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ESTRATEGIA
+ LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA*
HENRY MINTZBERG
© Seguridad: ;1 a estrategia aceguira Ia hase de recursos y demas aspectos ape-
rativos fundamentales pata la empresa?;Desarrolla un sistema efectivo de
inteligencia suficiente para prevenir sorptesas pot parte de los contrincan-
tes? :Desarrolla la logistica imprescindible para sustentar cada uno de sus
impulsos principales? ,Usa la coalicion eficientemente como para extender,
en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptacién amistosa?,
Estos eon algunos de los elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de
realizar negocios, estruictitar un gohierna o hacer Ia guerra,
La naturaleza humana exige contar con una definicién para cada concepto. La pa-
Jabra estrategia ha sido usada de miiltiples modes. Sin embargo, por tradicién ha
sido definida de una sola manera. El reconocimiento implicito de muy variadas
definiciones puede ayudar a maniobrar en este dificil campo. Por tanto, a conti-
nuacién se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accién,
patron, posicion y perspectiva, y asu vez, se llevan a cabo algunas reflexiones so-
bre la interrelaciones que ello representa
ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, Ia estrategia es un plan una especie de
curso de accidn conscientemente determinado, una guia (0 una setie de guias) pa-
1a abordar una sitiacidn especifiea. Un nifio tiene tna “estrategia”™ para brincar
una batda, una corporacién tiene también una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definicién, las estrategias tienen dos caracteristicas esencia-
les: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarin y se desarrollan de
‘manera consciente y con un propésito determinado, Muchas definiciones prove-
nientes de varios campos refuerzan estas caracteristicas. Por ejemplo:
‘+ cn la milicia: In catrategia implica “trazar el plan de guerra... dirigir las
campafias individuales y, a partir de ello, decidir acerea de los compromisos
individuales” (Von Clausewitz, 1976:177),
‘+ enla teoria del juego: La estrategia es “un plan completo”, que especifica Ins
elecciones (que el juzador) hard en cada situacién posible” (von Newman y
Morgenstem, 1944: 79)
fn la administracidn: “Ia estrategia es un plan unificado, comprensible e in-
tearal... disefiado para asegurar que los objetivos basicos de la empresa
sean alcanzados” (Glueck, 1980: 9).
‘Como planes, las estrategias pueden ser genetales 0 especificas. Existe una
acepcién del término en el sentido especifico que es conveniente definir. Com
plan, una estrategia también puede ser una pauta de accién, una “maniobr
‘Piblcad ogmlnate eae Calyornia Management Review (xb de 1987). © 1987 por ls Regents de lui
“ead de Cami Reinyecs so ome con elperios sel Clfornaltsuegenses Rese ppara ganar la partida al contrincante 0 campetidor FI nifia puede usar Ia barda
‘como una treta pata atraer a un rufidn al interior de su jardin, donde su Doberman
Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacion puede amenazat
con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir
una nueva planta, Aqui la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir,
la intencién real) es Ja amenaza, no la expansion. Como tal, es una pauta de ac-
cién o maniobra
De hecho, exiete cada vez mie literatura en el campo de la administracién
estratégica, asi camo sobre el proceso general de negociacién, que ve a la estrate-
gia de esta manera, centrando su atencion en sus aspectos més dinamicas y com-
petitivos. Por ejemplo en su popular libro, Competitive Strategy, Michael Porter
(1980), dedica un capitulo a “Las sefiales del mercado”, en él incluye discusiones
acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de “la marca agresi
va" y el uso de “amenazas de demanda legal” de particulares a la corporacion, y
otro'a “Los movinientos competitives”, donde incluye acciones para apropiarse
de antemano de la respuesta competitive. ¥ Schelling (1980) dedica gran parte de
su famoso libro, The Strategy of Conflict al tema de las pautas de accisn para ven-
cera los tivales en situaciones competitivas 0 negociaciones,
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EL CONCEPTO
DEESTRATEGIA
LA ESTRATEGIA COMO PATRON
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales 0
mantobras especificas), por supuesto tambien pueden elaborarse. En otras pala-
bias, iv es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una
definicién que abarquc cl comportamiento que deseamos se produzea, Por tal mo-
tivo, se propone una tercera definicidn: Ia estrategia es un modelo, especifica
mente, un patron en un flujo de acciones (Mintzherg y Waters, 1985). Segtin esta
definicién, durante un tiempo Picasso pinté en azul, ésto era una estrategia, como
lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofrecid
su Modelo T sdlo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicién,
la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si
no 10 es.
