dueda de la excelencia) se refieren a este libro como un texto “a menudo pasado
por alto”, del cual afirman que “describe bellamente” este y otros rasgos “bisicos
para el éxito y la excelencia que necesita alcanzar toda empresa” (1982: 85, 98).
EL impacto de los valores en la toma de decisiones estratégicas se muestra,
con mayor claridad, en los estudios de caso de E. & J. Gallo Winery, New York
Times, Hewlett-Packatd, Genentech, Sony, Plikington y Matsushita, Sin embargo,
asuntos relacionados con los valores figuran, practicamente, en todos los casos
para estudio, incluidas las estrategias militares en los Cafiones de Agosto y las es-
‘rategias diplométicas en Mountbatten y la India. Los valores son elementos pri-
mordiales en el disefio o implantacion de una estrategia sea cual sea la situacién
de la vida real.
25
ELESTRATEGA
* EL TRABAJO DE LA ADMINISTRACION:
FANTASIAS Y REALIDADES*
Pox Henxy Minrasexs:
Si usted le pregunta a un administrador qué es lo que hace, écte reeponders, muy
Prohahlemente, qua planea, arganiza, coordina y controla Cuando usted intente
corroborar la informacién recibida. no se sorprenda si no es posible relacionar lo
que observa con lo que el administrador le dij.
‘Cuando alguien llama a un administrador y le informa que una de sus fébri-
cas acaba de set consumida por el fuego, y éste le recomienda a quien llamé que
cheque si se pueden realizar arreglos temporales para abastecer a los clientes por
medio de una subsidiatia extranjera, jestd planeando, urganizando, coordinando 0
controlando? ;Cusl de estas funciones desempefia cn cl momento en que obsequia
un teloj de oro a un empleado que se retira? ;Cuando asiste a una conferencia pa-
ra tenet contacto con personas que forman parte de su giro empresarial? ,O cuan-
do, al regresar de la mencionada conferencia, le comenta a uno de sus empleados
que escuchs una idea que podria ser itil para cierto producto?
El hecho es que estas cuatro palabras: planear, organizar, coordinar y con-
trolar, que han predominado en el vocabulatio administrativo desde que el indus-
trial francés Henti Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco
acerca de lo que en realidad hacen los adininistradores. En el mejor de los casos,
Jo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que sc supone tienen los adminis
tradores al desempeiiar su trabajo
Mi propésito en este articulo es sencillo: alejar al lector de las palabras de
Fayol e invitarlo a que me acompatie a lo largo de una descripeién de la funcién
administrativa que sea mas sustentable y, a mi juicio, més wil, Esta descripeién se
deriva de la revisién y sintesis que he realizado del material disponible sobre c6-
mo algunos administradotes han empleado su tiempo.
He notado que, en otros estudlos, los administradores son observados muy
10 usual); ent
otros tantoo ce llevan bitéeoras detalladaa de aus actividades; cn solo un conjunto,
de estudins en que se han analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo de ad-
ministradotes: supervisotes, supervisores fabriles, administradores de personal,
administradores de ventas, administradores de hospitales, presidentes de naciones
de cerca (“como si los siguictan sus prupias sumbias” es el te
* Origine publica en I Hard Business Review (io-sgoso 197) ete testo pnt el premio MeKinsey
mea arco de a Resa en 1973, Derechos Reservas 1473 paral pelea ls eter el Cg a
‘ard Reservas odo ls derechos, Rees en alu ss pres bj cena de a larva Busineet Reve. 26
ESTRATEGIA
y compafifas, y hasta lideres de pandillas de barriada. Estos “administradores” tra-
bajaban en Estados Unidos, Canada, Suecia y la Gran Bretaiia.
Una sintesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro pot de-
‘més interesante, tan distinto de la vision clasica de Fayol como lo es una pintura
cubista de una renacentista. En eieito sentido este cuadro seri poco menos que
evidente para cualquiera que haya pasado un dia en la oficina de un administra-
dor, ya sea frente al escritorio o detrés de él. Pero, al mismo tiempo, este cuadro
puede resultar revolucionario, en el sentido de que pone en tela de juicio mucha
de Ia fantasia que aceptamos con tespecto al trabajo administrativo.
