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Buenas
Practicas de
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Primera Edicion
Drees ac PLT | >. Comisi6n Interinstitucional
cipaim™ qe Buenas Practicas de Fabricacion
Buenas
Practicas de
Validacion
‘Academia Nacional de Ciencias
Farmacsuticas
Guia de Buenas Practicas de Fabricaci6n
Monografia Técnica No. 24
Primera Edicion
cumessntieetreocaos — PRODUCCION Q
meee em FARMACEUTICA, A.C.
México, Distrito Federal, 2006 M. enA. Blizabeth Martinez Flores
TERRA FARMA, S.A DE CV.
Ing. Ernesto Lopez Diaz
LIDER CONTROL Y
AUTOMATIZACION, S.A DE C.V.
SIEMENS Ite. Eduardo Yariez Ruiz
SIEMENS
Sperincrepienres*
Ing. José Antonio Flores y de la Vega
CPIngredientes, $.A. de CV.
Por haber hecho posible la realizacién de este
trabajo
El contenido de esta guia es propiedad de la Comisién
Interinstitucional de Buenas Pricticas de Fabricacién (CIPAM);
prohibida su reproduecién total o parcial por cualquier medio
sin previa autorizacion por escrito.
e
CONSEJO DIRECTIVO 2005-2007
M. en C. Edilberto Pérez Montoya
Presidente de ANCF
QEB. Francisco Pérez Malagon
Presidente de AFM
Ing. Patricia Faci Villalobos
Presidente de CANIFARMA
M. en C. Inés Fuentes Noriega
Presidenta de CNQFBM
Biol. Felipe Cuevas Pérez
Presidente de PQF
QFI Natividad Castro Castellanos
Presidenta de CIPAM
QEB. Bertha Olivia Patifio Rivas
Vicepresidenta de CIPAM
QEB. Maria Eugenia Gomez Herrera
Secretaria de CIPAM
QFB. Eric Martinez Luna
Tesorero de CIPAM Cee
cIPAM
CONSEJO TECNICO 2005-2007
ANCF
Dr. B. Adolfo Fernandez Fernandez
Dr. Juvencio Ruiz Puente
AFM
QEB. Maria Eugenia Gomez Herrera
QEB. César Diaz Diaz
QEB. Maria Eugenia Linares Aguirre
QEB. Dagoberto Ruiz Rodriguez
QEB. Ivette Oblea Ocampo
CANIFARMA
QEB. Tomas Castro Hernandez
M. en C. José Rivelino Flores Miranda
1Q. Francisco Muitoz Casillas
CNQFBM
QEB. Dalia Toledo
QEB. Evelyn Soberon Mobarak
M.en C. Beatriz Espinosa Franco
QFB. Elisa Sandoval Frausto
QEB. Juan Silva Triste
POF
QFB. Guadalupe Castillo Granados
QEB. Antonio Guerrero Miguel
QFB. Eric Martinez Luna
QEB. Olivia Margarita Pérez Diaz
IBI, Miriam Pérez Toribio
RECONOCIMIENTO
La Comisién Interinstitucional de Buenas Practicas de
Fabricacién agradece le dedicacién y el esfuerzo del
grupo de trabajo que elaboré la presente guia, ya que
de manera profesional y desinteresada han compartido
su experiencia, tiempo y conocimiento con el medio
profesional del cual forman parte:
GRUPO DE TRABAJO
Responsable
en A. QFB. Elizabeth Martinez Flores
Con la colaboracién de
QF. Salvador Berrios Vides
QEB. Ménica Chinchot Fernandez
QF. Ana Concepeién Quan de Rivera
QE. Maria de los Angeles Suncin de Vega
y la revision técnica de
QFB. Maria Eugenia Linares Aguirre
QFEB. José Javier Machado Rivas
QFB. Luis Gerardo Rendon Beltran << i— @8 2 22@— re
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION
CAPITULO I. LAS BUENAS PRACTICAS DE
FABRICACION Y LA VALIDACION
1.0 Antecedentes
1.1 Panorama regulativo
1.2 Tipos de validacién
1.2.1 Validacién prospectiva
1.2.2 Validacién retrospectiva
12.2.1 jPor qué ha
validacién retrospectiva?
1.2.3 Validacién concurrente
1.24 Validacién esbelta
1.2.5 Validacién en tiempo real
1.5.2.1 Numero de lotes necesarios para
validar un proceso
CAPITULO II. COMITE DE VALIDACION
2.0 Importancia
2.1 Integrantes y responsabilidades
2.1.1 Conformacién del comité
2.1.2 Responsabilidades
2.1.2.1 Responsable Sanitario
2.1.2.2 Unidad de Calidad
2.1.2.3 Unidad de Fal
Planta
2.1.2.4 Unidad de Mantenimiento y/o
Ingenieria
2.1.2.5 Unidad de Validacién
2.1.2.6 Unidad de Desarrollo
2.1.2.7 Unidad de compras
2.1.2.8 Unidad de almacén
2.1.2.9 Otros
2.1.3 Caracteristicas del personal participante en las
actividades de validacién
sido descartada la
cién ylo Gerencia de
10
13
13
Is
19
19
20
2
23
25
26
26
29
29
30
30
31
31
31
32
33
34
34
35
35
36
2.1.4 Beneficios de la participacién multidisciplinaria
CAPITULO II, PLAN MAESTRO DE VALIDACION Y
PROTOCOLOS
3.0 Importancia del Plan Maestro de Validacion
3.1 Definicién
3.2 Tipos de Plan Maestro de Validacién (PMV)
3.2.1 PMV General o integrado
3.2.2 PMV por unidad de fabricacién o producto
3.2.3 PMV por especialidad
3.2.4 PMV por fases o elapas
3.25 PMV por planta o area
3.3 Conformacién del Plan Maestro de Validacién
3.4 Protocolos
3.4.1 Definicién
3.4.2 Elaboracién de protocolos
3.4.3 Elaboracién de reportes
3.5 Cielos de vida
CAPITULO IV. ACTIVIDADES DE CALIFICACION
4.0 Calificacién v.s. Validacién
4.1 Tipo de entidades a calificar
4.2 Calificacién del diseito
4.3 Calificacién de la instalacion
4.3.1 Calificacién de la instalacién para areas
4.3.2 Calificacién de la instalacién para equipos y
sistemas
4.3.2.1 Requisitos documentales
4.3.2.2 Requisitos fisicos
4.4 Calificacién de la operacion
4.4.1 Calificacién de la operacién para areas
4.4.2 Calificacién de la operacién para equipos y
sistemas
4.5 Calificacién del desempefio
4.5.1 Calificacién del desempefio para areas
4.5.2 Calificacién del desempefio para equipos y
sistemas
40
41
AL
2
42
42
42
43
43
45
45
46
47
48
50
50
52
33
35
35
58
58
59
60
6
61
62
62
6 CAPITULO V. ACTIVIDADES DE PRE-
CALIFICACION
5.0 Aplicacién de las actividades de pre-calificacién
5.1 Buenas Pricticas de Ingenieria
5.1.1 Clasificacién por impacto
5.2 Comisionamiento
5.2.1 Pruebas de aceptacién en fabrica
5.2.2 Pruebas de aceptacién en sitio
5.2.3 Paquete de entrega para la validacién
5.2.4 Paquete de entrega para la ingenietia
5.2.5 Inspecciones a pre-entregas
5.2.6 Aspectos a considerar
CAP{TULO VI. ACTIVIDADES DE VALIDACION
6.0 Pre-requisitos
6.1 Validacién de métodos analiticos
6.2 Validacién de proveedores
6.3 Validacién de procesos asépticos
6.3.1 Procedimientos de lenado aséptico
6.3.1.1 Generalidades
6.3.1.2 Productos liquidos
6.3.1.3 Productos en polvo
6.3.1.4 Productos en suspensién
6.3.1.5 Productos liofilizados
6.3.1.6 Produccién semisélidos
6.3.1.7 Productes biolégicos y biotecnolégicos
6.4 Validacién de procesos no asépticos
6.5 Validacién de procesos de timpieza
6.6 Validacién de sistemas computarizados
6.7 Validacién de los sistemas de impacto directo
CAPITULO VII. MANTENIMIENTO DEL ESTADO
VALIDADO
7.0 Programas de apoyo 0 soporte
7.1 Revalidacion
7.1.1 Revalidacién por tiempos
7.1.2 Revalidacién por cambios
7.2 Administracién del riesgo
7.2.1 Antecedentes,
65
65
66
67
69
1
1
2
2
2
3B
14
14
74
7
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81
81
83
83
83
84
84
84
85
86
89
93
7.2.2 Aplicacion
7.2.3 Nuevas tendencias
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
99
103
105
108 nn
INTRODUCCION
Las Buenas Practicas de Validacion (BPV) se definen como: El
conjunto de lineamientos y actividades relacionadas entre si
destinadas a garantizar en forma documental que un proceso
produce consistentememe un producto 0 resultado dentro de
especificaciones previamente establecidas.
