Semana 1

Naturaleza de la administración estratégica (capitulo uno)

Definición de administración estratégica

 El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que

permiten a una empresa alcanzar sus objetivos
 En el texto el término administración estratégica se utiliza como sinónimo de planeación
estratégica.
 En ocasiones el término administración estratégica se refiere a la formulación,
implementación y evaluación de estrategias, mientras que planeación estratégica se refiere
sólo a la formulación de estrategias.
 Un plan estratégico es básicamente el plan de juego de una empresa.
 Un plan estratégico es el resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas alternativas
buenas e indica el compromiso de la empresa con ciertos mercados, políticas,
procedimientos y operaciones específicos.

Etapas de la administración estratégica:

Formulación de estrategias:

- Desarrollar una visión y misión

- Identificar las oportunidades y amenazas externas a la empresa
- Determinar las fortalezas y debilidades internas
- Establecer objetivos a largo plazo
- Generar estrategias alternativas
- Elegir las estrategias particulares que se han de seguir
- Decisiones al formular estrategias: ¿En qué nuevos negocios incursionar? ¿Qué
negocios abandonar? ¿Cómo asignar recursos? ¿Expandir operaciones o
diversificarse? ¿Ingresar a mercados internacionales? ¿Fusionarse o formar una
sociedad? ¿Cómo evitar una adquisición hostil?

Implementación de la estrategia:

- Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse.
- También se le conoce como la “etapa de acción”.

Evaluación de la estrategia:

- Determinar qué estrategias no funcionan bien

- Consiste en tres actividades fundamentales: Revisar los factores externos e internos
que son la base para formular las estrategias actuales, medir el desempeño y aplicar
acciones correctivas.
Términos clave de la administración estratégica

 Ventaja competitiva: Cualquier actividad que una empresa haga especialmente bien en
comparación con las empresas rivales ó cualquier recurso que la empresa posea y que sus
rivales deseen. Una empresa debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva
sostenida.
 Estrategas: Las personas sobre las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de
una empresa. Ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la información.
 Declaraciones de visión y misión: Una declaración de visión responde a la pregunta “¿En qué
queremos convertirnos?”. Una declaración de misión responde a la pregunta “¿Cuál es
nuestro negocio?”
 Oportunidades y amenazas externas: Se refieren a las tendencias y acontecimientos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo
significativo a una organización.
 Fortalezas y debilidades internas: Las actividades que una organización puede controlar y
cuyo desempeño es muy bueno o muy malo. Se determinan en función de los competidores.
 Objetivos de largo plazo: Resultados específicos que una organización busca alcanzar
persiguiendo su misión básica. Largo plazo indica más de un año. Deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros.
 Estrategias (¿Cómo hago para lograr la meta planteada en el objetivo?): Son los medios a
través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios
son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración de mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación
y las empresas conjuntas.
 Los objetivos anuales: Son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para
poder lograr sus objetivos a largo plazo. Deben ser medibles, cuantitativos, desafiantes,
realistas, consistentes y jerarquizados. Deben establecerse a niveles corporativo, divisional y
funcional en una organización grande.
 Políticas: Son el medio para alcanzar objetivos anuales

Modelo de la administración estratégica ¿En dónde estamos en este momento? ¿Hacia

dónde queremos ir? ¿Cómo llegaremos ahí?
Beneficios de la administración estratégica

 La administración estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva en
lo referente a la proyección de su futuro.
 Permite a una organización iniciar e influir en las actividades (en vez de sólo responder a
ellas), y de esta manera ejercer control sobre su propio destino.
 Los beneficios para una empresa que lleva a cabo Planeación Estratégica son los siguientes:

Beneficios financieros

 Las empresas que utilizan los conceptos de administración estratégica muestran una mejoría
significativa en áreas como ventas, rentabilidad y productividad en comparación con las
empresas que no cuentan con actividades sistemáticas de planeación.
 Las empresas de alto desempeño tienden a llevar a cabo una planeación sistemática como
preparación ante futuras fluctuaciones en sus ambientes externos e internos.