En primer lugar abordé parte de esta fantasia y la contrast6 con algunos de
los hallazgos de la investigacién sistematica —los hechos escuetos acerca de c6-
‘mo emplean su tiempo los administradotes. Después realiz6 una sintesis de esos
hallazgos en diez funciones que parecen describir, en esencia, la extensién y con-
tenido de las funciones administrativas. En una iitima seccidn, de conclusiones,
comenté vatias implicaciones de esta sintecis para aquellos que intentan lograt
tuna mayor eficiencia administrativa
FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.
Existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abaio
Tuego de un cuidadoso escrutinio de los hechos.
Fancas(a: El administrador es alguien que es un sistemditco y reflextvo hacedor
de planes. La evidencia en este punto es abundantisima. Ni la mas minima por-
cidn de ella cuctenta tal aceveracion.
Hecho: todo estudio ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy
riguroso, que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y disconti-
nuas, y que todo administrador esté decididamente orientado a la accién y no
siente gusto por actividades reflexivas. Considérese la siguiente evidencia:
+ La mitad de las actividades realizadas por los cinco muiainos ejecutivos es-
tadounidenses que estudié en mi investigacién (Mintzberg, 1973a) duraben
menos de nueve minutos, y slo 10% de ellas duraban mas de una hora. Un
estudio de 56 supervisores estadonnidenses certified que promediaban 583
actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad distinta
cada 48 segundos (Guest, 1956:478). El ritmno de trabajo de los ejecutivos
‘maximos, asi como de los capataces era sumamente riguroso. Los maximos
ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir de llamadas y correspondencia
desde el momento en que llegaban a la oficina hasta que Saltan en la noche.
De un modo inevitable, las pausas para tomar café y para comer se relaci
aban con asuntes labutales, y eon personas que formaban parte de sus equi
pos, que ectaban precentec todo el tiempo y que, incluso, parecian ucurpar
cualquier momenta libre
Un estudio diario de 160 administradores britanicos de niveles medio y alto,
encontré que su trabajo transcurria, ininterrumpidamente, durante media ho-
ra omés, solo una vez cada dos dias (Stewart, 1967).
De los intereamhios verhales de los maximos ejecutivos en mi estudio un
93% eran programados de manera ad hoc. Sélo 1% del tiempo de los eje-
cutivos era ocupado en visitas de observacién. Tan sdlo una de un total de 368 entrevistas verhales no tenia que ver eon sm asiinta an especial y podia
llamarsele de planeacion general. Otro investigador ha encontrado que “en
rningiin caso un administrador reports el haber obtenido informacion externa
importante de una conversacién general u otro tipo de comunicacidn perso-
nal no dirigida” (Aguilar, 1967:102).
Ningiin estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que los
administradores programan su tiempo. Al parecer van de un asunto a otro,
resporidiendo de continuo a las necesidades del momento.
UEs éste el planeador que describe la visidn clisica? Dificilmente. Entonces,
emo explicaremos este comportamiento? El administrador tan sélo esta respon-
diendo a las presiones del trabajo. Yo mismo tuve la oportunidad de comprobar
que, a menudo, muchos de mis méximos ejecutivos terminaban gran parte de sus
actividades abandonando las reuniones, antes incluso que éstas terminaran, o bien
inlerrumpian su trabajo de escritorio para llamar a un integrante de su equipo. El
presidente de una compafia, no sélo colocé su escritorio de maneta que podia vet
Ia actividad a lo largo de un pasillo, sino también dejaba cu puerta abierta cuando
estaba solo —una clara invitacidn a sus subordinados para entrar e interrumpirlo
Es evidente que estos administradotes procuraban favorecet el flujo de in-
formacién actualizada. Sin embargo, y de forma més significativa, parecian estar
condicionados por sus propias cargas de trabajo. Sabian apreciar el costo de opor-
tunidad de su propio tiempo y, a sui vez, eran conscientes de sus obligaciones
constantes, como: la correspondenela, atendet a quienes llaman, etcetera. Al pare~
cer, sin impurtar lu yue este hiaviewnly, él (U la) administradur(a) esté siempre in-
quieto(a) por las posibilidades de lo que podria hacer y de lo que debe hacer.
