Anlisis de la Industria

Contenido
Anlisis del Entorno
Anlisis de las 5 Fuerzas:
Rivalidad Entrada Substitutos Poder de compra Poder de oferta

Matrices EFE y MPC

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Anlisis del Entorno

Anlisis del entorno

Las mega tendencias influyen todos los pases
Mega tendencias Macro entorno

Contexto El Macro Tecnolgico Micro entorno Econmico entorno El Micro entorno Compecondiciona a largo / industria Clientes Empresa tidores plazo las actividades integra los de todas las elementos que se Proveedores empresas relacionan Comunidad directamente con las Contexto empresas Socio-Cultural Contexto

Contexto

Poltico-Legal
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Anlisis del macro entorno: PEST

El anlisis PEST es una herramienta til para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posicin, potencial y direccin de un negocio. Es una herramienta de medicin de negocios. PEST est compuesto por las iniciales de factores: Polticos Econmicos Sociales Tecnolgicos

Utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad.

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Anlisis del macro entorno: PEST

Contexto Poltico-Jurdico-Legal Presupuesto general del estado Huelgas Impuestos Cuestiones de agenda del parlamento Elecciones y programas electorales Reglas relativas a la competencia, defensa del consumidor, etc.

Anlisis del macro entorno: PEST

Contexto Econmico Crecimiento del PIB Comportamiento de la balanza comercial Inflacin Inversin pblico, privado y extranjero ndice de ahorro privado ndice de consumo privado

Anlisis del macro entorno: PEST

Contexto Socio-Demogrficos Aumento de la esperanza de vida Tasa de natalidad Cambios de los hbitos de consumo Efectos de la moda Hbitos culturales

Anlisis del macro entorno: PEST

Contexto Tecnolgico, Ecolgico y Geogrficos Evolucin de las tecnologas actuales Nuevas aplicaciones tecnolgicas Innovaciones & funcionalidades I&D de los competidores Reglas anti polucin Restricciones geogrficas a la industria Restricciones a la polucin sonora Reglas sobre residuos Reciclaje de productos Restricciones energticas Reservas y parque naturales
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Anlisis de las 5 Fuerzas

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Anlisis de las 5 Fuerzas

Existen muchos conceptos que afectan el realizar un anlisis de la industria, de ah que requerimos de un marco (framework). Dos de ellos: Las 5 Fuerzas de Porter, y el Valor Neto de Adam Brandenberger y Barry Nalebuff ayudan a trabajarlos de manera sistemtica. stos ayudan a: 1. Evaluar la industria y su desempeo. 2. Identificar factores crticos que afectan el desempeo horizontal y vertical. 3. Determinar cmo afectan los cambios en el ambiente de negocios al desempeo. 4. Realizar un FODA (SWOT). En general, el anlisis de industria ayuda a evaluar las estrategias genricas de negocio.
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Anlisis de las 5 Fuerzas

Aspecto importante: Porter ve a los proveedores, distribuidores y competidores como entes que pueden destruir la utilidad de una empresa; sin embargo, Branderberger y Nalebuff describe que pueden mejorarla. Esto se describe en el libro Coopetition (Cooperation & competition) de B y N. Importante: para hacer un anlisis de industria, es necesario contar con el entendimiento institucional (factores que los impulsan, comportamiento, etc.). Este framework no son principios; como dijimos, ayuda a utilizar los principios y conceptos de manera sistemtica para evaluar el estado actual y la evolucin de la industria.
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Anlisis de las 5 Fuerzas

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Poder de negociacin de los proveedores

EL SECTOR
Rivalidad entre los competidores actuales

Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos o servicios substitutos

Porqu se pone la Rivalidad interna al centro?

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5 Fuerzas: Rivalidad
Se debe analizar cada una de las fuerzas cuestionndonos: Es los suficientemente fuerte para reducir o eliminar la utilidad de la industria?