Beneficios no financieros

 Mejor comprensión de las amenazas externas

 Mejor comprensión de las estrategias de los competidores
 Aumento en la productividad de los empleados
 Menor resistencia al cambio
 Comprensión más clara de las relaciones entre el desempeño y las recompensas

Por qué algunas empresas no realizan una planeación estratégica

 Falta de capacitación formal en planeación estratégica

 Falta de conocimiento o experiencia en la planeación estratégica.
 Falta de comprensión o apreciación de los beneficios que aporta la planeación estratégica
 No hay recompensas monetarias al planear. Deficiencia en las estructuras de recompensas
 No hay castigo por no planear
 Demasiadas emergencias que resolver (crisis internas) para planear
 Ver la planeación como una pérdida de tiempo, dado que no hay productos/servicios que
deriven de ella
 Pereza; la planeación eficaz toma tiempo y esfuerzo; tiempo es dinero
 Conformidad con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el éxito
de mañana; Apple Inc. es un ejemplo de ello
 Exceso de confianza
 Malas experiencias con la planeación estratégica en algún tiempo o lugar
 Intereses personales.
 Miedo a lo desconocido
 Diferencia de opiniones
  Desconfianza. Exceso de confianza
 Muy costosa.
 Miedo al fracaso.

Errores en la planeación estratégica

 Utilizar la planeación estratégica para obtener el control de las decisiones y los recursos
 Realizar la planeación estratégica para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditación
 Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misión a la formulación de estrategias
 No comunicar el plan a los empleados y dejar que continúen trabajando sin saber nada
 Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuitivas que entren en conflicto
con el plan formal
 Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planeación estratégica
 No utilizar los planes como estándar para medir el desempeño
 Delegar la planeación a un “planeador” en vez de involucrar a todos los gerentes.
 No involucrar a los empleados clave en todas las fases de la planeación.
 No crear un clima de colaboración que apoye el cambio.
 Ver la planeación como algo innecesario o sin importancia.
 Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta o insuficiencia de
planeación.
 Formalizar tanto la planeación que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.
(Camisa de fuerza)
 En vez de instalar un proceso de planeamiento permanente, hacer una sesión anual
únicamente
 Recurrir a “seudoconsultores” (seminarios de dos días, cursos de planeamiento en línea)

Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar

Una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la empresarial es que esta última se formula,
implementa y evalúa bajo un supuesto de competencia, mientras que la estrategia militar se basa en
un supuesto de conflicto

Tanto las organizaciones militares como las empresas deben adaptarse al cambio y mejorar
constantemente para ser exitosas. Pasajes de El arte de la Guerra de Sun Tzu.

 CONCEPTO MILITAR: La guerra es un asunto de vital importancia para el estado: es el

dominio de la vida o la muerte, el camino a la supervivencia o a la ruina. Por lo tanto, es
indispensable estudiarla a conciencia. Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo, y en
100 batallas jamás será derrotado. Los líderes hábiles no permiten que la estrategia inhiba
un contraataque creativo.
 CONCEPTO EMPRESARIAL: La competencia es un asunto de vital importancia para la
empresa: es el dominio de la vida o la muerte de la empresa, el camino a la supervivencia o a
la ruina. Por lo tanto, es indispensable estudiarla a conciencia. Conozca a su competidor y
conozca a su empresa, y en 100 campañas comerciales jamás será derrotado. Los líderes
hábiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque creativo.
Cómo obtener y conservar ventajas competitivas

Establecer
una misión y
visión claras.

Evaluar y monitorear
resultados: Formular estrategias:
Aplicar acciones Recabar, analizar y
correctivas, priorizar datos
adaptarse al utilizando matrices,
cambio establecer un plan
estratégico claro

Implementar
estrategias:
Establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar las finanzas

Semana 2
La visión y la misión de la empresa (capitulo dos)

Declaración de vision

 Una declaración de visión debe responder a la pregunta básica: “¿En qué queremos
convertirnos?”
 La declaración de visión tiene que ser breve (de preferencia de un solo enunciado) y contar
con la aportación de tantos directivos como sea posible.
 Una declaración de visión debe reflejar el tipo de negocio en el que la empresa participa.
 Ejemplos:
La visión de General Motors: ser líder mundial en productos de transportación y servicios
relacionados. (Comentario del autor: buena declaración).
La visión de PepsiCo: asume la responsabilidad de mejorar continuamente todos los
aspectos del mundo en donde opera —ambiental, social, económico—, creando un mejor
mañana. (Comentario del autor: esta declaración es muy vaga; debería hacer alguna
mención al negocio de alimentos y bebidas).

Declaración de misión

 Es la declaración de la “razón de ser” de una organización”.

 Es la respuesta a la pregunta fundamental “¿Cuál es nuestro negocio?”. Es esencial para
establecer los objetivos y formular estrategias efectivas.
 Revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir.
 También conocida como credo organizacional, declaración de propósito, declaración de
filosofía, declaración de creencias, estatuto de principios de negocios.
Proceso de las declaraciones de misión y visión

Un método muy utilizado para el desarrollo de la declaración de la misión consiste en:

 Elegir varios artículos relacionados con este tipo de declaraciones y pedir a los directivos los
lean como información preparatoria.
 Pedir a los directivos que elaboren declaraciones de visión y misión para la organización.
 Un facilitador o un comité de altos ejecutivos se encargará de combinar las declaraciones
resultantes en un documento preliminar único, el cual se distribuirá entre todos los
directivos.
 Después se invitará a todos a realizar modificaciones, adiciones y supresiones, y se
convocará a una reunión para revisar el documento.

Importancia de las declaraciones de visión y misión

 Asegurar que todos los empleados/gerentes comprendan el propósito o la razón de ser de la

empresa.
 Ofrecer una base para priorizar los factores clave internos y externos utilizados para
formular estrategias factibles.
 Proporcionar una base para la asignación de recursos.
 Sentar la base para organizar trabajo, departamentos, actividades y segmentos en torno a
un propósito común.

Beneficios de contar con una misión y una visión claras

Orientación hacia el cliente de la misión

Una declaración de misión eficaz debe:

 Definir qué es y qué aspira a ser la organización.

 Ser suficientemente limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio y bastante amplia
para permitir el crecimiento creativo.
 Distinguir a una organización en particular de todas las demás.
 Servir como marco de referencia para evaluar las actividades actuales y posibles.
 Ser enunciada en términos lo suficientemente claros para que sea comprendida con
exactitud en toda la organización.
 Una buena declaración de misión debe reflejar las expectativas de los clientes.
  La filosofía operativa de las organizaciones debería identificar las necesidades de los clientes
y después proporcionar un producto o servicio que las satisfaga.
 No me ofrezcan cosas. Ejemplo: No me ofrezcan ropa; ofrézcanme una apariencia atractiva.
No me ofrezcan calzado; ofrézcanme comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me
ofrezcan una casa; ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz. No me
ofrezcan libros; ofrézcanme horas de placer y los beneficios del conocimiento. No me
ofrezcan cosas; ofrézcanme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.

Características de la declaración de misión

 Una correcta declaración de misión permite generar y considerar gran variedad de

estrategias y objetivos alternativos factibles, sin que la creatividad de la dirección sea
indebidamente reprimida.
 Debe permitir conciliar eficazmente las diferencias entre las partes interesadas (skate
holders), los individuos y los grupos que tengan alguna participación o interés especial en la
compañía, al tiempo de atraerlos.
1. Tiene un alcance amplio; no incluye montos monetarios, números, porcentajes,
razones u objetivos.
2. Su extensión es de menos de 150 palabras.
3. Es inspiradora.
4. Identifica la utilidad de los productos de una empresa.
5. Comunica la responsabilidad social de la empresa.
6. Comunica la responsabilidad ambiental de la empresa.
7. Toma en cuenta nueve componentes: clientes, productos o servicios, mercados,
tecnología, preocupación por la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad,
filosofía, autodefinición, preocupación por la imagen pública, preocupación por los
empleados
8. Es conciliatoria.
9. Es perdurable.