Cuando el administrador ha de planear, parece hacerlo, de un modo implici-
to, en el contexto de las acciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto,
reservado pata dos semanas en el refugio campestre de su organizacién. Los pla~
nes de los maximos ejecutivos que estudié parecian existir s6lo en sus cabezas, en
forma de intenciones flexibles, y también, con frecuencia, de intenciones especit
cas. A pesar de la literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera pl:
neadotes reflexivos; el administrador es un agente que responde a estimulos, una
persona que ests condicionada por su trabajo a preferir la accion en vivo y no la
accidn retardada.
Fantasia: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempe-
flar. A los administradores constantemente se les recomienda dedicar mas tiempo
a planear y delegar funciones, y menos tiempo a ver o visitar clientes y ocuparse
de las negociaciones. Estos no son, después de todo, los verdaderos objetivos del
administrador. Utilizando una analogia popular: el buen administrador, como el
buen director de orquesta, lo organiza (odo con cuidado y de antemano, y enton-
cea se relaja para saborcar los frutos de su trabajo, dando respuesta de vez en
cuando a una imprevisible excepeién,
Hecho: Ademés de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica de-
sempeiiar cierto nimero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremo-
rnias, negociaciones y el procesamiento de informacién ttil para relacionar la or-
gantzacién con su medio, Considérese la siguiente evidencia de los estudios de
investigacion,
+ Tin estudio del trabajo de los presidentes de pequefias compahias descubris
que éstos se involucraban en actividades rutinarias debido a que sus compa-
fifas no podian soportar los gastos que generarian especialistas, y su personal
27
ELESTRATEGA 28
ESTRATEGIA
era tan reducido que una ausencia frecuente, requeria que el presidente mis-
mo substituyera al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a).
‘+ Unestudio sobre administradores de ventas y otro sobre maximos ejecutivos
revelé que una parte natural de ambos trabajos es el tratat directamente con
clientes importantes, si se acepta que los administradotes desean conservar
estos clientes (Davis, 1957; Coperman 1963).
‘* Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna vez al administrador co-
‘mo aquella persona que trata con los visitantes para que los demés puedan
continuar con su trabajo. En mi estudio encontré que determinadas obliga-
clones ceremoniales —reunirse con dignatarios que llegan de visita, regalar
relojes de oto, presidir las cenas navidehas— eran una parte intrinseca del
tuabajo del ejecutivo en jefe.
* Estudios sobre el flujo de informacién entre administradores indican que és-
tos juegan un papel clave en la obtencidn de informacién externa (mucha de
a cual les resulla facil obtener gracia a su estatus) y en la diseminacion de
cea informacion entre los integrantes de su equipo.
Fantasia: El administrador general precisa de informacién de conjunto, el tipo
de informacién que suele prover un sistema formal de informacién administrati-
vo. De acuerdo con la visién clasica del administrador como una persona instalada
ena cima de un sistema jerérquico y regulado, cualquier informacidn interesante
debia ser recibida por el administrador a traves de un gigantesco, integral y com-
prensivo sistema de informacion adsninistrativa (STA).
Esto nunca results ser verdad. Una mirada al estilo con que los administra-
dlores auténticamente procesan informacién nos da la raz6n de ello. Los adminis-
tradores cuentan con cinco medios a su servicio: documentos, Ilamadas telefni-
cas, reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto visitas de observacién,
Hecho: Los administradores decididamente se inclinan por las comuntcactones
verbales, es decir, llamadas releféntcas y reuntones. La evidencia proviene de
todos y cada uno de los estudios sobre trabajo administrative. Considérese lo
siguicnte:
‘+ En dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretafia, los administradores em-
pleaban un promedio de entre 66% y 80% de su tiempo en comunicaciones
verbales (orales) (Stewart, 1967; Bums, 1954). En mi estudio sobre cinco
‘maximos ejecutivos estadounidenses el promedio era de 78%.
* Estos cinco méximos ejecutivos consideraban la atencién del correo como
una carga cuya observancia podia omitirse. Uno de ellos asistié a su oficina
tuna mafiana de sébado para procesar 142 sobres de correspondencia en poco
‘mis de tres horas para “deshacerse de todo aquello”. ste mismo administra-
dor Vio el primer envio de correo serto que haba recibido en toda la semana,
uu repotte de weatus eatdinla, y Iv hizw a un lady con este comentario: “Nun
*+ Estos mismos cinco ejecutives respondieron de inmediato a 2 de los 40 re-
portes de rutina que recibieron durante las cinco semanas que duré mi estu-
dio, y a cuatro aspectos de los 104 reportes periédicos. Recorrian muy por
encima estos reportes periddicos, en cuestidn de segundos. y casi de manera
ritual, Entre todos, estos maximos ejecutivos de organizaciones de buen ta-
matio, revisaron por su cuenta —esto es, no como respuesta a alguna otra cosa— un gran total de 25 envios de sobres de correspondencia por correo
durante los 25 dias que los estuve observando.