Debemos referirnos a los principios econmicos que aplican a cada una.

Rivalidad Tambin debemos definir el mercado; incluir a las empresa que restringen las decisiones estratgicas de las dems. Poner atencin en el producto y la regin geogrfica. Ejemplo: Hoteles diferentes categoras en una regin. Excluir e incluir empresas; si se excluye de rivalidad, incluirla en evaluacin de substitutos o complementarios.
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5 Fuerzas: Rivalidad
Recordemos que las empresas compiten en las dimensiones de Precio y otras no ligadas al precio (No-precio). Las primeras erosionan el precio bajando los precios o la diferencia entre precio y costo => menor utilidad. Las segundas lo hacen subiendo costos (como en el desarrollo de nuevos productos) y costos marginales (como agregando caractersticas al producto) => menor utilidad. Industrias con alta competencia de No-precio pueden mantener altos mrgenes de utilidad por periodos prolongados. Ejemplos: a) Diseo de modas, basado en estilo e imagen, b) refrescos de Cola, la publicidad y variedad de productos marcan el market share, c) farmacuticos, guiados por la carrera de las patentes de R&D.

Qu hace a las empresas bajar sus precios?

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5 Fuerzas: Rivalidad
Algunas condiciones que generan competencia en precio: 1. 2. 3. 4. 5. Exceso de venta (demasiada oferta). Industria estancada o declinando. Empresas con diferentes costos. Algunas empresas tienen exceso de capacidad. Precios y condiciones de venta no los pueden seguir todos los oferentes y/o los precios no se pueden ajustar con rapidez. Pedidos grandes y poco frecuentes. La industria no es cooperativa. Fuertes barreras de salida. Existe una alta elasticidad de precios de la demanda.

6. 7. 8. 9.

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5 Fuerzas: Entrada
Entrada Entrada de nuevos competidores erosiona utilidades en 2 formas: 1. Se divide la demanda del mercado entre ms vendedores (oferentes); nuevos competidores rara vez incrementan la demanda. 2. Disminuyen la concentracin del mercado e incrementan la rivalidad interna. Algunas barreras de entrada son externas (ej. Requerimientos de tecnologa para ser competitivo). Y otras son internas, resultado de decisiones estratgicas de los involucrados.
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5 Fuerzas: Entrada
Condiciones afectan la entrada: 1. Produccin genera economas de escala considerables la escala de eficiencia mnima es grande en relacin con el tamao del mercado. 2. Proteccin del gobierno a los participantes. 3. Los consumidores valan altamente la reputacin y/o son leales a una marca. 4. Acceso de los Entrantes a insumos clave, incluyendo el knowhow tecnolgico, materiales a granel, distribucin y localidades. 5. Curva de aprendizaje/experiencia. 6. Networking base instalada. 7. Expectativas de competencia despus de la entrada.
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5 Fuerzas: Substitutos y Complementos

Substitutos y Complementarios Las 5 fuerzas no consideran directamente la demanda, pero si stos 2 factores que la influyen. Substitutos funcionan similar los Entrantes en la disminucin de utilidad en la industria robando negocio e incrementando rivalidad de precios. Complementarios incrementan la demanda de un producto y, por ende, las oportunidades en utilidad dentro de la industria. Ej. Cuando salieron las nuevas pantallas que incrementaron la demanda del home theater. Se debe considerar que cambios en la demanda pueden afectar Rivalidad, Entrada y Salida al considerar Substitutos y Complementarios.
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5 Fuerzas: Substitutos y Complementos

Algunos factores a considerar cuando se evalen S y C:

1. Disponibilidad de S y/o C cercanos + Desempeo. 2. Precio-Valor de los S/C. 3. Elasticidad de precios de la demanda en la industria.