Componentes de la declaración de misión

1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la
empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está actualizada desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la
empresa?
7. Concepto de sí mismo (ventaja competitiva). ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante
de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales,
comunitarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa?

Ejemplos de misión y sus componentes

Royal Caribbean – “Somos leales a Royal Caribbean y Celebrity, y buscamos la mejora continua en
todo lo que hacemos. Siempre proveemos nuestro servicio con un saludo amistoso y una sonrisa (7).
Nos anticipamos a las necesidades de nuestros clientes y nos esforzamos por exceder sus
expectativas. Nos hacemos responsables de cualquier problema que requiera nuestra atención.
Adoptamos una conducta que eleve la reputación y la motivación de los empleados (9). Estamos
comprometidos a actuar de la manera más ética y con respeto a los derechos y dignidad de los
demás (6)”

[Comentario del autor: la declaración carece de seis componentes: clientes (1), productos/servicios
(2), mercados (3), tecnología (4), preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
(5), y preocupación por la imagen pública (8)].

Semana 2
Fuerzas externas (capitulo tres)

Auditoría externa

 Se concentra en identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de
una compañía individual.
 Revela las oportunidades y amenazas clave a las que la compañía se enfrenta, lo que
permite a los gerentes formular estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o
reducir el impacto de las amenazas.
 La auditoría externa tiene el objetivo de identificar variables clave que ofrezcan respuestas
susceptibles de implementación.
 Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos factores,
formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto
de las amenazas potenciales

Fuerzas externas clave

Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categorías:

1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas.

Fuerzas económicas
Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

Fuerzas tecnológicas.

Varias empresas ahora cuentan con un

director de información (CIO, chief
information officer) y un director de
tecnología (CTO, chief technology officer)
Fuerzas competitivas.

Una parte importante de las auditorías externas consiste en identificar a las firmas rivales, así como
sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Características que describen a las compañías más competitivas:

1. Luchan constantemente por incrementar su participación de mercado.

2. Se guían a través de su visión/misión para tomar todas sus decisiones.
3. Comprenden que el adagio “Si no está roto, no lo arregles” ha sido sustituido por “No
importa si algo está funcionando bien o mal, siempre hay oportunidad de arreglarlo o
mejorarlo”.
4. Adaptan, innovan y mejoran continuamente, en especial cuando la empresa es exitosa.
5. Se esfuerzan por crecer a través de las adquisiciones, siempre que sea posible.
6. Contratan y retienen a los mejores empleados y gerentes posibles.
7. Se esfuerzan por mantener costos competitivos a nivel global.

Inteligencia competitiva (IC): Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información
sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propósito de
promover los objetivos de una compañía. Los tres objetivos básicos de un programa de IC son:

1. Ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que compiten en ella.
2. Identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que las
acciones estratégicas tendrían sobre los competidores.
3. Identificar los posibles movimientos de un competidor que pudieran amenazar la posición de
la empresa en el mercado.

Relaciones entre la organización y las fuerzas externas clave

Proceso para ejecutar una auditoría externa

 Primero, recabe inteligencia competitiva e información respecto a las tendencias

económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,
legales y tecnológicas.
 La información debe ser asimilada y evaluada.
 Una lista pormenorizada de los factores externos clave se debe comunicar a la organización.

De acuerdo con el enfoque o perspectiva de la organización de la industria (OI), los factores

externos (la industria) son más importantes que los factores internos para que la empresa
alcance y conserve una ventaja competitiva.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo

Pasos para la elaboración

1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que tenga algún
impacto sobre la la empresa.
2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la empresa.
3. Decidir si la fuerza colectiva de los elementos es suficiente para que la empresa entre o
permanezca en la industria.