Un anilisis de la correspondencia recibida por los ejecutivos revela un cua-
dro interesante —tan solo 13% de tal correo era espectfico y de uso inmediato.
De modo que ahora tenemos otra pieza del rompecabeza: gran parte del correo no
consigna informacién prictica y de actualidad —las novedades de un competidor,
el hnmor denn legislador del gobierno, el indice de tele i
programa ayer pot la noche. Y. sin embargo, ésta fue la informacion que influys
de manera decisiva en el animo de los administradores, Hevaindolos a interrumpir
sus reuniones y reprogramar sus jomadas de trabajo.
Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los administradores dan
considerable importancia a las comunicaciones de cardcter informal, en especlal
el chisine, el runnor, es decir, lo que tiende a lo especulative. gPor qué? La razén
radiea cn sus oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el acontecimiento de
mafiana. El administrador que no responde a Ia Hamada telefanica que le indica
que el mejor cliente de su firma fue visto jugando golf con su principal competi-
dor podré leer en el préximo reporte trimestral, informacion acerca de un stibito
descenso en sus ventas. Para entonces, toda accién sera tardia.
Son ilustrativas las palabras de Richard Neustadt, quien estudis el estilo con
que los presidentes Roosevelt, Iruman y Eisenhower reunfan informacién:
[No es la informacion de caracter general la que ayuda a un presidente a prevent 0
vislumbrar riesgos personales. Ni los reatimenes; ni los peritaje, al las suaves amal
_gamas. Por el contraria son las peculiaridades del detalle visible tangible las que,
armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o complicados en los asun-
tos que se le presentan, Para ayudarse habré de buscar tan afanosamente como le
sea posible elementos hechos, opiniones, o habladurias que tengan que ver con sus
inteteses y relaciones en cuanto a su funcién como presidente, Habré de convertrse,
sin duda en el director de en propia central de inteligencia (1960-153-154; las cursi-
1 énfasis administrativo en los medias verhales hace destacar dos puntos centra-
les:
Primero, la informacién verbal se encuentra almacenada en el cerebro de
cada persona. Sélo cuando la gente redacta la informacién ésta puede ser almace~
nada en los archivos de sus organizaciones —ya sea en archiveros de metal o en
cintas magnéticas—, y los administradores, al parecer, no escriben mucho sobre
Jo que escuchan. Por eude, el banico de datos estratégicos de la organizacién no se
eneventra en la memoria de sus computadoras, sino en las cabezas de sus admi-
nistradoree.
Segnro, el empleo extendido de los medios verbales por parte del adminis-
trador nos ayuda a comprender por qué les disgusta delegar funciones. Cuando
notamos que una parte considerable de la informacion relevante de los administra-
dores se produce de modo verbal y esta almacenada en sus cerebros, podemos
apreciat con precision su disgusto. No se trata de entregar a alguten un expedien-
te; se tata de buscar tlempo para “descargar memoria”, decirle a ese alguien todos
los potmenotes acerca de la materia en cuestién. Sin embargo, esto iltimo podria
snto tiempo que loa adminictradores creen méc cencillo hacer la labor por
ellos mismos. De esta forma los administradotes estin condenadlos, por sus pro-
pios sistemas de informacin, a un “dilema de delegacién’” el ejecutar demasiadas
actividades por ellos mismos, 0 bien, el delegar labores a los integrantes de su
equipo con restimenes e instrucciones insuficientes 0 inadecuados.
