en McGill, Danny Miller y Peter Friesen (1984), eneontra- ron tan comin este patrén de cambio en sus estudios de numerosas empresas (es- pecialmente en aquellas de alto rendimiento) que elaboraron una teoria alrededor de él, a la que intitularon “teoria cuantitativa del cambio estratégico”. Su argu- mento principal es que las organizaciones adoptan dos modos por completo dis- tintos de comportamiento en diversos momentos. ‘La mayor parte del tiempo siguen una orlentacién estratégica dada. El cam- bio puede patecet continuo, peto ocutte en el contexto de esa orientacién (por ejemplo, perfeccionando una formula de venta dada) y con frecuencia equivale a hacer mas de lo misma, tal vez incluso mejor. Gran parte de las arganizaciones ptefieren estos periodos de estabilidad debido a que logran éxitos. no mediante el cambio de estrategias, sino mediante la explotacion de las que ya se poseen. Ac- ttian como artesanos diestros, pues buscan tna mejoria constante mediante el em- pleo de sus cualidades distintivas en pautas de accidn establecidas. Sin embargo, mientras esto sucede el mundo continua camblando, algunas veees cou lentitud, y ent ocasiones con dramatives virajes. En forma gradual o te- ppentina, Ia oricntacién cotratégica de la orgonizacion pierde Ia aincronizacién con su medio ambiente. Debe ocurtir entonces lo que Miller y Friesen Haman revolu- cin estratégica. Ese largo periodo de cambios evolutivos es stibitamente inte- rrumpido por un breve momento de disturbio revolucionario en el que la organiza- cién cambia con rapidez, alterando muchos de los patrones establecidos. En efecto, ésta trata de dar un ripido salto hacia una nueva estabilidad para después volver a establecer una postura integrada entre un nuevo grupo de estrategias, es- tructuras y cultura. que erecen come hier= tiva sugicre e2 que las estrategias en realidad nuevas, por lo general, se conservan en revision en algin rincén de la organizacién hasta que una revolucién estratégica se hace necesaria, Entonces, como una opeién a tener que desarrollar nuevas estrategias de la nada, © a tener que importar estrategias genéricas de la competencia, la organizacién puede dirigirse a sus propios patrones emergentes para encontrar su nueva orien- facion. A medida que se desintegra la antigua estrategia establecida, comienzan a abrirse las semillas de Ia nueva. Esta (cutie euaulitaiva del cambiy paces compaiiaa grandee, bien catablecidas y de producci gen. Debida a que se basan de manera especial on pracedimientas ectandatizadce, su resistencia a la reorientacién estratégica tiende a set muy vigorosa. Por tanto, encontramos largos periodos de estabilidad interrumpidos por periodos cortos de alteracion, periodos propios del cambio revolucionario. Las reorientaciones estra- tégicas son, en realidad, revoluciones culturales. ‘En organizaciones mas creativas vemos un patron un tanto distinto de cam- bio y estabilidad, un patron que es mas equilibrado. Companias en el negocio de iguifivativaincute aplivable « ‘on masa, como la Volkawa 127 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA128 ESTRATEGIA Ia elaboracién de nuevos productos aparentemente tienen la necesidad de caminat en todas direcciones de cuando en cuando, con el fin de mantener su creatividad. ‘Tienen asimismo la necesidad de detenerse y establecerse después de dichos pe- riodos con objeto de hallar un poco de orden en el caos resultante, la convergencia, que sigue a la divergencia. ‘Ya sea mediante revoluciones cuantitativas o por medio de cicles de conver gencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que separar en el tiempo las fuerzas bisicas del cambio y de la estabilidad, conciliéndolas mediante una atencién subsecunte a cada una de ellas. Maltiples fracasos estratégicos son atri- buibles ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la obsesién por una de estas fuer- zas a expensas de la otra. Estos problemas son evidentes en el trabajo de muchos artesanos. Por un la- do estin aquellos quiénes se lanzan en pos de la perfeccién de un tinico tema y nunca cambian. Eventualmente desaparece la creatividad de su trabajo y el mundo los deja atric, tal como le sucedi6 a la Volkswagen hasta que la compafiia entré en su face de revolucisn estratégica, Por otro lado, estn aquellos quienes camhian en forma constante, que divagan de una idea a otra y jams hacen pausas ni se est blecen en ningtin momento, Debido a que ningtin tema o estrategia surge de trabajo, no pueden explotar, ya no digamos desarrollar, ninguna habilidad distin va. ¥ debido a que su trabajo carece de definicién, con toda probabilidad tendra lugar tna crisis de identidad, que ni el artesano ni la clientela sabran cdmo corre- xi. Miller y Friesen (1978:921) tambien detectaron este coimporiamnienty ext los negocios convencionales; lo llamaron “la empresa impulsiva que corre a cicgas”. {Qué tan a menudo lo hemoe observado en compafiias que ce Ianzan en busea de adquisiciones en forma frénetica? 