‘Teniendo como base la definicién de las Buenas Practicas de
Fabricacion, las BPV engloban uno de los aspectos mis criticos
a demostrar: la reproducibilidad de los procesos dentro de
espectficaciones.
La validacién forma parte de las Buenas Précticas en toda
empresa, Los resultados que de ella se deriven, tiene mucho
peso ante una inspeccién sanitaria,
Durante mucho tiempo CIPAM consideré la idea de tener una
guia sobre validacién. Al dia de hoy existen algunas ya
publicadas sobre puntos en especifico, sin embargo, hace falta
un documento con visién integral
Esta guia tiene por objetivo: el dar las herramientas y
conocimientos globales para que las empresas puedan iniciar 0
mejorar sus sistemas de vatidacién.
En este documento se incluyen los diferentes enfoques de las
actividades de Validacién. Cada capitulo incluso merece
discusién en una guia particular, Sin embargo, no dudamos que
sirva como base para saber si estamos orientando bien nuestros
esfuerzos considerando los criterios nacionales ¢ internacionales
vigentes,
El que una empresa decida comenzar las tareas de validacién, no
es una decision sencilla. Muchas atin lo hacen por obligacién,
mis que por conviccién.
Hasta la fecha son pocas las empresas que estan aplicando este
sistema, la mayoria consideran que no es de gran importancia.
Las empresas que han cambiado su perspectiva y la ven como
una herramienta de calidad para la mejora de la produetividad y
el control de los procesos son las que al dia de hoy estén
‘riunfando.
A raiz de esto, es necesario plantear {Por qué no nos gusta la
validacién? Por que viene a decimos que no estamos trabajando
tan bien como pensabamos, que no conocemos tan bien nuestros
procesos y que tenemos problemas para lograr consistencia y
robustez en los mismos. Entre mas afios llevemos trabajando asi,
mas costoso es el implementarlo. Nos ha tocado escuchar
comentarios como £Si llevo haciendo el mismo proceso durante
20 afios? ;Cémo que no cumplo?, jjclaro!! Lo que no te dicen es
que llevan 20 afios con quien sabe cuantos rechazos de
producto, numerosos reprocesos, retrabajos, liberacién de lotes
con reserva, paros de linea, no conformidades, cambios, ete, etc,
ete
Bajo esa premisa, tendremos que ser abiertos a la validacion. Al
estar conscientes de sus beneficios, dejamos de verla como un
requisito regulativo y fomentamos la participacién de todos los
elementos de la planta, junto con el cumplimiento de los
prerrequisitos necesarios exigidos. Posterior a ello, la validacién
fluye por si sola...
La validacién también se deja llevar mucho por modas. Aunque
lleva més de 25 afios de estar presente este concepto en el
mundo, todavia hay empresas que piensan que se pueden validar
Procesos sin antes tener un Plan Maestro de Validacién,
calificacién de equipos, sistemas, personal, dreas y calibracion
de instrumentos entre ottos. Muchos estén ya involuerados en
validacién de sistemas computarizados o la validacién bajo
enfoque de anilisis de riesgo, cuando ni siquiera tienen claro la
diferencia entre validacién y calificacién y en este sentido hay
que establecer metas reales.
ul La presente guia, intitulada “Buenas Pricticas de Validacién”,
Tes ayudaré en tal reto.
La guia esta integrada por siete capitulos:
Capitulo I, Se describen los antecedentes mas importantes de la
validacin y su relacion con las Buenas Practicas de
Fabricacién.
Capitulo Il. Se hace énfasis especial en la importancia del
personal y sus responsabilidades en la validacién,
Capitulo IIL, Se sugieren los documentos principales y lideres de
la validacion:
Las actividades criticas a considerar en la etapa de calificacién
se mencionan en el capitulo IV.
En el capitulo V se abordan los pretrequisitos necesarios para
cubrir desde la etapa de disefio ingenieria las actividades de
validacion.
Los elementos principales para actividades globales de
validacién forman parte del capitulo VI
La guia concluye con el capitule VII, en el que se proponen
diversas lineas que pueden apoyar el mantenimiento de todos los
esfuerzos logrados con la validacién.
Esperamos que este trabajo les sea de utilidad.
12
US BUENAS ACTORS
PSarcommeeen
CAPITULO I
LAS BUENAS PRACTICAS DE
FABRICACION Y LA VALIDACION
1.0 ANTECEDENTE!
Durante mas de veinticinco aos, se ha escuchado hablar del
concepto de validacién, En diversos paises en Latinoamérica,
este concepto tiene pocos afios de ser exigido, pero se ha estado
consciente de su necesidad, resultados y beneficios a lo largo de
todo este tiempo,
Esto se puede observar en las nuevas actualizaciones de las
regulaciones enfocadas al area farmacéutica. Todas incluyen de
alguna u otra forma el requisito regulativo de la validacién.
Se esti acostumibrado a saberse de memoria su definicisn:
Evidencia documentada que proporciona un alto grado de
certeza que un proceso, procedimiento, método, equipo o
sistema produciré consistentemente un producto 0 resultado
dentro de especificaciones previamente establecidas.
Las regulaciones Ja incluyen en un par de lineas, Y algunas
empresas en una interpretaci6n errdnea han pensado que es muy
sencillo lograr la validacién, -cuestion de dias- manejan
algunos. Pero pocos se han dado a la tarea de reflexionar
realmente lo que la validacién y su definicién significa,
Analicemos esta definicién: primeramente menciona los
términos “Evidencia documentada” ja que se refiere esto? A
que para iniciar exitosamente las actividades de validacién tiene
gue estar claro la importancia del cumplimiento de las Buenas
Pricticas de Documentacién. {En cuantas ocasiones se batalla
en nuestras instalaciones para lograr que el operario y el
supervisor ée cualquier ‘rea registre los datos en el momento de
cipam B terminar su actividad? O bien, que no altere documentos
originales, que respete el uso de tinta o la forma de hacer
correcciones, {Cudntas veces?, si no se tienen superados esos
detalles, la empresa no esta preparada para la validacion.
La segunda parte de la definicién dice “proporciona un alto
grado de certeza”. Un alto grado de certeza no significa el
100% 0 procesos perfectos. Hay muchas empresas que piensan
que teniendo sus procesos validados, sus problemas se acaban
ya que aseguran que estan libre de errores y que no tienen de
{que preocuparse. Se sabe que la perfeccién no existe y las
‘empresas que piensan que sus sistemas de calidad son perfectos,
son aquellas que al dia de hoy tienen problemas de multas,
sanciones, cierres de instalaciones por que no Ilevaron a cabo el
seguimiento de sus sistemas.
Pues bien, la validacién no es la panacea, ni viene a quitarles el
trabajo, es solo una evidencia que les dice como han estado
trabajando, como pueden hacerlo mejor y como pueden reducir
los incumplimientos en sus proceso. Por tanto, no hay que
pensar que la validacién nos Ilevard a estar sentados en nuestro
escritorio sin hacer nada. Hay que recordar las tendencias de
mejora continua, mas fuertes que munca al dia de hoy, {Qué nos
dicen? Que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas y
la validacién nos permitiré hacerlo.
La tercera. parte de la definicién indica “producird
consistememente un producto 0 resultado dentro de
especificaciones previamente establecidas”. Por tanto es
necesario que se conozca y se tenga claro que las
especificaciones estardn presentes € iran acorde con el proceso,
sistema, equipo, area, personal o cualquier entidad que se este
evaluando para que con base a ello se tengan parimetros de
comparacién.
Considerando Io anterior, se observa que en una simple
definicién esta involucrado muchisimo tiempo de trabajo y lo
a ¢
més importante, la participacién de todos los departamentos que
forman parte de la planta, ;Cuantas ocasiones se piensa que las
actividades de validacién recaen solamente en el departamento
de validacién mismo (si es que se cuenta con el) 0 en su defecto,
en el departamento de calidad? Cuando se tiene ese concepto, la
validacion sera un fracaso, ya que no depende de una sola
persona o departamento, involucra que cada individuo aporte su
conocimiento para poder tener un mejor control del proceso
Generalmente cuando como empresa o pais no se esté
acostumbrado a una cultura de validacién y de las Buenas
Pricticas de Fabricacién, cuesta trabajo entender este
significado de la validacién y sobretodo el tiempo en que
seremos capaces de realizar todas las acciones que involucra.
Este problema también se refleja en las autoridades sanitarias,
en este caso, en saber que evaluar y como, cuando apenas se
esta comenzando a exigir la validacién.