Fuentes de información externa

 Entre las fuentes inéditas están las encuestas a los clientes, las investigaciones de marketing,
los discursos en reuniones de profesionistas y accionistas, los programas de televisión, las
entrevistas y las conversaciones con los grupos de interés.
 Entre las fuentes publicadas de información estratégica figuran periódicos, revistas
especializadas, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y
manuales
Matrices de evaluación como herramientas para el análisis estratégico

Análisis de la industria: la matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar los siguientes factores:

Económicos. Ambientales. Tecnológicos.

Sociales. Políticos. Competitivo

Culturales. Gubernamentales.

Demográficos. Legales.

Pasos de la matriz EFE

1. Elabore una lista de 20 factores externos clave identificados en el proceso de auditoría

externa.
2. Asigne a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy
importante).
3. Asigne a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué tan
eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable.

Ejemplo de Matriz EFE para un conjunto cinematográfico de diez salas

Análisis de la industria: Matriz de perfil competitivo (MPC)

Identifica los principales competidores de la compañía, junto con sus fortalezas y debilidades
particulares en relación con la posición estratégica de una firma específica.

Los factores críticos de éxito en una MPC comprenden tanto cuestiones internas como externas.
 Semana 3
Evaluación interna (capitulo cuatro)

Fuerzas internas clave

 Competencias distintivas: Son las fortalezas de una empresa que la competencia no puede
igualar o imitar fácilmente.
 Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas.

Auditoría interna

 Exige que se recopile, asimile y priorice la información acerca de las operaciones de la

gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo (I&D), y de los sistemas de información administrativa de la empresa.
 Brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos,
departamentos y divisiones dentro de la organización.

Visión basada en los recursos (VBR)

 Sostiene que los recursos internos de la empresa son más importantes que los factores
externos para obtener y conservar una ventaja competitiva
 Los defensores del enfoque VBR afirman que el desempeño organizacional está determinado
principalmente por los recursos internos, que es posible clasificar en tres categorías
generales:
- Recursos físicos.
- Recursos humanos.
- Recursos organizacionales.
 Para que un recurso sea valioso, debe ser 1) poco común, 2) difícil de imitar o 3) difícil de
sustituir. Estas tres características de los recursos, también se conocen como indicadores
empíricos. Permiten a una empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia
como su efectividad y que conduzcan al logro de una ventaja competitiva sostenible.
Integración de estrategia y cultura

 La cultura organizacional afecta de manera importante las actividades de planeación.

 La cultura organizacional es “un patrón de comportamiento desarrollado por una
organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa
e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse
válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir”.
 Si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del
trabajo o los altos estándares éticos, entonces la gerencia podrá efectuar cambios
frecuentes con facilidad y rapidez
 Productos culturales: Valores, creencias. ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias,
leyendas, epopeyas, lenguaje, metáforas, símbolos, cuentos populares y héroes/heroínas.

Aspectos de la cultura organizacional

Gerencia

Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas:

1. Planeación: Elaboración de pronósticos, determinación de objetivos, diseño de estrategias y

desarrollo de políticas. = FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
2. Organización: Diseño organizacional, especialización y descripción de puestos,
especificaciones de puestos, grado de control, unidad de mando, coordinación, diseño y
análisis de puestos. = IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
3. Motivación: Liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de la conducta,
delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, satisfacción laboral y de las
necesidades, cambio organizacional y moral de los empleados y de la gerencia. =
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
4. Administración del personal: Administración de sueldos y salarios, prestaciones a los
empleados, entrevistas, contratación, despido, capacitación, desarrollo administrativo,
seguridad de los empleados, acción afirmativa y relaciones sindicales. = IMPLEMENTACION
DE LA ESTRATEGIA
5. Control: Control: control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, análisis de varianzas, recompensas y sanciones. =
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA
Marketing

El proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios
de los clientes. Las funciones de marketing se dividen en siete actividades básicas:

1. Análisis de clientes: Evaluación de las necesidades y deseos del cliente. Implica aplicar
encuestas a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de
posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar
estrategias óptimas de segmentación del mercado.
2. Venta de productos y servicios: Abarca numerosas actividades de marketing, como
publicidad, promoción de ventas, venta personal, administración de la fuerza de ventas, y
relaciones con los clientes y con los distribuidores.
3. Planeación de productos y servicios. Incluye actividades como pruebas de mercado,
posicionamiento de marca y producto, diseño de garantías, empaque, definición de las
opciones del producto, características, estilo y calidad del producto, eliminación de
productos anticuados y servicio al cliente. Es importante si una empresa busca desarrollar o
diversificar sus productos.
4. Fijación de precios: Cinco principales grupos de interés afectan las decisiones de fijación de
precios: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y competidores. Suelen las
empresas aplicar una integración hacia adelante con la finalidad de controlar mejor los
precios al consumidor.
5. Distribución: Abarca almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta
al menudeo, territorios de ventas, niveles y ubicación de los inventarios, transportistas,
vendedores al por mayor y al menudeo. Importante cuando una empresa está tratando de
implementar una estrategia de desarrollo de mercado o integración hacia adelante.
6. Investigación de mercados: Es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos acerca
de los problemas relacionados con la comercialización de bienes y servicios. Ayuda a
descubrir fortalezas y debilidades fundamentales.
7. Análisis costo-beneficio
Requiere tres pasos: Calcular los costos totales asociados a una decisión, Estimar todos los
beneficios de la decisión, Comparar el total de los costos contra el total de los beneficios.

Finanzas y contabilidad

Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones:

1. Decisión de inversión: Consiste en asignar y reasignar el capital y recursos entre los

proyectos, productos, activos y divisiones de una organización.
2. Decisión de financiamiento: Determina cuál es la estructura de capital más conveniente para
la empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa puede
reunir capital.
3. Decisión de reparto de utilidades. (Dividendos). (Disposición del valor agregado creado):
Suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los inversionistas
(accionistas), la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión
de acciones. Determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con la
cantidad pagada a los inversionistas.
Resumen de las razones financieras clave:
Análisis del punto de equilibrio:

Impacto de las estrategias en el punto de equilibrio de una empresa. Pueden disminuir los precios o
aumentar precios, disminuir los costos fijos o aumentar os costos fios, disminuir los costos variables
o aumentar los costos variables.

Producción y operaciones

La función de producción y operaciones consiste en todas aquellas actividades que transforman los
insumos en bienes y servicios. La administración de la función de producción y operaciones se
encarga de las entradas, las transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado.

Las funciones (decisiones básicas dentro de producción/ operaciones son cinco:

1. Proceso: Estas decisiones incluyen la elección de la tecnología, distribución de las

instalaciones, el análisis del flujo de procesos, la ubicación de la planta, el equilibrio de las
líneas, el control de procesos y el análisis del transporte.
2. Capacidad: Estas decisiones incluyen los pronósticos, planeación de las instalaciones,
planeación agregada, la calendarización, la planeación de la capacidad y el análisis de líneas
de espera.
3. Inventario Estas decisiones implican la administración de los niveles de las materias primas,
los trabajos en proceso y los productos terminados, en especial considerar que ordenar,
cuando y cuando, así como el manejo de materiales.
4. Fuerza laboral: Estas decisiones tienen que ver con la administración de los empleados
calificados, no calificados, de oficina y administrativos, mediante el cuidadoso diseño de
puestos, la meditación y el enriquecimiento del trabajo, las normas laborales y las técnicas
de motivación.
5. Calidad: Estas decisiones están orientadas para asegurar la producción de bienes y servicios
de alta calidad al cuidar el control de calidad, muestreo, pruebas, aseguramiento de la
calidad y control de costos.