29
ELESTRATEGA, 30
ESTRATEGIA
Fantasia: La administracién es, 0 por lo menos, estd en vias de convertirse en
tuna ciencia y una projesion. Atendiendo a casi cualquier detinicton de ciencia y
profesién esie emunciado es falso, Una breve observacién sobre algin administra
dor invalidaré de inmediato la nocién de que los administradores practican una
ciiencia. Una ciencia implica la estructuracién de procedimientos y programas de-
terminados de manera sistematica, analitica y rigurosa. Si no sabemos atin qué
procedimientos acostumbran utilizar los administradores, ;cémo podemos pres-
cribirlos mediante el analisis cientifico? ,Y cémo podemos atribuit a la adminis-
tracién el hecho de ser una profesién si no podemos especificar qué es lo que los
administradores han de aprender para llevar a cabo sus labores?
Hecho: Los programas de los administradores —organtzar el tiempo, procesar
informacién, tomar decisiones, eteétera— permanecen encerrados en ta caja
fuerte de sus cerebros. Aol que, para describe estos programas noe ayudamos de
palabras tales como juicio e intucién y escasamente nos percatamos de que éstas
hho son més que etiquetas para ocultar nuestra ignorancia,
Al realizat mi estudio quedé sorprendido por el hecho de que los ejecutivos
que yo observaba —todos muy competentes desde cualquier perspectiva— son,
en esencia, indistintos de sus equivalentes de hace unos cien aftos (0 mil afios in-
clusive). La informacion que requieran es diferente, mas intentan obtenerla y co-
{eJarla del mismo modo: por via verbal. Sus dectstones tlenen que ver con la tec-
nulogia mudeina, cmpeiy lus prvcedimicntos que siguen pata tomatlas son
idénticos « loo que utilizé el administrador del siglo x1%. De hecho, el adminictra
dos es una especie de abrazadera, constantemente asediada por presiones de traha-
jo, mayores y constantes ¢ inevitablemente, sin ayuda alguna que provenga de una
‘iencia administrativa.
Al considerar la realidad del trabajo administrativo nos percatamos que el
trabajo de un administrador es dificil, en ocasiones complicado. El administrador
se halla sobtesaturado de obligaciones; y, sin embargo, no le resulta facil delegar
Iabores. Por tanto, tendré que trabajar en exceso y se verd obligado a realizar n
tiples tareas de modo superficial. Caracteristicas de su trabajo son la brevedad, la
fragmentacién y la comunicacién verbal. Y estas con precisamente las caracteris-
tieas del trahajo administrativo que han abstaculizado los intentos que se llevan a
cabo para mejorarlo de manera cientifica, Por consecuencia, Jos expertos en admi-
nistracién han concentrado sus esfuerzos en las funciones especializadas de la of-
ganizacidn, en las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y
cuantificar y calibrar la informacion que se cree podra ser televante. Asi pues, el
primer paso pata prestatle algiin servicio a los administradores seré el determinar
con precision en qué consiste su trabajo,
DE REGRESO A UNA DESCRIPCION BASICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO
‘Tratemos ahora de armar algunas de las piezas de nuestro rompecabezas. Un po-
vo antes defint al administrador come aquella persona que est a cargo de una oF-
ganizacién o de alguna de cus cubunidades. Ademée de los maximos ejecutivos,
festa definicién incluiria a oe viee-presidentes, ohispos, eapataces, entrenadores de
hockey y primeros ministros. ;Pueden todas estas personas tener algo en comtin?
Por supuesto que si. Por principio de cuentas, todos estin investidos de autoridad
formal, sobre una unidad organizacional. De la autoridad formal proviene el esta-
tus, que marca las diversas relaciones interpersonales, y de éstas proviene el acce- soa informacién. La informacién, por su parte, permite que el administrador tome
decisiones y elija o combine estrategias para la unidad a su cargo.
La labor del administrador puede ser pormenorizada y descrita en términos
de sus diversas “funciones”, 0 conjuntes de comportamienios organizados que se
identifica con un puesto. Mi desctipein, ilusttada en la figuta 1, incluye diez
funciones
Funcionesinterpersonales
Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad
formal e implican tres relaciones interpersonales basicas.
1._ En primer plano esti la funcién de ser cabeza y guia. Gracias a su situacién de
jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe decempehar algunas
Tahores de natnraleza ceremonial. Fl presidente da Ta hienvenida a dignatarios vi
sitantes, el capataz asiste a la boda de un tornero, y el administrador de ventas in-
vita a comer a un cliente importante.