Parte de los objetivos, a cubrir en esta guia, nos llevaran a
conocer las herramientas necesarias que cualquier empresa
tendra, si quiere asegurarse de cumplir con la regulacién,
No se hablard de la historia de la validacién ni de su evolucién
en estos afios. Basta con decir que su origen data, como muchas
de las cuestiones regulativas, de diversos inconvenientes y falta
de controles en los procesos que ocasionaron el liberar
productos que no cumplian con Ia Buenas Pricticas de
Fabricacién (BPF) y ocasionar datios irreversibles a la salud,
prineipalmente enfocados en procesos de esterilizacién. La guia
se centrar en mostrar los aspectos mas relevantes y pricticos a
aplicar para poder cumplir mas fécilmente la regulaeién,
1.1 PANORAMA REGULATIVO
Al dia de hoy priicticamente todas las regulaciones incluyen la
validacién como algo obligatorio. En paises del primer mundo
ipam 15 llevan afies trabajando. En Latinoamérica, esto es mis reciente,
incluso hay paises que apenas estin comenzando a desarrollar
trabajos de validacién. Esto genera una falta de homogeneidad
en criterios de su aplicacidn. Si se recuerda que las regulaciones
nos expresan el “que debemos de cumplir” dejando a cada
empresa la libertad del “como demostrar su cumplimiento” todo
se vuelve mis complejo.
La validscién por la definicién misma, involuera también
individualidad, No todas las empresas tienen las mismas areas
procesos, equipos, sistemas y personal compartiendo el mismo
ambiente, ain cuando se trate de los mismos equipos adquiridos
en iguales 6 diferentes compaitias proveedoras, los productos no
son iguales.
Algunas empresas se quejan de las regulaciones. jSon muy
ambiguas! {Dejan mucho a la interpretacién y criterio!. Claro,
asi tendria que ser. Imaginense ustedes regulaciones tan
detalladas en los cuales nos dijeran el ABC de todo. En primera
esto serie imposible, ya que ninguna regulacién alcanzaria a
cubrir las diferentes variables que agrupa cada empresa y en
segunda, se actuaria en forma mecénica, sin forzamnos a pensar
‘en como crear sistemas de control adecuados a las actividades
que se manejan en la plant
‘Actualmente es fiecuente escuchar en diferentes cursos de
capacitacién a los asistentes pedir al instructor formatos 0
plantillas para hacer protocols de validacién, planes maestros
de validacién 0 cualquier otro documento relacionado. Hay
quienes ‘incluso se atreven a preguntarle a un instructor en
cuanto tiempo “aproximadamente” se puede cumplir con la
validacién, cuando el instructor ni siquiera conoce sus procesos.
Y como sc ha mencionado, la generacién de documentos y
formas de trabajo no pueden ser iguales en cada empresa, ya que
las variables que intervienen son muy distintas, por tanto el
niimero de péginas de un protocol o plan maestro 0 cuantas
pruebas son las minimas requeridas no es punto para cualquier
q
16
inspector, las empresas tienen la oportunidad de moldear sus
sistemas segiin su criterio.
Este criterio tendré que estar fundamentado en lo que as
tendencias actuales marcan como la base del éxito: ef
entendimiento de los procesos
Las primeras regulaciones solamente hacian referencia a “...los
procesos deben estar validados...". Esto trajo como.
consecuencia y como ettor de interpretacién que los primeros
esfuuerzos en validacién se centraran en el proceso mismo, sin
considerar los elementos de su ambiente, como lo son las areas,
equipos, sistemas y servicios, métodos analiticos, personal,
proveedores y otros sistemas de gestién,
Surge paralelamente el termino “calificacién” y “verificacién”,
los cuales y considerando la fuerza que comenz6 a tomar el
término “calibracién” dieron como resultado una confusién
total en el uso de términos. Es comin encontrar en documentos
el uso de “Calificacién de procesos”, “Validacién de equipos”,
“Validacién de instramentos” por mencionar algunos, en los
cuales desde ese momento, la empresa muestra el uso incorrecto
de los términos y Ia falta también de su involucramiento con la
validacién.
Las regulaciones actuales en su mayoria y en virtud de dar un
mejor apoyo a la industria, al dia de hoy ya incluyen no solo el
concepto de validacién de procesos, sino son més explicitas en
las fases que previamente se tienen que cubrir para establecer en
forma adecuada la validacién, dejando claro que es un trabajo
que requiere la participacién de los departamentos técnicos de la
empresa,
A raiz de la importancia que adquirié la validacién y en virtud
de apoyar el “como” cumplir con la validacién, aparte de todas
las regulaciones existentes para el cumplimiento de las Buenas
Pricticas de Fabricacién, diferentes agrupaciones representadas
m uv ae
principalmente por la industria han desarrollado diversas guias
que apoyan cl cumplimiento y facilitan el proceso de
establecimiento. Cada una tiene una aplicacién distinta o
complementaria dependiendo del objetivo buscado. En
conjunto, todas muestran algunos aspectos en coman que toda
empresa interesada en establecer exitosamente la validacién
tendra que seguir:
‘Se mencionarin més delante cada uno de estos puntos,
1.2 TIPOS DE VALIDACION
Durante muchos afos se ha hablado tradicionalmente de tres
tipos de validacién. En diversas empresas estan presentes atin
las tres, aunque en los paises més avanzados, algunas han
dejado de tener validez. En forma global y considerando
antecedentes y muevas perspectivas se puede hablar de cinco
tipos de validacién:
+ Identificar los paramettos criticos del proceso durante el
desarrollo del producto.
+ Definir los rangos de operacién necesarios para tener un
proceso que sea reproducible.
+ Controlar y monitorear los pardmetros criticos del
proceso.
+ Establecer especificaciones y tenerlas aprobadas antes de
iniciar la validacién del proceso.
+ Realizar la validacién con base a protocols previamente
aprobados.
+ Calificar instalaciones, equipos y sistemas antes de
iniciar la validacién.
+ Contar con métodos analiticos y proveedores validados.
+ Los lotes de validacién sern del mismo tamafio que los
lotes comerciales.
+ Realizar la validacién con un niimero adecuado de lotes,
dependiendo de la complejidad del proceso y tipo de
producto,
+ Los totes de validacién cumplirn con las
especificaciones previamente establecidas.
+ Los documentos que resumen los resultados y
conclusiones obtenidas, tendrin que _elaborarse,
revisarse, aprobarse y mantenerse.
+ Los cambios a los procesos, equipo y/o materiales que
puedan afectar la calidad del producto. ola
reproducibilidad del proceso se validarin antes de
implementarse.
+ Establecer politicas de revalidacién.
Las tradicionales:
+ Validacién prospectiva.
+ Validacion retrospectiva
+ Validacién concurrente,
Las de aplicacién actual en el primer mundo:
+ Validacién esbelta.
Validacién en tiempo real, mejor conocida como
“Verificacion continua de la calidad”.
1.2.1 VALIDACION PROSPECTIVA
Se define como:
EL estudio que se leva a cabo para demostrar y establecer una
evidencia documentada de que un proceso hace lo que esta
previsto basado en resultados obtenidos antes de que el
producto involucrado en ese proceso salga al mercado.
Este tipo de validacién es la favorita de los inspectores y la de
mejor aplicacién en la actualidad si se trabaja bajo el concepto
tradicional, ya que permite que la empresa disminuya su nivel
de riesgos antes de liberar el producto trayendo como
18 19 consecuencia un mayor entendimiento de procesos, menor
numero de no conformidades internas y de quejas
principalmente. Para ampliar la informacién sobre los diferentes,
tipos de No Conformidades, remitirse a la guia de “Manejo de
No Conformidades" (Guia CIPAM No.20).
Su aplicacién solo es valida para procesos nuevos. Es la mis
adecuada de las tres por su enfoque preventivo. De hecho, la
naturaleza de la definicién de la validacién es bajo un ambiente
prospectivo, que implicitamente incluye la prevencién.
1.2.2 VALIDACION RETROSPECTIVA
Se define como:
El estudio que se lleva a cabo para demostrar y establecer una
evidencia documentada de que un proceso hace lo que esta
previsto basado en resultados obtenidos con la informacién
histérica del producto involucrado con el proceso en cuestidn.
Este tipo de validacién es la mas débil al dia de hoy. Muchas
entidades sanitarias ya no la consideran valida, dado su poco
enfoque preventivo,
Cuando comenzé el auge de Ia validacién, las empresas
cuestionaron a las entidades sanitarias sobre la importancia de la
validacién. Se justificaban diciendo que porque tenian que
demostrar que Sus procesos eran adecuados si Ilevaban tanto
tiempo fabricando (ese tiempo dependia del mimero de afios de
funcionamiento de a planta). Las empresas consideraban que
tenian fundamento e informacién suficiente para poder sustentar
la validacién sin la necesidad de un estudio prospectivo
especifico. Bajo esta premisa surge la validacién retrospectiva,
La validacién retrospectiva solo aplica para procesos que ya
llevan realizindose durante cierto tiempo en la planta. El
principal problema es considerar cual es el tiempo ideal en el
20 A
cual una empresa cuenta con informacion suficiente para
historicamente fundamentar la validacién de los procesos, Mas
que en numero de afios © meses, se empezaron a basar en el
nimero de lotes que se habian fabricado hasta ese entonces.