Implicaciones de las diversas estrategias sobre producción y operaciones:

Sistemas de información administrativa

Sus funciones son principalmente 3 tres:

1. Reciben la materia prima proveniente de la evaluación tanto interna como externa de una
organización.
2. Mejoran el desempeño de una empresa al aumentar la calidad de las decisiones gerenciales.
3. Recopilan, codifican, almacenan, sintetizan y presentan la información, a fin de responder a
preguntas operativas y estratégicas importantes.

Análisis de la cadena de valor (ACV)

 Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades
de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y
su comercialización.
 Tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de
valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente.

Benchmarking

 Herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de

una empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer su éxito
en el mercado.
 Implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria
para determinar las “mejores prácticas”.

Transformación de las actividades en la cadena de valor a ventajas competitivas

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Los pasos para la elaboración de esta matriz son los siguientes:

1. Haga una lista de los factores internos clave que se identificaron en el proceso de auditoría
interna.
2. Asigne a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy
importante).
3. Asigne a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad o una
fortaleza importante.
4. Multiplique la ponderación de cada factor por su calificación para determinar una
puntuación ponderada para cada variable.
5. Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la
puntuación ponderada total de la organización.

Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos para una tienda de cómputo

Semana 4
Estrategias en acción (capitulo cinco)

Las ocho características deseables de los objetivos

1. Cuantitativos 6. Jerárquicos
2. Medibles 7. Alcanzables
3. Realistas 8. Congruentes a través de todos los
4. Comprensibles departamentos
5. Desafiantes

Objetivos a largo plazo

 Son los resultados que se espera obtener al implementar ciertas estrategias. Abarca un
periodo de 2 a 5 años.
 Los objetivos a largo plazo por naturaleza dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecer prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo, ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de
las tareas.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros

 Entre los objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos,
utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por
acción, precio por acción, flujo de efectivo, etcétera.
 Entre los objetivos estratégicos se encuentran mayor participación de mercado, menor
tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al
mercado, disminución de costos, mejora de la calidad del producto, aumento de la
cobertura geográfica, logro del liderazgo tecnológico, y anticipación en materia de mejora o
innovación.

Evitando o no la administración por objetivos

 Administración por objetivos

 Administración por crisis
 Administración por factores subjetivos
 Administración por esperanzas

Tipos de estrategias

 La mayoría de las organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de estrategias,

que podría presentar riesgos si se lleva demasiado lejos.
 Ninguna organización puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que pudieran
resultarle beneficiosas.
 La decisión será difícil y será necesario establecer prioridades
 Existen 4 tipo de estrategias:
1. Estrategias de integración: Integración hacia adelante, integración hacia atrás e
integración horizontal.
2. Estrategias intensivas: estrategias de penetración de mercado, desarrollo de
mercado, desarrollo de producto
3. Estrategias de diversificación: diversificación relacionada y diversificación no
relacionada.
4. Estrategias defensivas: recorte de gastos, desinversión y liquidación.

Estrategias de integración

 Integración hacia adelante: Implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los
distribuidores o vendedores al menudeo.
Indicadores: distribuidores actuales costosos, calidad limitada para obtener ventaja
competitiva, numero de proveedores pequeño, etc.
 Integración hacia atrás: Estrategia que consiste en que una empresa se apropie de sus
proveedores o aumente el control que tiene sobre ellos.
 Integración horizontal: Estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o
tener mayor control sobre ellos.
Indicadores: organización puede lograr características monopólicas en un área o región,
aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas, competidores se
debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales, etc.
Estrategias intensivas