Los méximos ejecutivos de mi estudio empleaban 12% de su tiempo social
en labores ceremoniales, y 17% de Ia correspondencia que recibian tenia que ver
con reconocimientos y solicitudes relativas al estatus que detentaban. Por ejem-
plo, uta cavta dirigida al presidente de una compa be sulicitaba meseaucta pia
pata cederla a un joven catudiante con problemas de orden fiaico; para que
Jos firmata, pilas de diplomas eran depasitadae en al eccritorio del directar de wn
colegio,
Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces
rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicacién seria y a una toma de decisio-
Funciones|
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31
ELESTRATEGA
FIGURAT
Las funciones det
ad
nistrador 32.
ESTRATEGIA
nes poco relevante. Sin embargo, son obligaciones fundamentales para el adecua-
do funclonamlento de una organizacion y no pueden ser soslayadas por el admi-
nistrador.
2. Debido a que esté a cargo de una unidad organizacional, el administrador es
responsable del trabajo de quienes integran tal unidad. Sus acciones en este senti-
do constituyen su funcién de lider. Algunas de eetas acciones implican un lideraz~
120 difecto; por ejemplo, en la mayoria de las organizaciones, por lo general, el
administrador es tesponsable de la contratacién y capacitacién de su personal.
‘Ademas de todo ello esta el ejercicio indirecto de la funcién de lider. Un ad-
ministrador, si quiere serlo de verdad, ha de motivar y animar a sus empleados,
intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organiza-
cion. Practicamente en cualquier contacto que el administrador establece con sus,
empleados, estos indagan por sus acciones en busca de indicios o indicaciones de
liderazgo: “;Esto lo aprucba el administrador?” “{Cémo le gustaria que se reali-
zara el reporte?” “;Se encuentra mas interesado en el mercado de acciones que en
Ine altas.utilidades?™
La influencia de los administradores se nota con mas clatidad en su funcién
de lideres. La autoridad formal los inviste, potencialmente, de un gran poder; el l-
ra, en gran medida, qué tanto de ese potencial habré de llevarse
3. La literatura cuyo tema es la administracién siempre ha reconocido la funcién
del lider, en particular aquellos aspectos relacionados con la motivacién. No es si-
no hasta epoca reclente que se ha puesto atenclon.en la funcion de enlace, en la
cual el adininistador logta contacios fueta de su vacua vettival de mando. Esto
adquicre relevancia a la luz de un hallazgo de casi todos los estudios de! trabajo
administrative: los administradores pasan la misma cantidad de tiempo con sus
iguales y demas personas fuera de sus unidades, que la que pasan con sus propios
subordinados, y, por sorprendente que parezca, muy poco tiempo con sus propios
superiores (a menudo en el orden de 45%, 45% y 10%, respectivamente).
Los contactos de los cinco maximos ejecutivos estudiados abarcaban una
amplisima red de personas: subotdinados; clientes, socios y proveedores; y tam-
bien sus iguales, administradores de organizaciones similares, oficiales de gobier-
no y de organizaciones comerciales, compaiietos directores de otras juntas directi-
-vas ¢, inclusive, personas independientes sin ninguna afiliacién organizacional
relevante. El tiempo que dedicaban las maximos ejecutivas a estos grupos de
viduos, y al correo generado por ellos, se detalla en la figura 2.
‘Como a continuacién veremos, el administrador cultiva y promueve estos
ccontactos en gran medida para obtener informacién. De hecho, la funcién de enla-
ce esta consagrada al establecimiento del sistema externo de informacién del pro-
pio administrador, informal, privado, verbal, pero, no obstante, efectivo.
Funciones de informacién.
En virtud de sus contactos interpersonales, tanto con los componentes de su equi-
po como con sus contactos de campo, los adminlstradotes se nos presentan como
Tus centrus nerviusus de sus unidades urganizacioviales, Puede que uv lu sepat to
do, pero easi siempre saben més que cualquier otro integrante de su unidad.