Tal definiein quizds parecea un tanto extra, mis tratindose de una pala-
bra que ha permaneeido tan asociada con la nocién de libre albedrio (“strategos”
en griego, es decir el arte del general del ejército!). Lo cierto es que, mientras que
casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra acasin
suele enunciatla como si asi la definiera. Consideremos la siguiente cita de un eje-
cutivo de negocios: “Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un pa~
trén de comportamiento que se hace cada vez mas nuestra estrategia. Por supuesto
gue no contamos con tna estrategia general para ello” (citado en Quinn, 1980:35).
Este comentario es Inconsistente solo si nos restringimos a una definicion de
estrategia: lo que este seiior parece estar diciendo es que su empresa considera la
cotrategia como patrén y no como plan. O considercmos cate otto comentariv que
apareci en Ia revista Business Weok sobre una operacicn de riecgo colectivo en
tre la General Motors y la Toyota:
La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de eémo la
estrategla de la GM se tedice a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida
dénde va (Business Week, cl de cctubre, 1983).
* Breed (1989) aberda os eigen repos del ean y bie sean al worsen eee sntempeek
reo sires deli. 16
ESTRATEGIA
HIGUKAT
Extategine dliberadae
-yemergentes
El periodista infirié un patrén de comportamiento do una corporacién y Ia atiquots
como estrategia,
El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una
corporacién o gobierno, y cada vez que un gerente hace lo mismo con un compe-
tidor 0 con algiin directivo de su propia firma, implicitamente estén definiendo la
estrategia como un patron de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en
el actuar y etiquetindola como estrategia. Es indudable que se puede imputar in-
tencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrés del pa-
trén. Sin embargo, e trata de una cuposicion que puede resultar falsa.
Por consigniente, las definiciones de estrategia coma plan 0 camo patrin
pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos.
mientras que los patrones pueden dar la impresicn de surgir sin advertirlo, Para-
fraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas,
pero no disefios humanos (véase Majone 1976-77). Si se etiqueta la primera defi-
hiclén como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, como
se muestra ett la figura 2, entonices estareinos en condiciones de distinguir las es
trategias deliberadas, donde las inteneiones que existicron antes futon conscicn
temente asumidas a partir de las estrategias emergentes Ias que, en ausencia de la
intencionalidad, 0 a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
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Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumi-
do un patrén tal cual se planed en forma conciente, tendria que venir de los altos,
mandos. Las intenciones precisas tendrian que haber sido manifestadas con ante-
lacién por los directivos de la organizacién: quienes tendrfan que haber sido acep-
tados por todos los demés, y después aaumidos sin interferencia ninguna de las
fuorzac externas del mercado, de instancias tecnolégicas, politicas u otras. De
ignal manera, una verdadera estrategin emergente implica nina arden de los altos,
‘mandos, requiere consistencia en la accién, sin intencionalidad alguna. La ausen-
cia de consistencia significa la ausencia de estrategia, 0 al menos, una estrategia
no asumida concientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante
a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor patte se ubican
en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.
En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estralegias que se encuettratt en di-
cha situacién. TABLA Diversos Tipos de Estrategias: Desde las deliberadas hasta las
emergentes*
La Estrategla Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y aniculadas por un liderazgo central y se les
da apoyo mediante controles formales para sacgurar a implantacicn sin sorpresaa, cn un entorno quc aca be
nigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distosiones en cuanto a las intenciones); estas esta-
tegias son muy deliberadas.
