INTRODUCCIÓN.

Hablar del Modelo de Mondragón, es hablar de un antecedente histórico con

una serie de variables que han podido converger para sistematizar un modelo
empresarial que se funda en lo más importante del hombre: su dignidad, y tiene
un profundo compromiso con la transformación de su realidad social. De esta
manera, este suceso emerge desde un profundo análisis enfocado a la realidad
social que encadenaba la década de los cuarenta, motivados por un sacerdote
de joven trascendencia José María Arizmendiarreta, el cual fue influenciado de
la cultura del país Vasco.
En este sentido, la experiencia de Mondragón, es una experiencia de desarrollo
comunitario, fundamentada en la solidaridad, pero nunca perdiendo de vista el
concepto de rentabilidad de las empresas generadas. Pero no siempre fue así,
la historia ha sido testigo del desarrollo de un modelo socio- económico que
hoy forman 256 empresas de las cuales la mitad son cooperativas de
trabajadores, y que como Corporación forma el 7° grupo empresarial más
importante de España.
Diversos autores han estudiado la posible tensión en Mondragón entre la
generación de ventajas competitivas y la generación de ventajas sociales,
llegando a la conclusión de que las estrategias tomadas en Mondragón han
conseguido que generar competitividad de las mismas prácticas que producen
mejoras sociales.
Según Peter Leigh Taylor (1994), el estudio de las cooperativas de Mondragón
permite analizar las estrategias para conseguir excelencia social, entendida
como equidad, seguridad laboral, condiciones laborales dignas, a la vez que se
compite en mercados internacionales para conseguir mayores beneficios y
estabilidad. Taylor analizaba ya en 1994 que un excesiva retorica basada en la
eficiencia podría desplazar la estabilidad colectiva, por ello para el autor, el reto
actual de Mondragón es asegurar la adaptación a los cambios estructurales
externos a la vez que se garanticen los objetivos colectivos de la corporación.
Cheney define la igualdad y la equidad, no sólo como uno de los principales
valores de la cultura vasca sino también como uno de los principales pilares
que se encuentran desde la creación de las cooperativas de Mondragón y que
por lo tanto forman parte de su identidad:
Por lo tanto los debates de solidaridad en las cooperativas con frecuencia
conducen a consideraciones de igualdad, sobre todo en el sentido global de la
dignidad humana común. Desde el comienzo mismo de las cooperativas de
Mondragón, la retórica oficial de la institución ha hecho hincapié en la igualdad,
la dignidad y la equidad en la experiencia de trabajo57 (Cheney 1999: 87).

Por su parte, Moye (1993) concluye que el grupo cooperativo de Mondragón ha

desarrollado ventajas competitivas de instituciones que originalmente fueron
creadas parar preservar las prioridades sociales, como por ejemplo las
instituciones que configuran el sistema financiero: Caja Laboral y Lagun Aro.
VALORES CORPORATIVOS.

Los valores corporativos forman el núcleo de la cultura empresarial, creando

además un sentido d identidad. Desde mayo de 1999 se han sintetizado en
cuatro:

 El fundamento y garantía a la vez del éxito del proyecto son las

personas; así mismo, lo esencial del modelo socio-empresarial de las
empresas de Corporación Mondragón es la participación de sus
miembros en el capital, los resultados y la gestión.
 Una característica fundamental en este modelo de negocio cooperativo
es que los trabajadores son al mismo tiempo los dueños de las
empresas, por lo que la participación comienza en un primer escalón en
la distribución de las riquezas generadas, pero se eleva en seis niveles
hasta la participación en la toma de decisiones estratégicas de la
empresa.
 En cuanto a la distribución de la riqueza, esta se da de manera solidaria,
no siendo la prioridad dicha distribución sino la configuración de un
modelo de empresa social con características muy particulares.
 En cuanto a la innovación, se presenta como parte de una filosofía
fundamenta en procesos continuos de aprendizaje e inversión en
centros de formación e investigación como lo muestra la misma
estructura organizacional.
PRINCIPIOS BÁSICOS COOPERATIVOS