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5 Fuerzas: Poder de Negociacin

Poder de Negociacin de Clientes y Proveedores Proveedores pueden afectar las utilidades de la industria si 1) estn unidos, 2) tienen estrecha relacin, ej. Co-inversin. En estos casos existe un poder directo de los proveedores. En estos casos, los proveedores pueden subir los precios, afectando las utilidades de sus clientes (la industria). Tambin pueden apoyar bajando sus precios cuando el desempeo de la industria est siendo pobre. De manera anloga, los clientes pueden negociar compras con sus proveedores y, en ocasiones, bajar sus precios para obtener mejor margen de utilidad en sus propias ventas. Los precios que pagarn los compradores tambin estn afectados por la oferta y la demanda y pueden ganar poder directo.
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5 Fuerzas: Poder de Negociacin

Factores a considerar cuando se evale el poder de negociacin: 1. Competitividad del mercado. 2. La concentracin relativa de la industria en cuestin, su crecimiento y sus seguidores. 3. Volumen de compra. 4. Disponibilidad de substituir insumos. 5. Inversin que genera relacin en la industria y sus proveedores. 6. Amenaza de integracin de proveedores a la industria. 7. Habilidad de los proveedores de discriminar.

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5 Fuerzas: Resumen
Conclusiones Las 5 fuerzas ayudan a identificar las amenazas que enfrentan las empresas en una industria. Las empresas pueden seguir varias estrategias para enfrentar estas amenazas. 1. Pueden desarrollar una ventaja de costos o de diferenciacin ante sus rivales de tal forma que los asle de las 5 fuerzas. 2. Identificar un segmento en donde las 5Fs afecten lo menos posible. 3. Las empresas pueden tratar de cambiar las 5Fs, por ejemplo, en la rivalidad interna pueden reducirla con prcticas de cooperacin o creando intercambio de costos, disuadir o detener la entrada de competidores con estrategias que apoyen, disminuir poder directo mediante la divisin, para compra, de proveedores.
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5 Fuerzas: Evaluacin de Industria

FACTORES COMPETITIVOS
.

1 ATRACTIVIDAD 5
(De: 1 Muy poco atractivo, a 5 Muy Atractivo)

CONCEPTO
Existe buena posibilidad de ingreso de nuevos competidores

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

. . . .

Normal.

Muy alto.
Sector atractivo por la relativamente baja amenaza de prod. sustitutos

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Muy buena armona por la cooperacin entre competidores.

EVALUACION GENERAL

Es una industria con buena atractividad

5 Fuerzas: Anlisis de Clientes

Los clientes deben ser caracterizados en funcin de siete criterios genricos de segmentacin:
Quin: naturaleza de los compradores. Qu: productos/servicios comprados. Para Quin: naturaleza de los utilizadores. Cundo: ocasin de compra. Dnde: local de compra. Porqu: razn de compra. Cmo: modo de compra.

5 Fuerzas: Anlisis de Competidores

El anlisis de los competidores debe incidir sobre cuatro reas:

reas de capacidades y debilidades

Capacidades

Objetivos
Metas comerciales y de rentabilidad

Estrategia
Formas de competencia habituales

Supuestos
Expectativas y auto-evaluacin

Mapeo de Grupos Estratgicos

Empresas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas competitivas en comn:
Tienen una lnea de productos comparable.

Venden en el mismo rango de precio/calidad.

Enfatizan en los mismos canales de distribucin. Usan los mismos atributos de productos a peticiones de tipos de compradores similares Usan enfoque tecnolgico idntico Ofrecen a los compradores servicios similares

Cubren las mismas reas geogrficas

Mapa de Grupos Estratgicos

Procedimiento para crear un Mapa de Grupo Estratgico: PASO 1: Identifica caractersticas competitivas que diferencian a las empresas entre ellas dentro de una industria.

PASO 2: Dibuja a las empresas en un mapa de 2 variables usando pares de esas caractersticas diferenciadoras.
PASO 3: Asigna empresas al mismo grupo de estrategia que caen en la mismo espacio de estrategia. PASO 4: Circula cada grupo, haciendo crculos de tamao proporcional al tamao del market share (ventas) del grupo.