 Estrategia de penetración de mercado: Busca incrementar la participación de mercado de los

productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos
de marketing.
Indicadores: mercados actuales no están saturados con un producto o servicio
determinados, se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes
actuales, participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, etc.
 Desarrollo de mercado: Supone la introducción de los productos o servicios actuales de la
empresa en nuevas áreas geográficas. Indicadores: nuevos canales de distribución
disponibles son confiables, baratos y de buena calidad, organización cuenta con los recursos
humanos y de capital necesarios para administrar operaciones mayores, existen nuevos
mercados todavía no explorados ni saturados, etc.
 Estrategia de desarrollo de producto: Busca aumentar las ventas a través de la modificación
o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa.
Indicadores: organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su
ciclo de vida, compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos,
capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo, etc

Estrategias de diversificación

 Diversificación relacionada: Cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las

actividades de sus cadenas de valor. Sinergias - Alternativas: Transfiriendo capacidades
competitivamente valiosas de una empresa a otra, combinando las actividades relacionadas
de cada empresa en una sola operación para disminuir costos, explotando el uso común de
un nombre de marca conocido, colaborando con las otras empresas para crear fortalezas.
Indicadores: organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo, existe
un equipo sólido directivo, productos de la organización están en el declive de su ciclo de
vida, etc.
 Diversificación no relacionada: Cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no
existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades.
Indicadores: ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización
aumentarían significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados, canales de
distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos productos
entre los clientes actuales, surge la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y
que representa una atractiva oportunidad de inversión, etc.

Estrategias defensivas

 Recorte de gastos: Cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos

y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. Llamado
también estrategia de reversión o reorganización. Diseñado para fortalecer las competencias
distintivas básicas de la organización.
Indicadores: organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado
consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas, organización es uno de los
competidores más débiles en una industria, organización está plagada de ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por parte de los accionistas para
mejorar su desempeño, etc.
 Desinversión: Vender una división o parte de una organización. Suele utilizarse para
recaudar el capital para mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.
Indicadores: organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir
alcanzar las mejoras deseadas, se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero, etc.
  Liquidación: Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible. Puede
ser una estrategia emocionalmente difícil, pues significa el cierre de la empresa.
Indicadores: Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una
estrategia de recorte de gastos y de desinversión, única alternativa de la organización es
declararse en quiebra, accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la
venta de los activos de la organización.

Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos

Niveles de estrategias y sus principales responsables

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo

unitario muy bajo, con la finalidad de atender a los consumidores muy sensibles
al precio.

- Tipo 1: Estrategia de bajo costo, que ofrece productos o servicios a un amplio

rango de clientes y al precio más bajo del mercado.
- Tipo 2: Estrategia del mejor valor, que ofrece productos o servicios a una amplia
gama de clientes al mejor valor-precio disponible en el mercado.
- Tipo 3: La diferenciación cuya finalidad es producir bienes y servicios
considerados únicos en toda la industria y dirigirlos a consumidores que son
relativamente insensibles al precio.
- Tipo 4: Es una estrategia de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o
servicios a una pequeña gama (nicho) de clientes al precio más bajo disponible
en el mercado.
- Tipo 5: Estrategia de enfoque de mejor valor, que consiste en ofrecer productos
y servicios a una pequeña gama de clientes al mejor precio disponible en el
mercado

Medios para lograr estrategias

 Cooperación entre competidores.

 Alianzas estratégicas y asociaciones.
 Fusiones y adquisiciones.

Razones clave del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones

Beneficios de fusionarse con otra empresa o adquirirla

  Adquisiciones de capital privado.

Ventajas del primero en actuar.

 Outsourcing/Reshoring.
- Outsoursing: Sub-contratación. Una compañía externa toma el control de ciertas
operaciones funcionales de una empresa. RR HH – Planillas de sueldos, Informática,
Seguridad, Contabilidad, Servicios legales, Publicidad y/o marketing.
- Reshoring: Regreso a la casa matriz. Una compañía multinacional regresa ciertas
operaciones funcionales en el exterior a su base de operaciones. Fabricación,
Ensamblaje, Distribución, Almacenamiento.