En el centro se representan la educación por ser el principio más transversal

que alimenta y se alimenta de todos los demás, y la soberanía del trabajo que
se arropa con los otros cinco principios que tienen un carácter interno a la
propia cooperativa: carácter instrumental y subordinado del capital,
organización democrática, libre adhesión, participación en la gestión y
solidaridad retributiva. En el aro externo se representan los tres principios que
tienen relación con la actuación de la cooperativa hacia el exterior:
intercooperación, transformación social y carácter universal.
EDUCACIÓN:

La Experiencia Cooperativa de Mondragón manifiesta que para promover la

implantación de los anteriores Principios es fundamental la dedicación de
suficientes personas y recursos económicos a la Educación, en sus diversas
vertientes:

 Cooperativa, del conjunto de los/as socios/as y en especial de los/as

elegidos/as para los órganos sociales.
 Profesional, en especial de los/as socios/as designados/as para los
órganos directivos.
 En general, de la juventud, propiciando el surgimiento de hombres y
mujeres cooperadores, capaces de consolidar y desarrollar la
Experiencia en el futuro.
SOBERANÍA DEL TRABAJO:

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera que el Trabajo es el

principal factor transformador de la naturaleza, de la sociedad y del propio ser
humano y, por consiguiente:

 Renuncia a la contratación sistemática de trabajadores/as

asalariados/as.
  Adjudica al Trabajo plena soberanía en la organización de la empresa
cooperativa.
 Considera al Trabajo acreedor esencial en la distribución de la riqueza
producida.
 Manifiesta su voluntad de ampliar las opciones de trabajo a toda la
sociedad
CARÁCTER INSTRUMENTAL Y SUBORDINADO DEL CAPITAL:

La Experiencia Cooperativa de Mondragón considera al factor Capital como un

instrumento, subordinado al Trabajo, necesario para el desarrollo empresarial,
y acreedor, por tanto:

 A una remuneración:
• Justa, en relación con los esfuerzos que implica su ahorro.
• Adecuada, para propiciar la adscripción de los recursos necesarios.
• Limitada en su cuantía, mediante la correspondiente regulación.
 Que, asegure el equilibrio en la asignación al trabajo y al capital de los
resultados generados.
 A una disponibilidad subordinada a la continuidad y desarrollo de la
cooperativa que no impida una real aplicación del principio de libre
adhesión.
ORGANIZACIÓN DEMOCRÁTICA:
La Experiencia Cooperativa de Mondragón proclama la igualdad básica de los
socios trabajadores en lo que respecta a sus derechos a ser, poseer y conocer,
lo que implica la aceptación de una organización democrática de la empresa,
concretada en:

 La soberanía de la Asamblea General, compuesta por la totalidad de los

socios, que se ejercita según la práctica de “una persona, un voto”.
 La elección democrática de los órganos de gobierno, y en concreto del
Consejo Rector, responsable de su gestión ante la Asamblea General.
 La colaboración con los órganos directivos designados para gestionar la
sociedad por delegación de toda la comunidad, que gozarán de las
atribuciones suficientes para desarrollar eficazmente su función en
beneficio común.
LIBRE ADHESIÓN: La Experiencia Cooperativa de Mondragón se declara
abierta a todos los hombres y mujeres que acepten estos Principios Básicos y
acrediten idoneidad profesional para los puestos de trabajo que pudieran
existir. No existirá, por tanto, para la adscripción a la Experiencia,
discriminación alguna por motivos religiosos, políticos, étnicos, o de sexo.
Solamente será exigible el respeto a los postulados de su constitución interna.
La libre adhesión constituirá el principio orientador de la actuación y relación
interpersonal en el desarrollo cooperativo.
PARTICIPACIÓN EN LA GESTIÓN: La Experiencia Cooperativa de
Mondragón estima que el carácter democrático de la Cooperativa no se agota
en su vertiente societaria, sino que implica un desarrollo progresivo de la
autogestión y consecuentemente de la participación de los socios en el ámbito
de la gestión empresarial, lo que, a su vez, requiere:

 El desarrollo de los mecanismos y cauces de participación adecuados.

 La transparencia informativa en relación a la evolución de las variables
básicas de gestión de la Cooperativa.
 La práctica de métodos de consulta y negociación con los/as socios/as
trabajadores/as y sus representantes sociales en las decisiones
económicas, organizativas y laborales que les conciernan o afecten.
 La aplicación sistemática de planes de formación social y profesional de
los/as socios.
 El establecimiento de la promoción interna como vía básica para la
cobertura de los puestos con mayor responsabilidad profesional.
SOLIDARIDAD RETRIBUTIVA: La Experiencia Cooperativa de Mondragón
proclama la retribución del trabajo suficiente y solidario como un principio
básico de su gestión, sustentada en una permanente vocación de promoción
social colectiva y expresada en los siguientes términos:

 Suficiente, acorde con las posibilidades reales de la cooperativa.

 Solidaria, materializada;
• En el ámbito interno, en la existencia de un marco solidario de
retribuciones al trabajo.
• En el ámbito externo, en el criterio de que la remuneración interna sea
homologable con la de los trabajadores asalariados/as del entorno
sectorial, y en su caso territorial, de la cooperativa, salvo manifiesta
insuficiencia de la política salarial en el mismo.
• A nivel de MONDRAGON, en la existencia de un marco laboral solidario tanto
en cuanto a la retribución del trabajo como en cuanto al horario de trabajo
anual para todas las cooperativas pertenecientes al mismo.
TRANSFORMACIÓN SOCIAL: La Experiencia Cooperativa de Mondragón
manifiesta su voluntad de transformación social solidaria con la de otros
pueblos, a través de su actuación en el marco de Euskal Herria en un proceso
de expansión que colabore a su reconstrucción económica y social y a la
edificación de una sociedad vasca más libre, justa y solidaria mediante:

 La reinversión de una proporción mayoritaria de los Excedentes Netos

obtenidos, destinando una proporción significativa a los Fondos de
carácter comunitario, que permita la creación de nuevos puestos de
trabajo en régimen cooperativo.
 El apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario, mediante la aplicación
del Fondo de Educación y Promoción Cooperativa.
 Una política de Seguridad Social coherente con el sistema cooperativo,
basado en la solidaridad y responsabilidad.
 La cooperación con otras instituciones vascas de carácter económico y
social, y especialmente las promovidas por la clase trabajadora vasca.
 La colaboración en la revitalización del euskara como lengua nacional y,
en general, de los elementos característicos de la cultura vasca.
CARÁCTER UNIVERSAL:
La Experiencia Cooperativa de Mondragón, como expresión de su vocación
universal, proclama su solidaridad con todos los que laboran por la democracia
económica en el ámbito de la “Economía Social”, haciendo suyos los objetivos
de Paz, Justicia y Desarrollo, propios del Cooperativismo Internacional.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La Corporación MONDRAGON se configura en cuatro grandes áreas: Finanzas,

Industria, Distribución y Conocimiento (Centros de formación e investigación), y
constituye, hoy en día, el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de
España.

 El Grupo industrial que abarca a siete divisiones que se dedican a la

producción de diferentes bienes y servicios.
 El Grupo financiero que incluye servicios financieros tradicionales así
como una entidad de previsión social dedicada a gestionar un sistema
de seguridad propio y optimización de la rentabilidad de sus fondos
patrimoniales.
 El Grupo de distribución constituye uno de los primeros grupos europeos
de la distribución alimentaria. Consta de hipermercados y tiendas de
autoservicios que incluyen estaciones de servicio de combustible y
cadenas de perfumerías.
 Estos grupos a su vez se articulan en divisiones y agrupaciones
sectoriales, en función del grado de convergencia producto-mercado.
 El Centro corporativo es un centro de servicios que presta su apoyo al
desarrollo de negocios de las cooperativas.
 La Comisión permanente del congreso cooperativo es el órgano de
gobierno encargado del impulso y control de las políticas adoptadas por
el congreso. Esta comisión está integrada por 18 miembros elegidos en
representación de las distintas divisiones de la corporación.
 El Congreso; por su parte, funge como órgano supremo de la soberanía
y es el encargado de dictar los criterios estratégicos de administración
de la corporación mediante planificación y coordinación de sus unidades
de negocio.
 Corporación Mondragón cuenta con una cadena de mando vertical y
horizontal ya que la primera es ejercida por las direcciones divisionales y
la segunda realizada por los Departamentos Centrales del Centro
Corporativo.
GESTIÓN PARTICIPATIVA.

