Anexo 3.

Documento modelo diligenciado del análisis del proceso de ventas de la

entidad ejemplo

AUDITAMOS Inc. Documento de Análisis del

Proceso de Tesorería
Cliente Período Terminado

Compañía Ejemplo SAS diciembre 31 de 2019

Preparado por Fecha Referencia de P/T

Ximena Conde 30 - noviembre - 20XX CA-

(Cifras expresadas en dólares)

Propósito

El propósito de este papel de trabajo es documentar el entendimiento de las actividades

de inicio, procesamiento y salida de las actividades relacionadas con los estados
financieros.

Inicialmente, para cada proceso indicaremos las cuentas y revelaciones contables

significativas relacionadas. Esto abarca tanto las cuentas contables del balance como
las del estado de resultados y las revelaciones que apliquen.

En concordancia con nuestro enfoque de trabajo, analizaremos los riesgos

significativos del proceso e identificaremos los controles que los mitiga, verificando su
diseño, implementación y eficacia operativa. Allí se documenta:

 El entendimiento de la manera en que funciona el proceso clave;

 el entendimiento de los riesgos y controles del negocio a nivel de procesos basado

en el seguimiento de los riesgos estratégicos del negocio;

 el entendimiento de los controles basado en el seguimiento de las clases

significativas de transacciones;

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 la relación entre cada documento de análisis del proceso y el objetivo u objetivos de
auditoría relacionados.

Con este entendimiento se formulan los objetivos de la auditoría, se evalúa el riesgo de

que ocurran errores e irregularidades significativos en relación con cada objetivo de
auditoría, se respalda la evaluación del riesgo de que ocurran errores e irregularidades
significativos y se planean los procedimientos restantes de auditoría.

Aplicabilidad

Este papel de trabajo deberá ser completado y revisado en su totalidad para la

prestación del servicio de Auditoría Externa y/o Revisoría Fiscal.

Evidencia de Revisión

Como evidencia de revisión, este papel de trabajo debe ser firmado por quien lo realizó
y revisó.

Fecha
Cargo Firma
(dd/mm/aaaa):
Realizado por: Paula Páramo Encargado 31-10-2018
Revisado por: Paolo Medina Encargado 05-11-2018
Revisado por: Daniel Ortega Gerente 10-11-2018
Revisado por: Juan Pablo Santorini Socio 15-11-2018

Contenido

1. Objetivo de auditoría
2. Análisis del proceso
a. Planes para el Análisis de Procesos
b. Operaciones del Proceso
3. Riesgos y Controles del Negocio a Nivel de Procesos
4. Clases Significativas de Transacciones y Controles
5. Procedimientos de evaluación de la eficacia operativa de los controles

2 www.auditool.org
 6. Evaluación final del riesgo inherente y de control
7. Procedimientos sustantivos analíticos y de detalle
8. Resumen de Hallazgos

1. Objetivo de auditoría

Integridad, existencia y exactitud de los ingresos operacionales.

2. Análisis del proceso

Esta parte del Documento relacionada con Análisis de Procesos consta de las
siguientes cuatro (4) secciones:

 Planes para el Análisis de Procesos (Riesgos estratégicos del negocio,

implicaciones en los estados financieros incluyendo aseveraciones, clases
significativas de transacciones)

 Error: Reference source not found (objetivos del proceso, factores críticos del
éxito e indicadores clave del desempeño; e insumos, actividades y productos
del proceso)

 Riesgos y Controles del Negocio a Nivel de Procesos (incluye indicación de las

implicaciones en los estados financieros y los objetivos de auditoría)

 Clases Significativas de Transacciones y Controles (incluye indicación de las

aseveraciones en los estados financieros y los objetivos de auditoría)

2.1 Planes para el Análisis de Procesos

Planee el análisis de procesos y prepare un resumen de los riesgos estratégicos del

negocio y las clases significativas de transacciones que llevaron a determinar que el
proceso era clave para consolidar el conocimiento existente identificado en el análisis
estratégico.

3 www.auditool.org
Además, antes de reunirse con los dueños de los procesos, planee la reunión y prepare
las preguntas que va a hacer. Esto le ayudará a dialogar con el cliente, a guiar la
entrevista y a concentrarse en las respuestas a los riesgos estratégicos del negocio y
las clases significativas de transacciones identificados. El método para documentar las
preguntas que se van a hacer queda a discreción del equipo de trabajo y no se debe
mantener en los papeles de trabajo.

2.1.1 Riesgo(s) estratégico(s) del negocio - REN

Implicaciones en los EF (incluya la

Ref P/T Descripción
aseveración)

D4 REN 3. Deterioro de las cuentas Valuación de las cuentas por cobrar

por cobrar comerciales. comerciales.

2.1.2 Clases significativas de transacciones

Ref. P/T Descripción Aseveración en los EF

D4 Ventas de maquinaria a terceros. Integridad, existencia, exactitud y

presentación de los ingresos
operacionales y las cuentas por cobrar
comerciales

D4 Ingreso de efectivo por pago de Integridad, existencia y exactitud de

clientes. saldo del disponible, clientes
comerciales, anticipos recibidos de
clientes.

4 www.auditool.org
 2.2 Operaciones del Proceso

Documente la forma en que funciona el proceso, incluyendo los objetivos, los factores
críticos del éxito y los indicadores clave del desempeño, los insumos, actividades y
productos, así como los sistemas de información computarizados, estructurados en
torno a los riesgos estratégicos del negocio y las clases significativas de transacciones
que culminaron en la selección del proceso como clave.

2.2.1. Objetivos

Riesgo Estratégico de Negocio

1. Realizar análisis de clientes con el fin de disminuir pérdidas por deudas de difícil
recaudo.

Clases Significativas de Transacciones: (incluyendo propiedad y revelación)

1. Garantizar la integridad, existencia, exactitud y presentación de los
ingresos operacionales.
2. Garantizar la integridad, existencia y exactitud de las cuentas por cobrar
comerciales.
3. Garantizar la integridad, existencia y exactitud de los anticipos recibidos de
clientes, y disponible.

Objetivos Administrativos:

a. Cumplir con el presupuesto de ventas establecido.

b. Lograr el recaudo oportuno de cartera.
c. Ingresar a nuevos nichos de mercado mediante la creación de estrategias y
alianzas comerciales.

5 www.auditool.org
 2.2.2. Factores críticos del éxito (FCE) e Indicadores clave del desempeño (ICD)

FCE ICD

1. Adecuado estudio  Monto de la cartera garantizada con pagaré sobre el monto

para el otorgamiento total de la cartera. Número de clientes con pagaré vs.
de cupos de crédito número de clientes con cupo.

 Monto de la cartera con garantía real sobre la cartera total.

2. Cumplimiento en el  Análisis mensual de rotación de cartera por zonas

recaudo de la cartera
 Cartera recuperable sobre la cartera total, por regional,
comercial
oficina, vendedor y cliente.

 Presupuesto de ventas determinando desviaciones en

cantidad, precio y cumplimiento de cartera por vendedor y
oficina.

 Número de cheques devueltos /mes.

3. Sostenimiento de los  Estadísticas de los ‘ Top 10’ analizando su cartera vencida y

clientes reales las recuperaciones mensuales.

2.2.3. Insumos, actividades y productos

Teniendo en cuenta el conocimiento adquirido a través de diferentes técnicas de

auditoría, documente el proceso incluyendo las actividades de inicio, procesamiento y
registro, haciendo énfasis en los puntos de control.

6 www.auditool.org
 Nota: Se marcan con [C] los puntos de control identificados durante el proceso

Personal directivo relacionado con el Proceso de Ventas:

- ABC– Vicepresidente Comercial

- DEF - Gerente Comercial
- GHI – Gerente Nacional de Crédito y Cartera

En reunión realizada el 31 de octubre de 2018 en las instalaciones de la Calle XX, para

iniciar el levantamiento de información del proceso de ventas, participaron:

Por el cliente:

- DEF - Gerente Comercial

- GHI – Gerente Nacional de Crédito y Cartera

Grupo de revisoría fiscal:

- XYZ. – Gerente de Auditoría

- PQR– Auditor encargado

Documente las actividades de inicio mediante flujogramas haciendo énfasis en los puntos
de control.

[Refiérase al Flujograma de esta guía, capítulo 4.1.1]

Actividades del proceso de ventas:

Las siguientes son las principales actividades implícitas en el proceso de ventas

1. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y LOGÍSTICA DE VENTAS

Se han establecido lineamientos para ejecutar y controlar la medición de la percepción del

cliente:
a. Investigaciones de mercado. El Director de Inteligencia de Mercados o en su
defecto, un representante del área de mercadeo son los responsables de

7 www.auditool.org
 coordinar y/o ejecutar este procedimiento. Dentro de este proceso se debe definir
los objetivos de la investigación y su alcance, presentar la propuesta de
investigación de mercados al Gerente de Mercadeo o Vicepresidencia o Gerente
de Zona para su aprobación. Una vez evaluada la propuesta, se decide el
método de ejecución de la investigación, recolectando toda la información
existente sobre el tema a investigar. Después de que la Gerencia de Mercadeo,
Gerencia de Planta o Vicepresidencia evalúe el proyecto, se ejecuta la
investigación en el plazo definido, entregando los resultados para revisión de la
Dirección.

b. Campañas de telemercadeo. La Compañía busca obtener información

específica sobre el mercado definido por la empresa, utilizando el teléfono como
herramienta de comunicación y consecución de información.

La persona interesada en que se realice una campaña de telemercadeo (proponente)

diligencia el Formato propuesta campaña de telemercadeo, para que el Gerente de
Mercadeo apruebe la propuesta. En caso de ser aprobada, el Jefe de Mercadeo
Directo revisa los objetivos planteados y se adecuan al guion a utilizar.

Guion: Es la guía que sirve como herramienta de apoyo al tele-mercaderista para

manejar la conversación telefónica con la audiencia objetivo-sostenida durante la
campaña.

Una vez realizado el contacto telefónico, el Jefe de Mercadeo Directo evalúa los
resultados obtenidos, los cuales deberá presentar a la Gerencia de Mercadeo.

c. Patrocinio y/o realización de eventos. La Compañía organiza reuniones con

personas pertenecientes al mercado objetivo, con el fin de generar imagen de sí
misma, de sus productos y/o servicios durante el desarrollo y la ejecución.

También realiza patrocinios, que consisten en un aval de tipo económico representado

en bienes intangibles o tangibles que la Compañía entrega a entes o personas
naturales para poyarlos en el desarrollo de eventos dirigidos al mercado objetivo de

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 ésta.

2. GESTIÓN DE VENTAS

2.1 Elaboración de la Oferta Comercial.

a. Identificación de necesidades. Del contacto con el cliente se identifican las

necesidades de productos y/o servicios registrando en la base de datos del
Lotus Notes (LN), el ‘Seguimiento a la Demanda’ de acuerdo al formato
‘Necesidades del cliente’ para pedidos que superen
USD 5.000.

b. Oferta comercial. Las ofertas, que se elaboran para cada cliente, se establecen
de acuerdo al valor solicitado y al tipo de cliente. Se consideran clientes
esporádicos, aquellos cuyo valor total de venta sea inferior a USD 1.000, en
cuyo caso no es necesaria la elaboración de la oferta comercial formal de
suministro de productos y/o servicios. En este caso se acepta como tal el recibo
de caja y la factura cambiaria de compraventa. Para los demás clientes, se
elabora la Oferta comercial a solicitud del cliente. Toda oferta para el suministro
de maquinaria por más de USD 5.000, requiere la aprobación del gerente
comercial. [C]

2.2 Creación de clientes, obras y acuerdos comerciales.

 La creación del cliente la realiza el Coordinador Comercial en el sistema. Para la

creación del cliente, se requiere fotocopia de la cédula de ciudadanía /NIT y
Certificado de Constitución y Gerencia.
 Para la creación del cliente en el módulo comercial SISTO dentro del sistema de
información SAP, se requiere como mínimo nombre, identificación, dirección,
teléfono, si es persona natural o jurídica, si es agente de retención, si es exento o
no del IVA.
 Una vez se ha creado el cliente en el sistema comercial, el asesor comercial, jefe

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 comercial o director de zona crea la ‘Orden en el sistema comercial y verifica si
necesita cupo de crédito, caso en el cual el director de crédito y cartera procede
con el Otorgamiento de Cupo de Crédito. [C]
 Con la confirmación del cupo de crédito se crea el ‘Acuerdo’ en el sistema
comercial, considerando los plazos y montos asignados.
 En el Acuerdo del sistema comercial se debe registrar los compromisos de
negociación con el cliente y con el cual se liquidarán los precios en la factura. Los
descuentos o incrementos consignados en valor o en porcentaje se aplicarán
sobre la lista vigente en el momento de realizar el acuerdo y hasta la fecha o
cantidad determinada por éste. (Norma COL-ASC_9000)

2.3 Elaboración del Plan de ventas mensual.

 Mensualmente se prepara el Plan de ventas para organizar el desarrollo de la

operación tanto de producción como de distribución. Este presupuesto de ventas
proyecta volumen, precio y rotación de cartera para el período siguiente.

 Con base en la información suministrada por el cliente, el conocimiento de los

proyectos, el asesor, jefe o director comercial realiza un reporte por cliente en el
formato Plan de Ventas Mensual, proyectado para el mes siguiente, para ser
presentado a los gerentes comerciales y directores de zona. Posteriormente, se
envía un resumen a la dirección de logística, dirección de operaciones,
mantenimiento y gerente de insumos, antes de fin de mes anterior al que se está
proyectando.

2.4 Elaboración y revisión del contrato.

a. Elaboración de contratos.

 Los contratos que se suscriben con los clientes se establecen de acuerdo con el
valor solicitado y al tipo de cliente.
 Cuando el cliente lo solicita, se puede tramitar un modelo pre-establecido de
contrato, acta o acuerdo del cliente, previa aprobación del departamento jurídico; la

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 aprobación la hace el vicepresidente jurídico. [C]
 Todo contrato para más de USD 5.000 requiere la aprobación del Gerente
Comercial o cualquiera de los representantes legales de la Compañía. [C]

b. Modificaciones a contratos.
 Se pueden cambiar las condiciones inicialmente convenidas con el cliente (precio,
plazo de pago, vigencia, productos y/o servicios especiales), previa aprobación del
Gerente Nacional de Ventas. [C]

3. ADMINISTRACIÓN DE CRÉDITO

3.1 Otorgamiento de cupo de crédito.

 El director nacional de crédito y cartera realiza el estudio y otorgamiento de cupos

de crédito a los clientes, con base en la información (fotocopia C.C./ NIT, Certificado
Constitución y Gerencia, solicitud de crédito diligenciada y firmada por el
representante legal, balances contables y/o declaraciones de renta). [C]
 Ocasionalmente se han otorgado cupos a clientes que aún no tienen los
documentos soporte por ser considerados clientes importantes para la Compañía.
 La analista de crédito hace el análisis en el sistema SC1A que genera un cupo de
crédito preliminar para el cliente. Para asignar el cupo se valida esta información
arrojada por el sistema.
 Las instancias de aprobación de cupos de crédito que se están utilizando a partir de
enero de 2018, son las siguientes:

Autorización [C] Monto

Director de Crédito Hasta USD 10.000
Gerente Hasta USD 50.000
Vicepresidente Más de USD 50.000

 Cuando se requieren garantías reales se acude a la gestión del departamento jurídico

de la Compañía.
 Una vez el cupo de crédito es aprobado por las instancias correspondientes, la

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 analista de crédito y cartera ingresa el cupo al módulo comercial SISTO.

3.2 Administración de bloqueos.

 Para despachar la venta de producto, primero se ingresa al módulo comercial SISTO,

luego se programa en el aplicativo CINCO.
 Cuando el cliente tenga cartera vencida, no posea disponibilidad de cupo de crédito
para realizar los despachos a crédito o no posea la suficiente información crediticia
de acuerdo a las políticas definidas, los despachos realizados son responsabilidad
del asesor comercial que tiene a cargo ese cliente. Como control, los asesores
comerciales deben obtener V°B° de la Gerencia Comercial, si no, debe informar al
Área de Programación y Despachos, sobre aquellos clientes a los que no se les debe
programar el despacho de mercancía. [C]
 Como medida correctiva, la analista de crédito y cartera envía diariamente a los
asesores comerciales, la relación de los clientes que no tengan cupo o con cartera
morosa. Esta comunicación se envía con copia al Gerente Nacional de Crédito y
Cartera. [C]

4 FACTURACIÓN

4.1 Cierre diario por parte de los asesores comerciales

 Los asesores comerciales deben generar el cierre diario por cada unidad operativa
en el sistema de información CINCO.
 Antes de enviar la información para ser consolidada a nivel nacional los asesores
comerciales deben verificar que no existan registros con error. Si se presentan
problemas en el sistema, se solicita soporte a TI. [C]

4.2 Envío de informe diario de despachos.

 Diariamente, a través del sistema CINCO, cada punto de distribución envía a Bogotá

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 el movimiento de despachos, el cual incluye cliente, producto y valor.

4.3 Conciliación entre los despachos y la facturación.

 El Jefe de Facturación verifica la información de facturación con la de gestión de

despachos y reporta a las plantas de producción, las diferencias encontradas, para
que realicen los análisis necesarios. [C]
 Operaciones, comercial y contraloría deben conciliar diariamente que las salidas de
productos reportadas en el informe de producción hayan sido facturadas, dejando
evidencia de las conciliaciones realizadas. [C]

4.4 Emisión de facturas.

 Este proceso está siendo realizado por el Jefe de Cuentas Corrientes.

 Luego los asesores comerciales imprimen el reporte de relación de facturas.

4.5 Administración de remisiones de despacho y enlace con facturas.

 La Compañía estableció el manejo de remisiones de despachos y el enlace de éstas

con las facturas del cliente en la norma comercial COL-CIT-29000. La distribución de
las copias de las remisiones es:
- Blanca : Archivo (firmada por el cliente)
- Rosada: Se entrega al cliente con el producto
- Azul: Se anexa a la factura (firmada por el cliente)
- Amarilla: Consecutivo interno de la planta que despacha el producto

 El jefe de planta debe hacer llegar el original de las remisiones y la copia que se
anexa a las facturas, a la Oficina Comercial, al día hábil siguiente a los despachos.

4.6 Información Contable.

 Cada fin de mes, además de realizar el cierre comercial diario, en el que se

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 alimentan los saldos de las cuentas comerciales (clientes, ventas, anticipos
recibidos de clientes, etc), se alimenta la información en el módulo de contabilidad.
La información comercial es transferida por interfase del módulo comercial SISTO al
módulo contable de SAP. [C]

5 AJUSTES Y REFACTURACIONES

 El asesor comercial tiene la responsabilidad de realizar las refacturaciones y los

ajustes que se generen de las conciliaciones de cuentas con el cliente.
 Todos los ajustes deben tener un soporte con el visto bueno del Vicepresidente
Comercial, Gerente Nacional Comercial y el Gerente de Negocios de la Zona. [C]
 Se llama ajuste de cartera a la corrección de inconsistencias o quejas o reclamos
que no afectan los inventarios o el precio unitario de los mismos. Ej: calidad de los
productos, descuentos por pronto pago, etc.
 La Refacturación afecta los inventarios o el precio unitario de los mismos. Ej:
diferencias de precios (mayor o menor valor facturado), diferencias de fechas, el
despacho corresponde a otro cliente.
 Toda anulación de factura en el sistema comercial debe estar precedida por la
anulación física de las copias de las facturas.

6 ADMINISTRACIÓN DE CARTERA Y COBRANZA

6.1 Administración de cartera no vencida.

Diariamente el aseso comercial verifica que la facturación generada a los clientes a su

cargo corresponda a la negociación pactada. Igualmente, debe garantizar la entrega de
la facturación a sus clientes con la suficiente anticipación a su vencimiento y realizar la
gestión de cobranza. Posteriormente, debe informar al cajero a través del recibo de caja,
la forma como se distribuyen los pagos por factura, realizados por los clientes, con el fin
de garantizar el cruce de facturas vs. anticipos y/o pagos.

6.2 Administración de cartera vencida (Cobranza comercial y jurídica).

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 Para los clientes con cartera vencida, la gestión de cobro se realiza de acuerdo a rangos
de vencimiento iniciando por la cobranza comercial por medio telefónico hasta cobro
jurídico para aquellos clientes que incumplen los acuerdos de pago. Todo cliente con
cartera vencida en cobro jurídico se bloquea en el sistema SAP.

7 ADMINISTRACIÓN DE CAJA E INGRESOS

7.1 Elaboración de Ingresos y Recibos de Caja.

a. Recibos de caja.

 El área comercial entrega un libro foliado a los auxiliares de caja para control de los
recibos de caja que se asignan al personal. [C]
 Todo ingreso recibido por concepto de ventas debe estar soportado con un recibo de
caja pre-numerados y completamente diligenciado incluyendo la firma del vendedor o
recaudador y cliente. Cuando no se puede obtener la firma del cliente se requiere
autorización del gerente comercial o director de ciudad o zona. [C]
 La distribución de las copias es: Original para el cliente, copia amarilla para el
consecutivo en la caja general y copia azul para soporte del recaudador (vendedor).

b. Ingreso de pagos al sistema.

 El auxiliar de caja ingresa al sistema los pagos de los clientes.

 Las consignaciones bancarias se ingresan al sistema comercial, previa verificación
con la pantalla bancaria o con el original de la consignación.
 El cajero verifica que los datos del recibo de caja y consignaciones sean los mismos
que se ingresan al módulo comercial SISTO. [C] Asimismo aplica en el sistema lo
especificado en el recibo, bien sea como anticipo o conforme a la distribución por
facturas establecida en el mismo.
 El acceso de los auxiliares de caja al sistema se da en el Módulo Comercial CINCO,
menú ‘Gestión Comercial’, en el cual utilizan como principales opciones (2) Ingresos:
para ingresar el pago al sistema; (3) Cartera: para cruzar el saldo del cliente; (5)
Cargos y créditos: Para aplicar devoluciones de cheques; (9) Reportes: Para generar

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 los listados de los pagos recibidos.

c. Custodia y transporte del dinero.

 La custodia y control de los cheques posfechados y en garantía son responsabilidad

del auxiliar de caja o Jefe Comercial (en los puntos donde no hay auxiliar de caja). Se
tiene una caja fuerte para guardar el efectivo recaudado durante el día, así como los
cheques en garantía y posfechados. [C]

7.2 Devolución de saldos a clientes.

Se han establecido procedimientos a aplicar en el evento en que al cliente le quede un

saldo de dinero a favor. Estos casos se presentan, generalmente, porque algunos
clientes realizan pagos anticipados los cuales superan el total facturado, porque se le
haya facturado un valor diferente a la parametrización de nuevas listas de precios,
cuando el vendedor ha negociado mantener el precio anterior por un lapso, etc. El
procedimiento aplicado para hacer devoluciones es el siguiente:

 Toda devolución de saldos debe estar soportada por una comunicación escrita del
cliente; en el caso de personas jurídicas se requiere el certificado de constitución y
gerencia y firma del representante legal.
 Es responsabilidad del asesor comercial tramitar la devolución de saldos a los clientes
a través del sistema.
 El asesor comercial, jefe comercial, o director de zona o director de ciudad hacen
seguimiento en cuentas por pagar para el giro del cheque.
 Por efectos de ser la única manera de poder realizar un pago, es necesario crear al
cliente como un proveedor. El sub libro es el registro que queda en el sistema de
Cuentas por Pagar a proveedor, para efectos de organizarlo en la base de datos
dentro de un código específico.
Este código lo toma el módulo comercial SISTO para efectos de enviar la información
clara en la interfase contable y en la impresión de las notas soporte.
 Para causar la devolución en el módulo comercial SISTO, inmediatamente después de
haber recibido información de creación del sub libro, el asesor comercial registra la

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 nota de devolución de saldo a cliente. Después de haber creado el código del
proveedor, registra en el sistema de cuentas por pagar el cargo directo y solicita la
autorización a través del sistema. [C]

8 SERVICIO POST VENTA

Atención de quejas y reclamos de los clientes

La atención y solución de quejas y reclamos de los clientes se administra con la utilización

de la Base de datos de Acciones Correctivas y Preventivas, con el fin de atender reclamos
por:

 Calidad (especificaciones técnicas), las cuales son atendidas por funcionarios del
área de Aseguramiento de Calidad,
 Comercial (incumplimiento en los acuerdos comerciales o entrega de
documentación), atendidas por los gerentes comerciales, directores de ciudad y/o
asesores comerciales, y
 Servicio en la entrega (demora en el tiempo de entrega, colocación o ubicación
incorrecta del producto), atendidas por los jefes de planta o dirección de logística
y/o directores de ciudad.

Todo reclamo que implique un reconocimiento económico por parte de la Compañía debe
ser aprobado por el vicepresidente comercial o conjuntamente por el Gerente Comercial y
el director del área, con los debidos documentos soporte. [C]

2.2.4. Sistemas de información computarizados - SIC.

 SAP  v 7.0. Sistema Contable & Financiero. Supplier Relationship

Management (SAP SRM) versión 7.0.

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  Lotus Notes  Aplicativo utilizado para transferencia de información
(instrucciones, remisión de archivos y comunicación permanente) entre las
distintas dependencias involucradas en el proceso.

 SIC’  Sistema de información comercial

 SC1A  Sistema de Crédito Uno A

 Despa  Sistema de programación y despachos.

 SISTO  A partir de noviembre de 2017 la Compañía reemplazó el módulo

comercial JDE por el módulo comercial SISTO, dentro del sistema de información
SAP

 CINCO  A partir de julio de 2016, se implementa este sistema para administrar

en línea la programación de despachos de mercancía.

Pruebas de diseño

Mediante el recorrido por una transacción, en la columna “Controles” de la siguiente

sección, documente el cumplimiento de los controles identificados arriba como [C]

Documente los controles identificados relacionados con las actividades de inicio,

procesamiento y registro y con base en el resultado de las pruebas de diseño,
seleccione los controles a probar teniendo en cuenta que se probarán aquellos que
cubran la mayor cantidad de aseveraciones.

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LOGO FIRMA
PT: AB 19 / 24

2.3 Riesgos y Controles del Negocio a Nivel de Procesos

Con base en la información obtenida sobre las operaciones del proceso, analice los riesgos del negocio a nivel del proceso e identifique los
controles y riesgos residuales. Los riesgos del negocio a nivel del proceso identificados se deben estructurar en torno a los riesgos estratégicos del
negocio que dieron lugar al proceso en primer lugar. Documente los controles que mitigan ese riesgo, hasta la inclusión en los estados financieros.

Implicaciones
Riesgos del
en los EF Objetivo de
negocio a nivel de Controles
(incluya auditoría
procesos (RNNP)
aseveraciones)

REN 3. DETERIORO DE LAS CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES:

1. El analista de crédito ingresa, al Sistema de Crédito Uno A – SC1A, la
información financiera del cliente, haciendo que el Sistema genere un
cupo de crédito preliminar para el cliente. La información del cliente y los
Inadecuado estudio Valuación de las resultados arrojados por el SC1A son enviados a las instancias respectivas
de crédito para cuentas por (Dirección, Gerencia y Vicepresidencia), para que el cupo sea aprobado.
otorgar cupo al cobrar Durante el análisis de crédito, además de los documentos vigentes que el
cliente. comerciales. cliente debe suministrar, se realiza consulta vía módem a la Asociación
Bancaria. El cupo de crédito del SC1A se ingresa manualmente al módulo
comercial SISTO, una vez se han obtenido las aprobaciones
correspondientes.

Incremento de la Valuación de las 2. Para garantizar el recaudo de cartera, se exigen garantías personales Obtener
LOGO FIRMA
PT: AB 20 / 24

cartera vencida cuentas por (firma de Pagaré en blanco). Cuando se requieren garantías reales se suficiente
cobrar acude a la gestión del área jurídica. evidencia
comerciales. apropiada
En indagación con Pedro Rozo, cuando por políticas internas del cliente, éste no
de la
firma el pagaré, se le exige firma de contrato o elaboración de acta, los cuales
valuación
surten similares efectos jurídicos para efectos del cobro. Selectivamente, se
de las
verificó soporte de los créditos otorgados por la Compañía, a satisfacción.
cuentas por
En indagación corroborativa el 31 de octubre de 20XX, a Eduardo Grajales –
cobrar
Vicepresidencia Jurídica, para la aprobación de nuevos cupos, el área comercial
comerciales
envía las garantías reales de los clientes a la Vicepresidencia para que emita su
.
concepto. Adicionalmente, en el Departamento Jurídico se guardan todos los
pagarés firmados por los clientes. A la fecha, se tienen aproximadamente 500
pagarés firmados como soporte de las ventas. En la indagación también se
confirmó que no se tienen garantías reales sobre las ventas.

3. Mensualmente se realizan Reuniones de Seguimiento, en las que

participan la Vicepresidencia Comercial, la Gerencia comercial, la
Dirección nacional de crédito y cartera y los asesores comerciales. El
objetivo es analizar las variaciones de los saldos de cartera por cliente
teniendo en cuenta las edades de vencimiento y riesgo de pérdida.

En las reuniones mensuales se muestran, a la Vicepresidencia Comercial, las

estadísticas por vendedor de ventas y cobros para ejercer los correctivos
LOGO FIRMA
PT: AB 21 / 24

necesarios en el evento que la cartera morosa por vendedor incremente. Se

observaron los indicadores mensuales entregados a la Vicepresidencia comercial,
al 31 de octubre de 20XX, los cuales incluyen análisis mensual de la cartera y su
rotación, desviaciones frente al presupuesto, recuperaciones del mes e
incremento de cartera vencida, entre otros.

En indagación con el Director Nacional de Crédito y Cartera, al cierre de cada mes

se realiza análisis de cartera, con el fin de iniciar proceso jurídico a aquellos saldos
que superen los 90 días de vencimiento. Sin embargo, de acuerdo con el análisis
del cliente, no todos los saldos superiores a 3 meses se envían a proceso jurídico.

Con el fin de recaudar los saldos vencidos, se envía una comunicación al cliente
informando que se encuentra en cobro pre-jurídico, se da un plazo de respuesta
aproximadamente de 2 semanas, tiempo en el cual se inicia el proceso si el cliente
no ha dado respuesta o a propuesto negociación.

4. Como seguimiento a la gestión de recaudo realizada, cada fin de mes

la Vicepresidencia Comercial obtiene y analiza el ‘Informe sobre la
gestión de cartera del mes’, elaborado por la Dirección Nacional de
Crédito y Carteta.

Se observó el Informe con corte al 31 de octubre de 20XX, en el cual se señala:

- Las variaciones de la cartera durante el último mes
- Las variaciones de cartera por vendedor (en cuantía y porcentual)
LOGO FIRMA
PT: AB 22 / 24

- La variación de los días de rotación de cartera

- La cartera en cobro jurídico
- Las principales variaciones en la cartera vencida del país vs. los recaudos
del mes.
- Asimismo, refleja gráficamente la variación de los indicadores de cartera
mes a mes, desde el año 20XX.

5. La analista de crédito y cartera envía comunicaciones permanentes a

los asesores comerciales, recordándoles sobre los clientes que
presentan saldo en mora o sobrecupo. Estas comunicaciones se
envían con copia a la Dirección Nacional de Crédito y Cartera.

En indagación con la Jefe de Crédito y Cartera, Diana Garza, para recaudar

oportunamente la cartera, se ha delegado la responsabilidad a cada asesor
comercial de sus ventas y recaudos; sin embargo, el departamento de crédito y
cartera hace seguimiento permanente a los saldos de cartera en cabeza de cada
vendedor.

Insuficiencia de la Valuación de las 6. Mensualmente se calcula como provisión de cartera, el 4 por mil sobre Obtener
provisión para cubrir cuentas por las ventas de la compañía a terceros. El Área de Contraloría ajusta suficiente
la cartera de difícil cobrar contablemente la provisión al cierre de cada mes, teniendo en cuenta evidencia
recaudo comerciales. el análisis del área de crédito y cartera y el saldo de clientes en cobro apropiada
jurídico. de la
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En indagación con el Director Comercial, mensualmente se envía el detalle de la

cartera por edades y en cobro jurídico, con el fin de que el área de Contraloría
ajuste contablemente la provisión. En indagación corroborativa con el Director de valuación
Contraloría, para el registro de la provisión se tiene en cuenta el análisis realizado de las
por el área Comercial. cuentas por
Si los controles anteriores (#1 a #6) operan como están diseñados, estos controles cobrar
disminuyen el riesgo de realizar ventas a clientes sin capacidad de pago. Para comerciales
propósitos de la provisión para cuentas de difícil recaudo, el equipo de auditoría .
evaluará el monto de la provisión según el riesgo individual de cada cliente,
realizado por la Compañía.
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2.4 Clases Significativas de Transacciones y Controles

Con base al entendimiento obtenido de las operaciones del proceso relacionadas con las clases significativas de transacciones
(CST), identifique los riesgos y los controles relacionados a los estados financieros y documente los controles.

Clases
Aseveración
significativas de Controles Objetivos de auditoría
de los EF
transacciones
Ventas de Integridad, Riesgos – Clases Significativas de Transacciones: Obtener suficiente evidencia
productos a existencia, apropiada que los ingresos
A. Registro de ventas sin entregar el producto.
terceros. exactitud y operacionales y las cuentas
B. Que se realicen ventas sin facturar.
presentación por cobrar comerciales:
de los ingresos C. Que todos los despachos realizados no se facturen en el
- Existen y son
operacionales mes correspondiente.
registrados en el período
y las cuentas D. Que las transacciones se registren en una cuantía correcto (Integridad y
por cobrar incorrecta por error en el volumen o en el precio facturado existencia)
comerciales. según las condiciones de negociación pactadas con el
- Son registrados
cliente.
correctamente (exactitud) y
E. Clasificación incorrecta de las transacciones.
- Son clasificados
F. Que no se presente integridad en la interfaz del módulo adecuadamente en los
comercial SISTO y SAP -contabilidad. estados financieros
(Presentación)
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Riesgos Financieros

G. Ventas de producto y/o prestación de servicio

(instalación) a clientes con saldo en mora.

H. Ajustes o refacturaciones inadecuados o sin la debida

justificación, lo cual trae como consecuencia, que se
afecten, erróneamente, los saldos de cartera y/o anticipos
de clientes.

I. Disminución del nivel de ventas debido a los

incrementos de los precios.

J. Otorgar descuentos superiores al límite máximo

permitido.

Controles:

1. Diariamente en el archivo fiscal de la Compañía, se

realiza agrupación entre las remisiones enviadas por
cada planta de producción y las facturas generadas
en el cierre comercial con el fin de asegurar que el
producto facturado ha sido entregado al cliente. (A, B)
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Diariamente las plantan envían el original y la copia azul de

las remisiones de los despachos, al Archivo Fiscal. El señor
Juan Gamarra – Archivo, verifica que las remisiones estén
firmadas por el cliente, caso en el cual procede a ‘agrupar’ las
facturas con las copias azules de las remisiones. La copia
blanca firmada queda archivada como evidencia de la
entrega de producto al cliente.

Cuando la planta no haya entregado remisiones de los

despachos del día, las facturas se retienen en el área
comercial hasta tanto la planta las haga llegar para así
proceder a entregar la factura al cliente, ya que toda factura
que se entrega al cliente va acompañada de la respectiva
remisión del producto. Se observa que diariamente se
mantienen facturas retenidas en el área comercial por falta de
las remisiones que deben enviar las plantas. El Asesor
comercial se encarga de efectuar seguimiento a las facturas
retenidas.

Si el control opera como está diseñado, es probable que

prevenga errores de que todo lo facturado ha sido
despachado.
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2. La producción diaria es registrada en el Informe de

Gestión de cada planta. Esta información es
conciliada con los despachos registrados en el
módulo DESPA, antes de facturar. (B, C)

En indagación y observación de documentos soporte, el

encargado de facturación concilia diariamente la producción
del Informe de Gestión de Planta con los despachos de la
planta tomados del sistema DESPA. Cualquier diferencia es
analizada y ajustada por el señor de facturación, antes de
realizar el cierre comercial.

Si el control opera como está diseñado es probable que

garantice que todo lo despachado ha sido facturado.

3. Cierre diario comercial. Diariamente se genera el

cierre comercial a nivel nacional asegurándose que
cubra todos los despachos del día. La única
excepción se presenta el último día del mes, en el que
se determina una hora de cierre de despachos,
después de la cual, los despachos realizados serán
tomados en cuenta para el mes siguiente. (B, C)
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El cierre incluye como principales actividades:

I. Conciliación entre el SISTO – Sistema de

Administración de Producto y el Informe de Gestión de
Planta. Los dos sistemas operan bajo la misma ERP.
II. Consolidación de los Informes de Gestión de Planta
(DESPA). (Por el gestor comercial)
III. Validación de los despachos en el sistema CINCO. (El
encargado de facturación se asegura que no haya
errores en la información que envían las plantas de
producción)
IV. Conciliación entre el Informe de Gestión de Planta
Consolidado vs. los despachos s/n el sistema CINCO
(Por el encargado de facturación)
V. Se realiza la transferencia por interfase de CINCO al
módulo comercial SISTO, afectando el saldo de cartera
comercial. (Encargado de facturación)

El 15 de octubre de 20XX, mediante repetición de

procedimientos se observó el proceso de cierre comercial del
día realizado por el encargado de facturación, con resultado
satisfactorio.
Si los controles de cierre diario operan como están
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diseñados, es probable que prevengan y prevengan errores

sobre la integridad y existencia de las ventas y cuentas por
cobrar.

4. Durante el proceso de creación del cliente en el

sistema, se estipulan las condiciones de venta
incluyendo el precio al cual se le facturará el
producto. En la medida en que las condiciones en el
Acuerdo comercial con el cliente varíen, el área
comercial las actualiza en el sistema para evitar
errores en la facturación. (D)

5. El sistema comercial clasifica la cartera por

edades, con base en el comportamiento diario de
ventas y pagos registrados. El área de crédito y
cartera verifica que el sistema clasifique
adecuadamente la cartera. (E)

Se observó por pantalla el estado de cuenta por cliente en el

cual se realiza clasificación de la cartera en corriente y con
vencimientos entre 1 y 30; 31 y 60; 61 y 90 y más de 90
días.
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En indagación con la Directora de Cartera, selectivamente,

se verifica que el sistema esté clasificando adecuadamente
la cartera por edades. Mensualmente se obtienen reportes
de cartera por edades de vencimiento para los análisis de
cartera que realiza la Vicepresidencia Comercial, así como
para enviar los saldos a cobro jurídico.

6. Mensualmente se realiza el cierre contable con

base en la información del módulo comercial SISTO:
El área de procesos informa al Área de Contraloría
cuando ha finalizado el proceso de interfase para que
Contraloría genere listados de integridad de la
información entre los módulos comercial y
contabilidad, y así proceder a realizar el cierre
contable. (F)

El Área de Contraloría accede al sistema comercial para

realizar el cierre contable mensual de la Compañía. En caso
de presentarse diferencias entre la información del módulo
comercial SISTO y el módulo contable de SAP, se acude a la
gestión del área de procesos, la cual realiza el análisis y
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ajuste necesarios para conciliar los módulos.

Si el control funciona como está diseñado, es probable que

prevenga errores de integridad de la información contable

7. Periódicamente los asesores comerciales elaboran

y envían al departamento de programación y
despachos, una lista de los clientes morosos a los
cuales no se les debe programar el despacho de
producto. A partir del 1º de julio de 2017, con la
implementación del sistema CINCO, se impide la
programación a clientes cuyo volumen supere el
volumen aprobado para cada cliente. (G)

En indagación corroborativa el 20 de octubre de 2018 a

Catalina Cataño – Asistente de Programación y Despachos,
el módulo comercial SISTO arroja un aviso de ‘Retención por
crédito’ cuando el cliente tiene saldo en mora o sobrecupo,
sin embargo, el módulo SISTO no bloquea la programación
de despachos. Como control, los Asesor comercial envían al
área de programación una relación de los clientes a los
cuales no se les debe despachar producto. Se observó
listado de estos clientes, a la fecha de la indagación.
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Se observa que el control no está bien diseñado, ya que,

aunque existen alarmas para impedir los despachos, el
sistema no bloquea la programación, por tanto, se pueden
realizar despachos a clientes con sobrecupo o con cartera
vencida. [Auditoría informará este punto a la Gerencia]

8. El Asesor Comercial realiza las refacturaciones y

los ajustes que se generen de las conciliaciones de
cuentas con el cliente, previa aprobación VºBº del
Gerente Comercial o director de ciudad. Cuando el
ajuste conlleva a indemnizaciones a los clientes, éste
se soporta con una factura o cuenta de cobro emitida
por el cliente o un acuerdo de conciliación entre las
partes. Los Asesores Comerciales anulan las facturas
en la aplicación comercial, previa anulación física de
las facturas. (D, H)

En indagación con Leidy Lala – Asesora Comercial, cualquier

ajuste o refacturación se realiza previa aprobación.
Selectivamente se observaron las planillas de ajustes y
refacturaciones del año 2017, debidamente firmadas por la
persona responsable (Ej. Asesor comercial), el asesor
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comercial y la Gerente Comercial.

Esta auditoría solicitó el cuadro detalle de los ajustes y

refacturaciones mensuales del año 2017 y a septiembre de
2018, donde se observó que:
 El volumen de refacturaciones es alto, por ejemplo,
en febrero de 2017 se realizaron aproximadamente 300
registros por refacturaciones, cuyo valor inicial
facturado era de USD800.000 y quedó un valor
refacturado de USD720.000.
 Uno de los conceptos más representativos de
refacturación es la fecha de factura, cuando el cliente
estipula el recibo de facturas dentro de ciertas fechas
específicas del mes. Otro concepto representativo
tiene que ver con modificaciones en el precio
inicialmente facturado.

Este proceso de refacturación origina demora en el recaudo

de cartera. [Auditoría informará este punto a la Gerencia]

9. El Área Comercial con el soporte de

Aseguramiento de Calidad, ajusta los precios con
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base en el comportamiento de costos por ciudad

buscando que los precios no varíen constantemente.
(I)

Las listas de precio se ajustan en promedio una o dos veces

al año. Para no afectar el volumen de ventas, la Gerencia
Comercial de la Compañía busca que los precios se
mantengan. Las listas de precios son un punto de referencia,
ya que los precios son negociados en forma individual con
cada cliente.

10. La Compañía establece listas de precios sobre las

cuales los vendedores pueden otorgar un descuento
máximo del 10%. Cuando el vendedor otorga
descuentos superiores a este porcentaje, el sistema
arroja alarmas a la Vicepresidencia y Gerencia
Comerciales. (J)

En indagación con la Gerencia Comercial, todo descuento

superior al 10% es analizado por la gerencia. Cuando el
vendedor crea el cliente en la opción ‘Necesidades del
Cliente’ elabora la ‘Oferta Comercial’, donde establece las
condiciones acordadas (precio, descuento, etc). Se
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observó la alarma automática del Lotus Notes dirigida a la

Vicepresidencia y Gerencia cuando el vendedor ha otorgado
un descuento superior al 10%. No obstante, lo anterior, para
ventas en el segmento de Vivienda de Interés Social – VIS,
la Vicepresidencia ha autorizado descuentos que pueden
oscilar entre el 25% y el 28% máximo.

Si el control opera como está diseñado, es probable que

prevenga errores en los precios de facturación.

Ingreso de Integridad, Riesgos – Clases Significativas de Transacciones: Obtener suficiente

efectivo por existencia y Inadecuado ingreso al sistema de los pagos de los evidencia apropiada de la
recaudo de exactitud de clientes. integridad, existencia y
cartera las cuentas exactitud de las cuentas
por cobrar Que los recaudos no se contabilicen en el mes por cobrar comerciales,
comerciales, correspondiente. anticipos recibidos de
anticipos Riesgos Financieros: clientes y disponible.
recibidos de Que los dineros recaudados por el vendedor no sean
clientes y reportados.
disponible.
Controles:
Diariamente el auxiliar de caja realiza procedimientos
específicos tanto para pagos en efectivo y en cheque
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como para consignaciones bancarias: Efectivo y

cheques: Ingresa la información de pagos al módulo
comercial SISTO y al final del día concilia el ‘Reporte de
Ingresos Detallado’ tomado del SISTO vs. el valor real que
hay en caja (efectivo y cheques). Consignaciones: Las
consignaciones bancarias se ingresan al sistema comercial
previa verificación con la pantalla bancaria. Después del
arqueo realizado por la cajera al finalizar la tarde, prepara y
remite la consignación. Después del cierre de caja, el
departamento de Contraloría /Caja y Bancos concilia
mensualmente los saldos reportados vs. los reportes del
Banco (K)

En visita a la Planta de Medellín el 30 de septiembre de

2018, se verificó mediante repetición el proceso de
ingreso de pagos al sistema.

En entrevista realizada el 02 de octubre de 20XX, a Carolina

Céspedes, se verificó el proceso de ingreso de pagos al
sistema observando que se realiza conciliación diaria de
caja tomando el dinero recibido vs. los ingresos del sistema.
Todo ingreso afecta el saldo de cartera del cliente o queda
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como anticipo, según aplique.

Diariamente los vendedores entregan en la caja todos los

recibos de los cobros realizados. Los pagos son realizados,
generalmente, en cheque o consignación. Todo pago está
soportado con un recibo de caja firmado por el cliente. (L,
M)

Se observaron, selectivamente, recibos de caja emitidos

durante el año 2018 con firma del cliente, del cajero y del
vendedor, a satisfacción. Se observó que la fecha de recibo
del dinero y la fecha de ingreso al sistema presenta una
diferencia promedio de 1 día, por tanto, los pagos se están
ingresando al sistema oportunamente.

3. Procedimientos de evaluación de la eficacia operativa de los controles

Diseñar los procedimientos para probar la eficacia operativa de los controles seleccionados en la sección anterior.

[Ver modelo de papel de trabajo de evaluación de la eficacia operativa de un control, en el Anexo 4, de esta guía]
4. Evaluación final del riesgo inherente y de control

Con base en el riesgo inherente asignado en la etapa de planeación y el resultado de la evaluación de controles, califique y
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documente la evaluación final del riesgo de ocurrencia de errores e irregularidades significativas, en la Matriz de Riesgos. (Ver
modelo de matriz de riesgos y controles, y sus valoraciones, en portal de AUDITOOL)

5. Procedimientos sustantivos analíticos y de detalle

Tipo de ¿Contribuy
Procedimient Fecha de Cuent Aseveració Referenci
procedimient e al Hecho por: Hecho el:
o corte a n a
o objetivo?
(Integridad,
Indique el Día, mes y
existencia, Iniciales de
Indicar mes de corte año en el Indique la
(Analítico, exactitud, quien
claramente el en el cual se cual se referencia
detalle, valuación, (Si o No) desarrolló el
procedimiento realizará el terminó el del papel
antifraude) presentació procedimient
a realizar procedimient procedimient de trabajo
no o
o o
revelación)

Ver Programa de Auditoria en el portal de AUDITOOL

6. Resumen de los Hallazgos

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Observación(es) para mejorar el desempeño (opcional)

Resuma la(s) observación(es) de las mejoras del desempeño (si hubiesen) que se hayan identificado por medio del entendimiento
del proceso de negocio de la entidad. Esa información se puede documentar aquí o directamente en un documento de
observaciones para mejorar el desempeño (y hacer referencia al mismo aquí).

Número del
Descripción Ref. P/T
comentario

Objetivo de Auditoría No. 1

Se observa un volumen alto de registros por concepto de refacturaciones y/o ajustes. J 2-1
Adicionalmente, se está originando demora en el recaudo de cartera como efecto de este
voluminoso ‘reproceso’.

Anticipos recibidos de clientes: J 2-1

- Se observa el registro de anticipos recibidos de clientes de vigencias anteriores al año 2018.

- La clasificación de los anticipos por edades difiere entre los diferentes reportes tomados del
sistema comercial.
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Objetivo de Auditoría No. 2

No se bloquean las programaciones de despachos para clientes con saldo en mora o con JB Página 8
sobrecupo.

La información financiera de los clientes no se está actualizando oportunamente. J 2-2

Como seguimiento y formalización ante el cliente de los Hallazgos expuestos, se emite Carta a la Gerencia. Ver PT BC-1