La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visién personal y desarticulada de un solo lider y
son adapables alas nuevas oportunidades; la organizaclén esta bald el contro personal det lider y se ubiea en
un nicho protegido por au cntomo; cats catrategina son relativamente deliberadaa, aunque también pueden sur
gir de manera espontines
La Estrategia Ideoldgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la vsién colectiva de todos y cada uno de
os miembros de la organizacién, se controlan através de rgidas notmas que todos acstan; por lo general la or-
ganizacion es proactva frente a su entorno; esas estrategias son con mucho deliberadas.
La Estrategia Sombrilla: Un liderazgo en conteol parcial de las acciones de la organizacicn es quien define los
bjetivos estratégicos o limites dent de Ios eusles deberin actuat loe demas (por ejemplo, que todos las nue-
vos productos sean etiquetados a precios alts y se ubiquen en la vanguardia teenolépica, aun cuando en realidad
debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, ls estrategias son parcialmente deliberadas
(Jos limites) y parcialmente emergentes (lo patrones dentro de ells). Esa estrtegia también puede considerar-
se deliberadamente emergent debido a que el Tideracgo yerive a ous, de modo intencional, la Mlesibilidad
para maniobrar y decatrollarpatrones dentro de loe parmettoeestablecidoe.
El proceso de la estretegia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratésico, por ejemplo, quién
20 ser conttolado, de al manera que tiene la oportunidad de influiren la estrategia, de decir que estructura se
trabajara, ete), dejando el contenido verdadero de la esrategia a otros; aqui las esttategias son de nuevo par-
clalmente deliteradas (en cuanto al proceso) y en parte emergences (en cuanto a contenide), ydeliberadamente
cmorgentes.
Laestrategia Desariculada: Los miembros o subunidades no mantienen wna cohesion real con el resto de la or-
ganizacién y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franea contradiccin con las
{ntenciones cenrales o comunes dela organizacion en general las estrategias pueden ser en este momento deli
beradas para aquellos que ls hacen.
La cstrategia de conscjo: A través de ajtea mutton, varios miembros convergen eh patrones que penetran la ot
ganiracién en ausencia de intenciones centrales 0 comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza
emergente ode surgimiento.
La esrategia impuesta: El entorno extero dicta los patrones de accién mediante imposiciones directa (el caso,
| orejemplo, de un propietaio extemoo de un cliente poderoso), bien, por oto lado, através de decslones 0
disposiciones viganizacionles im
citamente Hevadas a cabo (come podria suceder en una gren linea aérea
que debe volar jets “jumbo” para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacio-
} ales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada
* Adaptcin de Minabergy Waters (1985: 270)
jEstrategias en torno a qué?
Fl etiquetar las estrategias como planes 0 como patrones atin no contesta una de.
las preguntas fundamentales: , estrategias en torno a qué? Muchos autores inten-
tan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta
persiste: ;qué recursos y con qué propésites? Un ejército puede planeat una re-
duceién en el mimero de los clavos de los zapatos, para sus soldados, asimismo
‘una corporacién puede concebir un patron exclusive de ventas para produlctas pin-
tados de negro, sin embargo, en ningunw de los dos casus resulta aplicable el pom-
pposo término de “cstrategia”. ;Seria vilida cu aplieacién?
Al provenir de a disciplina militar, a palabra “estrategia” hace referencia «
las cosas importantes y “ticticas”, a los detalles con mayor formalidad, “Ia tactica
ensefia el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia la utilizacion del compromiso con propésitos bélicos” (von Clausewitz, 1976: 128). Los clavos
en los zapatos, el color de los autos, son, en efecto, detalles. El micleo y el proble-
ma es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser “estraté-
por falta de un clavo, se perdio la herradura; por fata
\ herradura se perdié el caballo. . sucesivamente, pasando por el jine-
te y el general hasta llegar a la batalla, “todo por falta de cuidado con un clavo de
Ja herradura” (Franklin, 1977:280). Curiosamente una de las razones por las que
HenryFord perdié su guerra con la General Motors fue porque se negé a pintar
sus autos de otto color que no fuera el negro.