Ejemplo: Mapa del Grupo Estratgico de Armadoras de Automviles

Estructura de la Industria
Considerando sus caractersticas estructurales, las industrias pueden ser caracterizadas como Emergentes, Fragmentadas, Concentradas o Declino.
Ventas de la industria

Industria fragmentada

Industria Indstria emergente emergente

Industria Indstria en declino

Industria concentrada

Crecimiento Introduccin Emergente

Madurez

Declino
Tiempo

La naturaleza de los cuestionamientos estratgicos es diferente en cada estructura industria.

Factores Clave de xito

Factores claves de xito son las actividades o variables de gestin que deben ser muy bien ejecutadas para garantizar el bueno desempeo de la empresa en su negocio. Los factores claves de xito derivan de la combinacin de los elementos a los cuales los clientes atribuyen ms valor con los elementos que mejor diferencian los competidores en disputa. Ejemplo:

Factores clave de xito Industria Cervecera

Factores clave de compra (valor para los clientes) Factores de competencia (variables competencia) Factores Clave de xito

Sabor Relacin afectiva Disponibilidad Precio

Diferenciacin del producto Gama de productos Actividades promocionales Poltica de comunicacin Canales de distribucin Red de distribucin Cobertura regional Gestin logstica

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE): Mtodo

1. Elabore una lista de los factores externos clave. 2. Asigne una ponderacin entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( muy importante. La suma de las ponderaciones asignadas a cada factor debe ser igual 1. 3. Asigne a cada factor externo una calificacin entre 1 y 4 que indique qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor. 1= deficiente, 2= promedio, 3 mayor al promedio, 4 = superior 4. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar la puntuacin ponderada. 5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con fin de obtener la puntuacin ponderada total.

Una puntuacin superior al promedio (2.5) indica que la empresa aprovecha eficazmente las oportunidades existentes y minimiza los posibles efectos de las amenazas.

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Factor Externo Clave
Oportunidades Mercado en crecimiento en pas vecino 15% 4 0.60

Ponderacin Calificacin*

Total

Competitividad en el sector
Devaluacin del peso Reactivacin Econmica Amenazas Difcil situacin econmica Alta rivalidad entre Competidores Altos costos de desarrollo de tecnologa No existe la cultura de la prevencin Entrada de Competidores con el TLC Total

11%
9% 9% 10% 9% 15% 12% 10% 100%

3
2 3 2 1 2 3 3

0.33
0.18 0.27 0.20 0.09 0.30 0.36 0.30 2,63

Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de una empresa as como sus fortalezas y debilidades en relacin con la posicin estratgica
1. 2. Identifique los factores crticos de xito. Asigne una ponderacin entre 0.0 (no importante) y 1.0 ( muy importante. El sumatorio de las ponderaciones asignadas a cada factor debe ser igual 1. Asigne a cada factor una calificacin entre 1 y 4 que indique qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor. 1= debilidad principal, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4 = fortaleza superior. Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para determinar la puntuacin ponderada. Sume las puntuaciones ponderadas para cada empresa con fin de obtener la puntuacin ponderada total.

3.

4. 5.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

INDUSTRIA
Factor Importante para el xito Tecnologa utilizada en los procesos Personal Capacitado N de Sedes en el Pas Calidad de Productos y Servicios Precios competitivos Posicionamiento en el mercado Ponderacin 10% 20% 15%

COMPAIA
Calificacin 3 2 1 Puntaje

COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
Calificacin 3 3 4 Puntaje Calificacin 4 3 4 Puntaje

0,3 0,4 0,15

0,3 0,6 0,6

0,4 0,6 0,6

20%
20% 15%

3
4 2

0,6
0,8 0,3

3
2 3

0,6
0,4 0,45

4
1 3

0,8
0,2 0,45

Total

100%

2,55

2,95

3,05

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor.