Sesiones4 11ESTRATEGIA 2023

ANÁLISIS EXTERNO
SESIONES 4-11
MATERIA: ESTRATEGIA EMPRESARIAL
ESCUELA DE LA PRODUCCIÓN Y LA
COMPETITIVIDAD
MAKS GUTIERREZ
AGOSTO-2023
Sesiones: Análisis Externo
• Dimensiones de un Análisis Externo

General; PESTEL y variaciones
• Modelo de Porter sobre las fuerzas
competitivas
• Grupos Estratégicos
• Ciclo de vida de la industria
• Otros modelos: 4 links model
Dimensiones del ambiente externo general
“Un Ambiente General consiste de

tendencias generales en el contexto en
el que la firma opera, que puede tener
un impacto en las elecciones
estratégicas de la empresa."
(Traducción propia de Barney & Hesterly, 2015)

Ambiente General externo
Entendiendo el ambiente Amenazas y

general Oportunidades
Dimensiones del ambiente externo general
Cambio Tendencias
tecnológico Demográficas
Eventos
Tendencias
internacionales
Culturales
específicos
Condiciones
Clima
Políticas y
Económico
Legales
Fuente: Adaptado de Barney & Hesterly (2015)

Tendencias Demográficas
Source: http://www.ft.com
Tendencias Demográficas
Fuente: CEPAL (2022)

Tendencias culturales
Tendencias culturales
Advertencia: Cuidado con los estereotipos!
Source: Yanko Tsvetkov

Advertencia: Cuidado con los estereotipos!
Source: Yanko Tsvetkov

Clima Económico
Fuentes: CEPAL (2022, 2023)

Condiciones legales y políticas

Cambio Tecnológico
Fuente: https://miovision.com
Eventos internacionales específicos

Ambiente General externo: Un consejo importante
A pesar que analizar el ambiente general de

una firma es un importante paso en cualquier
aplicación de un proceso de administración
estratégica, este análisis general debe ser
acompañado por el análisis de un ambiente
más local de la empresa si se quiere
comprender completamente las amenazas y
oportunidades que enfrenta una firma.
Traducción propia de (Barney & Hesterly, 2015)

El modelo PESTEL
Permite escanear, monitorear y

evaluar cambios y tendencias en el
macroambiente de la empresa
Agrupa las fuerzas del ambiente general de la firma

en 6 segmentos: Político, Económico, Sociocultural,
Tecnológico, Ecológico y Legal. Juntos forman el
acrónimo PESTEL.
El modelo PESTEL Empresa

Grupo
Estratégico
Industria
Mundo
global
Fuente: Adaptado de Rothaermel (2015)

El modelo PESTEL
Político
Legal Económico
Empresa
Ecológico Sociocultural
Tecnológico
Fuente: Adaptado de Rothaermel (2015)

El modelo PESTEL
Fuente: Rothaermel (2015)

Trabajo en grupos:
Sortearemos a cada grupo un tipo
de empresa y uds. deberán citar
las principales tendencias de
acuerdo el enfoque PESTEL y
también indicar ¿cuál creen que
sea el impacto de esas tendencias
para el tipo de la empresa?
(*) Estructura-Conducta-Desempeño (Structure-Conduct-

Performance , S-C-P en inglés) Modelo de Desempeño de la Firma
Estructura se refiere a la estructura de la Industria

(No. de competidores, heterogeneidad de los
productos, costos de entrada y salida, y otros)
Conducta se refiere a las estrategias que las firmas
implementan
Desempeño (1) desempeño de las firmas individuales
y (2) desempeño de la economía como un todo.
(Traducción propia de Barney & Hesterly, 2015)
Tipos de Competencia y Desempeños de la firma esperados
Fuente: (Barney & Hesterly, 2015)

Modelo de las Fuerzas

Competitivas de
Porter
CONTROL DE LECTURA
Algunas definiciones útiles para comenzar:
Source: Rothaermel (2015)
Fuente: Hill (2015)

Algunas definiciones útiles para comenzar:
Fuente: Hill (2015)

Modelo de las Fuerzas Competitivas
Porter apunta dos ideas clave como base de su

modelo:
1. En vez de definir estrechamente la
competición se debe definir más ampliamente
no solo considerando los rivales directos sino
otras fuerzas en la industria
2. El potencial de ganancia en una industria no
es casual ni enteramente determinado por
factores específicos. Es una función de las 5
fuerzas que dan forma a la competición
Modelo de las Fuerzas Competitivas
Extraído de: DAVID(2013)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE ENTRADA
Amenaza de Entrada: El riesgo que potenciales

competidores ingresen a la industria.
A más rentable una industria, más atractiva será para

que entren nuevos competidores. Sin embargo….

Un número importante de Barreras de Entrada reducen
esta amenaza:
Barreras: Economías de Escala
Efectos de Red
Costos de cambio
Requerimientos de capital
Ventajas independientes del tamaño
Acceso a canales
Barreras de Entrada: Políticas gubernamentales

Amenazas creíbles de
• Obstáculos que determinan cuán retaliación
fácilmente una firma puede entrar
en una industria
Fuentes: Rothaermel (2015) / Porter (2008)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

PROVEEDORES
Poder de los Proveedores: El poder de

regateo de los proveedores captura las
presiones que la industria de los
proveedores puede ejercer en el
potencial de beneficio de una industria.
Demanda por mayores precios por los insumos o

reducción de la calidad del insumo entregado

PROVEEDORES


COMPRADORES
Poder de los compradores: Consiste

en la presión que los clientes de una
industria pueden poner en los
márgenes de la industria productora.
Demanda por precios más bajos o una mayor calidad


COMPRADORES
Poder de los compradores: Consiste

en la presión que los clientes de una
industria pueden poner en los
márgenes de la industria productora.
Cuidado con sensibilidad al precio:
■ La compra representa una porción significativa de su costo o presupuesto
■ Compradores generan bajos beneficios o necesita efectivo
■ La calidad de los productos que produce e comprador no es afectada por
la calidad de los insumos que compra

COMPRADORES

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE

SUSTITUTOS
Amenaza de sustitutos: Idea de que
productos o servicios de fuera de la
industria van a aproximarse a satisfacer
necesidades de los clientes actuales
Substitutos cubren las mismas necesidades básicas de

los clientes pero en una forma diferente.
Precios puede ser más bajos o pueden ofrecer una

mayor propuesta de valor
Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE

SUSTITUTOS

Modelo de las Fuerzas Competitivas: RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES EXISTENTES
Rivalidad entre los competidores
existentes: Describe la intensidad bajo la
cual las compañías de una misma
industria compiten por participación de
mercado y rentabilidad
Puede ir de un rango desde gentil a despiadada
Competidores pueden bajar precios para atraer los consumidores del
otro
Competidores pueden usar tácticas no relacionadas al precio para
crear más valor

La INTENSIDAD será determinada principalmente por:
 Estructura competitiva
 Crecimiento de la industria
 Compromisos estratégicos
 Barreras de salida
Traducción propia de: Rothaermel (2015)



VIDEO
0'00''-7'50''
10'00'' – 14'45''
15'35'' – 18'50''
Modelo de las Fuerzas Competitivas: CRÍTICA
Algunos comentarios críticos al modelo (Lynch, 2015):
o El marco analítico es esencialmente estático, mientras
que el ambiente competitivo en la práctica es
constantemente cambiante.
o Asume que los intereses propios de la organización están

primero. Para algunas instituciones de caridad o
públicas, el supuesto puede ser incorrecto
o El modelo parte del punto de que el ambiente supone

una amenaza a la organización
o El análisis estratégico de Porter en gran parte ignora

aspectos del recurso humano en la Estrategia
Extensiones propuestas al Modelo: LOS COMPLEMENTADORES

Algunos autores sugieren considerar la disponibilidad de complementos
para explicar los potenciales de rentabilidad en las industrias
Complementadores
• Los complementarios son compañías que

venden productos que agregan valor
(complementan)a los productos de las
compañías de la industria porque,
cuando se utilizan juntos, el uso
combinado de estos productos satisface
mejor las demandas de los clientes.
HILL(2015)
Modelo de los 4 enlaces (The four links model)
La cooperación entre organizaciones es también

importante por:
• Puede ayudar a alcanzar ventajas competitivas
sustentables
• Abre nuevos mercados y aumenta
oportunidades de negocio
• Puede producir costos más bajos
• Puede brindar más relacionamientos
sostenibles con los de fuera de la Organización
(Lynch, 2015)

Redes y
enlaces
Gobierno
Redes y
Complementadores
La enlaces
Organización Cooperativos
informales
Enlaces
Cooperativos
formales
Fuente: Adaptado de (Lynch, 2015)

Algunas precauciones con el modelo (Lynch, 2015):
Redes “van y
vienen”
Complementadores
pueden discordar
Alianzas pueden
“caerse”
Gobiernos
fallan en ser
reelectos
Grupos Estratégicos
Grupo Estratégico: Conjunto de compañías

que persiguen una estrategia similar dentro
de una industria específica.
Grupos Estratégicos pueden diferir de uno a otro en
importantes dimensiones:
Gastos en I&D, Tecnología, Diferenciación, Oferta de productos

o servicios, Precificación, Segmentos de mercado, Canales de
Distribución, y Servicio al Cliente.
Fuente: (Rothaermel, 2015)
Modelo de Grupos Estratégicos: Un

marco que explica las diferencias en
el desempeño de las empresas
dentro de una misma industria al
agrupar diferentes firmas en grupos
basados en algunas dimensiones
estratégicas clave.
Traducción propia de (Rothaermel, 2015)

De acuerdo a este modelo:
• La rivalidad intra-grupo excede la rivalidad

inter-grupo
• El número de estrategias empresariales

diferentes perseguidas al interior de un
Industria determina el número de Grupos
Estratégicos en esa industria
Mapeando Grupos Estratégicos
Cuando se mapean Grupos Estratégicos, es importante
enfocarse en varios factores:
■ Identificar las dimensiones estratégicas más
importantes.
■ Escoger dos dimensiones claves para los ejes horizontal
y vertical, que expongan importantes diferencias entre los
competidores
Nota: Las dimensiones escogidas para los ejes no deberían
estar altamente correlacionadas
■ Graficar las firmas en el grupo estratégico señalando la
participación de cada firma (market share) mediante el
tamaño de la burbuja con la que está representada
(Rothaermel, 2015)
Mapeando Grupos Estratégicos: Ejemplo.

Mapeando Grupos Estratégicos: Ejemplo.
Fuente: Extraída de HILL (2015)

Mapeando Grupos Estratégicos
Algunas consideraciones:
 Lo más cerca que estén las firmas en un mapa de grupos
estratégicos, lo más directamente e intensamente estarán
en competición una con otra.
 El ambiente externo puede afectar diferentemente a los

Grupos Estratégicos.
 Las 5 fuerzas competitivas pueden afectar diferentemente a

los Grupos Estratégicos.
 Algunos Grupos Estratégicos pueden ser más rentables que

otros.
Barreras de Movilidad: Factores

específicos de la industria que
separan a un grupo estratégico del
otro
Restringen el movimiento entre grupos
Ejemplo: Ofrecer rutas internacionales vs. No

hacerlo
Tarea para Grupos en Clase:
Dibujar un mapa de grupos

estratégicos para la industria de
la comida rápida en la ciudad
de La Paz, Bolivia
Ciclo de Vida de la Industria
Fuente: (Hill, 2015)

Source: (Lynch, 2015)

Ciclo de Vida de la Industria y Estrategias
Fase de INTRODUCCIÓN Fase de CRECIMIENTO Fase de MADUREZ Fase de DECLIVE
Estrategia de • Clientes tempraneros pueden • Grupo creciente de • Mercado de masa • Conocen bien el
Clientes experimentar con el producto y clientes • Poca nueva prueba del producto
aceptar cierta falta de fiabilidad • Calidad y Fiabilidad producto o servicio • Eligen en base al precio
• Necesidad de explicar la importantes para el • Cambio de marca más que a la
naturaleza de la innovación crecimiento innovación
Estrategia de I&D • Alta • Buscar extensiones antes • Baja

-
de competir
Estrategia • Busca dominar el mercado • Reaccionar a la • Caro incrementar el market • Control de costos es
organizacional • La I&D y Producción son competencia con gastos share si no es líder ya particularmente
particularmente importantes de marketing e iniciativas • Busca reducción de costos importante
para asegurar la calidad del
producto
Impacto en la • Alto precio aunque • Los beneficios deberían • Rentabilidad bajo presión • Competencia en
rentabilidad probablemente con pérdidas surgir acá pero los precios por la necesidad de precios y bajo
debido a la inversión en una pueden caer a medida que inversión continua pareada crecimiento pueden
nueva categoría competidores entren al con una presión competitiva conducir a pérdidas o a
mercado y de proveedores continua la necesidad de
recortar costos
drásticamente para
mantener la
rentabilidad
Estrategia de los • Aplicado interés en la nueva • Entran al mercado (si no lo • Competición ampliamente • Competición basada
competidores categoría hicieron ya antes) en publicidad y calidad principalmente en
• Intentan replicar el nuevo • Intentos de innovar e • Menor diferenciación del precios
producto invertir en la categoría producto • Algunas empresas
• Menor cambio del producto pueden buscar salir de
la industria
Traducción propia de Lynch (2015)

Críticas
 Es difícil determinar la duración de algunos ciclos de

vida e identificar con precisión la etapa exacta que
una industria ha alcanzado.
 Algunas industrias pierden algunas etapas o no

pueden ser identificadas en sus etapas. Ejem.:
Bicicletas?
 Las organizaciones mismas pueden instigar el cambio

en sus productos, y, por ende, alterar la forma de la
curva
Según (Lynch, 2015)
Estructura de la Industria y Oportunidades ambientales
Source: (Barney & Hesterly, 2015)

Industrias fragmentadas: Un gran número de pequeñas o

medianas empresas operan y ningún grupo de ellas tiene
participación de mercado (market share) importante o
crea tecnologías dominantes.
Estrategia de Consolidación: Implementación de

estrategias que consolidan la industria en un
número menor de empresas.

Industrias emergentes: Industrias recién creadas o
recreadas por innovaciones tecnológicas, cambios en la
demanda, la emergencia de nuevas necesidades de
mercado, y otras razones.
Ventajas de Pionero (First-mover): Ventajas que

corresponden a firmas que hacen importantes decisiones
estratégicas y tecnológicas temprano en el desarrollo de
una industria.
Firmas pioneras a veces pueden establecer las reglas de

juego de la industria y crear una estructura en ella de
forma que sean únicamente beneficiosas para ellas
Fuentes:
Prioridad Creación de
Liderazgo con activos costos de
Tecnológico estratégicos cambio a
valiosos los clientes
Tema de Discusión
¿Habrán desventajas
por ser pionero?
Sopesar las ventajas del pionerismo

contra los riesgos asociados a
explotar la oportunidad
Incerteza. ¿Alternativa? Retener

cierta Flexibilidad
Industrias maduras. Algunas características comunes (1)

lento crecimiento de la demanda (2) clientes se repiten, (3)
ralentización en la capacidad de producción, (4) ralentización
en la introducción de nuevos productos y servicios, (5)
incremento de la cantidad de competencia internacional, y
(6) reducción general en la rentabilidad de las firmas de esta
industria
Refinar los productos vigentes

Énfasis en Servicio
Innovación de Proceso
Industria en declive: Industria que experimenta un

absoluto declive en ventas durante un periodo sostenido
de tiempo
Liderazgo
Nicho
Cosecha
Desinversión (Divestment)

Limitaciones de los modelos de Análisis de la
Industria
 El modelo del Ciclo de Vida es una

generalización
 Papel de la Innovación puede alterar

significativamente el análisis
 Grandes diferencias entre las

Organizaciones
Fuente: (Hill, 2015)
Fuente: Extraída de DAVID (2013)

La matriz de evaluación de factores externos (EFE)
La matriz de evaluación de factores

externos (EFE) permite que los
estrategas resuman y evalúen
información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva
(David, 2013)
La matriz de evaluación de factores externos (EFE) (David, 2013)
• Elabore una lista de los factores externos clave identificados en el proceso de

1. auditoría externa (Entre 15 a 20)
• Asigne a cada factor una ponderación según la industria (La suma de todas las
2. ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0)
• Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué
3. tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor
• Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una

4. puntuación ponderada
• Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la
5. puntuación ponderada total para la organización

Matriz de perfil competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo (MPC)

identifica los principales
competidores de la compañía, así
como sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la
posición estratégica de una firma
muestra.
(David, 2013)

Matrices
Precaución importante!
 En la interpretación, los números

revelan las fortalezas relativas de
las compañías, pero la precisión
implícita es sólo una ilusión
(David, 2013)
Trabajo en Grupos en clase:
Sortearemos a cada grupo una

empresa real y uds. deberán
armar su Matriz de Evaluación
de Factores Externos (EFE) y
Matriz de Perfil Competitivo
(MPC) (máximo 2 competidores)
Algunas fuentes de información estratégica