5. GOBERNAR UNA ESTRATEGIA ES ENTONCES CONFORMAR UN PATRON DE PENSAMIENTO Y ACCION, CONTROL Y APRENDIZAJE, ESTABILIDAD YY CAMBIO La visién popular ve al estratega como un planificador © como un visionario, al- guien sentado en un pedestal que dicta estrategias brillantes que todos los demas han de implantar. Al tiempo que reconozco la importancia de mirar hacia el futuro y, en especial, de la necesidad de una vision creativa en este mundo Hleno de pe- ‘danteria, deseo proponer una visidn adicional del estratega, como reconocedor de. patrones; un sujeto que aprende —si se quiere— que gobierna un proceso en el cual las estrategias (y las Visiones) pueden surgir, ast como pueden set concebidas. de manera deliberada. Quisiera también redefinir a ese estratega, para extender ese alguien a la entidad colectiva constituida por los muchos actores cuya coparti- cipacion conforman la mente de una organizacidn, Este estratega encuentra las estrategias en ve7. de generatlas, a menuido en patrones que se forman, de modo ineonsciente, en su propio comportamiento. Entonces, ;que significa esto de modelar con destreza una estrategia? Regre- semos a las palabras asociadas con modelaje: dedicacion, experiencia, compene- tracion con el material, el toque personal, el dominio del detalle, un sentido de la armonia y de la integracion. Los administradores que modelan una estrategia no pasan mucho tiempo en salones ejecutivos leyendo andlisis industriales o reportes derivades del sistema de informacién gerencial (SIG). Estin involucrados, son ceptivos a los materiales, por medio de su toque personal aprenden de sus organi- zaciones ¢ indusirias. Son también sensibles a la experiencia, y reconacen que, aunque la vision individual puede ser importante, otros factores habran de ayudar también a determinar la estrategia.Administracién de la estabilidad: Administrar una estrategia es en gran medida administrar la estabilidad, no el cambio. De hecho, la mayor parte del tiempo los administradores de alto nivel no deberian en absoluto formular estrategias, me- diante cl apego a las estrategias con las que cuentan; deberian intentar hacer a sus organizaciones tan eficaces como les sea posible. Al igual que los artesanos dis- tinguidos, las organizaciones se vuelven distinguidas debido a que dominan los detalles. Entonces, cuando menos en primera instancia, administrar una estrategia, no es tanto una promocién del cambio en general, sino saber cudndo promoverlo. Los defensores de la planeacion estrategica a menudo aconsejan a los administra- dores a que hagan planes para la inestabilidad perpetua del medio ambiente (por ejemplo, a través de la revision anual de planes para un lustro), Esta obsesién con el cambio es equivoca, Las otganizaciones que plantean y replantean sus ectrate aias continuamente, 0 sus trabajos o sis matrimonios, terminarin, en ambos ea- sos, por enloquecer 0 por quedar reducidos a la inactividad. El proceso formal de planeacion se repite tan a menudo y de forma tan mecsnica que llega a insensibili- zar a la organizacién con respecto al cambio real, la programa, cada vez. con mas profundidad, en patrones fijos, y en consecuencia la inclina a efectuar s6lo mini- ‘mas adaptaciones, La llamada planeacin estratégica ha de ser reconocida por lo que es: un tne dio, no para generar estate gis, ine pat progiamar una ctagia creda conan terioridad, pata detetminar eue implicacionos de manera formal. En oconcia, ox de nnaturaleza analitiea, sa hasa en la descemposicién; en tanta que la ereacidn de es- ttategias es, en esencia. un proceso de sintesis, Por ello es que el intento de gene~ tarestrategias mediante la planeacion formal casi siempre lleva a la extrapolacion de las estrategias existentes 0 a la copia de las de la competencia, Esto no quiere decir que los planificadores no tengan funcién alguna que cumplir en la formacin de la estrategia. Ademds de programar estrategias crea- das de vtras formas, pueden aplicar analisis ad hioc al proceso de elaboracién de las catrategiaa para asegurar