Es importante mencionar que la gestión real operativa del grupo se da a través

de sus unidades de negocio, que funcionan como empresas individuales: Sin
embargo, no son cualquier tipo de empresa, sino empresas catalogadas como
de “economía social”. ¿Qué significa esto? En la actualidad es raro un experto
en gestión que no reconozca la importancia de la participación de los
trabajadores en la empresa; sin embargo, hablar de participación podría ser
muy ambiguo y un tanto sui generis.

¿Para qué se necesita la participación? Las respuestas van desde el

fortalecimiento del compromiso de los trabajadores que se concreta en el
mejoramiento de la productividad, competitividad y rentabilidad de las empresas,
hasta lo más importante que es convertirse en la “economía basada en el
conocimiento más competitiva y dinámica del mundo, capaz de crecer
económicamente de manera sostenible con más y mejores empleos y mayor
cohesión social” (Barriocanal, 2006: 24).
Para la participación en la gestión se proponen 8 claves.

 Desarrollo de Liderazgo.
 Proyecto compartido de la empresa.
 Información y comunicación.
 Desarrollo del trabajo en equipo.
 Nivel competencial y actitud de las personas.
 Desarrollo de la autonomía de las personas: condición sin la cual no es
posible la participación.
 Organización de las tareas operativas: el modo de organización de las
tareas no es indiferente a la participación.
 Cultura del entorno y regulación social.
MODELOS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO.

Según Iriarte, “la clave vital para todo proceso de cambio es el sistema de
dirección, el management que se conciba para la realización de una nueva
cultura competitiva en base a la innovación y a la creatividad, esto es, en base
a la persona” (García, 2007: 36).
Donde “r” representa un enfoque orientado a recursos y a costos. Por otro lado
“X” representa el enfoque orientado a la autogestión, a la cogestión,
innovación, generación de conocimiento, creación de valor.
“Si el modelo de dirección se orienta al numerador, esto es, al resultado… se
tiene que la persona no es un factor de producción, sino que es innovación, es
creatividad, es participación, es creación de valor. En el denominador
solamente cabe una participación funcional… La creación de valor se mide
económica y socialmente por la contribución que el individuo, o el proceso de
cada uno de los elementos de este sistema de management aporta a ese
objetivo final, corporativo, comunitario que se está buscando” (García, 2007:
38). Para esto, sin lugar a duda se requiere un modelo de organización.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
El modelo de organización debe ser flexible y abierto a la búsqueda
permanente de nuevos modelos empresariales. Esto ocasiona necesariamente
un proceso de transformación dentro de las organizaciones, cuyas formas han
migrado de una estructura rígida piramidal que se mantuvo hasta los años 80,
pasando por una estructura matricial de los años 90 hasta la estructura de
trabajo en red de la actualidad.
Es importante mencionar, que este modelo de gestión mantiene como visión
fundamental al cliente, ya que es en función de este el producto final al que se
deberá adaptar la estructura y así dar respuesta rápida a su demanda. Sin
embargo, en concordancia con el cometido ético, la empresa no se puede
reducir a la satisfacción del cliente, como regla de empresa capitalista, “tal
como lo ha señalado el CEO de la General Electric, Jeff Immelt, sino que de
acuerdo a Mohn va más allá: „...se decide en caso de duda, más por el
stakeholder que por un shareholdervalue‟” (García, 2007: 31-32).
INTERCOOPERACIÓN.

Según Altuna, “el principio de intercooperación se entiende como la aplicación

concreta de la solidaridad y requisito de la eficiencia empresarial y establece
que ha de manifestarse:
Entre cooperativas individuales consideradas, a través de la constitución de
agrupaciones tendentes a la creación de un régimen socio-laboral homogéneo,
incluida la reconversión común de resultados, la regulación de transferencias
de socios trabajadores y la búsqueda de sinergias potenciales derivadas de la
dimensión conjunta.
El objetivo de este proceso de generación de estructuras de integración
cooperativa es el de generar un contexto más favorable para el desarrollo
cooperativo, tratando de abarcar todos los aspectos que lo hacen posible:
aspectos educativos, tecnológicos y financieros fundamentalmente, además de
la generación de grupos empresariales (Altuna & Grellier, 2008: 69).
Las principales estrategias de interoperación del modelo de gestión corporativo
se presentan a continuación.

ASPECTO ECONÓMICO EMPRESARIAL.

 En primer lugar, entendiendo el aspecto económico empresarial como la

estructura de los costos e ingresos para generar utilidades (beneficios)
destacan fundamentalmente dos:
Clúster Corporativo de las Cooperativas. Dado fundamentalmente
porque a nivel de Consejo de Corporación Mondragón se evolucionó de
un foro de debate y discusión a la toma de decisiones estratégicas que
afectan a los diferentes sectores del grupo, buscando nuevos mercados,
que producen incremento en los ingresos de las empresas en forma
independiente, Clúster de conocimiento entre universidad-empresa, y
algunos servicios generales para crear economías de escala que
reducen sustancialmente los costos.

 En segundo lugar, el elemento financiero entendido como el flujo de

fondos (cash flow) entre los cooperativistas y entre las cooperativas.
 Reconversión de los resultados. En este apartado destaca el Fondo
Central Intercooperativo (FCI) que es de alto valor estratégico e
integrador Corporativo. “Se alimenta de los recursos excedentarios de
las cooperativas y se destina principalmente a la ayuda a la implantación
de las cooperativas de la corporación en el área Internacional, amén de
fortalecer a cooperativas en delicado estado de salud empresarial”
(Larrañaga, 1998: 279).
ASPECTO ÉTICO DE LA EMPRESA.

En segundo lugar, entendiendo el aspecto ético de la empresa como el

compromiso con el destino de cada una de las personas que integran la
empresa destacan fundamentalmente dos:

 Movimiento Laboral. Dado que existe un ajuste en la estructura de los

costos dado por el intercambio de la mano de obra. Es decir, empresas
con altos % de costo de mano de obra, reubican coyunturalmente a su
personal en otras empresas que sí pueden aguantar un incremento en
sus costos por este concepto, lo que hace a nivel de tejido cooperativo
una redistribución implícita.
 Ahorro. Una de las pruebas más fuertes de esta experiencia ocurrió en
los primeros años de la década de los 80 debido a la crisis global que
afectaba a la economía. “Son años en que las dificultades ponen de
manifiesto la clarividencia de los fundadores al crear instituciones como
Caja-Laboral y Lagún-Aro, soporte básico para la resolución de
problemas que alcanzaron una enorme magnitud” (Mondragón, 2001).
Las empresas cooperativas salieron mejor libradas que las empresas
tradicionales del entorno. De todas formas, la magnitud fue tal que hubo que
recurrir al préstamo individual, donde la misma Caja Laboral intervino
subvencionando intereses incluso al 0%.
La diferencia más importante con la llamada “Tesorería Corporativa” es que la
mora o la suspensión de pagos en situación en extremo difíciles no ocasionan
embargos, o estrategias comunes como el downsizing (El downsizing es la
reorganización o restructuración de las organizaciones, llevando a cabo la
mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas
a las organizaciones).
CONCLUSIONES.

 Este modelo, no sólo representa un “modelo de negocio” que resulta

altamente competitivo y eficiente para la creación de empresas, puestos
de trabajo y desarrollo territorial. También resulta un modelo cargado de
filosofía humana que pone a la persona como centro del desarrollo, y no
como subordinado al capital.
 La limitación principal, es que este modelo es estudiado desde una
cultura y una perspectiva histórica un tanto diferente a la comunidad
donde se intentará proponer; y no necesariamente lo que funcionó y aún
sigue funcionando en Mondragón lo hará en la comunidad sede de la
investigación.
 Este modelo propone el inicio de un probable camino al desarrollo
comunitario.
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