Entre mas tiempo tenian las empresas de haber comenzado a
trabajar, mas cantidad de informacién y numero de lotes tenian
B] punto més dificil, que de hecho nunca se alcanzo a
homogenizar, fue el saber {con cuantos lotes es suficiente para
decir que un proceso esta validado?. Se manejaron muchos
némeros. Algunas entidades sanitarias aceptan como minimo
30, 20, y otras con 10 lotes tratan de justificar la validacin
retrospectiva. No hay un niimero definido, queda a criterio de la
empresa y de la entidad sanitaria. De hecho esto es lo menos
importante al dia de hey dado la poca validez. que se le ha dado
aeste tipo de estudios.
1.2.21 {Por
retrospectiva?
qué ha sido descartada a validacion
En primera, por no estar definido estadisticamente el nimero de
lotes minimo, valido para fundamentar histéricamente la
reproducibilidad de un proceso.
En segunda y el punto mas critico, por que estos datos obtenidos
de la informacién histérica no se obtuvieron bajo un enfoque de
validacién.
{Que quiere decir esto?, que esti informacion se obtuvo
fabricando lo productos sin saber que regulacién cumplir,
muchos de ellos se realizaron sin tener una norma a seguir
referente a Buenas Pricticas de Fabricacion, Y las empresas se
dieron cuenta de que en 10 6 15 afios, pudieron haber fabricado
50 lotes. informacién tedrica suficiente. Y decimos teérica ya
Gue recordando la definicién de validacién, la parte fundamental
de la misma es la evidencia documentada. Ese fue y ha sido el
n 2 principal problema de las compafiias para sustentar la validacién
retrospectiva
Se puede contar con la informacién de 150 lotes, pero {cuantos
de estos 150 lotes tienen expediente de fabricacion?, y el
niimero comienza a reducirse. Siguiente pregunta, ;cuantos
expedientes de fabricacién cumplen con Buenas Pricticas de
Documentacién?, y el nimero se reduce ain mas, recordando
que todavia la falta de una cultura de documentacién es uno de
los puntos mas débiles dentro de un sistema de calidad. Tercera
pregunta, zcuantos de estos lotes, no han suftido entre ellos
cambios de algin tipo, por ejemplo, en tamafios de lote,
temperaturas, tiempos de mezclado (segin lo que se este
fabricando), calidad de materias primas, areas y equipos de
fabricacién?, Y por ultimo, ;cuantos de los pocos lotes que han
cumplido los tres puntos anteriores, estén libres de No
Conformidades?.
Al final, las empresas se dieron cuenta que era dificil cumplir
tantos requisitos, dado que cuando fabricaron sus lotes no sabian
que tenian que cumplir con todo esto. Por eso se menciona que
estos lotes no se fabricaron bajo un enfoque de validacién,
Otro punto a cubrir es el avance de la tecnologia. Es dificil que
se siga fabricando con los mismos procesos de hace 20 afios,
sobretodo considerando las perspectivas en mejora_y
reingenieria de procesos, buscando clevar la productividad y
disminuir costos. Dia a dia hay equipos mas répidos, mejor
calidad y opciones de insumos, automatizacién de procesos y
esto afecta a los mismos, por tanto a la entidad sanitaria le
interesa informacién reciente.
La validacion retrospectiva fue aceptada cuando los paises
comenzaban a sensibilizarse hacia la validacién y las entidades
sanitarias la consideraron en virtud de querer apoyar a le
industria como paso inicial, con el compromiso de la misma de
migrar hacia la validacién prospectiva y a la concurrente, peto
*
no fue asi. Las autoridades deteetaron que la industria no queria
invertir recursos en validacién y todo se queria justificar
retrospectivamente, lo cual no es una evidencia sélida por lo ya
mencionado, lo que determino descartarla como evidencia de
cumplimiento,
Como ya se mencion®, la validacién prospectiva solo aplica
pata procesos nuevos, la retrospectiva ha sido eliminada por lo
sxpuesto anteriormente, {Qué opcién se tiene para poder
fundamentar procesos que ya tienen tiempo ejecutandose en la
empresa?
Para responder lo anterior, surge el concepto de validacién
concurrente,
1.2.3 VALIDACION CONCURRENTE
Se define como:
El estudio que se lleva a cabo para demostrar y establecer una
evidencia documentada de que un proceso hace lo que esta
previsto basado en resultados obtenidos paralelamente durante
1a distribucién del producto que involucra al proceso en
cuestion,
Esto puede aplicarse bajo dos enfoques:
+ Productos nuevos: Se libera un producto al mercado sin
tener Ia validacién completa. Se tienen estudios a nivel
desarrollo y estudios parciales de validacion, pero en los
primeros Totes que se distribuyen se obtiene la
informacién complementaria de este estudio.
Productos antiguos: Se tienen productos con los cuales
se ha trabajado mncho tiempo. Estratégicamente parn la
empresa en ocasiones no es posible detener la
produccién para validar el proceso involucrado sin
liberar el producto al mercado, por lo cual se continua
23 prac
con la produccién normal y a partir de la fecha planeada
se consideran ciertos lotes como parte del estudio de
validacién
La validacién concurrente y Ia prospectiva son las mis
aceptadas por la entidad sanitaria en nuestros dias,
1.2.4 VALIDACION ESBELTA
De reciente aplicacién y conocimiento, se define como:
El estudio que se lleva a cabo para demostrar y establecer una
evidencia documentada de que un proceso hace lo que esta
previsto basado en resultados que consideran en su estudio la
idemtificacién de atributos criticos de calidad.
La validacién esbelta viene de la mano con toda la corriente
“Jean” (esbelto) que se ha manejado en los tiltimos tiempos. Se
mencionan compras esbeltas, procesos y manufactura esbelta,
almacenes esbeltos, entre otros. La validacion no podia ser la
excepcién.
Este nuevo concepto considera los grandes errores que se han
cometido al realizar la validacién, en su parte mas débil, la
documentacion.
Durante la interpretacién de la validacién, la industria pensé que
tenia que contar con una evidencia documental exagerada para
demostrar el cumplimiento. Se confundié el témino “sélido”
con “muchas paginas” y es comtin ver que la documentacién
relacionada con la validacién es muy extensa y en ocasiones con
pruebas y documentos que no se enfocan en la parte sustancial
del pro
Existian documentos que hacian referencia a pruebas sin un
objetivo conereto, 0 con base a pruebas “no criticas” 0 de
caracter “informative”, lo cual en ocasiones causaba que la
24
validacién de proceses se hiciera muy tediosa y larga e incluso
se Ilegard a perder el interés en la misma.
Considerando lo anterior, este concepto surge de la industria,
con el objetivo de cumplir sin tener que salitse de los limites.
Con las nuevas cortientes que enfatizan la calidad por disefio
(quality by design) y la importancia del desarrollo farmacéutico,
las empresas han vuelto sus ojos al origen del producto y a la
identificacion de aquellos factores que realmente afectan la
calidad del mismo, denominandolos atributos criticos de
calidad,
Estos atributos criticos de calidad sirven de base para el
desarrollo de la validacién, puesto que esta iiltima se tiene que
centrar en el control de dichos atributos para garantizar el
cumplimiento de las especificaciones
Por tanto, es posible conjugar la validacién prospectiva y/o
concurrente con la validacion esbelta.
1.25 VALIDACION EN TIEMPO REAL O
VERIFICACION CONTINUA DE LA CALIDAD
Se define como:
El estudio que se leva a cabo para demostrar y establecer una
evidencia documentada de que un proceso hace lo que esta
previsto basado en los resultados obtenidos lote a lote.
Este concepto también de aplicacién reciente, refleja hacia
donde se tendra que migrar tarde o temprano.
Su fundamento tiene bastante logica, basado en todos los
problemas que tanto las empresas como las entidades sanitarias
han reportado y que e ocasiones le han restado méritos al valor
de la validacién 1.2.5.1 Numero de lotes necesarios para validar un proceso
Dentro de los antecedentes de Ia validacién en tiempo real,
estaba la problematica del néimero adecuado para asegurar que
un proceso esta validado,
Ya se coment el criterio para la validacién retrospectiva (de 10
a 30 lotes). Sin embargo para los casos de validacién
prospectiva y concurrente, el enfoque que se manejo fue
distinto. La logica indicaria. que si para _validar
retrospectivamente un proceso hablamos de 10 a 30 lotes, lo
mismo tendria que aplicar en forma prospectiva 0 concurrente.
En un inieio se pensé asi, pero la industria detecto que manejar
este criterio era bastante costoso, por el tiempo que consumia
Aspecto que no sucedia con la validacién retrospectiva, en el
cual no se tenfa que consumir tiempo en planta porque los
productos ya se habian fabricado, la inversidn era solo el tiempo
dedicado a la recopilacién documental, En la validacién
concurrente y prospectiva la inversion es documental y en
planta.
nnsiderando esto, el niimero minimo empez6 a reducirse, 10,
9, 5, 3 y se encontraron ante la segunda problematica. Aun
considerando un nimero rela tivamente pequefio como puede
ser “5 lotes”, a las empresas Jes constaba trabajo demostrar
reproducibilidad, sobretodo por que los lotes tendrian entrar en
especificaciones y fabricarse en forma continua.