que los datos significativos han sido tomados en cuenta, Pueden también estimular a ottos a pensar de manera estratégica. Y por supuesto, quignes planifican pueden ser también estrategas, siempre y cuando sean pensadores ereativos que estan al tanto de lo que es relevant. Pero eso nada tiene que ver con la tecnologia de la planeacién formal Detectar la discontinuidad, Los medios ambientes no cambian de modo regular u ordenado. ¥ pocas veces experimentan un cambio radical continuo, a pesar de Jos argumentos acerca de tuestta "edad de la discontinuidad” y de la “turbulen- cia” en el medio ambiente. (Vaya a decirle a la gente que vivid durante la gran de- presién, o a los supervivientes del sitio de Leningrado durante la Segunda Guerra ‘Mundial que los nnestros son tiempos turbulentos). Casi siempre, los cambios son menores, hasta temporales, y no requieren de respuesta estratégica. De vez en cuando se da una verdadera y significativa discontinuidad o, todavia con menor frecuencia, un viraje gestalt en el medio ambiente, en el que todo cuanto es im- portante parece cambiar a un tiempo. Pero como estos sucesos son criticos, asi- mismo es facil reconocertos. El desafio real cuandu se models una esttategia tadiva cit la deteccion de las sutiles discontinuidades que pueden minar una empresa en el futuro. ¥ para ello no existe técnica alguna, ni programa, tan sla se puerle contar con uma mente gil y una compenetracion con la situacidn. Tales discontinuidades son inesperadas irregulares, esencialmente sin precedentes. Pueden ser atacadas sdlo por mentes que estan sintonizadas con los patrones existentes, y ala vez son capaces de perci- bir importantes carencias en ellos. Desafortunadamente, este tipo de pensamiento 129 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA,130 ESTRATEGIA estratégico tiende a atrofiarse durante los largos periodos de estabilidad que expe- rimentan gan parte de las organizaciones. For tanto, el truco consiste en adminis rar dentro de una orientacién estratégica dada la tnayor parte del tiempo, y a Ta vyez en set eapaz de detectar Ia discontinuidad oeasional que en realidad importa, La habilidad para realizar ese tipo de cambio de pensamiento es la esencia de Ia administracién estratégica, y tiene més que ver con la visién y con el involucra- ‘miento que con la técnica analitica Conocimiento del negocio: Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratégico; no es conocimiento intelectual, no son reportes analiti- cos © hechos y figuras abstractas (aunque éstas ciertamente pueden ayudar); se tata de un conocimiento personal, de una comprension intima, equivalente a la sensibilidad del alfarero hacia el barro. Los hechos son accesibles a cualquiera; no as{ este tipo de canocimiento: Sahiduria es la palabra que mejor lo describe. Pero sabiduria es una palabra que se ha perdido en las burocracias que hemos implanta- do para nosotros mismos, en los sistemas diseftados para distanciar a los lideres de los detalles operativos. Muéstreme administradores que piensan pueden valerse de Ia planeacién formal para generar sus estrategias, y yo les mostraré administrado- res que carecen del conocimiento intimo de su negocio o de la creatividad para hacer algo eon él. Los arteaanes diestros deben entrenarse para obsetvar, para apreciat cosas que attas personae na advierten. La misma putede decitea de Ine adminictradonse de estrategias. Son aquellos que tienen una especie de visién petiférica. los que poseen las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos confor- ime se presentan. Administracién de los patrones: Ya sea pata un ejecutivo en Manhattan o para un taller de alfareria en Montreal, la clave de la administracién de la estrategia ra- dica en la habilidad de detectar patrones emergentes y en ayudar a que éstos to- men forma. La labor del gerente no consiste sélo en preconcebir estrategias espe- eifiens, sina asimismo en reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la corganizacién ¢ intervenir cuando sea necesario. ‘Como las hierbas que aparecen de improviso en un jardin, algunas estrate- gias emergentes habrin de ser desarraigadas de inmediato. Pero la gerencia nunca podra ser tan répida para cercenar lo inesperado, dado que la vision del mafiana bien puede surgir de la aberracion del presente. (Después de todo, los europeos gustan de las ensaladas hechas con hojas de Diente de Leon, la mala hierba mas notoria de os Estados Unidos). Entonces, algunos patrones merecen que la atencién sea concentrada