Rumelt ( 1979) hace notar que “ las estrategias de una persona son las tacti-
cas de otra, lo que es estratégico depende de dénde esté uno sentado”. Asimismo
depende de cuando se este sentado; lo que hoy parece tactico puede resultar estra-
tégico mafiana, Lo central aqui es que las etiquetas no deben usarse para implicar
que algunos aspectos son inevitablemente mas importantes que ottes. ay mo-
mentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las eatrategias surjan
por si solas. Existe, por tanto, una buena razén para referinse a los aspectos como
mas 0 menos “estratégicos”, esto es, como mas o menos “importantes” seguin el
contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la ac-
cidn o si fue asumida después. Por ende, la respuesta a la pregunta, cestrategia en
telacién a qué?, es: potencialmente en relacidn a cualquier cosa, En relacién a los
productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses
personales, ext relacign al contiul y al color.
Sin embargo, es pertinente scfialar dos aspectos de la estrategia debido a su
particularimportancia
LA ESTRATEGIA COMO POSICION
La cuatta detinicién establece que Ia estrategia es una posicién, en particular, un
medio para ubicar una organizaclén en lo que los tedricos de la organizacién sue-
Jen Tainat un “medio ambiente”, De acuerdo a esta definicidn, la estrategia viene
a scr In fuerza mediadora, © “acoplamicnto” segtin Hofer y Schendel (1978: 4),
entre organizacién y medio ambiente, o sea, entre el contexto intemno y el extern«
Fn términos ecol6gicos, la estrategia representa un “nicho”; en términos econém
cos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos [surgidos de] un lugar “inico”
(Bowman, 1974:47); en términos de administracién formales, un “dominio” del
producto de mercado (Thompson, 1967), 0 sea, el lugar en el medio ambiente
donde se concentran los recursos.
Notese que esta definicidn de estrategia puede ser compatible con cualquiera
de las anteriores (0 con todas); se puede aspirar , incluso, a una posicién median-
te un plan o una pauta de accién, como también puede cer preceleccionada y lo
grada_o ambas, 0 tal ver descubierta, a través de un patrén de comportamiento.
En términos militares 0 de la teoria de juegos, la estrategia en general se
aplica dentro del contexto llamado “iuezo de dos personas”, mejor conocido en el
mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accién son
muy comunes). La definicidn de estrategia como posicidn, no obstante, permite en
si ampliar el concepto a lo que se conoce como Juegos para n-personas (es decir,
muchos jugadores). En otras palabras, una posicisn puede definirse en funcién de
un solo contrincante (como en la milicia, donde una posicion literalmente signifi-
ca el lugar de batalla), o también ser conziderada en el contexto de varios contin
antes, 0 en relacién a las mercados de un producto respecto a un medio am-
biente determinado. Por igual, la estrategia como posicién puede ampliarse més
alla de la competencia, bien sea econdmica o de otra indole. ;Y qué podria signi- ficar la palabra “nicho” si no una posicién que es ocupada para evitar la compe-
tencia? Por tanto, es posible ir de la definicion empleada por el General Ulises
Grant en 1860, “La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal ma-
‘era que permitan vencer al enemigo”, a la del profesor Richard Rumelt en la dé-
cada de 1980, “La estrategia consiste en crear situaciones econdmicas rentables
yeu discemir eGmo sostenetlas”,? a saber, cualquier situacidn viable, sea o no di-
‘rectamente competitiva,
De hecho, Astley y Fombrun (1983), dan el siguiente paso légico al intro
cir la nocién de estrategia “colectiva”, 0 sea, la estrategia que busca promover la
cooperacién entre organizaciones y aun entre posibles competidores (en biologia
equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varian
“desde los acuetdos y discusiones informales, hasta la creacién de instancias for-
‘males como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fustones
comerciales” (p.577). De hecho, si se considera desde un éngulo un tanto dife-
rente, estas cstrategias cn ocasioncs pueden describirse como eatrategias politicas,
en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legitimas de la compe-
tencia
19