Bajo el criterio de graficar una curva, en la cual se necesitan al
menos 3 puntos, se decide adoptar el numero de 3 “lotes
cortidas” dentro de especificaciones en forma continua para
considerar a un proceso como validado. No tiene base
estadistica ya que sabemos que 3 datos no tienen suficiente
soporte y representatividad, pero durante mucho tiempo e
incluso algunas regulaciones y guias todavia conservan este
rntimero como el minimo a demostrar
Por
Pires
Considerando esto, cuando las empresas validaban, sucedia el
comportamiento clisieo durante una auditoria, Como toda la
planta sabia que en que lotes se iba a validar, su
comportamiento y control era distinto. En esos tres lotes se
empleaba personal capacitado, materias primas de calidad,
equipos con mantenimiento preventivo, se respectaba la orden
de fabricacién y la toma de muestras, entre otros. El resultado
era el esperado en los 3 lotes, pero una vez que se declaraba el
proceso validado, todo volvia a la normalidad. Los errores y no
conformidades se hacian presentes por que ya no se tenian los
mismos cuidados en aquellos lotes que no estaban sujetos a la
validacién, Empezaron a tener lotes rechazados 0 con mermas y
sobrevino la desilusin de la validacion. Las empresas
cuestionaban de que les servia validar si de todas maneras
seguian teniendo los mismos problemas con los productos,
En realidad si en cada lote se trabajar siguiendo las Buenas
Practicas de Fabricacion, no se tendria problema en cumplir con
las especificaciones. La industria no reconocié esto y demerito
los beneficios de la validacion, parte también por la confusion
de pensar que los procesos validados eran lo mismo que
procesos perfectos o Lbres de errores que ya se comenté en un
inicio,
‘Teniendo esto en consideracién, las entidades sanitarias
cuestionaron la validez de los 3 lotes. De nada les servia tener el
soporte documental de una empresa, si esta continuamente tenia
no conformidades, rechazos 6 problemas durante una
inspeccién, Se dieron cuenta de que la filosofia de la validacién
quedaba en 3 lotes, pero no en todos los lotes que se liberaban al
mercado.
Como conclusién, las entidades sanitarias estin cambiando sus
criterios. Estados Unidos de América a través de su entidad
sanitaria, la FDA (Food and Drug Administration) ha sido una
de ellas, ya que al dia de hoy no es obligatorio presentar los 3
lotes clésicos de un proceso, el niimero lo define lo empresa,
27 basando en el desarrollo de un Plan de Administracién de
Riesgo, del cual se hablara brevemente mas adelante.
Asimismo, las entidades sanitarias tienen como tarea junto con
la industria de romper el paradigma de los 3 lotes. La calidad se
tiene que demostrar en todos los lotes que salgan al mercado, no
solo en 3. El numero de lotes que utiliza una empresa por tanto
para demostrar su reproducibilidad sera el miimero de lotes que
libere al mercado, lo cual en la mayoria de las veces sera mucho
muy superior a 3 lotes, dando una base estadistica de mayor
soporte
Eso es lo que buscan las autoridades, el compromiso de
cumplimiento dia a dia. No significa que se tenga que claborar
documentos exclusivos de validacién por cada lote, ni tener al
departamento de validacién presente en todos los lotes, significa
generar una cultura en la que todos los departamentos técnicos
participen y se generen reportes que identifiquen los aiributos
criticos de calidad y que sobre esto, se enfoque la informa
de dicha documentacién. Esto va de la mano con la Revision
‘Anual de Producto, la cual estructurada en forma adecuada sirve
de soporte suficiente para apoyar la validacién en tiempo real 0
verificacién continua de la calidad, por que ese es su objetivo,
demostrar que cada lote cumple con las especificaciones
establecidas. Para mayor informacién referitse a la guia de
“Revision Anual de Producto” (Guia CIPAM No.14).
28
CAPITULO I
COMITE DE VALIDACION
2.0 IMPORTANCIA
Las nuevas perspectivas regulativas nos indican que ya no es
posible trabajar en forma independiente. Los enfoques
sistémicos en todos los sentidos, incluyendo a la industria
farmacéutica empujan a compartir responsabilidades pero
también resultados con los dems departamentos del area
técnica, las dreas administrativas, las areas financieras y
contables.
El cumplimiento de las BPF y la validacién misma van en ese
mismo sentido. Durante mucho tiempo se creyd que la
responsabilidad de las actividades de validacién recaia
linicamente en el departamento de Calidad, debido a que en la
definicién se hablaba de cumplimiento de especificaciones.
Posteriormente, al darse cuenta que la tarea no era sencilla, se
empezaron a constituir departamentos de validacién recayendo
en ellos toda la responsabilidad de los resultados obtenidos.
En nuestros dias, se he entendido que la validacién no la hace un
departamento una sola persona. Al igual que la calidad, en el
éxito 0 fracaso de la validacién participan todos los
departamentos del area técnica, recordando que la validacion
esta implicita en la calidad.
La conformacién del comité de trabajo es critica, Tendré que
considerar al menos | representante de cada area técnica y todos
Jos representantes estardn capacitados en sus funciones.
Muchas empresas ya tienen comités conformados de Calidad, de
Mejora, de Manejo de No Conformidades, entre otros. Se puede
aprovechar estos comités para trabajar en Ia validacion también
29 ENS PRACTIAS DE VA
sin necesidad de conformar uno nuevo que en ocasiones causa
que se pierda el objetivo de cada grupo de trabajo,
‘Todos los departamentos del area técnica tendrin que estar
conscientes que participaran en las actividades relacionadas con
validacién en alguna parte del proyecto. Si bien es cierto que en
algunas empresas existe el departamento de validacién, su
funcién seré més como facilitador y monitor de las actividades
que como responsable de la ejecucién total de las mismas.
2.1 INTEGRANTES Y RESPONSABILIDADES
2.1.1 CONFORMACION DEL COMITE
El Comité esta conformado por profesionales que cuentan con Ia
suficiente experiencia para llevar a cabo de manera satisfactoria
las actividades designadas.
Dependiendo del organigrama y tamafio de la empresa, el
niimero de integrantes del comité varia, sin embargo se
recomienda que estén presentes las autoridades maximas de las,
areas de Gerencia de Planta, Calidad, Desarrollo, Fabricacién
(ineluye produccién y —acondicionamiento), Almacén,
Validacion, Ingenieria, Mantenimiento y Compras, asi como el
Responsable Sanitario de la empresa. Considerando la
experiencia y eriterio de todos sus miembros, se designa un
coordinador del comité, generalmente esta funcién corresponde
al Responsable Sanitario,
Es importante aclarar que dependiendo de la naturaleza de las
actividades de validacién, el Responsable Sanitario convocari a
los miembros del Comité Técnico que considere convenientes
para analizar y tomar aeciones sobre el proyecto en cuestin. No
es necesario reunir a todos los miembros del Comité, excepto
durante la revisién y firma del Plan Maestro de Validacién,
documento lider del cual hablaremos posteriormente,
30
Ene
De cada reunién del Comité Técnico, es necesario tener
registros para un mejor seguimiento de los compromisos
adquitidos.
2.1.2 RESPONSABILIDADES
Dentro de sus principales responsabilidades estan:
2.1.2.1 Responsable Sanitario
+ Evel lider del proyecto de validacién.
+ Sera el encargado de elaborar y/o los Procedimientos
Normalizados de Operacién (PNO) correspondientes a la
conformacién del comité y el PNO para elaboracién de
protocolos y Plan Maestro de Validacién.
+ Coordina las reuniones del Comité Técnico.
+ Coordina, revisa y autoriza el Plan Maestro de
Validacién.
+ Revisa y autoriza los protocolos.
Revisa y autoriza los resultados y dictémenes obtenidos
de cada estudio de validacién.
+ Gestionard an:e la alta direccién la obtencién de los
recursos necesarios para ejecutar las actividades de
validacién.
Dara seguimiento al cumplimiento de las actividades
programadas en el Plan Maestro de Validacién,
Nota: En México existe esta figura denominada Responsable
Sanitario. En otros paises se le conoce como Regente 0 Director
Técnico, En caso de ro existir estas posiciones, estas funciones
Jas tendra el lider de le Unidad de Calidad.
2.1.2.2 Unidad de Calidad
Elabora los protocolos correspondientes a Validacin de
Métodos Analiticos.
31 PSS ICTOASSEVAIOIGCN
Lider del programa de Validacién de proveedores,
principalmente de insumos (farmacos y aditivos),
Elabora en conjunto con otras areas los protocolos de
validacién de procesos_ de produccién—y
acondicionamiento.
Elabora en conjunto con otras areas los protocolos de
validacién de procesos de limpieza.
Elabora en conjunto con otras reas los protocolos de
calificacion de operacién y desempefio de equipos, areas
y sistemas donde se requicre toma de muestras y/o
anilisis.
Revisa los protocolos en donde tiene participacién
indirecta.
Revisa el Plan Maestro de Validacién.
Revisa los resultados y dictémenes obtenidos de cada
estudio de validacidn donde estuvo involucrado.
Proporciona personal operativo capacitado para la
realizacién de las pruebas.
Proporeiona los criterios de aceptacion-y
especificaciones analiticas a cubrir en los protocolos
correspondientes.
2.1.2.3 Unidad de Fabricacién y/o Gerencia de Planta
Colabora en el programa de Validaciin de proveedores,
principalmente cuando se evalia proveedores de equipos
y sistemas.
Elabora en conjunto con otras reas los protocolos de
validacién de procesos de —produccién
acondicionamiento.
Elabora en conjunto con otras areas los protocolos de
calificacién de equipos, dreas y sistemas, principalmente
en la calificacién del disefio, de la instalacion y de la
operacién.
Participa en las pruebas de aceptacién en fabrica y/o en
sitio, cuando estas se realizan.
32 |
Eman
Revisa los pretocolos en donde tiene participacion
indirecta.
Revisa el Plan Maestro de Validacion.
Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
idacién donde estuvo involucrado.
Proporciona personal operativo capacitado para la
realizacién de las pruebas,
Proporciona la documentacién necesaria (PNO, planos,
evidencias de capacitacién, entre otros) para cubrir los
aspectos minimos en la calificacién de la instalacion,
Realiza todo lo concemniente al proceso de planeacion de
las actividades de Validacién, que integre los program:
de produccién y acondicionamiento para llevar a cabo
las actividades de Validacién en cl uso de equipos,
controles de proceso y sistemas criticos entre otros,
2.1.2.4 Unidad de Mantenimiento y/o Ingenieria
Colabora en el programa de Validacién de proveedores,
principalmente cuando se evaltia proveedores de
equipos, sistemas, construccién de areas y sistemas de
calibracién.
Elabora en conjunto con otras dreas los protocolos de
validacién de procesos_ de —produccién—y
acondicionamiento.
Elabora en conjunto con otras Areas los protocolos de
alificacién de equipos, areas y sistemas, principalmente
en la calificacién del disefio y de la instalacion.
Gestiona las pruebas de aceptacién en fabrica y/o en
sitio, cuando estas se realizan.
Gestiona o realiza la calibracién de los instrumentos de
la planta.
Revisa los protocolos en donde tiene participacién
indirecta.
Revisa el Plan Maestro de Validacién.
33 VALIDAGON
+ Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
validacion donde estuvo involucrado.
+ Proporciona personal operative capacitado para la
realizacion de las pruebas.
+ Proporciona la documentacién necesaria (Manuales,
Instructivos, diagramas, fotografias, cettificados de
materiales de construceién, planos, evidencias de,
capacitaciOn, entre otros) para cubrir los aspectos,
minimos en la calificacién de la instalacién.
2.1.2.5 Unidad de Validacién
+ Elabora en conjunto con otras areas, los protocolos de
validacién de —procesos de —produccién
acondicionamiento.
+ Elabora en conjunto con otras areas los protocolos de
calificacion de equipos, areas y sistemas.
+ Gestiona las pruebas de aceptacién en fibrica y/o en
sitio, cuando estas se realizan.
+ Revisa los protocolos en donde tiene parti
indirecta.
+ Elabora y/o revisa el Plan Maestro de Validacién.
+ Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
validacién donde estuvo involucrado.
+ Proporciona personal operativo capacitado para la
realizacién de las pruebas.
* Gestiona la obtencién de la documentacién necesaria
para cubrir los aspectos minimos en la calificacién de la.
instalacion.
+ Gestiona la participacién de proveedores para servicios
de validacion.
ipacion|
2.1.2.6 Unidad de Desarrollo
+ Elabora los protocolos correspondientes a Validacion de
Métodos Analiticos.
34 3
Participa en el programa de Validacién de proveedores,
principalmente de insumos (farmacos y aditivos).
Revisa los protocolos en donde tiene participacién
indirecta.
Revisa el Plan Maestro de Validacién.
Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
validacién donde estuvo involucradb.
Proporciona personal operative capacitado para la
realizacién de las pruebas.
Proporciona los criterios. de aceptacion
especificaciones analiticas y de proceso a cubrir en los
profocolos correspondientes.
2.1.2.7 Unidad de Compras
Participa en el programa de Validacién de proveedores,
principalmente de insumos (férmacos y aditivos).
Revisa los protocolos en donde tiene participa
indirecta
Revisa el Plan Maestro de Validacién.
Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
validacién donde estuvo involuerado,
Proporciona personal operativo capacitado para la
realizacién de las actividades.
ion
2.1.2.8 Unidad de Almacén
Participa en el programa de Validacién de proveedores,
principalmente de insumos (Farmacos y aditivos).
Elabora en conjunto con otras areas los protocolos de
calificacién de equipos, areas y sistemas, prineipalmente
en la valificacion del disefio, de la instalacién y de la
operacién relacionados con el almacén.
Revisa los protocolos en donde tiene participacion
indirecta, principalmente de insumos (férmacos y
aditivos).
35 Eeans
+ Revisa el Plan Maestro de Validacién,
+ Revisa los resultados obtenidos de cada estudio de
validacion donde estuvo involucrado.
+ Proporciona personal operativo capacitado para la
realizacién de las actividades.
2.1.2.9 Otros
+ Es importante mencionar que las responsabilidades
pueden variar dependiendo del nimero y tipo de sreas
que existan en cada empresa, Solo hay que cuidar que
todas las actividades queden cubiertas.
+ Cuando se contrate servicios para ejecular las
actividades de validacién, el proveedor tendré que
proporeionar los protocolos para revision previa a la
ejecucién ante la empresé
+ Sila empresa lo requiere, el proveedor tendrd que dejar
tun reporte preliminar de las actividades realizadas antes
de que se retire de la planta.
+ El proveedor tendri que enviar a revision y antorizacion
los resultados de cada actividad ante la empresa
contratante. No habré cambios en ef tipo de pruebas
autorizadas previamente sin consentimiento anterior de
la empresa.
+ El proveedor tendré que proporcionar como parte de su
reporte, copias de los certificados de calibracién de Jos
instrumentos que utilizo para la realizacién de las
pruebas.
* Queda a criterio de la empresa el solicitar al proveedor
de servicios, informacién relativa a la capacitacién de su
personal y procedimientos normalizados de operacisn,
los cules se pueden cubrir durante el proceso de
validacién del proveedor.
2.1.3 CARACTERISTICAS — DEL.
PARTICIPANTE EN LAS
VALIDACION.
PERSONAL
ACTIVIDADES DE
Las responsabilidades anteriormente presentadas forman parte
de los departamentos minimos que forman parte del Comité
Técnico y que estaran representados por los lideres de cada una
de estas areas. Todos estos departamentos seran responsables y
firmaran el Plan Maestro de Validacion, mas no implica que
todos ellos firmaran todos los protocolos, error muy comin.
Es aceptable que cada protocolo tenga en su hoja de firmas de
aprobacidn a diferentes departamentos dependiendo del objetivo
de cada documento, No hay un limite en el nimero maximo de
firmas, solo tendri que cuidarse que haya al menos firmas de
claborado, revisado y autorizado,
Hay que recordar que la seleccién de las areas que participaran
en Ia elaboracién, revisién y autorizacién del documento seran
elegidas por su experiencia y en ciertos casos, por requisitos que
marque la regutacién, Un’ nimero exagerado de firmas, no
asegura un protocolo adecuado, ya que en ocasiones las
personas que trabajan en ellos no tienen el conocimiento
adecuado para hacer aportaciones técnicas,
Este grupo como ya se menciono forma parte del Comité
Técnico. Sin embargo hay otras personas que intervendran
directamente en el proceso de ejecucién y aunque no
forzosamente participan en la elaboracién y/o revision del Plan
Maestro de Validacion y/o de los protocotos, si tienen que
conocer estos documentos ¢ identificar su importancia. Con
frecuencia s€ les denomina “Grupo de validacién” 6 “Comité
operativo de validacién” y son coordinados también por el
Responsable Sanitario. Asimismo, esté grupo 0 comité operative
tendrd que conocer el PNO para hacer protocolos y cumplir con
cierios requisitos que aseguren que la ejecucion de las
actividades serd exitosa, entre ellos:
ip 37 + Cada quien es experto en su area. De ahi su eleccién en
ciertas actividades de validacién.
+ De preferencia, con un minimo de 2 a 3 aifos de
experiencia en la industria farmacéutica,
+ Con conocimientos en BPF.
+ Con conocimientos basicos en Validacion.