hasta que sus efectos se hayan manifestado con claridad Lego, los que hayan probado ser tiles podrén asumnirse deliberadamente e incor- porarse a la estrategia formal, incluso si ello significa invertir el paraguas estraté- ico con objeto de cubrirlos. Luego, la administracién en este contexto implica la creacién de un clima en cl cual pueda crecer cualquier variedad de estrategias. En organizaciones més complejas, esto puede stgnificar la construccton de estructuras flexibles, la contra- lacidn de personal ecativu, la definivion de amplias estrategias de sombilla y la cuidadoa obaervacién de los patronea emergenteo. Conciliacién del cambio y la continuidad: Por ultimo. los gerentes que consi- deran serios distanciamientos de su estrategia han de tener en mente la teoria cuantitativa, Como sefiala el Eclesiastés, hay un tiempo para sembrar y otro para cosechar. Algunos nuevos patrones han de conservarse en revision hasta que la ‘organizacion est lista para una revolucion estratégica, 0, cuando menos, un petio-do de divergencia. Los getentes obsesionados con el cambio 0 con la estabilidad estén condenados a causar dafio a sus organizaciones. En calidad de sujeto que re- conoce patrones, el administrador debe ser capaz de sentir cuando explotar una cosecla establecida de estrategias y cudndo estimular que nuevos tipos 0 clases de cllas remplacen a las antiguas, En tanto “estrategia” es una palabra, por lo general, relacionada con el futu- 10, su nexo con el pasado no es de menor importancia. Tal como Kierkegaard observé alguna vez, “la vida se vive hacia adelante, pero se comprende hacia atris”. Los administradores pueden vivir Ia estrategia en el futuro, pero tendran {que entenderla por medio del pasado. Como los alfareros frente al tomo, las otganizaciones han de dar sentido al pasado si esperan manejar el futuro. Solo mediante la comprensién de los patro- nies que se forman en su propia conducta es que Ilegan a conocer sus capacidades y su potencial. Asi el modelaje de la estrategia, tal como el manejo artesanal, re ‘quiere de una sintosis natnral del Futura, del presente y del pasado 131 DESARROLLO DE LAESTRATEGIA « EL EFECTO HONDA* oR RICHARD T. PASCAL A primera vista “estrategia” parece un snstantivo inocente. Fl diccionario Wehster lo define como la planeacidn y diteccién de operaciones en gran escala. En el contexto de los negocios corresponde a un proceso por medio del cual una firma escudriiia y analiza su medio ambiente y sus recursos con objeto de (1) seleccio- nat oportunidades definidas en términos de mercados y productos y (2) hacer de- cisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados (Bower, 1970:7-8).. Pero para una amplia e influyente poblacién de ejecutives, planificadores, académicos y consnltores, la estrategia es mncho mas que un simple sustantive ine és. Pata ellos implica un modelo implicito de como las organizaciones han de uiarse y, en consecuencia, preconfigura nuestra forma de pensar. La formulacién de la esirategia (1) por lo comin esta adjudicada a la gerencia general o es impul- sada por ésta, Ia cual es de esperarse que proponga la direccién w orientacién es- ttatégica, (2) ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empiricos, y ) por consiguiente se relaciona con un laborioso proceso de planeacién estraté~ zzica que, en algunas empresas, ha producido mas papeleo que introspeecion. ‘Una industria de Ia estrategia, de unos 500 millones de délares anuales, ha surgido en los Estados Tidos, y en Fnropa, integrada por consuiltares en acimi nistracién, equipos de planeacion estratégica, y académicos de las escuelas de negocios. Esta industria lucra con el singular énfasis que las companias estadouni- denses y europeas le otorgan a este aspecto del manejo y la direccién de las cor- poraciones. ‘A mentudo las palabras derivan significados de su contexto cultural, Astrate- gi es una de ellas, y et ningin momento es més pronunciado el contraste de significados que cuando 3c comparan Japén y los Estados Unidos. Los joponescs ven el énfasis que damos a Ia estrategia como podemos ver nosotros su entusias- mo por él teatro Kabuki o por las tuchas de Sumo. Observan con atencién nuestro interés no para intentar adquitir actitudes similates, sino para obtener mayor y “Tomado de up acl ula orpilnete Perspectives cn Staley: The Real Sry Behind Honda's Succes” California Monsgement Review XAVIcmarcros post a, bershasesttvadce © 1984 por Te Regi he Un sly of Califor, Reinpes con perso dees rectors,