Varios estudios han demostrado que este tipo de relacién es comin a toda
clase de administradores, desde lideres de pandillas callejeras hasta presidentes de
los Estados Unidos. En The Human Group, George C. Homans (1950) nos explica
como, gracias a haber estado en el centro del flujo de informacién de sus propias,
pandillas, y a sostener contactos estrechos con integrantes prominentes de otras Te
owe Tames
Diet snopes
Is
Cie pon [tacos
mr i,
om &
im am
LL
pandillas, los eabecillas de las pandillas callejeras estaban mejor informadoe que
cualquiera de sus segnidores. ¥ veamos qué dice Richard Nenstadt aceren de sn
estudio sobre la personalidad administrativa de Franklin D. Roosevelt:
La esencia de la téenica de acopio de informacion de Koosevelt era la competencia,
“El lo llamars”, me dijo una vez uno de sus azistentes, “y le pediré que obtenga la
historia de algsin asunto complicado, y usted regresana decpuiée de in par de dine de
arduo trabajo a ofrecerle el jugoso bocado que usted encontré oculto bajo una pie
dra, y enfonces usted se enterara de que él ya lo sabia, y le daré otros datos que us-
ted mismo ignoraba. Casi siempre él mencionatia la fuente de donde obtuvo esa in-
formacién, peto, después que Roosevelt hubieta hecho esto dus v tes veves, usted
tendria, a su vez, mucho mis cuidado en lo que reepecta a su propia informacin”.
(1960:157),
Podemos apreciat con claridad de dénde “obtuvo Roosevelt esta informa-
clon” cuando consideramos la relacion que existe entre la funcion interpersonal y
a funcién de informacion. En su calidad de lideres, los administradores tienen ac-
ccso seneillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad. Es por ello
que, como se dijo antes, tienden a saber mas acerca de su propia unidad que cual-
quiera de sns integrantes. Ademas de esto, sus contactos de enlace exponen al
administrador a informacidn extema a la que sus subordinados carecen de acceso,
Muchos de estos contactos se sostienen con administradores de estatus semejante,
que son a su vez. centros nerviosos de su propia organizacién. De esta forma, los
administradotes desarrollan eficaces bases de datos.
El procesamiento de informacion es parte fundamental del trabajo de un ad-
inistrador, En el estudio que realicé, los miainios ejecutives invertian 40% de
su tiempo para hacer contactos cn actividades consagradas en exelusivo a la trans-
misién de informacién; 70% de la correspondencia que recibian era de naturaleza
por completo informativa (opuesta a las solicitudes de accién). El administrador
no abandona las reuniones ni cuelga el teléfono con el fin de regresar al trabajo.
En gran medida, la comunicacién es su trabajo. Tres funciones aglutinan y descti-
ben los aspectos de informacién telativos al trabajo administrativo.
FIGURA2
Los contacts de fos
Ejecutivos en jefe 34
ESTRATEGIA
4. En su calidad de monitor el administrador continuamente revisa el entomno a
[a caza de informacion, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al
mismo tiempo recibe informacién no solicitada, gran porcentaje de ella como re~
sultado de la red de contactos personales que ha generado. Recuérdese que gran
potcién de la informacion de que hace acopio el administrador en su funcién de
monitor le llega de forma verbal, a menudo como chisme, rumor 0 especntacién.
En virtud de sus contactos el administrador tiene una ventaja natural al hacer
acopio de este tipo de informacion.
5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informa-
cidn. La informacion recogida de los contactos personales externos podria necesi-
tarse dentro de la unidad organizacional. En su funcién de diseminadores, los ad-
ministradores transmiten parte de su informacién privilegiada de forma directa a
sus subordinados, quienes de otra manera, no tendrfan acceso a ella. Cuando sus
subordinados no cuentan con un medio sencillo y transparente de vinculacion en
tre ellos mismos, los administradores transmitcn la informacién por cucnta propia
varios de los integrantes del equipo.
6. En su funcién de interlocutores, los administradores envian parte de su infor
macién a gente fuera de sus unidades, un presidente elabora un discurso procuran-
do obtener apoyo para una meta organizacional, un capataz sugiere la modifica-
cion de un producto a su proveedor. Ademés, en su funcién de interlocutor, todo
administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia
inflosneia que controlan su unided organizaciona, En especial los maximos eje-
ccutivos necesitan dedicar importantes cantidades de tiempo con agentes influyen-
tes, Directores y accionistas deben estar informados en relacién al desempenk
nanciero; a los grupos de consumidores debe asegurérseles que la organizacién
saticface us recponsabilidades sociales de manera adecuada, etcétera.