+ Con conocimientos en Buenas Pricticas de
Documentacién.
+ De preferencia con conocimientos del idioma inglés
Dado el mimero de documentos que en ocasiones vienen
en ese idioma.
+ De preferencia con experiencia en manejo de personal,
+ Abierto al trabajo en equipo,
+ Con capacidad de decisién,
+ Con experiencia en manejo de proyectos.
+ Capacitado en los programas de apoyo a la validacién.
Se da por hecho que estas caracteristicas ya estén implicitas
también en los lideres que participan en el Comité Técnico.
Es importante que el personal temporal 0 estudiantes 0 recién
egresados que se encuentren trabajando en proyectos de tesis,
practicas profesionales 0 servicio social y que participan en las
actividades de validacién, al menos tendrin que estar
capacitados en los programas de apoyo a la validacién y en
conocimientos basicos de BPF, Buenas Practicas’ de
Documentacién y de Validacién, Parte importante para el éxito
en la participacidn del personal lo dard la intervencién apropiada
del rea de Recursos Humanos.
214 BENEFICIOS DE LA PARTICIPACION
MULTIDISCIPLINARIA
Al contar con la participacién de los diferentes departamentos
de la planta, se obtiene
Tome
+ Mayor conocimierto. Ya que participan los expertos de
cada area.
+ Mayor claridad en responsabilidades. No recaen en una
sola persona o departamento.
+ Mayor sensibilidad hacia la validacién, Todos estén
conscientes que forman parte del éxito de la misma,
+ Mayor apertura al cambio. Estin sensibilizados a los
beneficios de la validacién.
+ Mayor sensibilidad a la regulacién en Buenas Practicas
de Fabricacién. Ya que tiene que conocerlas y aplicarlas
‘como parte del programa de validacién.
+ Enfogue global. Con vision integral y no solo con el
punto de vista de una sola area.
+ Enfoque sistémico. Todo esta relacionado y no hay
pruebas ni resultados independientes.
* Documentos més conpletos, Con enfoque en atributos
iticos de calidad.
* Menor nivel de riesgo en decisiones, Por la vision
compartida,
+ Mayor nivel de andlisis. En las reuniones de los comités
y en la revisi6n conjunta de resultados.
* Mayor compromiso. Todos participan y son
responsables.
Y lo mas importante, no es necesario invertir en grandes
departamentos de validacién, cuando la responsabilidad es
compartida, se lograra terminar en un menor tiempo las,
actividades planeadas, ya que no son tarea de un par de
personas, todos colaboran y por tanto los recursos se
multiplican,
El personal esté comprometido por los resultados y es sencillo,
por tanto, migrar a la validacién esbelta o a la validacién en
tiempo real
cipam 39 CAPITULO III
PLAN MAESTRO DE VALIDACION Y
PROTOCOLOS
3.0 IMPORTANCIA DEL PLAN MAESTRO DE
VALIDACION
El documento primario que toda empresa tendra es el Plan
Maestro de Validacién, el cual es un documento donde cada
empresa plasma su filosofia y sentir hacia la validacién, cuales
son sus objetivos y como pretende alcanzarlos. Por tanto, una
npresa no comenzaré una actividad sin antes haber planeado
‘como realizarla y sobretodo, sin que le haya quedado claro con
que elementos se cuenta para hacerlo.
EI Plan Maestro de Validacién refleja el anélisis que la empresa
ha hecho de si misma en relacién al cumplimiento del
compromiso de las actividades involucradas. Incluye, desde
Juego, un cronograma en cl cual la empresa indica que
actividades y con que recursos alcanzara sus objetivos. Cuando
se esta frente a una industria deficiente en actividades de
validacién es comin ver como el Plan Maestro de Validacion
(cuando cuentan con el) express objetivos may ambiciosos en
tiempos imposibles para quienes hemos realizado alguna vez
estas actividades,
Bajo esto, cualquier entidad sanitaria puede evaluar con base a
los objetivos que la empresa se planteo. Por ejemplo, si la
empresa expresa en su Plan Maestro de Validacién que tendra
todos sus procesos validados en I afio, {Qué exigira la entidad
sanitaria?, Pues ¢s0, que en un afio se tenga todo validado,
Conforme pasa el tiempo, nos damos cuenta que no es tan
sencillo de realizar y se cuestiona no al Plan Maestro de
Validacién, sino a la entidad sanitaria, comentarios como “qui
exigentes”, “nos piden mucho en poco tiempo”, “como ellos no
40
|
\
oc i cm
Jo hacen...” cuando en realidad quien se comprometié a realizar
esas actividades fue la empresa.
Es por eso, de vital importancia que se este claro en que tiempo
se puede hacer y lo mas importante, con que recursos sé cuenta
para hacerlo.
EI Plan Maestro de Validacién no es solo un tramité regulativo,
es el documento de inicio donde los objetivos a aleanzar tendrin
que estar claros y sobre todo ser reales.
Es un documento de auditoria, que ayudara a tener una mejor
vision de la empresa, asimismo apoya a las unidades técnicas a
tener un mejor enfoque de sus recursos y reduccién de costos.
3.1 DEFINICION
En forma general, se puede definir, al Plan Maestro de
Validacién como:
Documento que establece la filosofia y estrategia a utilizar por
cada empresa para realizar todas las actividades involucradas
con la validacién.
3.2 TIPOS DE PLAN
VALIDACION
MAESTRO DE
EI Plan Maestro de Validacién (PMY) tendra que ser claborado
a la medida de la empresa y con base a sus objetivos planteados.
Para asegurar la homogeneidad en su elaboracién y
aowuallzaciones es necesario contar con un PNO para elaborar el
Dependiendo de los objetivos, existen diversos tipos de PMV.
El mis comiin y de hecho, el que mas se recomienda cuando wna
empresa esta empezando las actividades de validacién, es el
41 PMV General o Integrado. Hay otros que tienen como funcidn
ser mais especificos.
Entre los tipos de Plan Maestro se encuentran:
@ PMV Integrado
Por unidad de fabricacién o producto
Por especialidad
Por fases o etapas
Por planta o area
3.2.1 PMV GENERAL O INTEGRADO
PMY que considera en un solo documento el planteamiento y
estrategia de todas las actividades involucradas con la
validacion.
3.2.2 PMY POR UNIDAD DE FABRICACION O
PRODUCTO
PMV que considera en un documento solamente el
planteamiento y estrategia de las actividades involueradas con la
Validacién relacionadas con una unidad de fabricacién 0
producto en particular.
3.2.3 PMV POR ESPECIALIDAD
PMV que considera en un documento solamente el
planteamiento y estrategia de las actividades involucradas con la
validacién relacionadas con una unidad de trabajo en particular
por ejemplo: procesos de limpieza, sistemas computarizados,
proveedores, entre otros.
‘APAS
3.2.4 PMV POR FASES O
PMV que considera en un documento solamente el
planteamiento y estrategia de las actividades involueradas con la
2 a
eB
x=
validacién relacionadas con una etapa o fase en particular
pesado, mezelado, acondicionamiento, entre otros,
3.2.5 PMV POR PLANTA O AREA
PMV que considera en un documento solamente el
planteamiento y estrategia de las actividades involucradas con la
validacién relacionadas con una planta o area en particular:
planta de sélidos, rea de betalactimicos, planta de productos
estériles, entre otros.
En el PMV integrado, participan en su elaboracién y revision
todes los departamentos miembros del Comité Técnico. En los
PMV especificos no es necesario Ia participacién de todos,
formarin parte los expertos dependiendo del tipo de Plan
Maestro. En todos participa como coordinador el Responsable
Sanitario.
3.3, CONFORMACION DEL PLAN MAESTRO
DE VALIDACION
Un PMY incluiré como minimo lo siguiente:
+ Cédigo de idemtificacién. Del documento, donde sea
posible identificar el nimero de version.
+ Politica de validacién, La filosofia e importancia que la
empresa le daa la validacion.
+ Vigencia. Generalmente se planean las actividades a un
aiio. Queda a criterio de Ia empresa.
+ Alcance. Tipo de PMV. Integrado, por fases, por
especialidad, entre otros.
+ Objetivos. Generales y especificos.
Introduccién: Desoripeién general de la empresa, origen,
principales productos y procesos.
ipa a Pes rACTOSCEAINCON a
Recursos humanos para las actividades de validacién.
Miembros del Comité Técnico y operativo, a
responsabilidades generales.
Relacion de las instalaciones, sistemas, métodos, dreas
equipos, procesos, proveedores a considerar en la
validacién. Dependiendo del alcance planteado.
Diagramas de flujo. Dependiendo del alcance planteado.
Criterios de aceptacién. Dependiendo del alcance
planteado. Es importante enfatizar que en el PMV solo
se describen criterios generales. Los criterios especificos
vienen indicados en cada protocolo
Criterios para la elaboracién de protocolos y reportes.
En forma global y haciendo referencia a los PNO
correspondientes.