Fuentes inéditas:
Encuestas a los clientes, las investigaciones de
marketing, los discursos en reuniones de
profesionistas y accionistas, los programas de
televisión, las entrevistas y las conversaciones
con los grupos de interés.
Fuentes publicadas:
Periódicos, revistas especializadas, informes,
documentos gubernamentales, resúmenes, libros,
directorios y manuales. Sitios de Internet (de
calidad!).
(David, 2013)
Análisis Externo. Consideraciones
No olvidar que el interés inicial para realizar el Análisis

Externo fue identificar Amenazas y Oportunidades para
la Organización
CASO Grupos en clase:
Leer el caso Final Capítulo

2 HILL (2015) Pags. 76-77
Industria de compañías de
aviación
Material Audiovisual
complementario al
Caso

Responder las siguientes
preguntas sobre el caso Final
Capítulo 2 HILL (2015) Pags. 76-77
Industria de compañías de
aviación
1. Identifiquen todas las fuerzas del MACROAMBIENTE que

uds. consideren han tenido impacto en el caso de esta
industria
2. Efectúen un análisis de las FUERZAS COMPETITIVAS en la
industria estadounidense de las líneas aéreas. ¿Existe
relación entre lo qué predice la Teoría que debería suceder
con la rentabilidad en esa industria y los datos reales?
3. ¿Uds. consideran que existen GRUPOS ESTRATÉGICOS en la
industria estadounidense de las líneas aéreas? ¿Cómo
variaría la índole de la competencia de un grupo a otro?
4. Uds. consideran que la perspectiva del ANÁLISIS DEL CICLO
DE VIDA se puede aplicar al caso de esta industria ¿Sí o
No, y por qué?

Sesiones4 11ESTRATEGIA 2023

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ANÁLISIS EXTERNO

• Dimensiones de un Análisis Externo

Dimensiones del ambiente externo general

“Un Ambiente General consiste de

(Traducción propia de Barney & Hesterly, 2015)

Ambiente General externo

Entendiendo el ambiente Amenazas y

Dimensiones del ambiente externo general

Fuente: Adaptado de Barney & Hesterly (2015)

Fuente: CEPAL (2022)

Advertencia: Cuidado con los estereotipos!

Source: Yanko Tsvetkov

Advertencia: Cuidado con los estereotipos!

Source: Yanko Tsvetkov

Fuentes: CEPAL (2022, 2023)

Condiciones legales y políticas

Eventos internacionales específicos

Ambiente General externo: Un consejo importante

A pesar que analizar el ambiente general de

Traducción propia de (Barney & Hesterly, 2015)

Permite escanear, monitorear y

Agrupa las fuerzas del ambiente general de la firma

El modelo PESTEL Empresa

Fuente: Adaptado de Rothaermel (2015)

Fuente: Adaptado de Rothaermel (2015)

Fuente: Rothaermel (2015)

(*) Estructura-Conducta-Desempeño (Structure-Conduct-

Estructura se refiere a la estructura de la Industria

Tipos de Competencia y Desempeños de la firma esperados

Fuente: (Barney & Hesterly, 2015)

Modelo de las Fuerzas

Algunas definiciones útiles para comenzar:

Source: Rothaermel (2015)

Fuente: Hill (2015)

Algunas definiciones útiles para comenzar:

Fuente: Hill (2015)

Modelo de las Fuerzas Competitivas

Porter apunta dos ideas clave como base de su

Modelo de las Fuerzas Competitivas

Extraído de: DAVID(2013)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE ENTRADA

Amenaza de Entrada: El riesgo que potenciales

A más rentable una industria, más atractiva será para

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE ENTRADA

Barreras de Entrada: Políticas gubernamentales

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE ENTRADA

Source: Rothaermel (2015)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

Poder de los Proveedores: El poder de

Demanda por mayores precios por los insumos o

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

Source: Rothaermel (2015)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

Poder de los compradores: Consiste

Demanda por precios más bajos o una mayor calidad

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

Poder de los compradores: Consiste

Modelo de las Fuerzas Competitivas: PODER DE LOS

Source: Rothaermel (2015)

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE

Substitutos cubren las mismas necesidades básicas de

Precios puede ser más bajos o pueden ofrecer una

Modelo de las Fuerzas Competitivas: AMENAZA DE