EL CONCEPTO
DEESTRATEGIA
ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
Mientras la cuarta definicién de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a
Ja organizacion en un etorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira
hacia el interior de la organizacion, mejor dicho, hacia el interior de lis cabezas
del estratega colectivo, pero con una vision més amplia. Aqut, la estrategia es
tuna perspectiva, cu contenido implica no sélo la seleccion de una posicién, sino
a manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen
la mereadotecnia y construyen toda una ideologia alrededor de ella (una de ellas
es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el “modo H-P”, sustenta-
do en su cultura de ingenierfa, en tanto que MeDonald’s se ha hecho famosa con
base en su énfasis en la “calidad, el servicio y la limpieza
En este sentido, Ia estrategla es para la otganizacién lo que la personalidad
cs para el individuo. Sin duda alguna, uno de lus primerus y mas influyentes escti-
totes sobre catrategia (al menos aai lo reflejan 2us ideas en varios eceritos amplia
‘mente conacidas) fue Philip Selznick (1957:47), quien escribid en relacién a “el
cardcter” de una organizacién, “compromisos sobre maneras de actuar y de res-
ponder” objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la or-
ganizacion, Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta
nocién: los antropélogos hacen referencia a la “cultura” de una sociedad y los so
c1ologos a su “ideologia’”, los teoricos militares se ocupan y eseriben acerca de la
igfan estrategia” de los ejércitos; y los tedricos de Ia administracion han recurrido,
2 términos tales como “la teoria de los negocios” y su “Fuerza impulsora” (Drucker
1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y on los alemanes quiza quienes capten me-
joe ecta nacidn con eu famnaea palabes “Weltsnechaming™, on términne literalec “vin
sidn del mundo”. que significa la intuicidn colectiva de cémo funciona el mundo.
Sobre todo esta quinta definicion sugiere que la estrategia es un concepto, lo
cual tiene una implicacién particular, es decir, que todas las estrategiae son abs-
tracciones que existen sélo en la mente de las partes interesadas. Es importante re-
cordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una
invencién, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estralegias conce-
preado ea a Conferencia be Adis Estate, Monta, tle 1982. 20
ESTRATEGIA
bidas con la intencién de regular un comportamiento determinado antes que tenga
lugar, 0 conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que
haya ocurrido.
‘Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicién, es que la pers-
pectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura
© ideologla (respecto a una suciedad), y al eoutrario de la palabra persoualidad,
la cstratogia es una perspectiva compartida por y entre los micmbros de una orga”
nizacién, a través de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de
estrategias en este contexto, se entra en el ambito de la mente colectiva; indivi-
duos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el
estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es,
pot tanto, cémo leer y desempeiiar los mecanismos de la mente colectiva y asi en-
tender como se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos
Ia organizacion luego de ser compartidas, y como son ejercidas las acciones que
se articulan sobre bases colectivas, y que deseen ser, al mismo tiempo consis-
tentes,
INTERRELACION DE LAS P’s
Como se sugiere antes, la estrategia, ya sea como posicién o como perspectiva, re-
sulta compatible con la estrategla como plan o como patron. Empero, las relaclo-
nes entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser imueho tis profi
das. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspeetiva es un plan
(Lapierte, 1980, describe a las estrategias como “sueios en busca de la realidad”),
otros las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo, como posi-
ciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquia implicita), Sin embar-
g0, el concepto de estrategia emergente implica que un patrén puede surgir y ser
reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizas con una perspectiva
global.