Planeacién y — programacién, considerando la
jerarquizacién de actividades basada en el anélisis de
riesgo. Considerando como minimo las actividades a
cumplir en un afio.
Control de cambios. En forma global y haciendo
referencia al PNO correspondiente.
No conformidades. En forma global y haciendo
referencia al PNO correspondiente.
Mantenimiento del estado validado. Se plantean los
distintos programas de apoyo y criterios generales de
revalidacién, ;
Referencia a documentos existentes. Ordenes y
procedimientos de produccién y acondicionamiento,
especificaciones analiticas, PNO’s aplicables
programas de soporte, entre otros.
Glosario,
Referencias bibliogréficas.
Hoja de firmas. De elaboracion, revision y autorizacién
considerando a los miembros del Comité Téenico.
Hoja de revisiones. Considerando las diferentes
actualizaciones que ha tenido e! documento.
como sus
44
Ea
Anexos, Por ejemplo: planos, fotografias, programas,
entre otros.
alquier cambio a las actividades definidas en el PMV estara
documentado y justificado antes de su ejecucién. Los cambios
serin revisados por el Comité Técnico y aprobados por el
Responsable sanitario.
Es importante considerar que no se podra comenzar ninguna
actividad de validacién si no se cuenta previamente con el PMV
autorizado,
3.4 PROTOCOLOS
Dada la importancia y objetivos del Plan Maestro de Validacién,
su funcién es similar a la de un Manual de Calidad.
Es un documento general, que hard referencia a documentos
Particulares de apoyo, donde vendrin definidos los criterios
especificos de trabajo.
El nombre como comiinmente se les conoce a estos documentos,
es el de Protocolos. Al igual que con el PMY, la empresa tendré
que contar con un PNO para hacer protocolos.
3.4.1 DEFINICION
Un protocolo se define como:
Documento, que se revisa y autoriza antes de ser ejecutado, que
describe la entidad bajo consideracién, las pruebas planeadas y
los criterios de aceptacién. Una vez finalizada la prueba, ef
protocolo y los resultados sirven de base para documentar que
{a entidad funciona segtin lo previsto.
ipam 45 [sxc VLDAICN a
3.4.2 ELABORACION DE PROTOCOLOS
El Protocolo seri un documento conciso y claro que estara
acorde con los lineamientos documentales de la empresa
basados en el PNO correspondiente.
Cada entidad a evaluar tendré que contar con un protocolo.
Cada Protocolo incluira como minimo lo siguiente:
+ Cédigo de identificacién, Del documento, donde sea
posible identificar el niimero de version.
+ Alcance. Depende de 1a entidad a evaluar, Si es un
proceso, equipo, sistema, area, entre otros.
+ Objetivos. Incluyendo si es ta primera evaluacion 0 se
trata de una reevaluacién (recalificacién 0 revalidacién).
+ Responsabilidades para las actividades involucradas.
Fspecificas por cada miembro involucrado del Comité
téenico u operativo.
Resumen de las caracteristicas de la entidad a evaluar.
Dependiendo del alcance.
+ Recursos a utilizar, Materiales, incluyendo instrumentos
y muestras si aplica.
+ Diagramas de flujo.
+ Criterios de aceptacién, Especificos para la entidad.
Planeacién y — programacién. Considerando la
jerarquizacién de actividades,
+ Control de cambios. En forma global y haciendo
referencia al PNO correspondiente
+ No conformidades. En forma global y haciendo
referencia al PNO correspondiente.
«© Mantenimiento del estado validado. Se plantean los
distintos programas de apoyo y ctiterios generales de
revalidacién o recalificacion segin aplique.
«© Referencia a documentos _existentes. Ordenes y
procedimientos de produccion y acondicionamiento,
46
especificaciones analiticas, | PNO’s
programas de soporte, entre otros.
+ Glosario,
+ Referencias bibliogréficas
Hoja de firmas de elaboracién, revision y autorizacién.
Antes de su ejecucién, el protocolo sera revisado por el
miembro del Comité Técnico acordado y es autorizado
finalmente por el responsable sanitario.
+ Anexos. Por ejemplo: planos, fotografias, diagramas,
entre otros.
aplicablesy
Quedari a criterio de la empresa y de acuerdo al PNO
correspondiente, si para el caso de las actividades relacionadas
con calificacidn, se utiliza un solo protocolo con las actividades
bien definidas por cada etapa (instalacién, operacién y
desempefio), o bien, si se realizan tres protocolos por entidad,
Esto no aplica para las actividades de validacién, donde solo se
mangja un solo protocolo por entidad.
3.4.3 ELABORACION DE REPORTES
Se preparar un reporte que haga referencia cruzada a su
protocolo. El contenido del reporte sera al menos el siguiente:
Resultados obtenidos y el andllisis de los mismos.
+ No conformidades detectadas. Incluyendo su
investigacién y conclusiones necesarias,
+ Sugerencias.
* Dictamen.
Fecha de préxima revalidacién o recalificacién.
+ Hoja de firmas
Anexos, Graficas 0 tablas de resultados, fotografias de
ejecucién de las pruebas, certificados de calibracion de
instrumentos utilizados, entre otros,
cipam 47 xx
a
Los reportes serdin revisados y autorizados por Jos mismos
departamentos que autorizaron el protocolo inicialmente
Cualquier cambio al plan definido en el protocolo estar
documentado y justificado antes de su ejecueién. Los cambios
serin elabotados, revisados y aprobados por los miembros
participantes de origen en el mismo,
Tanto el PMV como los protocolos y reportes se consideran
documentacién maestra, por lo cual se tendran que conservar al
menos § afios cade uno.
3.5 CICLO DE VIDA.
Las actividades relacionadas en la validacién se consideran bajo
el concepto de un ciclo de vida, En este enfoque, el ciclo de vida
considera las siguientes ctapas:
+ Deteceién de necesidades.
+ Definicion de especificaciones.
+ Elaboracidn de protocolos.
+ Revision y aprobacién de protocolos.
+ Bjecucién de actividades.
+ Coleccién de informacién
+ Reporte de resultados.
+ Revisién y aprobacién del reporte.
+ Control de cambios.
+ Revalidacién y reinicio del ciclo.
Para las entidades propias a calificar (equipos, sistemas y areas)
también se aplica el concepto de ciclo de vida, el cual esta
compuesto de:
+ Planeacién (Desarrollo del PMV y clasificacign del
impacto).
48
+ Desarrollo de especificaciones (de usuario. y
funcionales).
Disefio y desarrollo (instalacién o construccién)
Pruebas (actividades de calificacién de instalacién,
operacién y desempefio).
Uso y mantenimiento.
* Retiro (0 decommissioning),
stablecimiento de la nueva entidad y reinicio del nuevo
ciclo.
Como se observa, el trabajo de validacién ¢s una actividad
continua que debe ir acorde a todas la necesidades de
crecimiento de las empresas, fos cambios normativos y las
variantes propias a ta naturaleza de los procesos y eficiencia de
equipos.
cipam 49 me
Pen ACIDE a
CAPITULO IV :
ACTIVIDADES DE CALIFICACION
4.0 CALIFICACION vs VALIDACION
Como se ha comentado con anterioridad, es frecuente que s¢
confundan los términos y se usen indistintamente. Mucho tiene
que ver con el lenguaje del pais y tradueciones que en ocasiones
se hacen de las referencias en otros idiomas. Para los objetivos
de esta guia se propone lo siguiente:
Calificacién: Evidencia documentada que proporciona un alto
grado de certera de que un equipo, drea o sistema produciré
consistentemente un resultado dentro de especificaciones
previamente establecidas.
Como se observa, la definicién de calificacién toma como base
la definicién misma de validacion. La calificacién esta implicita
en la validacién.
Es vital comprender que las actividades de validacién son un
proceso que requiere de varias etapas, entre ellas, la califieaci6n
El orden para realizar las actividades es importante, ya que de
ello dependen los resultados obtenidos. Las etapas a seguir som:
a) Elaboracién del Plan Maestro de Validacién.
'b) Pruebas de aceptacion en fabrica y/o en sitio.
©) Calificacién de disefio de planta.
d) Calificacién de areas,
€) Calificacion de sistemas.
{) Calificacién de equipos_—de_—_—produccién,
acondicionamiento, almacén y laboratorio.
g) Validacién de procesos_de_—_producci6n,
acondicionamiento, almacén y Laboratorio.
hh) Validacion de procesos de limpieza.
50
i) Validacién de sistemas computarizados.
No se podra continuar con la etapa siguiente si no se cuenta con
un dictamen aprobaiorio de la etapa que le precede.
Paralelamente a las actividades de calificacién y antes de la
Validacién de procesos, tendrin que ejecutarse las actividades
de validacion de métodos analiticos y validacién de
proveedores,
Esto queda representado en la ya conocida pirimide de la
validacién:
Piramide en Validacién
pel sete
gs coat ioe
ae a
eal rocco ——_l foting | |
| 38 Tress \
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