Funciones de decision
Por supueato que Ia informacién no es un fin en of micma; es la fuente basica de
datos para la toma de decisiones. Un aspecto queda claro en el estudio del trabajo
administrativo: los administradores juegan el papel principal en el sistema de to-
ma de decisiones de sus unidades. En su calidad de autoridades formales, sdlo
ellos estan en posicién de imprimir a la unidad nuevos y significativos campos de
accién y, en su calidad de centros nerviosos, sélo ellos poseen informacién com-
pleta y de actualidad, necesaria para elaborar el conjunto de decisiones que deter-
minafén la estrategia de la unidad. Cuatro funciones describen al administrador
com el encargado de tomar decisiones.
7. Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de su unidad:
adaptindola a las condiciones cambiantes del entotno. En la funcién de monitor,
el presidente esta siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas. Cuando aparece
una itil y de posible aplicacién, tratara de concebir un proyecto de desarrollo al
que pueda supervisar directamente, o delegar su supervision a un empleado (tal
Yez con el acuerdo de que la propuesta final deberd contar com la aprobacion del
administrador)
Estos proyectos de desarrollo presentan dos cualidades de interés al nivel de
os maximas ejecntives. Primera, estos proyectos no implican decisiones aisladas,
jeta grupos unificados de decisiones. Mas bien, emergen como una setie de
es pequeiias y acciones que se suceden en el tiempo. Al parecer, los maxi-
mos ejecutivos prolongan cada proyecto de manera que sea susceptible de ser in-
corpotado poco a poco a sus jomadas laborales, desarticuladas y saturadas de ocu- paciones, a fin de poder comprender el acunto paso a paco, y en detalle, aun en
ease que ce tratara de algo rmiy complejo
Segunda, los maximos ejecutivos que estudié supervisaban, al mismo tiem-
po, hasta 50 de estos proyectos. Algunos de los cuales implicaban nuevas ptoduc-
{os o procesos; otros mis tenian que ver con campafias de relaciones publicas,
‘mejoramiento de la posicion del efectivo, la reorganizacion de un departamento
en crisis, la soluci6n de un problema de conducta en una division extranjera, la in-
‘egracién de las operaciones computacionales, adquisiciones variadas en niveles
diferentes de desarrollo, etcétera
El ejecntivo en jefe lleva uma especie de inventatia de los proyectos que su-
pervisa, proyectos que estén en distintos niveles de desarrollo, algunos de ellos
activos y otros en estado atin latente, Como si fuera un malabarista, el administra-
dor tiene algunos proyectos en el aire; de vez.en cuando uno de ellos desciende de
Jas alturas, se le imprime un nuevo impulso de energia, y retoma de nuevo a las
alturas. En otros intervalos, el administrador coloca nuevos proyectos en el ciclo y
se deshace de algunos que dejardn de ser sustanciales.
8 En tanto que la funcién de emprendedor revela al administrador como un pre-
cursor voluntativ del cambio, la funcion de manejador de conflictos lo presenta
come alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aqui el eambio es
14 mas alls del control del administrador. No es muy previsible: una huelga se
avecina, uno de los principales clientes esté en bancarrota, 0 un proveedot no ha
renovado su contrato,
Ha sido frecuente, como lo apunté antes, comparar al administrador con un
director de orquesta, tal como Peter F. Drucker escribio en The Practice of Mana-
gement:
{AJ administrador correcponde la labor de rear un todo que en verdad sea més gran
de que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulte ser més que la su-
mma de los recursos que se le confirieron. Una analogia valida es la del dtector de
una orquesta sinfonica, dado que, através de su esfuerzo, visi y liderazgo indivi-
dual, seectones instrumentales que por si mismas son muy ruldosas se transforman
nla totalidad animada que s la misica, Pero cl director cuenta con la partitura dl
‘campositar, des tan silo wn intsepeeta Fl adminitradar es, al micma tiempo, dic
rector y compositr,(1954:341-342)
‘Tengamos en cuenta ahora las palabras de Leonard R. Sayles, quien ha em-
prendido investigaciones sistemsticas acerca de trabajo administrativo:
[El administrador] es como un dircetor de orquesta sinfénica, que se cafuerza pot
sostener tina actunci”n meladiosa en la que las cantribuciones de: los distintas ins:
trumentos estin coordinads y se suceden unas a otras, bien modeladas y acompa-
sadas; en tanto que los integrantes de la orquesta se topan con dificultades indivi-
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