La pregunta aqui pudiera ser respecto a cémo realmente surge la perspecti-
va. Es probable que surja a través de experiencias previas: la organizacion intent
vvatias cocas en cus afioe de formacién y de manera gradual consolidé una pers-
pectiva acerca de lo que funciond bien. En otras palabras, pareciern que las orga-
nizaciones desarrollarsn su “cardcter” asi como las personas desarrollan su perso-
nalidad, interactuando con el mundo que perciben a través de su capacidad innata
y su disposicién natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar pers-
pectivas, como también las posiciones. Para testificarlo esta la discusidn de Pe-
row ( 1970:161) sobre los “hombres de lana” y los “hombres de seda” del gremio
textl, personas que desarrollaron una dedicacion casi teligiosa a las fibtas que
producian,
En realidad no importa tanto eémo surgen, lo importante es saber que si bien
Jos planes y las posieianes pueden modificarse, las perspectivas por su parte son
inmutables (Brunsson. 1982). En otras palabras. una vez que han sido establecidas
resulta dificil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incor-
pore a fondo en el comportamiento de una organizacién, a grado tal, que las
cteencias implicitas en ela pasen al subconsciente de la mente de sus miembros.
Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca més a un patron que a un plan, es de~
cit, se encuentra mds en la consistencia de los comportamientos que en la articula-
cién de las intenciones.
Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y
en Ia posicién dentro de la perspectiva puede compararse con el cambio fuera de
la perspectiva, El interesante caso de la compaiia Egg McMuffin ilustra con pre- cisién lo anterior, 2Este producto, el desayuno de los estadounidenses inteerado
con un bollo, en su novedad constituyé un cambio estratégico para la cadena de
comidas répidas McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace tem-
blar la tierra (o al menos los est6magos) evoca sin remedio acalorados debates en
los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de una mayorta (cast to-
dos simpatizantes de las comidas répidas) fue afirmativa: introdujo a McDonalds
en un nuevo mercado, al de los desayunos, ampliando asi el uso de las instalacio
nes existentes. Las opositores respondieron que ese argumento no tenia sentido;
nada habia cambiado, s6lo algunos ingredientes: era la misma papilla en un nuevo
paquete. Ambas partes, pot supuesto, tenfan razdn, y las dos estaban, a un tiempo,
equivocadas. Sencillamente, todo depende de cdmo se defina la estrategia. La po-
sicién cambid; la perspectiva continud siendo la misma. Es evidente, y esta es la
clave, que la posicién podfa modificarse con facilidad porque era compatible con
Ja perspectiva existente, La compaiiia Egg MeMuffin es tla McDonald's, 0
Jo en cuanto a producto y paqucte, sino tambicn cn cuanto a produccién y prope
‘gacién, Ahora bien, imagine el lector un cambio de posicién en MeDonald’s que
requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candela-
bros y servicio de meseros individuales (su Mepato a I'Orange sobre pedido) con
la finalidad de captar el mercado noctumo. No habria nada que decir, excepto tal
vez etiquetar esto como™El sindrome Egg McMuffin’.
21
EL CONCEPTO
DEESTRATEGIA
LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICION
Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola
relacién como tampoco ninguna definicién en particular predomina sobre las
otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a
otras), pero lo mas interesente son las diversas formas en que se complemen
tan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se
desarrollan fueron planeados; algunas pautas de accién son alin menes que posi-
ciones, mientras que otras ectrategias con mas que posiciones y menos que pers-
peetivas. Cada definicién aitade elementos importantes a nuestra comprensicn de
Ia estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de
las organizaciones en general.
‘Como patrén, la estrategia permite a los lideres saber como intentar estable-
cer direcciones especificas para las organizaciones, y asi encauzatlas en cursos de
accion predeterminados. La estrategia como plan tambien abatea el aspecto fun-
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